客户综合营销方案十篇

客户综合营销方案篇1

[关键词] 商业银行；经营转型；综合营销

在 金融 监管趋严、信贷规模从紧、金融消费升级、融资需求脱媒的新形势下，推进经营战略转型已成为农业银行的迫切需要和必然选择。而对于农业银行各层级经营主体，尤其是处于营销体系龙头地位的一级分行、二级分行来说，在新的背景下推进经营战略转型的突破口之一，就是必须全面实施综合营销，按照 科学 发展 观和 经济 资本管理的要求，尽快使业务经营由传统的存贷款业务为主向资本节约型的综合金融服务转变，由原来的“做业务”向“做客户”转变，努力实现综合效益的最大化。

一、实施综合营销的背景分析

综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。

(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、 企业 对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应 现代 商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点 网络 的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。

(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析

近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：

(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。

(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供 参考 依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。

(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。

(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考

(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。

一是要加强营销理念的培训和 教育 。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。

二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于 企业 与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。

(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此，在实施综合营销的全过程中，必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的 金融 服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其 历史 交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观 经济 、区域经济、行业 发展 特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队 参考 ，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。

其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。

最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的 网络 支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。

(四)完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证。一是要加强对综合营销定价管理和考核。综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理(团队)要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内 科学 合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。

客户综合营销方案篇2

根据总行党委的统一部署，今天我们召开联动营销工作启动会，进一步整合全行公司、小企业、社区金融的市场资源，统筹发挥前中后台的职能优势，切实提升我行核心竞争力。下面，我就全行联动营销讲几点意见，对小企业条线的联动营销提出要求，待会儿于行长、同志还将分别对社区、公司条线的联动营销工作提出具体要求。

一、统一思想，充分认识开展联动营销对我行经营转型的重要意义

“以客户为中心、以市场为导向”是商业银行的核心经营理念，通过联动营销对客户需求实现全面响应和深度发掘是商业银行实现价值最大化的必由之路。近年来，以联动营销为主的经营模式在国有商业银行、股份制商业银行得到大力推广，业已成为整合存量资源、巩固客户关系、拓展新兴市场、强化风险控制、提高综合收益的重要手段。在新的经济金融环境下，强化联动营销理念，大力开展联动营销工作，对我行走特色差异化发展道路，实现经营模式和发展方式转型，进而谋划“二次腾飞”战略蓝图具有重要的现实意义。

（一）联动营销是巩固我行与大型优质客户合作关系的需要

“十二五”期间，国家投融资体制改革将进一步深化，直接融资在社会融资总量中的占比将不断上升，利率市场化、“金融脱媒”也在持续深化，大型优质企业、机构类客户对商业银行信贷融资的依赖性趋于下降，银行间接融资空间受到严重挤压。全面动员金融服务资源，创新服务模式，向大客户提供管家式、综合化、全流程服务，将是我行巩固大客户银企关系新的必要途径。通过公司金融与小企业金融联动为现有大型公司类、机构类客户的上下游提供全面金融服务，通过公司金融与个人金融联动为企业高管及重点员工提供个人金融服务，有效支持大型企业巩固上游供应商，扶持下游经销商，培育终端用户市场，打造强大的产、供、销体系，帮助客户做大所在行业的市场份额，必将有助于提高大客户对我行的忠诚度、依赖性和业务粘合度，使银企合作关系在新的环境与条件下得以巩固发展。

（二）联动营销是有效拓展优质客户、优质市场、优质业务的需要

通过对信息流、物流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直至终端用户全部纳入我行的服务范围，可以变传统的单一营销为创新的链条营销，实现公司、小企业、社区金融业务的协调发展；推动信贷业务发展从存量管理向流量管理过渡；变革低风险、低收益的盈利模式为在有效控制风险前提下尽量提高收益的盈利模式，进而切实做强做大我行的优质客户、优质市场与优质业务，奠定可持续的科学发展基础。

（三）联动营销是提高客户综合收益的需要

通过联动营销丰富和提升我行的服务内涵，打破现有条线专业界限，把产品组合成综合产品，把客户转化成综合客户，把服务提升为综合服务，把收益演绎为综合收益，“以一站式”、“大平台”的办法，解决多元化金融需求，将大大提升客户对我行的综合贡献度。在当前银监会“三个办法一个指引”全面实施、信贷资金受托支付的形势下，围绕核心企业开展联动营销，有利于实现供应链客户的采购款、销售款在我行系统内的封闭流转，形成较为稳定的派生存款来源；针对我行小企业客户、个人客户议价能力较强的特点，可以撬动客户在我行办理账户结算、代收代付、综合理财、融资顾问等全面金融业务，进一步提高综合收益水平。

二、明确要求，全面启动联动营销工作

按照总行党委统一部署，总行小企业金融服务中心与社区银行部、公司银行部、计划财务部、授信审批部、风险管理部等共同制订了《银行联动营销工作方案》，明确了我行联动营销工作的总体目标、客户选择、工作方式、工作内容、工作流程、组织分工、考核激励，提出了各自条线的联动营销工作重点，会后将会抓紧下发，各分支行要抓好落实。为确保联动营销尽快取得实效，我提几点工作要求。

（一）搭建联动营销的运行平台

各分支行要切实统一思想，提高重视程度，整合搭建联动营销的运行平台。一是各分行、直属支行要成立由行长担任组长，公司业务、小企业业务、个人业务等相关部门组成的联动营销工作领导小组。要在5月中旬前将联动营销工作领导小组名单报总行备案。二是各分支行要组建由公司、小企业、个人业务等骨干客户经理组成的营销团队，专司联动营销工作，采取现场演示、现场咨询、理财沙龙等多种形式，营销拓展目标客户，认真做好产品售后跟踪、疑难解答、需求反馈等服务。三是各行要建立联动营销工作协调会议制度，及时磋商联动营销目标客户不同阶段的业务需求，使整体营销方案更贴近客户，提高联动营销效果。

（二）强化产品创新的引领作用

总行相关部门要根据客户的需求，加快产品研发，通过产品组合，发掘市场机会。要适度延伸现有产品和服务线，逐步形成公司、社区、小企业、贸易金融业务有机衔接的产品体系，整合形成产品套餐，涵盖信贷、理财、储蓄、银行卡、外汇结算等多项业务，为分支行的营销拓展提供坚强支持。与此同时，各分支行要注意发掘目标客户的潜在业务需求，及时掌握同业的创新动态，在产品设计、业务流程、准入条件等方面向总行提出合理化创新建议，提高全行创新效率。

（三）实施联动营销流程化作业

开展联动营销主要分为营销准备、活动实施、后续跟进三个阶段。

第一，在营销准备阶段要重点识别发掘客户需求。各行要加强与目标客户的多层面沟通，不 定期地举办产品推介会、座谈会，挖掘和激发客户的潜在需求，定期编制“客户需求说明书”，为设计有针对性的配套产品和服务提供依据。

第二，在营销活动实施阶段要重点研究制定综合性解决方案。公司金融业务要以“金色链·融利”作为联动营销的品牌，小企业金融业务要以“吉祥链”作为联动营销的主要品牌，个人金融业务根据公司、小企业部门提供的重点客户名单，配置相应产品组合。

第三，在后续服务跟进阶段要着力建立售后服务体系。成功营销目标单位后，各行要指定营业网点作为支持和服务平台，落实相关客户经理的后续维护跟进责任，主动进行跟踪维护，实行客户经理ab岗管理，适时开展“二次营销”，不断发掘客户的新需求。

（四）妥善处理营销拓展与风险控制的关系

要严格执行监管部门相关规定，按照银监会《商业银行外部营销业务指导意见》的要求，准确划分客户与银行间风险责任，不得以虚假承诺误导客户；要加强对联动营销团队的操作风险管理，不许代客户办理特殊业务，严守我行商业秘密；要保证对外宣传的一致性，统一制作营销宣传稿件；要及时将工作开展情况向上级部门和相关业务部门通告，适时发现处置潜在风险。

（五）健全联动营销保障机制

一是建立科学激励机制。各分支行要根据总行下达的条线经营目标，详细分解营销工作任务，制定明确的绩效工资挂钩办法，建立营销团队的薪酬激励和约束机制。要在联动营销团队员工的平衡计分卡中加入相应指标，做到“奖优罚劣”，绩效工资分配政策要向营销团队适当倾斜，给予联动营销团队必要的人、财、物支持。

必须强调的是，联动营销工作不只是前台部门的工作，其目的是充分发挥全行整体合力，通过前台向客户展示我行金融服务综合实力。中后台部门要牢固树立“大服务”格局意识，主动服务前台部门，把支持市场拓展作为一项重要职责，树立前后台一盘棋观念，对市场营销和风险管理中的新情况新问题及时协商研究，协助搞好客户关系维护，探索形成“大服务”格局下经营管理新机制。

对于各分支行的联动营销开展情况，总行将定期排名和通报，并将把联动营销工作开展情况纳入到对分支行平衡计分卡考核当中，对联动营销工作配置专项营销费用、专项营销奖励，给予资源倾斜。

二是加快复合型人才培养，打造中坚力量。各行要配备必要数量的营销人员，优先甑选责任心强、业务熟练、沟通能力强的客户经理组成联动营销团队。要加强产品知识、营销技巧、风险防范的培训，确保营销人员深入理解和熟练掌握各项业务的办理条件，提高服务质量与效率。

三是大力开展品牌宣传。要通过加强必要的媒体宣传、在重点区域举办推介会以及针对重点客户的具体营销活动，将市场宣传和主动营销等点与面结合起来，不断强化我行品牌形象，将“一起成长、一起分享”的经营理念深入人心。

三、以大力开展联动营销为契机，抓好小企业金融业务营销拓展工作

年初以来，小企业金融业务同业竞争压力不断加大，除、大连等行小企业贷款余额较年初有所增加外，其他分支行均较年初停滞不前或大幅下降，与同业的高速增长形成了鲜明对照。各行要以大力开展联动营销为契机，加大营销力度，尽快扭转目前的营销被动局面。

（一）围绕核心企业积极拓展供应链融资业务

供应链融资产品是当前我行小企业金融与公司金融联动营销的重点，各分支行小企业条线要切实承担起与公司业务联动营销的牵头职责，与公司业务部门一道，尽快筛选出目标核心企业，通过对核心企业财务、计划、采购、销售等部门的全面营销，下大力气摸清其供销网络，有的放矢地制定营销方案，强力推进方案实施。各分支行行长、主管副行长要主动介动营销活动，提高营销层级。

（二）实施总分联动，以综合性融资方案实现小企业金融业务的集约化发展

小企业金融服务中心要与公司银行部、相关分支行合作，挑选一批大型核心企业开展“总对总”联动营销，综合运用高层营销、直接受理、总分联动等手段，逐户制定综合服务方案，迅速启动对核心企业上下游的营销，在控制风险、提高审批效率、便于客户经理操作前提下，快速推动全行小企业金融业务的集约化发展。

各分支行要在积极配合总行完成重点工作的基础上，提出本行的联动营销工作方案，于5月中旬前，将核心企业名单、预计业务量、计划拓展的客户数报总行小企业金融服务中心备案，并在今年5月末前，完成所有联动营销服务方案的制定工作。小企业金融服务中心要加大业务指导和监督考核力度，确保联动营销工作落到实处。

（三）增强小企业金融业务与其他金融产品的交叉营销能力

总行小企业金融服务中心要不断加大市场调研力度，以产品开发带动联动营销，逐步推出更富特色、更具竞争力的产品组合。要把企业高管个人开户、企业工资、银行卡发卡等作为授信准入、提款审核的必要条件。要通过为专业市场商户、汽车4s店安装pos机，深度挖掘客户资源优势和客户价值。要加大客户销售资金归行率的监控，努力提高贷存比例，对达不到约定销售资金归行比率的客户，在授信额度审查审批上严格控制，并提高贷款定价水平。

（四）鼓足干劲，确保完成半年度小企业信贷序时计划

客户综合营销方案篇3

关键词：分层营销；差异化服务

中图分类号：F83文献标识码：A

为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。

（作者单位：中国工商银行湖北省分行公司业务部）

主要参考文献：

[1]姚木健.建立分层次营销体系实施客户分层营销[J].南方金融，2003.11.

客户综合营销方案篇4

关键词：通用电气矩阵 中小物流企业 大客户分类研究

中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）11（c）-0125-02

目前中小型物流企业越来越多地将关注的焦点集中到更好地服务目标客户，针对目标客户的需求来设计企业的总体、竞争和职能战略，并合理地分配资源来保持竞争能力。而在所有的目标客户中，大客户是非常重要的，文章尝试着运用通用电器矩阵来帮助企业对已选择的细分市场再划分不同的大客户类型，以便更好地拟定相应的营销策略。

通用电气矩阵是根据波士顿矩阵模型，扩大其评估内容而形成的一种战略分析方法。该模型认为，除市场增长率和相对市场占有率之外还需要考虑更多的影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业竞争能力两大类。如果应用于细分市场各目标客户的评估，则可以针对该模型划分出来的每一种类型的目标客户制定出相应的营销对策。

文章通用电气矩阵的模型应用主要分为4个步骤：（1）确定细分市场大客户吸引力和竞争能力的各影响因素。（2）确定各影响因素的权重。（3）综合评估打分。（4）得出结论、绘制矩阵并提出相应的策略。

1 基于通用电气矩阵的中小物流企业细分市场大客户分类

1.1 影响因素

确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法、小组讨论法等。综合分析中小物流企业经营环境、竞争环境与消费者特征并结合大客户营销的相关特征，可以得出以下重要的影响因素，如下面表1所示。

1.2 确定各影响因素的权重

该文以关键因素指标对比法来确定权重，结果见表2。

根据上述结果，可得大客户吸引力指标的权重见表3。

同样也可以用该方法得出企业竞争能力的各因素的权重。

1.3 综合评分

采取五级评分标准。对于竞争能力进行评分：1=企业实力极弱，2=企业实力较弱，3=企业实力适中，4=企业实力较强，5=企业实力极强。对于大客户吸引力进行评分：1=毫无吸引力，2=无吸引力，3=吸引力适中，4=吸引力较强，5=吸引力极强。

综合得分计公式如下：

A=大客户吸引力综合得分 S=中小物流企业竞争能力综合得分；

Xi =大客户吸引力影响因素评分；ai =大客户吸引力影响因素权重（i-1.2.3………n）；

Yi =竞争能力影响因素评分；bi =竞争能力影响因素权重（i=1.2.3……n）；则

AXiai sYibi

1.4 绘制模型图

纵轴表示大客户吸引力，横轴表示中小物流企业的竞争能力， 根据综合评分绘图出9个象限，并分别对各象限的对象制定相应的营销对策（见案例）。

2 案例分析

2.1 案例背景

某中小型物流公司运用了通用电气矩阵来对细分市场的大客户进行分类并拟定相应的营销策略，从而更好地实现其差异化战略。

2.2 模型应用

此文以一个目标细分市场的10个代表性的客户作为案例分析对象，根据收集的数据，运用定性分析法、头脑风暴法、关键因素指标对比法等对该细分市场的10个客户进行了综合评分。（见表4）

根据以上得分可绘制相应的通用电气矩阵图。（见图1）

由图1可知，客户1、3、4属于该细分市场内优质目标客户，可以认定为A类客户，该物流企业应该制定相应的重点开发营销对策，比如集中企业的资源和人力采用高效、快速、优质的客户关系管理策略、一对一服务营销策略等；客户2、5、8属于B类客户，客户6、7、9、10属于C类客户，分别采取维持和一般的关注等相关策略。

3 结语

通用电气矩阵可以通过微观化改造，应用于目标细分市场大客户分类。通过综合考虑中小物流企业自身的竞争能力和大客户吸引力两类因素，也得出9个象限的分类，并分别制定相应的营销对策。

参考文献

[1] 菲利普科特勒，著.营销管理[M].12版.梅清豪，译.上海：上海人民出版社，2006.

客户综合营销方案篇5

一个要点:高效渠道整合必须给渠道成员创造更多价值

制造商在整合渠道资源、提升渠道工作效能时，面临两项主要工作:一项是企业内部营销资源的整合;二是企业外部经销商营销体系的整合。

如果制造商采用的是区域销售分公司或办事处式的直营营销渠道模式，那么，我们也可以把直营渠道体系视为跟经销商一样的渠道客户加以考虑，区别只在于分公司是内部客户，而经销商是外部客户，外部客户拥有较大的自主权，需要制造商给予更多的服务和尊重。

另一方面，从”无边界”的更高境界的战略管理要求来看，它们的共同之处则又远远大于不同之处:企业要焕发活力，必须划小考核单位，明确职责，实行内部市场化，采用内部客户制度;而渠道要真正整合好，就必须把从原料供应商到终端零售商等所有环节视为一条完整的只有产业价值链，只要是在这条价值链上的成员，都是一个整体的重要有机组成部分，都应该视作内部客户，而不是什么外部客户。聪明的制造商将明智地将所有产业链包括渠道链上的成员视为一家人，完全消除了内外之分。

现代企业管理哲学一再教导企业要客户导向，以市场和客户为中心，但企业在制定具体策略时又经常忘记这一点。客户导向的核心内涵是为客户创造更多的价值，当客户是员工时，就为员工创造更多价值;当客户是供应商时，就为供应商创造更多价值;而当客户是经销商/分销商时，就应该为经销商或分销商创造更大价值;当客户是销售分公司/办事处时，就应该为分公司/办事处创造更大价值;当客户是最终消费者时，就应该为消费者创造更多价值。

在渠道整合中，制造商主要应该综合考虑给予经销商/公公司、分销商、零售商、消费者四大渠道成员的价值增值。事实上，制造商在渠道整合时往往容易忽视渠道其他成员的利益，而单方面强调和强化制造商单方面的利益和价值增加，从而造成与其他渠道成员间的激烈冲突。企业”单方外交”政策的结果，往往不是制造商预期的形势大好景象，而是急剧的变化和原有较稳固市场基础的动荡，最终可能导致渠道整合失败或夭折。

不同性质的渠道成员期望增加的价值有所不同，比如经销商/分公司和零售商所期望的渠道价值有所区别:经销商/分公司相对较注重增加利润额和销售量，而零售商相对较注重服务价值和品牌形象;但它们都期望制造商产品、品牌、利润、推广支持、管理支持等综合价值的全面提升。而最终消费者则更多地要求物美价廉，售后服务及购买使用的便捷安全等。

制造商在制定渠道整合措施时，必须充分考虑到渠道各成员对制造商的价值增值期望，在制造商和其他所有渠道成员的价值期望之间取得良好的综合平衡，根据自己的能力大小，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报，强调的是多赢，而不是单赢原则。所以，理想的渠道整合措施，其实是对包括制造商在内的渠道各成员之间总体利益和单个利益之间的一次提升整合。凡是不能给渠道成员带来价值的整合措施，制造商必将承担整合失败的高渠道风险。

第一件事:渠道整合必须是战略措施

正如上所述，渠道整合关系到所有渠道成员的利益，对于制造商本身，渠道政策是联系市场和企业本身最重要的一根中枢神经，牵一发而动全身，其地位是战略性全局性的，任何的哪怕微小的渠道整合动作，都有可能对制造商的渠道体系产生潜在/深远的影响，因此，渠道整合必须慎重从事，切勿操之过急，而要从大局反复考虑，以免产生负面影响。渠道整合措施必须考量以下几个重要方面:

1，该措施是否有利于制造商渠道体系的稳固;

2，该措施是否有利于增加制造商长期利益;

3，该措施在增加制造商价值的同时，是否同时增加其他渠道成员的价值;

4，该措施实施会导致各渠道成员利益和关系做出怎样的调整，调整的可能后果是怎样的;

5， 对该措施损害了的渠道成员利益，制造商将给予什么补救;

6，该措施的实施步骤和具体日程控制;

7，该措施是否与制造商的发展战略需要和企业文化相一致;

8，该措施的后续措施会是什么，对渠道成员会产生什么心理预期和影响;

9，充分的沟通和必要的解释措施是什么;

10，如果出现意外，做何变通，怎么办。

制造上只有从战略层面，认真回答了以上问题之后，才能制定出一个合理、有效而平衡、多赢的战略性渠道整合方案，调动起渠道所有成员整合的行动力。

第二件事:为渠道成员创造综合价值

单一的价格或利润让利措施难以满足渠道成员对增加渠道价值的长期要求，而且单一的利润割让对于制造商现实的让利能力来说，总归存在一定的客观限度。事实证明:不能赢利的制造商没有能力赢得渠道商的内在支持和职业尊重，不能赢利的制造商也无法赢得残酷的市场竞争和维持长久。直接经济上的利益是重要的，但独木难撑渠道长城，聪明的制造商必须学会采取多种形式，增加渠道成员的综合价值，而珍惜自己环节所创造的利润，从而创造一种有利于制造商长期发展的渠道模式。

制造商可为渠道成员提供的增值措施有:

1，价格让利;

2，数量折扣;

3，销售增长奖励;

4，规范诚信奖励;

5，促销活动支持;

6，人员协助;

7，营销指导;

8，加大品牌推广力度;

9，经营管理培训;

10，管理模式输出等等个性化服务。

制造商在帮助渠道成员提升经营管理能力上的支持投入，为渠道成员所产生的效益，有时远远高过直接价格折扣所达到的效果。当制造商象培育自己的孩子一样培训渠道成员时，制造商必然获取渠道成员更多的忠诚和更加辉煌的年度销售成果。

第三件事:渠道整合必须有配套措施

制造商在进行渠道整合时，往往忽视渠道整合要成功，必须有计划策划和相应的相关部门的配套措施。如渠道整合必须制定完整的整合日程计划，尤其是详细的具体责任到人的各区域执行方案和异常反应危机处理预案设计，许多制造商都没有考虑要做。总结经验，渠道整合配套必须制定好以下几项配套措施:

1，渠道整合方案大纲/渠道新政策或新战略大纲;

2，渠道整合公区域执行方案细则和日程表;

3，制造商内部组织结构和人员高速方案;

4，新旧渠道政策冲突或变更适当处理政策;

5，各渠道合作协议书修订本;

6，渠道整合行动前的宣传推广方案;

7，个案和危机处理预案;

客户综合营销方案篇6

准确的市场细分和差异化的营销策略是目前企业市场营销所必须面对的难题。而客户分群是市场细分和目标市场营销的前提。因此，有效的利用数据挖掘方法对客户进行细分具有重要的意义。从目前的研究情况来看，理论研究仍处于比较薄弱的阶段，而本课题的研究将丰富这一方面的内容，为以后进行更深刻的研究做准备。

第一，有利于企业战略的制定：客户细分的方法为企业的管理者和决策者提供了一种方法，来发现消费者的需求和需求的变化。企业战略的选择不是选择产品，也不是选择业务，而是选择客户价值。只有选择了客户群，才能够根据客户群的需求，定制公司的发展方向。根据消费者的需求的差异化，找到企业差异化战略的落脚点，同时也根据企业定位的差异化，组织公司的资源和发展公司的能力。

第二，促进公司用户规模增长，保持移动市场的领先优势：通过客户细分，找到客户群较大的客户需求点，定位公司产品的特殊性，有利于企业进行大规模定制。企业的规模不能限制在极少数的客户群，否则无法取得规模。客户细分的一个目的，就是帮助企业实现规模化定制。

第三，提供客户最需要的业务，提升客户满意度：一个企业不可能服务所有的客户。企图服务所有客户的企业战略本身就是对客户不负责任的行为。如果企业试图满足所有消费者的需求，最终的结果只能是所有的消费者都不满意。每个企业拥有的资源和企业自身的能力都存在着差别。企业拥有的资源是有限的，企业应该把企业所拥有的有限的资源发挥在更好的满足客户某一方面的价值上。企业自身拥有的能力也不同，企业应该把自身的能力发挥在更加适合创造消费者特殊价值的地方。这样，在满足消费者某个特殊需求的时候，该企业拥有更加优势的能力，能够更好地满足消费者的需求。

国内外各标杆企业对客户细分都有了一定的研究。

KDDI多样化的客户细分手段：2000年—2007年，KDDI的移动客户市场份额从18%升至28.9%，2007年6月底，3G客户更是占到市场的37%。目前KDDI的3G客户自身占比依然高达98%。

韩国：SKT以年龄为主的客户细分：从全球范围来看，SKT的增值业务发展一直处于世界领先位置，其成功经验主要体现在市场细分、网络建设、终端定制、渠道创新等4个方面，市场细分已经成为SKT营销和市场渗透战略的重要手段。

AT&T从2000年开始就将策略重点转移到企业客户中来，目前AT&T公司将客户细分为企业客户、小型商业客户和住宅客户，针对不同类型客户的特点，设计了不同的业务体系，以满足客户差异化的需求。

英国“Orange”的“四型”客户：了保证套餐设计的个性化和更强的针对性，Orange通过对客户消费行为、消费结构、行为方式等的深入分析，将其客户分为：“海豚型客户”、“浣熊型客户”、“金丝雀型客户”和“黑豹型客户”四类客户，并在细分的基础上提供区隔化的资费方案。

广东是外来务工人员聚集的省市，广东移动针对外来工群体提供专属的服务。外来务工人员使用通信具有周期性特征，在年初务工时期，新增用户将增加，他们对价格敏感，同时其长途通信的需求很大，愿意也有时间尝试众多业务，而且会形成群体效应。

四川移动在原有仅依靠基于ARPU值的客户细分转变为考虑不同客户细分方法的有效性及实施的难易程度，并结合公司所提供的数据资源和移动用户特点，采用用户行为方式进行客户细分，再结合人口统计和客户价值准确定位细分人群。

在家庭客户方面：北京移动推出”全球通家庭计划方案”，该套餐的目标是以全球通高端客户的高离网成本提高整个家庭计划组的离网成本，并以此维系低端客户在网，降低客户离网率。而且这种捆绑也会超出家庭范围，业务交往频繁的商业合作伙伴或者任何通话频率高的人群也竞相加入。

通过大量阅读国内外文献，对数据挖掘的研究背景、方法论、研究和应用前景等进行了综述，并简要描述其中聚类分析以及聚类融合算法的相关信息。

聚类算法从：划分方法、层次方法、基于密度的方法、基于网格的方法以及基于模型的方法进行综述并讨论了聚类算法的研究方向。聚类融合算法将不同算法或者同一算法下使用不同参数得到的结果进行合并，从而得到比单一算法更为优越的结果。在分类算法和回归模型中，正广泛而且成功地使用着融合方法，该方法能克服分类、回归中的不稳定性，并给出较好的结果，并对目前聚类融合技术的主要进展进行了综述和总结。

在客户细分建模方面：本文介绍了客户细分的必要性及其理论依据，分析了客户细分应关注的各类变量，给出了客户细分的一般方法和步骤，强调了客户细分项目实施过程中应注意的关键因素。

在用数据挖掘技术来做客户细分时，通常采用k-means算法。这种算法具有简单易行、可扩展性好、时间复杂度较低等优点。这是一种较为原始的基于划分的聚类算法。但在使用K-means算法进行数据挖掘时，仍然存在一些问题：运行K-means算法是必须预先指定聚类个数k，但k值的确定难以估计。很多情况下，工作人员并不知道给定数据集应该被分为几类，只能在一定先验知识背景下随机选择数值进行聚类。这也是K-means算法本身的一个缺点。在K-means算法中，需要首先随机选却k个数据点作为初始聚类中心。这些初始聚类中心点的选取对最终聚类结果的影响较大，一旦初始点选择不当，很有可能无法得到有效的聚类结果。这也是K-means算法运用中面临的问题。

为解决K-means算法在移动通信客户细分中遇到的问题，本文引入聚类融合算法。聚类融合算法将多个聚类结果进行融合优化，在适应性、鲁棒性、可扩展性、稳定性和并行性等方面优于单一聚类算法。聚类融合算法用于移动客户细分，将各层次聚类结果进行汇总融合，得到优化的群体划分，同时，还能通过对最终群体划分和Co-association矩阵的综合分析得到每个客户对所分群的归属度。

在进行客户细分操作方面依据CRISP-DM方法论给出了完整的解决方案；对“商业理解–数据理解–数据准备–模型建立–模型评估–模型”各个环节的实施关键点结合实例进行了详述阐述；最后还论述了战略分群与战术分群的关系，对设计有效的目标市场营销方案作更深入的思考。通过客户分群（战略分群）确定营销机会，通过再次细分（战术分群）确定营销方案。战略分群关注总体，战术分群关注个体，个体与总体的平均特性不一定一致。采用聚类的分析方法，由于我们在模型建立时需要同时考虑几十个方面的维度，虽然每个分群都有决定其特性的主要属性，但一些个体也会由于次要属性的影响而归到此类中，最终会导致许多个体与总体的平均特性有较大差异。因此在确定战略分群后，还有可能会根据客户特征、商业目标、营销方案的可行性等进一步进行战术分群。

同时由于营销方案的普适性，最终会出现：同一战略分群的个体可能归属不同战术分群，不同战略分群个体也可能归属同一战术分群。如在我们的案例中，首先根据上述的客户战略分群，识别出营销优先级最高的三个客户群：高值高危群、经济商务群和传统长途群；然后根据这三个目标客户群的个体和总体特性，同时考虑我们的商业目标和营销方案的可行性、易操作性，从收入的变化趋势和他网IP的使用情况两个维度重新划分出三个战术分群：下降客户群、上升客户群和他网IP客户群，并依据战术分群来设计对应的营销方案。

数据挖掘技术能够解决许多常规的数据分析方法不能解决的问题。一方面，数据挖掘技术可以同时考虑非常多的因素，人观察的纬度就十几二十个纬度，同时观察的纬度不可能超过太多；而数据挖掘技术，比如聚类分析可以同时考虑非常多的因素，甚至达到几十上百个维度。

另外数据挖掘可以考察非常大的数据量，也就是说对于大量的数据可以自动的进行分析。并且可以帮助我们去学习新的潜在模式，也就是说我们用人工或者传统的方法很难发现的一些规定。比如聚类分析，除了能够有效地帮助我们划分出特征迥异的客户群，并帮助我们发现决定客户分群的主要属性，实现对各客户群特征的深入洞察。

同时，正是因为聚类分析能够从众多的维度去对客户属性作综合考察，因此还能为我们揭示一些我们的经验没有发现的关系，或者对我们的经验给以数据证实，而这些往往会给我们带来一些有价值的意外收获，例如在我们的案例中，我们发现拥有宽带的客户离网率会比较低，拥有增值业务的用户新业务的渗透率较高，增值业务和新业务使用较多的用户与移动用户接触较为频繁，入网时长较短的客户离网率高于老客户，卡类用户对价格比较敏感但产品渗透率较高需求较旺盛，低值用户产品渗透率也低，长途构成对ARPU影响至关重要，长途和区间话务较易流失等等，这些对我们市场营销都很有启发意义。

实践证明本文提供的移动目标市场营销客户分群的解决方案是极为成功有效的。

参考文献

[1]陈治平.聚类算法在电信客户细分中的应用研究[J].计算机应用,2007,27(10):2566-2577.

[2]方安儒.基于数据挖掘的客户细分框架模型[J].计算机工程,2009,35[19]:251-253.

[3]阳琳.聚类融合算法综述[J].计算机应用研究,2005,(12):8-15.

[4]喻彪.数据挖掘聚类算法研究[J].现代制造工程,2009,(3):141-145.

[5]杨占华.SOM神经网络算法的研究和进展[J].计算机工程,2006,32(16):201-228.

[6]张国方.客户细分理论及应用策略研究[J].华中科技大学学报,2003.(03):101-104.

客户综合营销方案篇7

销售工作需要不断的去突破过去的成绩，开启新的业绩。下面是小编给大家带来的2020销售年度个人工作计划模板，欢迎大家阅读参考，我们共同阅读吧!

2020销售年度个人工作计划模板1

在已过去的某年里，做为一名房产销售人员，我所在的销售部在公司领导的正确带领下和各部门的积极配合下提前完成了全年的销售任务，虽然去年房地产市场大落大起，但是我们的销售团队却经历了房地产市场从惨淡到火爆的过程。但是危机与机遇同在，为了能够更好地开展接下来的工作，现制定20某年房地产销售个人工作计划。

一、加强自身业务能力训练

在20某年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现今年的销售任务打下坚实的基础，多接受销售技能的培训，提高自身的专业素质。确保在20某年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。

二、密切关注国内经济及政策走向

在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对20某年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策等等，都是我必须关注和加以研究的工作。

三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案

今年我的工作重点是公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。

四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法

我将结合20某年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。并将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。

五、贯彻落实公司的要求，力保销售任务圆满达成

我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。

六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障

某年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。

2020销售年度个人工作计划模板2

针对营销部的工作职能，制订了市场营销部2020年工作计划，现在向大家作一个汇报：

一、建立酒店营销公关通讯联络网

重点工作之一建立完善的客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等，建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的生日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福。今年计划在适当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。

二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源。

今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善2020年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。

强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。

三、热情接待，周到

接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，全天侯服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对性服务，限度满足宾客的精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。

四、做好市场调查及促销活动策划

经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。

五、密切合作，主动协调

与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造效益。

加强与有关宣传新闻媒介等单位的关系，充分利多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取些公众单位对酒店工作的支持和合作。

2020年，营销部将在酒店领导的正确领导下，努力完成全年销售任务，开拓创新，团结拼搏，创造营销部的新形象、新境界。

2020销售年度个人工作计划模板3

一、参与酒店经营理念、酒店市场定位

1、充分了解酒店各种经营设施、经营项目。

2、销售部提出酒店市场定位建议，以报告形式上呈负责人。

3、参与酒店各部门价格制定，提出合理建议，以报告形式上呈负责人。

二、市场环境分析

1、酒店周边经营环境分析。

2、竞争对手情况摸底分析。

3、酒店优劣式分析。

4、销售目标分析。

5、召开市场分析会议，以报表形式将销售部分析的情况告之酒店各经营部门。

6、提出合理改进意见，以报告形式上呈负责人。

三、制定销售部岗位职责、规章制度

制定好销售部岗位职责、规章制度，以报告形式上呈负责人批示。制定酒店销售策略、销售部政策与程序。

1、制定酒店销售策略，以报告形式上呈负责人批示。

2、制定销售部政策与程序，以报告形式上呈负责人批示，并分发酒店各职能经营部门。

四、人员培训

1、依据酒店员工手册工作计划，酒店及部门的规章制度对员工进行综合素质培训。

2、依据负责人批示的销售部政策与程序对员工进行专业技能培训。

3、依据酒店的现有情况对员工进行热爱本职工作、团队认识培训。

五、参与建立酒店企业文化

1、确立酒店标识。

2、制作酒店企业简介。

3、制作酒店各种客用印刷品以及客用问询表格。

4、参与酒店各部门经营环境的布置。

5、参与酒店各部门经营项目的确立，并提出合理建议。

2020销售年度个人工作计划模板4

一、建立酒店营销公关通讯联络网

今年重点工作之一建立完善的客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等，建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的生日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福。今年计划在适当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。

二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源

今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。

强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。

三、热情接待，服务周到

接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对性服务，限度满足宾客的精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。

四、做好市场调查及促销活动策划

经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。

五、密切合作，主动协调

与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造效益。

加强与有关宣传新闻媒介等单位的关系，充分利多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取这些公众单位对酒店工作的支持和合作。

2020销售年度个人工作计划模板5

一、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作

公司在不断改革，订立了新的规定，特别在诉讼业务方面安排了专业法律事务人员协助。作为公司一名老业务人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。

第一季度，以诉讼业务开拓为主。针对现有的老客户资源做诉讼业务开发，把可能有诉讼需求的客户全部开发一遍，有意向合作的客户安排法律事务专员见面洽谈。期间，至少促成两件诉讼业务，费用达万元以上（每件万元）。做诉讼业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。

第二季度的时候，以商标、专利业务为主。通过到专业市场、参加专业展销会、上网、电话、陌生人拜访等多种业务开发方式开发客户，加紧联络老客户感情，组成一个循环有业务作的客户群体。以至于达到4.万元以上费（每月不低于1.万元费）。在大力开拓市场的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。

第三季度的“十一”“中秋”双节，带来的无限商机，给后半年带来一个良好的开端。并且，随着我对高端业务专业知识与综合能力的相对提高，对规模较大的企业符合了《中国驰名商标》或者《广东省着名商标》条件的客户，做一次有针对性的开发，有意向合作的客户可以安排业务经理见面洽谈，争取签订一件《省着名商标》，承办费用达7.万元以上。做驰名商标与着名商标业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等交办业务的进展情况。

第四季度就是年底了，这个时候要全力维护老客户交办的业务情况。首先，要逐步了解老客户中有潜力开发的客户资源，找出有漏洞的地方，有针对性的做可行性建议，力争为客户公司的知识产权保护做到最全面，费用每月至少达万元以上。

二、制订学习计划

学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、综合能力、都是我要掌握的内容。

知己知彼，方能百战不殆，在这方面还希望业务经理给与我支持。

三、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识

积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。

以上，是我对20年工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。展望 20年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，也力争赢的机会去寻求的客户，争取的单，完善业务开展工作。相信自己会完成新的任务，能迎接新的挑战。

客户综合营销方案篇8

银行统计分析主要是利用各种统计分析的工具以及方式方法对所有的银行经营管理和监督有一定的影响数据进行深入分析和研究，从而寻找出内在的业务规律，为银行的经营和管理提供相关的一些决策和依据。

目前银行的数据分析系统越来越完善，国内很多银行已经建立了相应的数据仓库系统、对公信贷流系统以及操作性数据存储系统，这些系统的建立标志着银行集中式数据分析系统的完善，为银行研究、业务系统的分析以及经营提供相应的数据基础和决策。在银行数据统计的工作中不仅应该执行《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国保守国家秘密法》、《中华人民共和国统计法》以及金融统计管理规定等相关的规定，而且还应该执行各个银行内部制定先关的规定和制度，从而促进银行业务健康的发展。

一、渠道数据-交易数据

(1）自助业务数据分析系统是电子渠道数据仓库系统的子系统，自助业务数据分析主要具有两种功能：一是利用数据仓库进行优化电子渠道业务的管理控制，如设备的成本管理、服务质量管理、产品质量管理以及人力资源管理等，二是提供辅助的决策信息，并为市场提供营销服务，如通过数据分析可以准确找到目标客户。从而可以降低营销成本，促进营销效率的提高，并且还可以为产品的开发以及市场营销提供一些准确的信息。

(2）在银行决策时，将会面临着很多的风险因素，如果银行在调整分支结构的网络范围以及网络大小时，银行决策就会因为一些没有依赖于电子银行客户而产生的业务风险，银行为发展电子银行以及网上银行业务而出现的投资方向的风险。客户的偏好以及竞争将会决定着银行哪种银行渠道具有主导作用，但是无论结果如何，银行都应该适应电子银行的发展作出相应的决策，并且还应对银行业务的分支结构进行预测，业务人员将通过增加客户以及相应的业务机构进行扩展，或者通过提供全国性进行银行产品以及电子商务的能力进行扩展新的客户，从而达到营销的目的。

二、客户数据

客户数据的分析主要是满足决策层能够随时掌握客户的资金变化的规律以及资金运用的规律，可以先行一步采用一些措施，从而可以掌握主动权，促进银行业务的扩大和发展，然后进行分析客户的总体结构以及客户的贡献度，从而可以进行决定工作的重点内容和目标，客户数据的分析还可以进行考核客户经理的工作业绩，从而为营销提供相关的决策。数据主要是以客户为单位，分币种进行存储和管理，并且在进行查询某些客户的数据时，应该列出这位客户账号下的所用资料，对于一些多处开户的客户，可以采用企业名称和业的代码或者建立起相关联的关系进行查询分析，从而可以为银行经营提供相关的决策。

三、产品数据

(1）目前银行对业务的各项数据统计分析不仅仅是数据本身的研究和统计，而是数据背后的业务发展思考以及对银行未来发展前景的展望。银行业务只有通过对银行业务的各项数据进行分析和综合应用将会推动银行业务发展，推动市场以及社会的发展。在进行银行业务分析时，首先应该实现对个体客户以及群体客户的综合贡献度进行全面的分析，这样不仅可以加深对客户的需要了解，并且还可以为个性化的综合营销策略打下基础。

(2）产品的模拟定价，并制定差价定价方案，利用银行中间业务管理系统的模拟定价的功能，能够实现科学合理为客户进行量身定做产品的使用方案，并且还可以为客户提供更多的选择，比如在某个工商银行中，银行产品根据客户以及工商银行的一些制度和规定，按照ISMS系统为客户指定的现金服务方案如下：

方案一：只提供两个店铺的现金清点以及兑换零钞，全年共收费12万元。

方案二：遵义商行将两个店铺的现金业务打包给银行，全年共收费39.4万元。在银行数据统计中，根据客户以及产品的贡献度，实施客户差别的定价方案，并建立综合打包定价模型，不仅可以实现定价精细化的管理，而且对银行发展具有重要的作用。

参考文献

[1] 袁蜀．我国商业银行操作风险管理研究[D]．西南财经大学，2006．

[2] ．商业银行中间业务数据统计分析系统的设计与实现[D]．厦门大学，2008．

客户综合营销方案篇9

[关键词]网络；市场营销战略；思科中国；创新；变革

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.090

1 引 言

思科公司伴随互联网发展应运而生，从最初的单机时代，到互联网连接网络设备所搭建的互联网时代，到各种终端设备互联的物联网时代，思科一直在激烈的全球市场竞争中保持领先优势，成为全球的网络先锋和科技领军者。近年来，思科在中国市场不仅受到“棱镜门事件”的影响，备受国内竞争对手的强势挑战，市场份额不断被抢占和蚕食。如今，以联接与数字服务为核心的数字化生态圈正在颠覆企业和组织的生存方式，中国信息化产业从过去以硬件基础设施平台为主，转向以方案服务为核心，“云化”思维为枢纽的新常态。新常态下，思科如何将全球营销战略与中国市场实际情况深度融合，在瞬息万变的科技变革中抢占先机，提升自身的机遇挖掘和竞争能力，成为思科制定切实可行的在华市场营销战略需要着力思考的问题。

文章借助STP战略模型和4P/4C/4R营销组合工具，将思科中国市场营销战略从市场细分、目标定位到营销策略选择作出综合分析和研究，并提出新形势下思科中国市场营销战略制定的参考建议。

2 STP战略分析

STP营销又称“目标市场营销”或“STP三部曲”，围绕市场细分、选择目标市场、市场定位三个方面展开分析，它在营销中占据重要的地位，是营销成败的关键。

2.1 市场细分

不同的客户群对于所提供的产品或解决方案有不同的价值取向，市场细分能够识别出购买者的不同需求，有助于企业持续地获取最佳利润增长。在中国网络设备与解决方案市场中，根据客户对产品需求的要求不同，可按行I细分为SP电信运营商、FSI银行金融保险机构、Enterprise大型企业客户、Public Sector政府及事业单位及Commercial中小型商用及家庭用户五类客户群体。根据产品需求种类的不同，分为路由、交换及服务、协作、数据中心虚拟化及云计算、视频和企业转型架构五大产品线领域。

2.2 目标市场选择

选择目标市场是根据在商业运作方面具有可行性的原则进行市场划分并对其所形成的一系列细分市场的吸引力进行评估的过程。思科需要在确定合适的目标市场时充分考虑顾客的需求和期望、产品市场规模与结构、品牌优势与市场份额、公司的资源能力四个要素，重新扩大低端市场的占有率，同时巩固高端产品的领先地位。

（1）顾客需求和期望。目前中国市场上电信运营商、政府机构、制造业、零售业的需求潜力最为突出，以下的分析主要侧重这四类行业。

（2）产品市场规模与结构。电信运营商IT支出中用于网络设备的支出规模正逐年增加，往往通过大量IT集采压缩IT采购成本，支出比例有逐年降低的趋势。制造行业的网络设备支出走势与电信运营商类似，更注重降低企业运营成本。相比较而言，政府机构的网络设备占整个IT投资的比重较大，支出规模平稳上升，支出比例平稳下降，每年支出增长率较低。电力行业的网络设备市场基本建设将继续保持较大投资规模，发电企业近几年开始出现集团集中采购的趋势。零售业对信息系统的依赖性更强，其网络设备支出规模和比例大体都呈上升趋势，供应链协同、数据集中成为零售业未来发展的重点趋势。

（3）品牌优势与市场份额。电信运营商对网络设备的选择主要集中在国内外知名品牌上，主要包括思科、华为等厂商。政府行业电子政务的IT基础架构建设总体规划设计、核心业务系统开发与维护由国内知名服务厂商提供，系统由拥有资质的解决方案商进行建设，思科在政府公关的资源力量较为薄弱。制造企业对网络设备的选择主要是思科和惠普等厂商，在该领域思科占优势。电力企业的网络设备主要包括思科、华为、H3C等厂商，思科在该领域的市场占有率占据优势。

（4）公司的资源能力。思科致力于打造基于一系列创新技术和产品之上的端到端智能互联服务和企业信息化解决方案并在视频应用、IDC和云计算等诸多领域进行革命性创新，可以凭借自身以业务、应用、服务、体验为导向的领先IT基础架构平台及本地合作伙伴打造强大的合作生态系统，通过协作为客户提供创新建议和支持服务，助力目标客户创造更多的价值。

从以上对目标市场的四个要素分析可得出，思科在中国的目标市场是基于IT基础架构、协作创新的各行业智能网络技术应用及与之相关的服务领域。

2.3 目标市场定位

营销策略的核心是满足顾客的需求，针对不同类型目标顾客群体的需求作差异化市场定位如下：

（1）电信市场。传统电信网络升级业务的市场定位应以提供成熟且生命周期长的技术并增加产品附加值为主；移动互联、云计算和数据中心等新开展业务的市场定位应是技术先进、性能卓越的高科技产品和解决方案。

（2）企业级市场。这一目标客户群正在经历产业结构的优化调整及工业化与信息化的深度融合，市场定位以技术和商业模式的创新为主、适当考虑价格竞争因素。

（3）银行金融市场及政府机构。该类型的目标顾客群对稳定性、保密性、技术的先进性要求较突出，市场定位应在这一水平上。

（4）中小型商业市场。该群体对价格的敏感程度较高且受地域条件影响需求变化较大，市场定位以区域覆盖、性价比为主。

3 营销策略选择

作为营销计划的核心部分，营销目标由市场营销目标和财务目标组成，对营销策略和行动方案的拟订具有指导作用，在做营销目标选择时，需要充分评估这两个要素。

（1）顾客策略。顾客策略是指企业必须根据顾客需求提供能够产生客户价值的产品和服务，从而获得利润。思科应尽快将自己的聚焦点调整到满足中国本地顾客实际需求上来，针对不同细分市场的目标顾客群体作差异化策略如下：

电信市场重点推出促进运营商原有业务增长的开放性创新协作战略平台，开展自上而下的分级托管服务，使其通过智能化业务融合获得新的增值服务和增长点并有效提升投资回报。

企业级市场着力推出技术先进、稳定性及可扩展性高、节能环保的创新产品，关注各垂直行业的整体应用状况和应用培训，配备专门的团队采取逐案分析的服务推广，与客户发展长期战略合作伙伴关系。

银行金融市场重点推出针对最终客户的创新金融服务解决方案和针对内部业务管理流程的统一协作平台，全面提升金融客户的创新能力并降低总体交易成本；政府行业则以可靠安全，灵活可扩展为关注点，以提高政府工作效率和简化政府工作流程为目标，为各区县级政府机构提供量身定做的智能化解决方案。

中小型商业市场主要推出有专门针对性的集成化产品和一站式服务支持，注重对客户的响应速度和IT运营效率，通过建立高度集成简化的安全智能网络平台，使客户员工能够随时随地获取信息，帮助客户降低运营成本，实现敏捷商务。

（2）成本策略。成本策略是指企业权衡顾客所愿意支付的心理价格和企业自身的制造成本来进行定价的营销策略。思科需要在确保合理利润率的同时，因地制宜地针对处于不同生命周期的产品制定并完善更有市场竞争力的折扣价格体系，持续推动运营成本控制；同时，通过提供配套优质服务提升顾客体验，尽量缩短客户从产生需求到落实购买以及投入使用和售后维修的时间，降低客户购买的非货币成本，最大限度地满足和适应他们快捷便利的心理需求，使客户因高性价比而愿意付出较高的成本价格。

（3）便利策略。便利策略是指企业以顾客购买使用产品和服务的便利性为出发点进行渠道规划的营销策略。思科的渠道建设应建立在充分了解中国用户需求的基础上，根据本土不同细分市场用户购买习惯和需要获得的支持程度来搭建营销渠道，简化业务运营模式，加强区域市场覆盖，与客户深化发展长期战略合作。

（4）沟通策略。沟通策略是指企业与顾客建立基于共同利益之上的互动关系，通过与顾客展开积极有效的双向信息交流达到影响目标顾客购买决策行为进而促进销售的营销策略。当前本地用户对贴近客户需求和提高汉化支持的诉求较突出，思科中国实施沟通策略应着力于倾听并强化本地支持关怀，加强销售团队与客户的面对面沟通，更好地将客户的消费需求与产品功能紧密结合，带来良好的投资收益率。

4.5 策略组合设计

为有效整合企业内外部资源、保证企业长期利益同时兼顾顾客需求，以下将运用舒尔茨4Rs营销战略模型，综合上文分述的4P/4C营销策略，从企业和顾客互动双赢的角度对思科中国的整合营销进行规划设计。

（1）关联营销。关联是指企业将市场占有率与顾客忠诚度密切结合起来形成价值链，与顾客建立持久互助互需的关联关系。结合产品策略和顾客策略的运用，思科需要针对中国市场各细分客户的需求优化产品结构，实行中高端产品创新智能化、低端产品本地化的无缝隙覆盖关联设计，并在供应链上找到满足客户个性化需求的最佳生产模式，从而提高客户忠诚度，赢得长期稳定的市场份额。

（2）反应营销。市场反应是指企业在激烈的市场竞争中建立快速反应机制，迅速准确地跟进和满足客户不断变化的需求和期望。结合分销策略和便利策略的运用，思科中国需要建立高度柔性的组织结构和渠道合作模式，通过供应链上、下游共同搭建的快速信息沟通平台实时掌握客户获取产品服务的便利性需求，构建灵活迅速的物流分销体系将符合客户期望的产品服务迅速提供给客户。

（3）关系营销。关系是指企业在营销过程中与供应链上包括供应商、分销商、竞争者、顾客在内的各利益团体建立长期稳固的战略合作关系并保持良好的互动，使企业的营销目标在与各方的互惠互信依存中得以实现。结合促销策略和沟通策略的运用，思科需要在中国市场增进与盟友和供应链各方的有效合作，以扩大自身事实行业标准持续竞争力的兼容能力和保持竞争κ侄允率敌幸当曜贾页隙纫约翱突满意忠诚度为内容进行关系规划设计。

（4）回报营销。回报是指企业以追求供应链各方的互惠关系最大化为目标，综合评估各方的价值回馈进行定价，从而实现稳定的收入和利润。结合定价策略和成本策略的运用，思科中国运作价格体系时应以营销回报为宗旨，分析研究客户和供应链上各利益团体的成本构成，针对各细分市场客户提供配套便利服务来降低客户的综合成本，实现与顾客以及供应链各方共赢。

5 结 论

跨界融合、创新转型成为当今网络信息时代产业发展的主旋律，通过以上对思科中国市场营销战略的综合分析，我们发现，思科中国不仅可以作为网络设备的领导者为合作伙伴带来价值，并且可将相关技术和解决方案整合于IT基础架构中推动创新生态，通过当地合作伙伴的支持提高思科解决方案总体的知名度与推动销售增长，实现业绩与市场份额的持续稳定增长，以此提高持续的获利能力。

参考文献：

[1]陈建华.分销管理的100种方法[M].北京：中国经济出版社，2006.

[2]刘鑫.定位决定成败[M].北京：中国纺织出版社，2007.

[3]理查德・M，S・威尔逊，柯林・吉里甘.战略市场营销管理[M].方海平，魏清江，等，译.北京，电子工业出版社，2003.

客户综合营销方案篇10

一、服务质量评价相关理论

服务是由一系列或多或少具有无形性的活动所构成的过程，这种过程是在顾客与服务提供者、有形资源的互动关系中进行的，这些有形的资源（或有形产品、有形系统）是作为顾客问题的解决方案而提供给顾客的。简言之，服务就是可以购买和销售，但不具有实物形态的活动过程。随着服务行业的快速发展，客户感知服务质量管理理论和服务质量差距管理理论在各服务行业、企业中得到大量实践和应用，为企业查找服务差距、提升服务质量提供了有效方法。有学者运用SERVQUAL模型对银行建立标准化和适应性协调的顾客感知服务质量进行了实践，帮助银行从柜台人员和客户经理的规范化、标准化的培训机制角度提升服务质量，类似案例还有很多，涉及航空、通信、旅游、餐饮、金融等服务行业，随着服务型政府的理念的流行，相关理论在政府服务方面有着广泛的研究。

二、评估指标体系

考虑到供电企业的行业特殊性，SERVQUAL中的22个量表测量消费者的感知服务并不具有通用性。本研究认为PZB模型中的5个属性指标并不完全代表电力企业的服务维度，根据供电企业主要服务业务范围，拟给出营销工作质量的四个具体维度，分别定义如下：

1.有形性。一般意义上的服务是无形的，但是供电企业所提供的各种服务中既包括了各种无形的服务，如电力客服人员热请的接待、得体的语言和微笑等，还包括了各种有形的服务：供电企业所提供的营业厅网点、电力基础服务设施、服务人员、各种业务办理服务流程图案、提供的咨询服务等等。供电企业的有形服务不仅仅是无形服务的基础支持，而且是客户对电力企业服务质量评价的重要因素。

2.及时性。及时性具体是指供电企业随时准备给客户提供服务，为客户提供及时、快捷、准确的服务。众多研究表明：在服务的传递过程中，及时对顾客的需求进行响应，客户等待接受服务的时间是影响客户主观评价、客户对企业的印象、客户心情、企业服务形象等客户满意度的重要因素。因此，尽可能地缩短客户等待服务的时间（如营业厅排队时间、服务热线呼叫等待时间等），将大大提高企业的服务传递效率，提高客户的整体满意度，从而提高供电企业的营销工作质量。

3.规范性。规范性具体指供电企业在给客户传递服务的过程中始终按照国家和行业执行标准、企业服务标准化流程等文件、规定。规范性既包括了供电企业在提供具体电力业务时的执行标准、电力营业厅的内部布局、员工的衣着和佩戴铭牌等有形的因素，还包括了员工的仪表和语气、精神状态等无形的因素。企业规范的服务流程是提高客户对企业的信赖度和满意度的重要因素，规范服务也是树立企业形象的重要手段。

4.可靠性。可靠性具体指供电企业准确无误地完成所承诺的任务。供电企业的服务必须是可靠的，这种可靠性要求供电企业“在正确的时间、正确的地点、用正确的方式提供正确的服务”，它体现在营销工作的全过程，包括了服务设计、服务流程、服务的操作、售后服务、反馈机制、业务范围等，其中任何环节出现问题，均会对客户的满意度造成影响，从而降低供电企业的营销工作质量。

三、营销工作质量评估模型

本文中建议运用结构方程模型进行测算，结构方程模型（SEM）是一种多元因果统计分析，它是一种实证分析方法，通过寻找变量间的内在结构关系检验某种结构关系或模型的假设是否合理。相比于其他的传统多变量分析方法，结构化方程具有十分明显的优势：SEM则可以对多组自变量和多因变量进行因果分析，在考虑单一自变量与因变量之间的相关或路径分析时，同时考虑了其他因变量的影响，是一种广义的多元因果分析模型。SEM允许自变量和因变量包含测量误差，并且能清晰地反映潜变量与因变量之间的关系，可同时估计因子结构和因子之间的关系，允许具有更大弹性的测量模型。另外，SEM还可以估计整个模型的拟合程度，通过修正模型的路径和删减指标达到最优的拟合，可以对不同的模型进行比较，从而选择更加贴近现实的模型。除此之外SEM模型还可以进行一些传统的回归分析、方差分析、t检验等。综合了传统的回归和多元统计技术。其最大特点在于可以处理潜在变量之间的关系，可处理无法观测的变量，实现质性变量的量化及相关因果关系的确认。

1.理论假设。假设1：供电企业服务的及时性对供电企业的营销质量产生影响。传递服务越及时，营销工作质量越好。假设2：供电企业服务的规范性对供电企业的营销质量产生影响。规范性越高，营销工作质量越好。假设3：供电企业服务的有形性对供电企业的营销质量产生影响。有形性越高，营销工作质量越好。假设4：供电企业服务的可靠性对供电企业的营销质量产生影响。可靠性越高，营销工作质量越好。图1是根据供电企业的业务范围作出的潜变量结构示意图，表示所需要构建的营销工作质量综合指数的直接决定因素，这些因素无法直接观察，因此可以视作为潜变量。图2给出了潜变量“业扩报装管理”业务的营销工作质量决定路径图，决定业扩报装管理业务营销工作质量的具体业务内容包含了“供电方案答复”等五个具体业务，将这五个具体业务视作潜变量，每个具体的业务由四个维度直接决定，分别是及时性、规范性、有形性和可靠性。这四个维度是我们直接的观测变量，从现实的抽样中获得。其他直接决定营销工作质量的五个业务的评价过程同图2相同。

2.营销工作质量评估指数。为了计算营销工作质量综合指数大小，计算方法如下：Ai为第i种中介潜在变量，有k种观测变量，χk表示第k种观测变量的标准化后的实际值，该值是相关指标原始数据经过标准化处理的指数；μik为第i种中介潜在变量与第k种观测变量间的影响系数，βi为第i种中介潜在变量对营销工作质量的影响系数。则第i种潜变量的营销工作质量指数Ai=∑χkμik，因此营销工作质量综合指数指数F=∑Aiβi。为了便于比较不同部门的营销工作质量指数，对路径系数均做归一处理，即∑βi=1，∑μik=1。

四、小结