企业绩效考核机制范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效考核机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源管理；绩效考核；激励机制

一、绩效考核与激励机制相关概述

（一）基本内涵。企业员工的工作情况以及工作能力，主要通过绩效考核这一方式来展现。其中，针对绩效考核而言，其主要就是指：根据企业发展目标，依据相关标准对企业员工的行为进行一个合理性的评判。绩效考核更加强调企业发展战略目标，目的是在企业考核目标的引领下，来不断地提升企业员工的工作积极性，确保其能够快速的得到晋升，充分地在岗位上发挥出自身的价值。而新时展背景下，绩效考核工作的展开不能再采取传统的考核方式，而是应做好各项工作的积极创新，确保相关制度的建立能够更符合当前时代的发展要求。此外，在衡量企业员工的工作情况时，不能再以提升企业经济利润这一指标来进行评判，而是应从员工对社会提供的服务情况以及给社会创造价值等方面进行综合性评判，这样也就能充分发挥出绩效考核与激励机制建立的作用。

（二）绩效考核与激励机制建立的主要意义。企事业单位在选拔人才时，习惯性地根据绩效考核这一指标来评判员工的工作能力和思想道德水平。而有些企业薪酬的发放，也主要根据绩效考核来给员工提供相应的劳动报酬。因此，绩效考核与激励机制的建立，能够帮助企业更全面地了解企业员工，确保最大限度地发挥出企业员工的实际价值。此外，员工在工作时，还需要一定的激励机制来不断的激励和督促自己，这样才会将更加饱满的热情投入到工作中。因此，激励机制的建立，可有效的提升企业员工的核心凝聚力，确保营造一个更加和谐且良好的工作氛围，以此也就能给企业的长期稳定发展奠定更加扎实的基础。

二、当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要问题

通过对当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制主要现状的分析与了解，可在一定程度上有效地帮助我们及时采取针对性的解决措施，确保能够有效地改变当前管理现状，建立更加完善的绩效考核与激励机制，以此就能更好地提升人力资源管理水平。下面，就针对当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要现状展开具体的分析与讨论。

（一）绩效考核与激励机制的方式还较为单一。为了提升自身竞争优势，虽然各个企业也建立了相应的绩效考核和激励机制，但是所采取的方式还较为单一，多数采取的都是物质激励。物质激励虽然能够在一定程度上达到激励的效果，但是离达到全面评价员工工作情况的目标还有一定距离。倘若不对这一现状进行改变，企业内部就会形成一定的不良风气，长此以往将不利于企业的稳定发展。此外，不同岗位的企业员工，其在工作时的诉求也是不尽相同的。倘若企业只采用物质激励这一方式，就无法满足企业员工的多样化需求，进而也就会影响企业员工的工作积极性。有些企业在采用绩效考核和激励机制时，还受多种因素的影响，导致方式的采取缺乏一定的合理性，企业员工在职场方面得不到公平对待，这样不仅无法发挥出绩效考核与激励机制的价值，并且也不利于提升企业员工的工作积极性。

（二）缺乏科学化的绩效考核目标，进而也无法发挥出较强的激励效果。当前，虽然许多企业都建立了相应的绩效考核和激励机制，但是却没有制定科学化的考核目标，导致相关考核和奖励工作的开展缺乏目的性和方向性。以国有企业为例，其无论是公司制度方面，还是福利待遇方面都比较突出，相应的员工也不会出现大批量离职的状况，员工与员工之间逐渐形成了较为亲密的关系，以此就给有关绩效考核工作的展开带来了难度。而要想更好地发挥出绩效考核的优势，还需要强有力的监督制度做支撑，避免工作在开展过程中出现问题。但是，当前有些企业并没有设立监督这一岗位，缺乏高效的监督，就会使得绩效考核工作的开展过于松散，进而也就不利于达到最终的绩效考核目标。而对于激励机制而言，也应逐步地丰富其形式，避免单一激励措施的采取影响最终对员工的激励效果。

（三）绩效考核和激励机制缺乏规范性。不同的企业所制定的绩效考核和激励机制也不同，但是都有一个共同点，即相关工作的开展都缺乏一定的规范性，无论是激励方式、考核方式还是等级评定等方面，相关的制度还较不具体，且嘉奖方式也不统一，这样也就影响了机制制定的意义。

三、提升企业人力资源管理中绩效考核与激励机制建设水平的主要措施

（一）改变传统管理模式，强化绩效考核与激励机制设立的意义。时代在变化，企业的管理模式也应得到逐步的更新。因此，为了设立更符合当前企业管理要求的绩效考核和激励机制，企业有关人员就应积极地转变传统思想，改变传统的管理模式，确保结合企业发展现状和企业员工的多样化需求，来设立相应的绩效考核目标和激励机制。而在具体落实相关制度措施时，也应始终秉持“以人为本”的理念，切实地保障企业员工的合法利益，这样才能真正发挥出绩效考核与激励机制的优势。此外，对于企业人力资源管理工作的开展，应将绩效考核与激励机制渗透在管理中的每个环节，并加强与企业员工的沟通，确保了解员工的诉求，这样绩效考核目标以及激励机制的制定才会更具针对性，才能充分彰显出人性化的特征。

（二）丰富考核与激励样式，树立正确意识。要想更好地落实绩效考核与激励工作，首先就是要制定科学化的绩效考核目标和激励目标，确保各项工作的展开能够有章可循、有法可依。其中，对于绩效考核机制而言，其主要目的就是为了提升员工的工作积极性，确保其能在自己的岗位上最大限度地发挥出自己的价值。因此，对于绩效考核工作的展开，就应采取多样化的形式，确保从多个角度和多个维度展开对企业员工的考核，这样绩效考核就会更具全面性和公平性。除此之外，对于激励机制而言，传统的方式大多都是采用提高员工福利待遇或者发放奖金等物质激励方式来激励员工，这样虽然能够达到一定的激励效果，但是却不利于企业的长期良性发展。因此，企业在开展人力资源管理工作时，对于员工的激励，不仅要涵盖物质激励这一方面，更应包含精神激励方面，确保更多地关注员工的整体成长发展，关注其的核心诉求，给予其更全面化的保障，这样也就会给予员工更多的动力。

（三）优化整个评价体系，发挥绩效考核和激励机制的实际意义。完善的评价体系，给企业绩效考核工作的展开提供重要的制度保障。因此，企业就应结合当前实际发展现状，来实现整个评价体系的合理优化，并明确企业各个岗位以及各个部门的绩效考核目标，这样就更有利于各项绩效考核与激励工作的有效落实。此外，在考核过程中，还可充分借助当前的信息化技术，来完善整个考核流程，确保切实地发挥出绩效考核的实际作用。对于绩效考核工作的展开，还可邀请企业员工实时参与，确保员工与员工之间能够相互监督，这样将有利于形成一个更加公平公正的考评氛围。

四、结论

不断地研究与分析企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制，对于有效地提升员工的工作积极性，实现对企业员工的多方位考核以及有效地提升企业的人力资源管理水平，促进企业的长期稳定发展都具有至关重要的作用。因此，我们应首先认识与了解绩效考核与激励机制的相关概述和当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要现状，进而从改变传统管理模式，强化绩效考核与激励机制设立的意义、丰富考核与激励样式，树立正确意识以及优化整个评价体系，发挥出绩效考核和激励机制的实际意义三个方面来做好绩效考核与激励机制的建设工作，确保充分发挥出其实际应用优势，有效地保障企业员工的合法利益，进而推动企业更好地发展。

主要参考文献：

［1］吴敏.企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究［J］.现代经济信息，2019（21）.

［2］刘子瑜.国有企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究［J］.人力资源管理，2018（11）.

［3］黄志娟，沈英.企业人力资源的绩效考核激励机制研究［J］.科教导刊-电子版（中旬），2018（02）.

［4］黄莺.企业人力资源的绩效考核激励机制初探［J］.科技致富向导，2013（17）.

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[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的含义

绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。

绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。

1.2 绩效考核指标体系设计的原则

借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。

1.2.1 具体性原则

选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。

1.2.2 关键性原则

只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。

1.2.3 统一性原则

选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

1.2.4 独立性原则

绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。

1.2.5 可操作性原则

在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。

1.3 绩效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

1.3.2 目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

1.3.3 平衡计分卡法

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1.4 层次分析法

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。

2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法

2.1 NC公司基本情况

南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。

自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。

凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。

2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题

2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性

因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。

2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重

NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。

2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏

公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏沟通反馈机制

公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]

2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计

NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。

本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。

企业中层管理人员绩效考核指标分解图

3 层次分析法在考核指标权重的应用

层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。

3.1 层次结构模型的建立

就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。

3.2 两两判断矩阵的构造

两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。

比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：

4 结 论

本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。

参考文献：

[1]Archer North&Associates ANPAS Archer North Performance Appraisal System[EB/OL].http：//performance .

[2]颜世富.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人员绩效考核评价体系研究[D].大连：大连海事大学，2011

[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

[6]刘广生，孙瑞华.油气勘探开发投资绩效评价的指标选择[J].石油化工技术经济，2002（3）：47-49.

[7]杨新荣，缪雄.绩效管理实务[M].北京：电子工业出版社，2010：49-50.

[8]苏列英，王静静.基于AHP的石油企业员工绩效考核指标体系研究[J].西安石油大学学报，2013（22）：38-42.

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关键词：绩效考核制度；人力资源管理；国有企业

一、关于绩效考核的涵义及起源

绩效考核是从英国公务员制度演变而来的。初期，绩效考核的评判基准是凭靠资历，这种评判基准并不完善，导致官员不管工作效率如何，只要资历到了，都可以升官晋级，这也就造成了官员效率不高。直到1854年之后，以才能为评判基准的绩效考核制度的建立，增强文官之间的竞争力，有效提高他们的积极性，政府行政工作也因此达到了一个提升。在此之后，各个国家都开始借鉴英国的才能的考核机制。在此基础上，绩效考核制度进一步的获得成长和演化。绩效考核制度，也就是业绩评判制度。员工在企业任职期间，管理者运用绩效考核制度，凭借一定的公平性和科学性，来对员工在所任职期间的一个综合测评，并且加以奖赏或惩罚。绩效考核制度是一个企业寻求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的业绩绩效考核制度，对于管理者来说，是一个能够得到有效利用的管理工具。

二、国有企业中层干部绩效考核制度

一个企业的中层干部是企业高层管理人员和基层员工连接的纽带，他既要向下层传达上司的指示，又要向领导阶层反映基层的意见。而对于这样一个重要职位的员工来说，设置考核测评能够更好地了解中层干部的能力，和他们本身的优缺点，以及能够胜任的工作，这样能够为领导决策提供相当大的助力，避免做无用功，做到知人善任，为企业达到最大化的经济效益，也为中层干部的发展提供了一定的助力。我国国有企业的绩效考核制度的发展历史较短，发展的并不十分完善，在企业发展的过程中，虽然也在同步发展，但仍然存在着一些问题。首先，国有企业中层干部绩效考核制度的考核定位界限比较模糊。考核定位是指在企业人事管理过程中，设置绩效考核制度的目的是什么，是为了什么样的目标而设置的。而现在许多企业设置考核制度就单单只是考核，是完全应付式的数据，是表面式文章，而并没有从中得出什么结论，没有详细的分析考核制度所带来的结果。其次，现有国有企业的中层干部绩效考核制度有着不科学，不完整和不系统的缺点。许多企业采用的绩效考核制是延续原有的传统考核制度，只是单一的注重工作效果，工作业绩，或者只是员工的工作态度，思想意识等方面的内容。这就导致了员工工作时候的单一性，而非全面发展。第三，考核时间范围设置的不合理。绩效考核按时间划分一般分为定期考核和不定期考核。两者的相结合，才能够达到最优效果，是企业利益得到最大化。设置定期考核的目的，是为了在一定的时间来了解中层干部的工作产出和对中层干部的工作进行及时的反馈，并且及时解决问题。设置不定期考核的目的，是为了人员的提升做考核，和决策者对中层干部日常工作的一个记录，在遇到问题时及时解决。另外，现有的绩效考核会被认为是单一的管理制度，企业在在做出一项决策时并没有合理的考虑绩效考核。许多国有企业并没有做好企业的分析工作，这也与我国国有企业现有的弊端有很大的关系。国有企业的员工工作性质不明确，是一大原因。所以在设置绩效考核制度时，确立员工的工作岗位的职责是不可忽视的一项内容。只有员工了解自己的工作岗位所应担当的责任，并且企业也明确了，才能在业绩考评中，分析员工的日常行为是否与职位责任相符合，也为业绩测评提供一个明确的信息。才能更好地确认员工是否能够胜任所任职的工作并达到利益最大化。

三、绩效考核制度应遵循的原则

绩效考核制度设置的目的，是为了更好进行企业的人事管理。所以，在企业进行业绩测评的时候，应遵循公平公正的原则，这是首要条件。遵循公平公正的原则，一是为了切实保护员工即中层干部的利益，二是避免企业歪风邪气的滋生，三也是为了企业自身利益的考虑。最大程度的理解人才并加以利用，是需要实实在在的数据显示出来的，不能是杜撰的结果。这都是以企业的利益为首要条件而采取的措施。其次，遵循公开的原则是测评过程中必须遵守的。遵循这一原则，是为了让被考核的人员能够直观的从数据上了解自身的优缺点。并且从中分析自己擅长的一方面，做到扬长避短，实现对自身的全面了解，同时也是防止出现不公平现象。第三，遵循奖惩原则也是考核制度必不可少的。如果设置了奖惩制度，员工为了得到更多的利益，必然会努力完成自己的工作。这在某一程度上来说，是调动了积极性和竞争力的提升。根据考核的结果，优秀者得到相应的奖赏，能够最大程度的激励员工，在工作时能够完成的更加优秀。而惩罚制度的设立，可以避免员工的懈怠，并且在员工出现错误时给予警示，及时的纠正错误。最后，客观公正的原则是考核者应当遵循的。考核者在对被考核者进行测评的时候，一定要遵循客观的原则，不能涉及任何主观色彩。这是为了员工个人的考虑，也是为了企业利益所应当遵循的原则。

四、国有企业中层干部考核机制的设计要素

1.首先要明确考核机制的考核范围，即国有企业中层干部。明确了被考核者，才能从事之后的相对应的事情。

2.接着要明确遵守上述几大考核制度应遵循的原则，在对中层干部进行绩效测评时，要遵循公平，科学，客观等原则，这样可以使员工能够全面了解自己，自身所处职位所应遵守的规则以及所应担起的责任。

3.设置定期考核和不定期考核。两种考核方式的设立，能够取得更加有效的效果，及时的了解中层干部的工作。在某一突发事件中，能够及时和他们得到沟通，减少损失，提高效益。

4.明确考核目的。杜绝不明确，模糊的考核定位。设置考核制度，到底是为了干什么，只有明确了目的，我们才能做出相对应的对策，得到更好地发展。

5.考核程序的设定。首先是人事部门做出规划，明确考核的对象，目的以及时间。其次，采取实际行动。第三，最终得出考核的结果。在这一系列的过程中，一步一步相对应的是员工绩效考核制度的实际实施，缺一不可。

6.考核结果测评之后，考核者和被考核者之间的沟通交流是不能忽视的。双方的交流可以让两者之间的距离拉近，并且指出被考核者的不足之处，以及下一阶段应该达到的目标的设立。最后，对于考核测评的结果，应当有奖惩制度的设立，这是对员工积极性和竞争力的一个提升。同时，也是决策者加深对中层干部认知的一个契机。在接下来的工作中，决策者可以通过这个数据，来培训员工，或者对员工进行工作分配和职位的调动。

五、结语

国有企业中层干部绩效考核制度现在还存在着很多问题，这是我国企业人力资源管理相关的知识起步晚，国有企业本身存在的问题有着不可忽视的影响。随着经济的发展，企业的绩效考核制度也应当随之成长和进步。我国国有企业中层干部绩效考核制度应当学习国外先进的部分，并和自身的现状结合分析，找到试用自身发展的绩效考核制度，保持与时俱进。这也是国有企业中层干部考核制度发展的道路和未来前景。

参考文献：

[1]《国有企业中层干部绩效考核制度设计》郑波.

[2]《H企业中层干部绩效评估系统研究》邹岩榕.

[3]《国有企业中层干部绩效考核指标设计—以江汉采油厂为例》李诗珍.

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【关键词】人力资源管理；绩效考核

1.人力资源管理中绩效考核的意义及重要地位

目前，我国大部分企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有极大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。

绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么？无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢？就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的， 如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用：鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。

2.绩效考核推行过程中应注意的主要问题

2.1绩效考核要与企业文化相结合

对企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩。通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，获得更多的发展机会和更大的发展业绩，从而营造出一个积极向上的工作环境。

因此，在实施绩效考核过程中，我们主张绩效考核体系不是为了单纯奖惩员工而设立和存在的。而是要更好地将员工发展与企业文化有机结合起来，成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器，使绩效考核融入到企业管理中，从而发挥更好的作用。

2.2绩效考核的指标设定

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

绩效考核的信息要及时的反馈给被考核者， 是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业， 绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

2.3绩效考核要具有操作的简便性

绩效考核的根本目的在于帮助员工改善或提高工作效能，同时为企业的战略发展做出贡献。因此在绩效考核制度设计中应从企业战略目标着手，最终落实到员工的工作职责上。一方面，企业要把各部门承担的指标落实下去，另一方面也需要考虑操作的简便性，不要复杂化，否则，为了考核而考核，管理成太高，各部门也难以接受。

2.4绩效考核过程客观公正、沟通贯穿始终

量化指标的考核运用只要期初设计合理就能达到客观公正的目的，但在定性指标的考核上，不同的考核者就会按照自己的理解给出不同的考核得分，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩，在此情况下，要求企业严格按照制定考核标准，考核前与员工充分沟通，使绩效考核指标相对客观、科学，尽可能规避人为因素的干扰。

绩效考核体系是否在企业经营管理过程当中发挥了应有的作用，其关键在于绩效考核结果的反馈与沟通。企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命，通过有效沟通，一方面有助于员工发现自己上一阶段工作中的不足，及时确立下阶段的绩效改进点，另一方面有助于管理者全面了解员工情况，掌握工作的进展信息，有针对性的提供相应辅导，提升员工工作能力，并对绩效考核办法予以改进优化，从而推进绩效管理体系的落实，保证绩效管理制度的顺利实施。

3.结束语

综上所述，绩效考核是一项系统工程，是企业管理中各职能部门、业务环节相互关联的有机统一体。因此为了提高每个员工为企业创造绩效的能力，达到效益最大化的目的，就要建立完善的考核机制，使绩效考核在企业人力资源管理及企业长远发展中发挥重要的作用，从而实现企业与个人的双赢。

【参考文献】

[1]宋合义，尚玉钒.人力资源管理的发展新趋势[J].系统工程理论与实践，2001（01）.

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【关键词】柔性组织；绩效考核；价值链分析；过程控制

0 引言

柔性组织，是新竞争环境中演变出来的新型组织，它与传统的以公司、部门、科室为单位的固有组织相对，是适应新的生产、方案、工程项目等特定事务要求而成立的组织，与传统组织相比，更具适应性和灵活变通性。绩效考核，是企业管理的一种手段，其通过运用特定指标或标准对员工的行为或能力进行全方位评估考核，再通过得出的结果，进而朝有利于企业愿景和目标的方向纠正和引导员工行为，日常运用的考核方法主要有平衡计分卡（Balanced Score Card）、关键绩效指标法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性组织的概念，是伴随企业内外部环境的变化而引出的，对于其准确的定义，目前尚无统一的界定，但被众多学者普遍接受的柔性组织可理解为“与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织”[1～3]。其特征体现为在环境复杂情况下，更具灵活性、变通性和应变能力，其结构方面表现为组织结构扁平化。柔性组织的表现形式主要为虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织和自我管理小组，本文针对的建筑型企业，一般以单个项目为对象进行分析，属于上述组织中的项目小组形式，即为实现某一任务和目标而专门成立的组织或团队，任务完成，小组即解散，项目管理人者、人员构成及任务方面均具有不确定性的特征。

绩效管理的概念的提出相对较早，早在上世纪90年代，Rogers指出绩效管理等同于管理员工个体绩效，并把管理过程中的执行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同观点的学者还有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在绩效评价中引入反馈机制，当顺序性完成绩效评价后，再通过反馈机制来修正；Bredrup则将绩效管理划分为制定、提高和考察三部分，制定指根据企业目标和愿景来全方位定义绩效概念，提高指绩效过程中的完善和改进，考察指事后的评估和衡量；美国的斯蒂芬・P・罗宾森将绩效理解为为完成人事决策进行的员工评价过程[5]；科莱斯国际管理咨询机构给出了绩效考核相对权威的定义，以目标为导向，借助预先设计的标准和指标，对员工已完成的工作进行评估，再利用评估得出的结果引导员工未来行为的方法[6]。

价值链的概念由迈克尔・波特1985年在《竞争优势》一书中首先提出，基本模型如图1所示，他将企业产生利润的过程分为基本活动和辅助活动两类[7]，基本活动是基础，是前提，辅助活动是工具，是条件，二者共同作用下，产生了企业利润。之所以引入价值链理论，是因为现阶段，我国企业在进行绩效分析的过程中，总是孤立地看问题，往往通过事务结果来回溯事务过程，过多地关注结果而忽略了过程，具体事例分析将在下文建筑企业实例中进行阐述。

图1 波特的价值链模型

2 我国建筑企业现状

本文主要涉及到绩效评价的研究，绩效即与利润相关的研究，在建筑行业中，设计、施工、采购、监理四个过程中，施工阶段绩效评价较其他三个阶段更具复杂性，本节中主要针对承揽施工的建筑企业绩效评价进行研究。我国施工建筑企业的绩效评价特征表现在：

（1）企业自身特征为高风险、高投资与高利润[8]，此特征决定企业绩效评价将受到多层次因素的影响，如恶意竞争带来的企业利润巨幅缩水；监管漏洞引发的成本提升；违法违约造成的商业信誉受损等等，都会对企业的绩效评价造成影响。

（2）企业绩效评价受传统企业影响较大。一般传统企业的绩效评价为刚性组织评价或利润评价，刚性组织评价针对固定的组织，如常规设置的部门、科室，评价模式稳定，灵活性小；利润评价指评价过程着眼于结果，即最终的利润，上述方法忽略了外部影响因素，同时忽略了过程中相关因素，具有一定局限性。

结合建筑企业的特征，现将我国建筑企业与国外建筑企业、国内行业内建筑企业进行比较，归纳出我国建筑施工企业的优缺点如下表1所示。

2 条件-回馈模型

基于现有文章对绩效研究多针对最终利润，研究绩效的过程中，也不重视和区分刚性组织与柔性组织的特殊背景。作者认为鉴于建筑行业这一柔性组织的特殊性，应重视产业链中间过程，重视一般员工这个关键资源，进而提出条件-回馈模型。从员工角度，归纳出三种重要元素构成[6]，依次为制约性要素、物质性要素与关系性要素。作者认为这三种要素与员工生产、作业活动密不可分，是决定员工个人绩效与项目绩效的关键因素。制约要素针对宏观组织环境和组织战略目标，物质要素针对员工资源配置，关系性要素主要指信息传递和柔性组织。依据此理论建立的条件-回馈模型如图2所示，战略要求决定员工是否具备完成项目的条件，员工结合自身资源资源配置完成工作，从而回馈组织战略目标。

图2 条件-回馈模型

3 绩效考核指标建立

从条件-回馈模型进行研究，可进一步提取出员工绩效的关键性指标，具体包括能力维度、柔性维度和结果维度，因本文的着眼点是研究建筑行业关键指标，因此本文将针对三个维度下建筑柔性组织进行研究。其中，能力维度较好理解，反映出员工能否胜任相应工作；柔性维度，因柔性组织的特殊性而来，是用来说明员工对周围多变环境的反映，它要求员工具有好的创新能力、应变能力，当然柔性环境下的员工，灵活是相对的，不意味着员工可任意变通，它也要受到组织纪律的要求和约束，沉稳能力也是必要能力；结果维度可以体现员工业绩，是评估员工工作完成好坏的指标，通俗地分为了效率和效能，效率是指作业速度，效能可理解为工作成果的质量，除此，效益也是必要的经济指标评价[6]。

基于此构建的指标体系如下图3所示。

图3 柔性组织指标体系

4 结束语

本文在传统绩效评价的基础上，引入柔性组织概念，建立了针对柔性组织的条件-回馈模型，并以建筑企业作为研究对象，借助模型建立了建筑柔性指标二级体系，为建筑类柔性企业进行绩效评价提供了借鉴和参考。本文接下来的拓展研究可从以下二方面展开：（1）通过模型将二级指标细化，建立三级指标体系；（2）将定量化指标定性化处理，赋予各指标一定分数，并通过特定方法得出分项得分与综合得分，为企业决策提供参考。

5 参考文献

[1] 龚代华，陈荣秋；企业柔性研究中存在的若干问题[J]；管理工程学报；1999年01期

[2] 王磊，刘洪涛，刘益；柔性文化：企业柔性战略的核心[J]；中国软科学；2000年08期

[3] 杜娟；企业研发项目的柔性组织与柔性决策研究[D]；武汉理工大学；2010年

[4] Roger C. Mayer and James H.Davis. The effect of performance appraisal system on Management： a Field Quasi-Experimet. Journal of Applied Psychology， 1999（1），123-136

[5] 斯蒂芬・P・罗宾斯，玛丽・库尔特.管理学（第7 版）[M].北京：中国人民大学出版社，2004

[6] 王丽娜；柔性组织员工绩效考核体系研究[D]；河北大学；2013年

[7] 波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1985.

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绩效考核（perforrnance examine）是绩效管理的重要环节与主要手段。绩效考核是通过设定效率指标与考核方法，对员工的工作情况、职责情况及发展情况进行考核，并将评价结果反馈给员工的一系列工作总和。目前，通常采用的绩效考核方法包括：BSC考核方法、KPI考核方法及360度考核方法。而激励机制是将企业理想与企业员工需求进行有效联系一种管理机制，是激励主体通过规范化与固定化的激励手段实现其与激励客体之间相互作用、相互制约的管理机制。本文以煤炭装运企业的绩效考核与激励机制为研究对象，通过分析煤炭装运企业中存在的问题，总结具体构建绩效考核与激励机制的策略。具体分析如下：

煤炭装运企业概述

煤炭装运企业属物流运输企业的一种，是煤炭流转中的重要一环。其广泛存在于煤炭开发、煤炭生产及煤炭销售的过程中，具体由供应装运、生产装运、销售装运及回收装运、废弃物装运等构成。

我国煤炭装运行业发达，这与我国煤炭的自然分布情r及煤炭使用经济情况存在一定关系。我国煤炭资源的地理分布特点为：西部多东部少，北部多南部少，且主要煤炭资源集中于山西省、内蒙古、陕西省、新疆省、贵州省及宁夏地区，其煤炭资源总量为4.19万亿吨。而我国的煤炭消耗大省，如：北京、天津、辽宁、山东、苏州、上海、浙江、福建及台湾等14个地区的煤炭资源总量仅为0.27万亿吨，占全国煤炭资源总量约5%左右，其煤炭资源含量可被评价为匮乏。针对这一情况，我国提出了“西煤东运，北煤南运”的煤炭装运建构体系，将煤炭含量丰富地区的煤炭运输至煤炭含量匮乏且煤炭需求大的地区。目前，我国北部与西部地区年均煤炭调配量达到1700万吨。

目前，我国煤炭装运企业发展面临的一些问题，主要体现为：流通成本高、资金占用量大、配送系统不健全等，而提高煤炭装运企业的运输效率可从完善绩效考核与激励政策人手。

煤炭装运企业绩效考核及激励机制中存在的问题

煤炭装运企业绩效考核存在的问题

对绩效考核存在认识偏差，无法进行准确定位。煤炭装运企业建立绩效考的目的在于通过客观、准确的绩效考核制度激发员工工作积极性，进而实现员工能力与企业绩的同步提升。但目前煤炭装运企业对绩效考评的理解却存在偏差：管理层认为绩效考核只是一种考核手段，并没有认识到其本身的管理目的，往往将绩效考评定位为薪酬分制度的子项目，将绩效考核结果与员工业绩等同起来，而这种考核制度也使员工对绩效考核的认识产生了偏差，甚至部分员工认为绩效考核仅为“走过场”，不具有实际意义。因而导致企业绩效考核流于形式。

考核指标设置不合理。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程，包括对企业员工品德、工作绩效、能力和态度的综合检查和评定，其设定必须符合明确、可量化，可实现，具有现实性和时限性的原则。而煤炭装运企业的考核指标设置不尽合理，具体体现在两方面：第一为指标设置未充分尊重实际差异。如前文所述，我国煤炭分布地域差异大，煤炭装运企业在规模、技术装备先进性等方面差异较大，但在具体建立绩效考核指标时却未能有效区分各个企业的不同特点，因而导致考核指标设置不合理。第二为指标设置缺乏可操作性或可达性。部分企业在设置指标是时往往只仅有文字说明，但没有具体与客观的标准，也没有具体评判的指标。因而，指标缺乏可操作性，导致员工缺乏具体指引，管理难度增加。

在具体考核过程中缺乏有效沟通。煤炭装运企业往往采用封闭式管理的管理方法，因而在具体考核过程中，管理者与一线工作人员缺乏有效沟通。部分企业甚至将绩效考核视为机密，使员工仅知道考核结果，而在不了解考核过程，不清楚扣分项目的情况下，员工不知道工作不足之处，也无法进行改进；这种不透明的考核，使员工不信任考核制度，并加剧了员工对企业的不满。此外，多数企业选择将考核结果与工资福利相联系，加之考核过程的不透明，进一步引发了员工之间的矛盾，最终使考核机制丧失应有作用。

考核结果未被有效运用。企业绩效考核的目的为促进企业提升管理质量，实现企业战略目标。但目前煤炭企业却未能实现考核结果的有效利用，具体表现为：忽视对考核信息结果的分析；忽视利用考核信息进行管理上的改革，忽视利用考核信息对部门和员工的不当工作行为进行纠偏，未能将考核结果与人力资源管理很好的衔接。因而使耗费了大量人力、物力的考核制度丧失了优化企业管理的能力。

煤炭装运企业激励机制存在的问题

薪酬激励机制中存在分配不合理与“平均主义”的问题。分配不均问题主要体现为中高层管理人员的薪酬水平与企业基层员工的薪酬水平差异较大，部分企业差异巨大，使企业一线员工产生不满，甚至丧失了归属感，从而影响了企业员工的工作积极性。在我国煤炭装运企业中，国有企业占比较多，而由于改革不彻底，企业依然遗留了“平均主义”与“大锅饭”问题，违背了“按劳分配”的原则，丧失了分配激励的效率作用，不仅压抑了员工的积极性，降低了员工的忠诚度，同时降低了企业效率。

激励机制偏重于短期激励而忽略长期激励。激励机制可分为长效激励与短期激励。目前，煤炭装运企业主要的采用物质奖励与通告表扬的方式进行激励。但由于物质奖励单一，通告表扬流于形式，因而这些激励方式仅能视为短期激励方式，无法起到长效激励作用。而煤炭装运企业一线从业人员技术单一且具有通用性，因而企业员工流动性大。多数煤炭企业未能建立的长效激励机制，不仅导致了员工工作积极性下降，同时也造成了员工流动性加剧，不利于企业长期稳定发展。

在具体管理过程中信息传达单一。进入信息时代后，通讯工具与通讯手段呈便捷化与简单化特征，从而实现了信息的便捷传递。但在目前的煤炭企业激励机制管理中往往只注重自上而下的传达命令，而忽视了命令传达后，执行过程中自上而下和自下而上的双向多方的有效沟通，从而导致企业管理者无法准确了解公司员工的心理状态与思想状态，进而无法制定契合员工需求的激励机制，而在企业未能建立高度的透明机制时，这种缺乏效率的激励机制便会成为企业负担。

在具体管理过程中存在盲目激畹那榭觥C禾孔霸似笠凳羧力集中型企业，主要管理人员与决策层掌握企业主要资源，而目前，我国正在进行企业改革，企业负责人权利集中的情况更加严重。这导致了部分企业在制定激励机制时较为随意，且没有规律性与长效性。企业负责人甚至依据自我心情变化而制定激励机制，从而导致在制定激励政策与激励机制时存在盲目性，这就使员工不得不质疑企业激励机制的合理性与公平性，一旦员工发现激励机制失去了应有的作用，其危害将不容忽视，甚至可以说，激励机制的失调乃至失效，正是导致企业衰败的根本原因。

激励机制中缺乏精神激励方法。精神激励与物质激励作为激励机制的两种形式，具有相辅相成、互为补充的关系，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容，建立有效的精神激励能够提升物质激励的效用。目前煤炭装运企业使用较为普遍的仍是物质激励机制，多数未能建立有效的精神激励机制，部分存有精神激励机制的企业在精神激励方面也存在方法陈旧的问题，如开会表彰、组建学习班等形式，而在精神需求没有得到充分满足的情况下，员工的工作积极性、创造性和归属感都会下降，从而导致企业效率下降，人才流失严重。在长期缺乏精神激励的情况下，煤炭装运企业往往难以建立有效的精神激励方法。

完善煤炭装运企业绩效考核与激励机制的策略

完善煤炭装运企业绩效考核的策略

理解绩效考核的意义。科学的绩效考核制度是建立在企业考核者和被考核者充分认识考核重要性与充分理解考核意义的基础上；在建立考核制度过程中，做到考核原则、考核内容、考核指标及权重等方面的针对性、相关性、可比性与延续性，杜绝走过场，杜绝为考核而考核，杜绝将绩效考核简单等同于员工职业生涯规划，应将绩效考核与企业长远发展规划联系在一起，同时将企业绩效考核与员工个人发展目标相结合，使员工充分认识到绩效考核是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业目标的目的，从而真正实现绩效考核的目的。

结合企业实际情况，建立合理的考核指标。合理的考核指标应根据企业各阶段发展的需要，不断梳理完善各项工作流程，同时建立岗位分析评价，全面综合地进行岗位分析，便于设置各个岗位的职责、岗位工作内容及具体的工作评价标准。而在具体设置考核指标时应以定性、定量为方法进行分类考核与考核指标细化，从而增加绩效考核的操作性。此外，应分别整理员工个人业绩与部门业绩，并实现二者有效结合。以员工业绩为基础，以部分业绩调整依据，当部门业绩下降时，也应给予个人业绩上升的员工以奖励。同时注重绩效管理平台与绩效考核结果的有效结合，及时公示员工绩效考核结果，便于员工反馈与监督，同时为员工学习提供榜样。从而突破煤炭装运企业长期存有的重视定性，轻视定量与权重、指标的做法，进而提高员工的管理积极性、引导企业实现管理目标。

建立管理层与一线员工之间的沟通反馈机制。健全的沟通反馈机制有助于消除员工与企业之间的障碍。绩效考核为系统性工程，为保证绩效考核的有效沟通需首先实现全体员工之间的有效沟通，具体应保证考核者与被考核者之间保持有效联系，既要建立员工的反馈机制，也要建立管理者的自主机制。而且考评结果要及时公布，并提高管理透明度，使员工在充分了解的基础上实现有效沟通。同时，企业需保证企业存有有效的监督方案，使员工有制衡管理层的手段或途径，从而实现管理层与员工之间的有效沟通，进而做到管理层切实掌握绩效开展情况，员工大幅提升满足感与归属感。

重视对考核结果的应用。考核结果载有重要的信息，不仅能体现员工的优势与不足，同时也能体现企业在管理过程中存在的问题与缺陷。充分利用考核结果可以从两方面入手。第一、可利用结果完善企业管理中的不足，对考核结果中不良部分企业应加以调整，从而改进企业管理中存在的不足；对考核结果进行分析，依据各项指标数据，能够获取企业部门与企业员工的优势与劣势，从而提出针对性的改善意见，便于企业改革。第二、可利用考核结果提升员工素质，并将其与薪酬福利、评先评优等制度联系在一起，并作为为职务升迁、学习培训的重要依据，给予优秀员工以高薪，并在员工达到一定绩效标准时，给予精神激励，从而充分调动员工的积极性。

完善煤炭装运企业激励机制的策略

实现物质激励与精神激励相结合。煤炭装运企业应建立以物质奖励为主、精神奖励为辅的激励机制。物质激励机制，可将员工成绩与员工业绩相结合，在保障员工基本工资的基础上进行绩效提成，保证生理性需求和安全需求。而在归属需求、尊重需求和自我实现需求等精神激励方面应建立与企业文化相适应的激励机制，因势利导，与时俱进，当员工在认可企业文化的基础上建立有效的激励机制时就能实现员工个人发展与企业持续发展的有效结合，既提升员工素质，又提升企业品质。

在具体构建激励机制时应充分尊重员工的个体差异。激励机制核心目的在于长久持续地激发员工的工作积极性与创造性，进而增加企业效益，实现企业利益的最大化。因此，企业在具体构建激励机制时应充分考虑员工的个体差异。具体可以从三方面入手，第一、充分考虑员工的生活情况与家庭情况；第二、充分考虑员工的业务能力与学习能力等其他能力；第三、充分考虑员工职业计划与理想追求。在综合考量上述问题的基础上，应根据企业发展的不同阶段，建立有效的激励机制，并形成联动的激励组合，最大限度地发挥激励机制的作用。

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【关键词】房地产；企业；绩效考核体系；管理方案

一、绩效考核的概念和特点

绩效是对于企业员工进行考核，继而认可和肯定的工作成果。对于员工个人而言，绩效是上司和企业给自身工作行为的评价和肯定；对于企业而言，绩效是公司目标任务完成数量、质量、效率等指标的情况。绩效具有一定的多因性，是由多方面的环境因素和自身的条件共同影响的，一般来说，员工的绩效主要受到情感、技术、机会，还有环境四种因子所影响的。绩效具有多维性，对于员工成绩的评价审核不能够仅仅是通过某一方面进行认定，而是需要考虑到其工作强度、工作的质量、工作的成本、团队协作情况等，需要进行完善的多元的考虑，根据员工工作内容选择不同的侧重点，才能够在最大程度给予员工比较正确科学的评估。绩效还具有动态性，指的是员工的工作行为是随着时间而变化的，员工的能力和状态等因素都是随时可能发生变化的，所以企业在对员工进行绩效审核时应该用长远的眼光来看待。

二、目前房地产企业绩效考核体系中存在的问题

（1）绩效考核体制落后，考核意识不高。在当前的房地产企业中，大多数企业并没有真正认识到绩效评估的重要性，对于审核的标准和内容都没有明确的规定，考核的方法也比较流于表面。（2）绩效考核方式缺乏科学的标准。在目前的房地产企业中，有的公司注重短期内的利益，忽略了员工以及公司长远的发展，有的企业考核的形式十分单一，更多的是偏向于评价性的描述，没有抓到实处，使得考核机制缺乏一定的威信度。（3）绩效考核管理者整体素质偏低。由于绩效评估在房地产企业还没有发展成核心部门，其中的管理人员大多数缺乏相关的人力资源管理经验，在对员工进行评价时可能会因为个人因素而有失偏颇，绩效审核中掺杂了主观情感和随意性质，使得绩效考核不能够真正的体现出员工的价值。（4）绩效考核和工作成果联系不足。企业内部绩效考核往往被当成是一种任务，完成了调查审核的任务便万事大吉了。这样的理念是没有真正的认识到绩效考核的意义的，在绩效考核中考核人员并没有与公司员工进行深度的交流和沟通，使得员工认为自身的努力和表现并没有得到正确的评价，也不知道该如何改进自身的工作。

三、房地产企业提高绩效考核成果的对策

（1）结合绩效考核的实用性和科学性。员工的绩效作为一项多种因素影响的成果，在进行考核时应该采用多维度的评估，既要结合员工工作的数量又要结合工作的质量，这样才能够尽量的降低主观因素对于考核的影响。（2）保持考核公平公正。在进行评估前，需要保证每个员工都已经清楚的了解了考核的标准和内容、程序和方式，在考核结束后能够接受员工的解释和质疑，只有保证了审核公平，员工才能够真正的接受绩效审核的成绩和结果。（3）注重绩效考核对于工作的反馈。绩效考核只是提高员工工作质量的一种激励方法，最终目的还是为了提高公司整体竞争力，保证员工的工作状态。通过绩效考核，员工需要了解自身的不足和已经取得的成绩，能够明确自身努力和改进的方向，从而更好地投入工作。企业内绩效考核的结果应该及时的公布，促进员工不断的改进不断的进步。（4）注重工作差异化。在企业内部，不同部门的员工是拥有不同的职责的，在绩效审核过程中要进行适当调整，有针对性对于员工工作，制定不同的侧重比。对于不同级别的原因应该制定不同的考核标准，使得绩效考核能够发挥更强的激励作用。

总而言之，绩效考核并没有一个完美的评估标准，房地产企业在进行绩效评估的时候，需要充分的结合公司内部情况而制定出相对科学合理的考核制度，尽可能够协调企业的发展和员工的工作，使得绩效考核能够发挥出自身良好的促进作用。

参 考 文 献

[1]唐翰岫，罗炜，唐元虎．企业整体绩效考评体系之研究[J]．科学管理研究．2000（3）

[2]纪群，殷娜．浅谈绩效考评办法的实践与探索[D]．2004年中华医院管理学会学术年会论文集．2004

[3]石金涛，金凤斐．绩效考评中的混合标准量表法[J]．中国人力资源开发．2003（12）

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一、绩效考核的定义

所谓绩效，就是企业期待的某种结果，绩效考核是指企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是企业管理者保障企业正常运行并达到其运行目标的重要部分。

绩效考核一般包括四个基本步骤：一是有效地设定绩效指标和绩效计划；二是对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估；三是期末进行绩效结果的评估和沟通；四是将绩效结果转化到各项激励措施中。所以，绩效考核是一种具有战略意义的管理方法，有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划―绩效实施―绩效考核―绩效反馈―绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效考核过程的结束，是另一个绩效考核过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

二、绩效考核在企业人力资源中的重要意义

1.为员工的任免提供正确依据。绩效考核制度的有效建立能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配并帮助企业及时发现那些在绩效考核中不称职的员工，做出正确的人事决策，避免损失。

2.帮助企业发现人才，并对公司重要岗位上的任命提供依据。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3.绩效考核是实现劳动过程的一种控制手段。企业通过实施绩效考核，以实现对员工在劳动过程中行为的约束和限制。通过绩效考核的方式，可以相应的调整不同工作能力的员工的工资待遇，对工作能力和业绩特别突出的员工在待遇上给予奖励，这样可以更为有效的提高员工的工作积极性，刺激其为企业带来更好的收益。

三、当前企业绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为惟一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90% 的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

2.员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，可量化所占指标比重较低。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

3.考核关系不够合理。目前多数企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。

4.对考核结果不重视。考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。

四、如何加强人力资源中的绩效考核管理

1.转变观念，树立正确的绩效考核意识。在实际的管理过程当中，要想使绩效管理得到有效的实施，必须转变观念，树立正确的绩效考核意识。这就要求企业的管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

2.建立一套完整、科学的绩效考核体系。绩效管理是一个封闭的系统，企业应根据自身的发展状况和战略目标制定相应的绩效考核规划。在制定绩效考核目标时，应该首先把企业整体目标进行分解，分解到每一位员工，形成员工绩效考核指标。

3.选择科学的绩效评价标准。在企业人力资源管理中，各个企业应该根据自身的实际情况选择适合的绩效评价方法，选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，通常，对不同的考核对象选择的考核指标应该有所区别和侧重，对不同的考核目的设定考核指标权重也应有所不同。

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【关键词】国有企业；用人机制；绩效管理；激励

一、用人机制方面存在的问题

（1）国有企业经营管理者的选拔不符合市场经济的规范：

大部分国有企业主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或推荐的人选来担任。（2）企业管理者的管理职能与企业职工主人翁地位矛盾关系没有真正理顺：企业经营管理者的管理行为与普通职工的民主管理行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营管理者管理职能的发挥与职工主人翁地位和作用都受到制约。易出现两个极端，一个极端是，能力一般的企业经营管理者该管的事不敢管或管不了，本来属于管理者职责范围内的职能得不到很好地行使。另一个极端是强的企业经营管理者，可以无拘无束地大权独揽，独断专行，容易导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现。

二、绩效评价体系方面存在的问题

（1）评价标准随意性大，不科学。中国的国有企业，职位分类太粗，国有企业的评价标准随意性大。很多考评是走形式。（2）只有单一的评价方法。在具体实施的国有企业人事考核过程中，许多单位不是多种评价相结合的综合运用，只实行单一的评价方法。（3）不重视科学定量评价。国有企业对员工的考核只注重定性，忽略了定量。许多国有企业未进行量化考评，不注重贡献和能力的评价，吃“铁饭碗”现象的普遍存在。（4）评价结果与实际使用完全不配套。由于各种原因，国企员工的工资、奖金差距度不大，许多国有企业没有细分“不称职”的层次，使近绝对多数的国有企业工作人员处在“称职”的层次，不能发挥评估的激励效应。

三、晋升空间方面的问题及解决方案

（1）在用人机制方面。一是建立市场导向的用人机制。开展公正、公平、公开的人才竞争，使优秀人才在竞争中脱颖而出。人力资源开发中心要研究如何开发人才潜能。二是可借鉴海尔集团的“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”原则。通过层层充分授权并及时监督，以竞争绩效来决定是否升迁，并且经常轮岗，使人才流动，不至于产生职业倦怠，提升内部活力。三是落实淘汰一定人员制度。只有对国有企业实施一定人员的淘汰制度，才能破除铁饭碗，提升危机意识，给企业带来良性发展循环。（2）在绩效考核方面。一是要设立科学的考察指标。要改变传统的绩效考核标准，使用平衡计分卡来衡量企业的经营状况。从企业产业、企业成长潜力、从顾客视角及内部业务角度来评价企业运营状态。设立相关的子系统指标，通过指标的确立与测算，来评估企业输出，评估企业的增长潜力，并从客户的角度及内部业务角度评估企业运行参数，将企业的长期战略和短期运行相结合，并使远景目标明晰及细分为当下的绩效评价导向指标。二是严格监督执行。很多国有企业，制定了很好很多的规章制度，但缺乏执行力，执行效果因人而异。国有企业应在严格监督与执行方面，下大功夫，建立监督团队及监督专家库，杜绝说情，杜绝监督不力的现象。（3）在晋升空间方面。一是实施员工的垂直流动与平行流动相结合。垂直流动即晋升与贬职，使优秀者上，平庸者下。平行流动指轮岗，跨部门流动，使员工不至于产生职业懈怠。二是对管理层实行扁平化处理。

国有企业，应该加强完善现代公司制度，使国有企业作为灵活的、以市场为导向的主体参与竞争；建立市场化的用人机制，减轻国有企业负担，激发员工工作激情；设立科学的考核指标体系，综合应用经济增量和平衡计分法，使考核标准的绩效导向作用得以发挥；同时提供有利于员工发展的平台，发挥员工的能力，提高人力资源的开发与使用水平。通过种种激励，使用人机制具备灵活性、绩效管理具备科学性，最终促进其自身竞争力的增强，在市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

[1]杜波．大型国有建筑企业的激励问题[J]．中国建筑工业出版社，2006

[2]欧海燕，王伯华．完善某联合发展有限公司绩效考核的探索[J]．广西工学院学报．2005（53）

篇10

关键词：校企合作；高等职业技术教育；人才培养

1 概述

随着我国职业技术教育的飞速发展，职业教育的价值已不再是简单的人才培养，而是为企业培养出高素质、高技能的专业人才。企业的认可率和信任度是决定职业教育价值的关键所在。因此，校企合作才是职业院校发展的必由之路，是职业院校活力的根源所在。职业教育必须从企业用户需求出发，把满足企业需要作为出发点和落脚点，在培养过程中注重学生的实践能力、专业素质及综合竞争力，充分利用企业和学校的教育资源，培养行业急需的应用型人才。对学校而言，将企业的行业优势转化为专业培养的重要一环，对企业而言，学校的专业优势也会为企业提升人才的层次提供便利条件。

2 校企合作的益处

高等职业教育强调知识和能力的有机结合，重视课堂教学和实践教学的有机结合。实践教学环节是将知识转化为能力的必要途径。校内外实训基地是高等职业教育中配合理论教学而设置的为学生提供实践教学、保障学生掌握职业技能的资源平台。在校企合作基础上的职业教育是通过学校与企业的融合，借助多种教育资源和环境，培养学生适应社会的综合素质。它注重学生的职业素养的养成，学生在生产顶岗性实习阶段是学校学习阶段的必要延伸。

2.1 校企合作中，根据企业用人要求，制订人才培养方案，并从教学方法、教学组织等多方面进行改革

高职教育的目标是培养高等应用型技术人才，更注重职业能力和职业素质的培养。因此我们根据企业的用人需求制订人才培养方案。例如我们的网站设计与制作专业根据用人企业的要求加强了.Net、JAVA、FLASH、PHOTOSHOP等专业课的教学与实验。在教学方法上，根据计算机项目化课程教学要求，我们采用了以“任务驱动”为主要思路的课堂教学方法。我们将计算机课程的一个个项目分解为多个任务，在课堂上由教师明确布置给学生所要完成的任务，师生共同探讨该任务的解决办法，学生有了明确的学习目标。

在教学组织上，首先，力争给学生一个真实的工作学习环境。项目化课程教学强调实践技能的培养，学生在校期间，我们将课程的授课地点大部分移到了实验室机房，有了一个尽可能模拟真实企业岗位的环境；学生在合作企业实习期间，其授课地点则全部移到了企业实际的岗位上。其次，学生以小组为单位进行学习，突出团队协作、自主学习的教学组织方法。学生在小组的群体环境下，共同协商问题，使得群体智慧为每个学生所共享；各司其职解决难题，培养了学生自主学习的能力。

2.2 校企合作有利于学校建立与企业相近的实践基地

⑴建设校内实习、实训基地。为完成该专业实训课程教学，按照新的课程的设置和教学改革要求，学院专门建设了能够实现理实一体教学的软、硬件技术实训室、网络实训室、广告设计与装潢实训室，营造企业文化氛围，创建工作情境，有利理论与实践的一体化教学。这些实训室的计算机配置较高、安装有该专业实训所需的软件，学生在校期间专业基础课程的实验性教学，以及综合性的专业实训都在本实训室完成。为了提高学生的实践能力，除了保证计划课时内的实验实训任务，课余时间对学生开放，使学生有更充足的时间完成实训项目任务，学生也可以利用课余时间自己设计和开发项目。

⑵建设校外实习、实训基地。学院积极建设校外教学实践基地，与企业单位合作，为学生提供实际的工作环境，让学生在校的最后半学期到企业顶岗实习，学生可以在企业中实际的工作岗位上，在企业老师的带领下，承担具体的工作任务，提高综合素质，为就业打好基础。实习期间工作能力强，表现突出的学生有机会在实习企业就业，缩短了就业适应期。

2.3 校企合作有利于学生职业素质的提高

校企合作让学生深入到生产第一线，使他们在学习和工作两种环境中成长，有计划地使他们的“事业心、责任感、专业技能、团队意识、人际关系、协作精神、组织纪律及创新能力”等方面得以培养，综合素质得以提高。

2.4 “校企合作”有利于促进师资队伍建设

师资队伍建设要坚持“双师”素质的提高与“双师”结构的优化并举的原则，按照“引进培养结合，专职兼职互补，校企合作共建，理论实践并重”的师资队伍建设思路，注重师资队伍的梯队建设，优化师资队伍结构，提高“双师”素质教师比例。教师也可以利用假期到企业挂职锻炼，并参与企业的实际项目开发工作。教师实践技能的提高，也为提高学生的实际工作能力打下了良好的基础。与此同时我们还聘请企业技术骨干担任兼职教师，定期聘请企业中高级专业技术人员和管理人员来校举办系列讲座。通过这些措施促进学校与企业的合作交流，优化师资队伍，提高实践教学的能力。

3 校企合作中存在的不足之处

计算机专业校企合作还主要集中在计算机应用技术、软件技术、计算机网络技术等方面，对于多媒体方面的合作还涉及不多，其次是跨行业的合作几乎没有。今后我们要在现有的校企合作模式的基础上寻求更加广泛的合作。