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客户管理论文范文10篇

时间：2023-03-21 17:26:25

客户管理论文

客户管理论文范文篇1

通过建立个性化的关系纽带来保持顾客的营销方式，其实并不是什么十分新鲜的事物。可以说大工业时代以前的商业运营基本上沿用这种后来被称之为“关系营销”的模式。那时，人们的交易空间狭窄，交易内容简单，交易的频率和数量较少，所以彼此间建立真诚、紧密的个人关系几乎成为了一种习惯。大工业时代的到来冲淡了人们的关系纽带。突然喷涌出来的大量需求使得大工厂、大公司埋头于生产与供应，无心理会个别消费者的需求；人们活动空间扩大，交易内容变得复杂起来，彼此建立、维持固定的关系十分困难。只有一些小公司、小作坊依然沿用着原有的“关系运营”模式，这种模式成为他们在大工业浪潮中对抗工业巨人的有力武器。

然而，随着技术的发展，企业规模已经不再是竞争优势的主要源泉；消费者的地位也逐渐抬升，现实迫使大公司开始向小公司学习。

一、市场格局发生巨变，保持客户成为企业竞争的焦点

与大工业时代相比，21世纪的市场格局发生了根本的逆转。

1．买方市场基本出现

这种市场格局对市场竞争产生了极其深远的影响：竞争的主要表现从买方之间的竞争，转向卖方之间和买方与卖方之间的竞争。

在卖方市场格局中，由于产品／服务的相对稀缺，消费的焦点放在了产品／服务的数量上，生产成为卖方的第一要务；由于受到生产力的约束，在与卖方的较量中，买方的市场势力微弱。同时，买方之间为争夺产品／服务的较量远烈于卖方之间为争夺顾客的较量。

随着生产力的发展，物质逐渐丰富起来，同一种需求可以由多种产品／服务来满足，选择权的拥有和扩大使得消费的焦点转向了产品／服务的质量，买方的市场地位逐步抬升，买方与卖方之间的公开竞争也开始变得激烈起来。同时，买方的个性化需求也随着其市场地位的提高而逐步膨胀，卖方之间为争夺顾客和市场份额的较量愈演愈烈。

2．潜在市场开发难度增大

在美国西部淘金热的时代，面对的是广袤无垠的“处女地”。起初，淘金者很容易就发掘出一座规模不小的金矿。随着越来越多的淘金者的加入，在当时的技术条件下，能够挖掘的金矿已基本曝光，淘金者很难再寻找出新的大金矿，毕竟矿产资源是有限的。

同样，一定技术水平下的顾客资源也是稀缺的。现在已经不可能像大工业时代那样，非常轻松地寻找并进入到大片未开发的市场需求。卖方之间的激烈竞争使得潜在市场开发难度增大，而且多数已开发的市场已处在了饱和的状态，所以彼此之间争夺现有客户资源成为了竞争的一个重点。

因此，摆在企业面前的一个客观事实是：重视、保持现有顾客成为企业生存和发展的关键。

二、服务成为保持客户的重要战略或手段

传统的营销组合工具在保持客户方面已经显得有些力不从心，服务的提供的服务质量的提高成为保持客户的有力武器。围绕客户保持这个焦点，当前营销领域出现了一些新特点。

1．工业企业和服务企业之间的界限逐渐变得模糊

服务对于制造商微不足道的时代已经一去不复返了，服务成为顾客消费的一个主要组成部分(ChristianGronroos，1997)。为了留住顾客，许多工业企业开始重视服务。这些服务包括送货上门、产品和设备的安装与保养、顾客培训以及投诉处理等等。有些传统意义上的制造商甚至推行服务先导的发展战略，开始向服务型的企业转变。IBM在20世纪80年代末的收入约有85％来自硬件销售，而现在，它的收入1／3来自诸如管理咨询、为客户打理信息技术资产、提供新的软件系统等服务项目。在不到5年的时间里，这家当初人人都以为只卖大型机的企业变成了当今世界最大的服务机构之一。

2．服务同质化趋势明显

服务的导入不仅没有缓解竞争的压力，相反由于竞争领域的扩大(服务成为竞争的新战场)，使得竞争更加激烈。由于服务的无形性，使得顾客对服务的期望出现普遍化延伸。一方面，竞争对手的服务创新会提升顾客的服务期望，顾客希望立即得到相同甚至是更好的服务；另一方面，导致顾客期望增长的并非只有直接竞争对手，还包括所有那些顾客有购买体验的地方。如果有一个行业提供了某种服务，顾客接着就会希望其他行业也能这么做：那些经常坐飞机的顾客会把他们对服务的期望带到四面八方；如果顾客在进餐时不必排队等候，他们就会希望在旅馆及市场链的其他环节也能得到相同的服务。

顾客期望普遍化延伸的结果是服务同质化趋势明显，服务创新难度加大。服务的提供不仅没有成为企业保持客户的良方，相反如何在服务领域里保持客户、培养企业的核心竞争力，成为了急需研究的重要课题。

三、服务领域客户关系管理实践误区

根据我们对通讯、金融等行业的实地调查了解，感觉现实的服务领域在客户关系管理方面存在着许多重大误区(也是急需解决的几个问题)。

1．把CRM软件等同于CRM

一些企业以为开发、安装了CRM系统软件，就实现了对顾客进行客户化、关系化的管理，对关系营销的精髓存在严重误解。

2．CRM信息系统与营销策划脱节

由于CRM系统内客户信息的不真实、不健全或信息编制的不科学，导致策划人员无法从中发掘客户价值，也不知道客户到底需要什么服务，只能穷于价格战或坐等市场的变化。

3．缺乏商业化的理念

多数企业在实行客户关系管理运作的过程中，忽视了商业化的理念，即成本一效益的理念。这表现在：(1)不估算客户的价值；(2)“最惠户待遇”普遍化，在提供服务时不严格区分客户；(3)扭曲个性化服务，尽可能地为客户提供其所需的所有服务，包括本职服务以外的需求；(4)姑息“刁蛮”客户的不正当要求。这些行为不仅增加了企业的运作成本，也损坏了忠诚客户、大客户和内部员工的利益，损坏了企业的形象。

4．CRM与ERP的脱节

组织架构和业务流程都没有适应客户关系管理的要求：各职能部门依然分立；服务接触界面不完善，后台支撑不到位；服务质量控制缺失。

5．内部营销的忽视

集中体现在对客户经理的选拔、培训、激励和约束机制不健全，企业无法建立起服务客户的企业文化。

考察的结果让我们觉得，对服务领域客户关系管理进行系统思考，挖掘客户关系管理运作的关键环节，探索各个环节之间的内在联系，并把他们纳入到一个科学的逻辑体系中，已经成为刻不容缓的重要课题。

四、关系营销的概念

从20世纪80年代开始，理论界开始研究这些问题：关系营销是什么?为什么需要关系营销?

1983年，美国学者TheodoreLevitt的一篇被誉为关系营销领域里程碑式的文章《AFTERTHESALEISOVER》，拉开了工业市场关系营销研究的帷幕。在这篇文章里，Levitt教授指出，“买卖双方的关系很少在一笔交易结束后终止，相反，交易结束后，这种关系得到加强，并影响买方决定下一次购买时的选择”。“重点应该怎样从推销转移到保证顾客在销售结束后持续地感到满意”。这篇文章在推销观念盛行的时期提出“仅仅做一名优秀的推销员是不够的，发展持久的关系才是公司最重要的一项资产”这样的观念，给后继者带来非常深远的影响。

同一时期，美国学者LeonardL．Berry将关系营销的概念引入服务的范畴，并对关系营销进行了初步的界定：关系营销就是吸引、保持以及加强客户关系。市场营销的观念是，吸引新顾客仅仅是营销过程的第一步。巩固关系、把一般顾客转化成忠实顾客、像对待客户一样为顾客提供服务，这些都是市场营销。

其后，芬兰学者克里斯汀·格罗鲁斯(Christian．Gronroos)在Berry教授定义的基础上，对关系营销作出了一个更全面的界定。他认为，关系营销是建立、维持、加强、商业化顾客关系(不一定一直都是长期的关系)，以保证各参与方的目标得以满足，这要通过相互交换和履行承诺来实现，彼此的信赖相当重要。对一个服务提供者来说，建立关系意味着给予承诺；维持关系意味着履行承诺；加强关系意味着在先前承诺履行的基础上给予新的承诺；商业化关系意味着从长期来看，交易的成本—利润比是正相关的。

商业化概念的提出，使得关系营销的内涵变得丰富起来，它为关系营销实际运作的研究指明了方向。

五、关系营销的运作模式

在将关系营销理念转化为可操作的模型的过程中，欧洲的学者们做出了许多开创性的研究。

1991年，英国Cranfield管理学院的AdrianPayne教授提出了关系营销六大市场模型，将所有影响企业与顾客之间关系的因素归入顾客市场(Customermarkets)，内部市场(Internalmarkets)，推荐市场(Referralmarkets)，影响市场(Influencemarkets)，招聘市场(Recruitmentmarkets)，供应市场(Suppliermarkets)，企业在与顾客打交道时，要注意其他市场的作用，必须保证六个市场高度协调统一，因为这六个市场是成功的客户关系的舞台(见图1)。

Payne教授提倡依托六大市场模型制定关系营销计划，它包括顾客发展计划、供应商发展计划、内部市场计划、影响计划、推荐计划、招聘计划，这些计划都为实现整体的客户保持目标而努力(见图2)。

Payne教授还提出了关系阶梯模型，为企业建立、推进客户关系指明了方向。潜在顾客(Prospect)——顾客(Customer)——客户(Client)——支持者(Support)——宣传者(Advocate)——伙伴(Partner)。可以说，Payne教授所做的开创性研究为关系营销的实际运作铺平了道路。尽管他提出的模型还仅仅停留在宏观战略的层面，还只是观念向战略的一种初始过渡。

1993年，在Payne教授研究的基础上，Cranfield管理学院的MoiraClark，HelenPeck，AdrianPayne和MartinChristopher根据Gluck(1980)商业体系(thebusinesssystem)和Porter(1985)价值链(thevaluechain)的思想，又提出了关系管理链的模式，进一步将关系营销理念推向可操作的层面。整个关系管理链的核心观念是：在价值链上自始至终创造和维持互惠互利的优越关系，最终实现客户价值的增加。

具体来说，首先，它将六大市场简化为内部和外部两大市场，关系链的管理是在两大市场协调运作的框架下进行的，而关系链管理也必须保证内部市场与外部市场不断融合；同时，内部市场与外部市场的分类，将员工的满意度提高到了非常重要的地位。

在两大市场整合计划的支撑下，整个关系链管理流程分为五个步骤：

(1)确定价值内涵。企业首先需要明确的，是顾客需要企业提供哪些价值以及企业能够为顾客提供哪些价值。解决这两个问题，需要企业对顾客、企业自身以及竞争者有比较深入的研究。

在服务领域里，为了明确顾客的价值内涵，企业需要做的工作包括：

一是确定关键的服务要素。首先，企业需要明确顾客如何衡量服务与4P之间的重要性：相对于4P而言，他们赋予服务的权重是多大?其次，顾客对服务单个要素的重要性又做如何评价?

二是测量服务偏好。运用替换技术(Tradeoff)测量出顾客对服务中每个元素的偏好程度。

三是竞争标杆测量。明确顾客如何评价公司和竞争者在重要服务要素方面的表现。

(2)细分、目标和定位。在对顾客、公司和竞争者分析的基础上，可以按照顾客的价值需求对顾客进行归类；对每个群体进行盈利性分析；完善顾客档案，为不同的群体确定不同的关系战略和服务战略。

(3)确定运作和交付系统。明确了顾客价值需求和公司的发展战略后，接下来就是如何以最小的成本将优质的服务交付给顾客，实现顾客价值最大化。达到这一目的的途径是：大规模定制化、服务交付的细分、与供应商的伙伴关系、流程改造与提升。

(4)对已交付的价值进行分析、评价。服务交付之后，企业需要对已交付的价值做一番分析和评价，大致估算出顾客所获取的净价值(=服务价值servicevalue+产品价值productvalue+人员价值peoplevalue+形象价值imagevalue－货币价格monetaryprice－时间成本timecost－精力成本energycost－体力成本psychologicalcost)。

(5)控制与反馈。监控整个服务流程，研究员工的满意度和顾客的满意度，作为以后战略制定的基础。

MoiraClark等人按照管理的一般流程(分析、计划、执行、控制)对关系价值链的运作做了一个比较清晰的描述，基本勾勒出关系营销实践运用的框架(见图3)。

但是，MoiraClark等人提出的模式有些地方还存在着逻辑混乱、遗漏和重复的弊病。比如，数据库营销的内容应该归在运作体系中，而不是细分与定位的部分，缺少关系营销策略(尤其是关系定价)的内容；第四步的内容实际上也是顾客满意度研究的范畴。

基于这些问题，Payne教授1995年再次谈及关系管理链时，对它进行了重新规整：

(1)在模型中明确提出了顾客价值链的概念，避免了以前将服务与其他4P过分分割的狭隘视角，因为顾客的价值是靠服务与其他营销工具一起创造而得的，而不单单只是服务的功劳。

(2)强调以顾客价值为细分基础而不仅仅是服务偏好。

(3)将对已交付的价值进行的分析归入评价和反馈部分，使得流程更清晰、简单。

(4)Payne教授也提到了企业需要将客户关系管理制度化的问题，其中一个非常重要的话题就是“关系经理”的出现以及对他们的授权、激励与监督。这个话题的出现，表明关系营销的运作研究已经直接锲入企业的微观层面，开始与企业在具体运作中出现的问题直接结合起来(见图4)。

另外，EvertGummesson，MartinChristopher，DavidBallantyne等人也在关系营销运作模式方面作出了开创性的研究。其中，EvertGummesson将关系分为五大类30种，并设想了一个虚拟的组织，这个组织依托关系而生存。从实体上来看，它可能非常小，但从关系网来看，它非常大。EvertGummesson认为这种组织是以后发展的趋势。

六、分支研究的相关情况

在各成体系的、分散的研究中，还是有很多值得借鉴的成果。如：JamesW．Cortada(1999)等人提出的持续的顾客价值管理流程；PatriciaB．Seybold(2000)、ValarieA．Zeithaml(1996)等人从财务的角度计算顾客价值的方法；BarbaraBundJackson(1985)和NigelCampbell(1990)从战略的角度对关系的分类，LeonardL．Berry(1985)和Payne(1999)基于客户服务的市场战略细分的研究；LeonardL．Berry(1983)提出的五种关系营销策略，DavidE．Bowen(1992)、JanePickard(1993)、LeonardA．Schlesinger(1991)在服务授权方面的研究；G．LynnShostack(1985)和ValarieA．Zeithaml(1996)对服务接触界面的研究。

还有大量关于内部营销和流程再造方面的文献。

七、进一步的研究方向

我们觉得可以在Payne教授关系管理链的框架下，进行深入的、策略化的研究。

服务领域客户关系管理运作机制研究的主要命题是：企业(尤其是服务型的企业)怎样通过服务的提供来保持客户。这个命题的深入必然包括以下几个内容：(1)了解客户的价值链，包括顾客的价值偏好和期望。(2)开发让客户感觉有价值的服务内容。(3)以最小的成本将这些服务“有质量”地传递给客户。(4)将以上的行为程式化，持续为客户提供有价值的服务。(5)监控以上进程的运作与变化。其中，客户价值管理和客户服务进程管理是研究的重点内容，也是希望有所突破的地方。

参考文献：

AdrianPayne，MartinChristopher，MoiraClark，HelenPeck(1995)RelationshipMarketingForCompetitiveAdvantage，Butterworth-Heinemann．

邬金涛：“关系营销的商业化”，《国际商业技术》，2002年第1期，26—28页。

(美)PhilipKotler著：《营销管理》第8版，上海人民出版社，1997年版。

(英)阿德里安·佩恩等编著：《关系营销——形成和保持竞争优势》，中信出版社，2002年版。

(加)杰姆·G·巴诺斯著：《客户关系管理成功奥秘——感知客户》，机械工业出版社，2002年版。

(美)瓦拉瑞尔·A·泽丝曼尔玛丽·J·比特纳著：《服务营销》机械工业出版社，2002年版。

客户管理论文范文篇2

然而，随着技术的发展，企业规模已经不再是竞争优势的主要源泉；消费者的地位也逐渐抬升，现实迫使大公司开始向小公司学习。

一、市场格局发生巨变，保持客户成为企业竞争的焦点

与大工业时代相比，21世纪的市场格局发生了根本的逆转。

1．买方市场基本出现

这种市场格局对市场竞争产生了极其深远的影响：竞争的主要表现从买方之间的竞争，转向卖方之间和买方与卖方之间的竞争。

2．潜在市场开发难度增大

因此，摆在企业面前的一个客观事实是：重视、保持现有顾客成为企业生存和发展的关键。

二、服务成为保持客户的重要战略或手段

1．工业企业和服务企业之间的界限逐渐变得模糊

2．服务同质化趋势明显

三、服务领域客户关系管理实践误区

根据我们对通讯、金融等行业的实地调查了解，感觉现实的服务领域在客户关系管理方面存在着许多重大误区(也是急需解决的几个问题)。

1．把CRM软件等同于CRM

一些企业以为开发、安装了CRM系统软件，就实现了对顾客进行客户化、关系化的管理，对关系营销的精髓存在严重误解。

2．CRM信息系统与营销策划脱节

3．缺乏商业化的理念

4．CRM与ERP的脱节

组织架构和业务流程都没有适应客户关系管理的要求：各职能部门依然分立；服务接触界面不完善，后台支撑不到位；服务质量控制缺失。

5．内部营销的忽视

集中体现在对客户经理的选拔、培训、激励和约束机制不健全，企业无法建立起服务客户的企业文化。

四、关系营销的概念

从20世纪80年代开始，理论界开始研究这些问题：关系营销是什么?为什么需要关系营销?

商业化概念的提出，使得关系营销的内涵变得丰富起来，它为关系营销实际运作的研究指明了方向。

五、关系营销的运作模式

在将关系营销理念转化为可操作的模型的过程中，欧洲的学者们做出了许多开创性的研究。

在两大市场整合计划的支撑下，整个关系链管理流程分为五个步骤：

在服务领域里，为了明确顾客的价值内涵，企业需要做的工作包括：

二是测量服务偏好。运用替换技术(Tradeoff)测量出顾客对服务中每个元素的偏好程度。

三是竞争标杆测量。明确顾客如何评价公司和竞争者在重要服务要素方面的表现。

(4)对已交付的价值进行分析、评价。服务交付之后，企业需要对已交付的价值做一番分析和评价，大致估算出顾客所获取的净价值(=服务价值servicevalue产品价值productvalue人员价值peoplevalue形象价值imagevalue－货币价格monetaryprice－时间成本timecost－精力成本energycost－体力成本psychologicalcost)。

(5)控制与反馈。监控整个服务流程，研究员工的满意度和顾客的满意度，作为以后战略制定的基础。

基于这些问题，Payne教授1995年再次谈及关系管理链时，对它进行了重新规整：

(2)强调以顾客价值为细分基础而不仅仅是服务偏好。

(3)将对已交付的价值进行的分析归入评价和反馈部分，使得流程更清晰、简单。

六、分支研究的相关情况

还有大量关于内部营销和流程再造方面的文献。

七、进一步的研究方向

客户管理论文范文篇3

下面笔者结合美国邓白氏公司中国代表对我国外贸企业大量逾期应收账款问题的调查报告数据,对我国外贸企业客户信用风险的特征进行结构分析,从更深层次上理解我国外贸企业客户信用风险的现状。

从来源结构看,我国对外贸易客户信用风险的来源以海外华人公司为主。从我国国际贸易拖欠案件所涉及的海外公司性质看,我国的外贸信用风险主要是由海外华人客户带来的。笔者认为这些为数不多的海外华人,包括港、澳、台地区的华人以及少数原籍中国大陆后来移居海外的华人具有与中国同族同种和语言相通的优势,他们对中国的国内经济环境比较熟悉,了解到我国处于由计划经济体制向市场经济体制转变过程中,各方面的管理仍不完善,存在着各种法律、管理漏洞,外贸企业内部的信用风险防范意识和信用风险管理能力薄弱。同时他们又抓住我国部分外贸企业领导存在着的一定急功近利和或多或少的崇洋媚外的心态,使得部分海外华人进口商可以肆意拖欠我国外贸企业货款,或诈骗屡屡得手,诈骗成功率要高于一般外国进口商。

从起因结构看,我国对外贸易客户信用风险的直接起因以恶意欺诈为主。具体结构为:有意欺诈的拖欠款占60%;产品质量、数量或交货期有争议的占25%;属于我方外贸企业交易严重失当及管理失误的占15%;交易人员私下默契台底交易占2.5%;其他性质占2.5%。我国对外贸易的过半货款拖欠是由客户的恶意欺诈引起,而非人们通常理解的主要是由诸如产品质量或货期等贸易纠纷引起。

从外贸企业性质结构看,我国对外贸易客户信用风险导致的国际拖欠所涉及的企业以国内的全资中资企业为主体。具体结构为:80%来自国内的企业,其中的50%为国有外贸企业,30%为私营外贸企业;另外20%来自三资企业。从企业结构中,我们可以明显了解到我国外资外贸企业的信用风险管理意识和水平相对要优于中资的外贸企业。

从客户新旧特征看,过半数的国际货款拖欠由老客户造成。根据邓白氏国际(上海)信息咨询公司1997年度受理的我国398件国际应收账款追讨案件的统计显示,其中的200个案件是由老客户产生的,而非人们通常理解的国际货款拖欠主要由资信不良的新客户造成。

外贸企业客户信用风险的成因分析

透过以上表面数据,我们可以看出造成我国外贸企业风险损失的原因除了企业主体信用管理观念的严重缺乏外,来自企业产权制度的影响也是至关重要的。具体来说,我国外贸企业客户信用风险成因主要体现在以下几个方面:

相关部门缺乏信用风险管理意识

由于从政府到企业信用风险管理意识都比较淡漠,对信用管理工作重视不够,导致政府对企业缺乏政策引导和有效支持;有的企业虽然感到信用风险管理需要,但苦于所知不多无从下手,且成本较高,在本来利润率不高的情况下不愿为此支付费用,进而产生畏难情绪,甚至干脆漠视不管。目前中国出口企业的坏账率超过5%,而发达国家企业却只有0.25%至0.5%的水平,国际平均水平也只在1%左右。中国企业出口中遇到的很多困难,一开始并不是对方存心拖欠,而是中国企业自己出现制度和管理失误。

企业内部职责不明确

在我国外贸企业现有的管理职能中,应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在实践中这两个部门却常常职责分工不清,不能形成协调与制约机制,容易造成外贸企业在客户开发、信用评估、合约签订、资金安排、组织货源、品质监督、租船订舱、制单结汇等诸多贸易环节出现决策失误并导致信用损失。外贸企业内部职责不明确已成为企业账款拖欠趋势得不到有效抑制的根本原因。

外贸企业产权不明晰

产权不明晰使得很多国有外贸企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核,不顾企业长远利益,盲目赊销;有的企业迫于市场竞争压力,单纯追求销售额增长,盲目打价格战。这些行为导致了企业应收账款上升,销售费用上升、负债增加,呆账坏账增加,效益下降,偏离了最终利润这一企业最主要的目标。强化企业信用管理,就是要在销售收入增长和风险控制这两个目标之间寻求协调一致,保证最终利润这一根本目标的实现。

信用管理方法落后

目前我国外贸企业业务人员信用风险防范意识薄弱,信用风险防范手段单一,没能掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。对客户的信用风险缺少评估和预测,交易中往往是凭主观判断作决策,缺少科学的决策依据。在销售业务管理上,由于缺少信用额度控制,在一定程度上给企业销售人员违规经营、违章操作,甚至与客户勾结留下可乘之机。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法。

加强外贸客户信用风险管理的对策建议

通过以上分析,我们清晰地看出现今我国外贸企业已不是单纯的信用管理技术、手段的缺失,还包括有企业组织结构不协调,和相应企业文化落后等诸多因素制约外贸企业客户信用风险管理的建立和实施。

我国外贸企业可依据自身条件选择实施以下的对策:大型外贸企业可成立客户信用风险管理专职机构来建立健全并贯彻实施科学的客户信用风险管理制度;中小型外贸企业可考虑实施信用管理委托制。中小型外贸企业,尤其是我国外贸经营权下放以后初次涉足外贸领域的为数众多的私营企业,可考虑直接将客户信用风险管理工作“外包”给信用管理咨询公司。与企业自己设立专门的管理部门相比,实行信用管理委托制可以节省大量的人力、物力和财力,降低企业的管理成本,具有快速性、专门性和灵活性等优点;借鉴国际通行的信用风险管理手段降低外贸信用风险。我国外贸企业在建立起信用风险管理制度的基础上,在对外贸易的实践中应该学会借鉴国际通行的信用风险管理的先进做法和手段,诸如国际保理、福费廷和出口信用保险等。这些在西方国家中相当成熟并行之有效的信用风险管理做法虽然在我国正逐渐得到应用,但还远远没有普及,因此我国商务部应大力推广。

参考文献:

1.邹根宝.外贸信用风险管理及案例分析[M].上海人民出版社,2002

2..当代国际贸易发展的几大趋势.

客户管理论文范文篇4

关键词：人寿保险；客户服务；客户服务体系；人事管理制度

保险客户服务是指保险人在与现有客户及潜在客户接触的阶段，通过畅通有效的服务渠道，为客户提供产品信息、品质保证、合同义务履行、客户保全、纠纷处理等项目的服务及基于客户的特殊要求和对客户的特别关注而提供的附加服务内容，包括售前、售中和售后服务。[1]售前服务是为潜在的消费者提供各种有关保险行业、保险产品的信息、资讯及咨询，免费举办讲座，协助客户进行风险规划、为客户量身设计保险等服务。售中服务即保险买卖过程中为客户提供的服务，包括协助投保人填投保单、保险条款的准确解释、带客户体检、送达保单、为客户办理自动交费手续等。售后服务即客户签单后为客户提供的一系列服务，包括免费咨询热线、客户回访、生存金给付、保险赔付、投诉处理、保全办理等。

保险属特殊服务行业，它较一般的商品其服务性更强。保险表面上买卖的是一纸合同，其实质交易的却是一种服务。保险人与被保险人之间的主要关系,就是服务与被服务的关系，服务贯穿于整个保险活动中，是保险的生命。服务质量的好坏、服务水平的高低决定着保险公司的兴衰存亡。要客户购买保险就必须要他信任保险公司，要他信任公司就必须要他先感受到公司全面贴心的专业服务。目前，广大消费者对保险的理解还处在初级阶段，保险知识的普及也还远远不够，大多数人对保险还在抱观望态度，再加上各保险公司提供的产品大同小异，服务也就成为客户投保时的首选，因而保险公司对客户的服务就显得更加重要。投保客户从一个公司转向另一个公司的原因，70%是服务质量问题；对客户服务不好，会造成94%的客户离去；没有解决客户的问题，会造成89%的客户离去；每个不满意的客户，平均会向9个亲友叙述其不愉快的经验，其亲友友会向别的人谈起，因而怠慢一位顾客，至少会影响40位潜在客户；而一个满意客户则会带来8笔潜在生意，其中至少会有一笔成交，且其成本是吸引一个新客户的1/6。[2]可见，优质的服务有利于增加客户对保险的了解和认识，缩短保险公司与客户的距离，增强客户的信任感，提高客户的忠诚度，树立保险公司的良好企业形象，提高公司的市场竞争力。同时，好的客户服务使保险公司更好地了解客户需求，满足客户需要，从而提高保险公司续保率、增加新保单，降低公司经营成本，为保险公司带来销售，创造利润。所以，优质的服务，是一种“双赢”策略，即顾客满意、企业获利。相反，低劣的服务将严重损害保险公司的形象，流失原有客户群，导致保户退保、断交保费、拒绝续保以及失去客户源等一系列不良后果。

中国人寿保险股份有限公司整体上都是先上规模，后上管理，服务跟不上的。双流支公司作为其下属公司也不例外，其服务存在着诸多问题。而这些问题的根源都在于其体制、制度方面，要想从根本上改变落后的服务，就必须从人事、制度、管理、文化、体制等这些根源抓起。

一、中国人寿保险双流支公司客户服务的基本情况

（一）公司概况

中国人寿保险股份有限公司是一家国有控股的全国性商业寿险公司，其前身是创立于1949年的原中国人民保险公司和分设于1996年的中保人寿保险有限公司，以及1999年改建成立的中国人寿保险有限公司（集团公司）。2003年中国人寿保险有限公司通过改组，在北京成立了现在的中国人寿保险股份有限公司（以后简称中国人寿）。公司遍布全国，主要提供个人人寿保险、团体人寿保险、意外险及健康险等产品和服务。多年来，中国人寿都跻身全球500强企业，是中国最大的保险公司。

中国人寿双流支公司是中国人寿在成都市双流县的分支机构，隶属于中国人寿成都市分公司。其前身是中国人民保险公司双流县支公司和中保人寿保险有限公司双流县支公司，1999年改建更名为中国人寿保险公司双流县支公司（集团公司），2003年中国人寿全面改制时，双流支公司也进行了整改，由原来的国有集团公司改制成为国有控股股份公司。公司设在双流县棠湖西路，另在华阳、永兴、公兴、白家、九江、中和、籍田、彭镇、太平、机投等多个乡镇设有服务所。公司员工大约500人，其中外勤（即业务员）有400多人，负责保险销售工作、售前售中客户服务。内勤50多人，主要负责客户售后服务、业务员的培训与监督等工作。现公司是双流县最大的一家保险公司，其市场占有率达40%之多，将近整个保险市场的一半。如此的业绩和市场份额主要是由于公司的规模很大、历史悠久、国有控股、资金雄厚等原因，公司在服务方面比起其它寿险公司如平安保险等公司来，可能没有优势。2003年的改制并没有让公司得到根本上的转变，只是表面上由国有企业改为了国有控股的股份制企业，但是其在制度、组织、人事、管理、企业文化、工作流程等各个方面，仍然采用的是以前的模式。

（二）客户服务部门基本情况

双流公司的客户服务部门包括新单业务岗、保全服务岗、理赔岗、单证管理岗、收付费岗、投诉咨询回访督察岗。新单业务岗有3人，负责处理新单受理、承保的全过程，包括业务员交单，接单初审，新单受理，投保资料录入、交接、归档，核保等业务。保全服务岗有4人，提供保险合同期间，为维持合同持续有效的一系列服务，包括客户资料变更，合同内容变更，生存领取，合同解除，续期收费，合同复效，合同挂失补发等业务。其中1人负责卡式保险，1人负责老三式保险，2人负责其他保险。理赔岗有7人，负责赔案过程的所有业务，包括结案受理，调查取证，复核审批，理赔处理等业务。单证管理岗有1人，主要负责业务单证的印刷，入库，申请领用，发放，调拨，核销，销毁和结算等。收付费岗有6人，负责保险费、保险金等业务收付的行为。其中1人负责付费出票，2人负责卡式保险和老三式保险的收付费，2人负责新式保险的收付费，1人负责财务核算。投诉咨询回访督察岗有1人，负责处理客户的投诉，回复客户关于保险行业情况、保险市场情况、保险公司情况、现有保险产品及保险条款内容等方面的咨询，对客户进行新单回访、代办回访、失效回访、永久失效回访、给付回访等回访工作，并对业务员进行监督，处理业务员的离司工作。客户服务部有1个主管，管理并负责该部门的所有工作，另也直接处理客户的投诉、纠纷及对业务员的督察工作。

（三）客户服务存在的问题及原因

该公司的客户服务工作总体上看不是很理想。在服务效率方面，存在着“三快三慢”的现象。“三快”，即动员投保快、新单收费快、首年服务快。“三慢”，即承保出单慢、理赔结案慢、续期收费慢。在服务方式方面，还局限于传统式、功能性、基础性的服务，公司提供的只是与保单有关的服务，只有出险或缴费时才能享受，客户需要的一些延伸服务还远远不能得到满足。在服务环境方面，公司重服务设施添置，轻服务体系的建设和完善；重服务项目的开发和引进，轻后期管理与落实；重一时性、大规模的集中服务活动，轻日常细微的、扎实的服务工作；重服务目标和任务的提出，轻服务质量的考核和奖惩等，存在严重的形式主义，致使客户服务的水平不能提高或提高很慢，远远跟不上寿险市场的发展需求。在服务项目方面，还比较原始，既不完善，也不规范，造成保单的失效率、退保率、投诉率居高不下。[3]几乎每天都有客户打电话或直接到公司进行投诉，主要是投诉业务员或大厅服务人员的服务态度及违规行为，比如：业务员不上门服务，业务员收费不开收据，业务员收费后不将保费交到公司造成保单失效，公司不进行售后服务，大厅服务人员服务态度差，办事拖拉，客户理赔困难等等问题。的确，公司的服务很难让人满意，业务员违规行为特别多，因而造成很多客户退保或保单失效，不仅造成公司的经济损失，更影响了公司声誉，使公司失去了很多客户源。其具体表现及原因如下：

1、领导重展业轻服务，公司缺乏良好的服务氛围和文化。

整个公司办公大楼从一层到五层贴满的都是公司及单个业务员的业绩额及海报，看不到有关提高服务质量的海报。公司领导在每周例会上每次谈的都是如何进行展业、如何提高业绩，从来没有提过如何提高服务。对于客户的投诉，很少有认真处理过的，也不做登记纪录，仅对到公司生事的客户息事宁人，不过也没有下文。对于业务员的违规行为，公司也不大进行处理，只要业务员业绩好，这些事情都不了了之，没有保障客户的合法权益。这些都主要因为公司领导不重视服务问题，只知道想方设法进行展业、提高业绩。虽然通过公司投入大量人、财、物，进行产品宣传、业务员培训、市场开发等活动，业务员也都投入了很多时间和精力去挖掘新客户，公司的销售额也在不断上涨，新客户在不断增加。但是，由于服务没跟上，公司冷落了原来的老客户，造成很多老客户不满，退保的客户也在不断的增加，并且他们对公司已经失去了信任，不会再成为公司的客户，公司就永久的失去了这部分客源。虽然，新的销售额在增加，但由于退保金额也在增加，公司总的保费数额并没有上升。这样看来，公司现在的这种做法是事倍功半，白忙乎一场。

2、公司员工素质不高，专业知识不足，服务意识淡薄。

公司现有员工中，一部分老员工大都是原来中专、部队等转过来的，后来进的一些员工也大部分是中专生、高中生，大学生都很少，整个公司几十个内勤人员中大学生不过2、3人。这些人员中，仅有很少部分人以前接触过保险，大部分都是到了公司之后才开始从头学，并且到公司后均没有接收专业的培训，而是直接到工作岗位边干边学。他们对保险的了解仅限于其工作范围内的表层东西，谈不上专业，对其他工作、保险行业等方面更是知之甚少，对计算机的操作也只会机械的录入，能处理一些常见的简单问题的人整个公司只有2人。由于本身文化水平低，他们除在工作中学习之外，很少有在工作之余要主动学习的，他们也都仅满足于能干的走目前的工作就行。专业知识不足使在为客户解决问题难以让客户满意，其服务工作也就大打折扣。

另外，虽然在这几年“服务理念”在全社会广泛倡导的影响下，公司员工也会把“客户就是上帝”，把提高服务挂在嘴边，但是从实际行动上并为付诸实践，服务态度差、脸难看、话难听、事难办的现象时有发生，公司制定的一些很好的服务举措得不到落实。不管是大厅工作人员还是业务员基本上都是等客户找上门来。服务在业务员眼里知识展业时的敲门砖，在卖保险之前对客户服务得很周到，一旦客户签了保险合同，保费入了袋，就再也见不到人影了，承诺的服务也都没了影，拉保费时乱拍胸脯，大夸海口，待保户出险后索赔时服务却打了折扣，甚至变了脸。大厅的工作就更被动了，都是等客户把耀斑的东西递到手边来。唯一一个岗位——回访岗是主动联系客户的，但公司并没有重视这个岗位，该岗位只是为了应付上级市公司的检查而工作，其向上面报的数据多半都是捏造出来的。

3、员工对公司缺乏归属感，人员流动性大。

公司员工分为两种，一种是10多年前由学校、部队转调到公司来的老合同制员工（下面简称合同工），这部分员工仅10来人，且多半处在领导岗位。另一种是后来聘用的临时合同员工（下面简称聘用工），是公司的大部分。两种员工在各方面待遇上都差别很大。聘用工是每年一聘，试用期间工资400元，三个月满试用期结束，一年内工资600元，一年满与公司续签合同，工资800元，以后工资按工龄递增。每年年终根据公司效益分配绩效工资，公司效益好，绩效工资可达1000——2000不等，效益不好，则可能没有绩效工资。听公司员工私下里说，这几年公司都没有发绩效工资了。合同工是终身制员工，其在工资、福利待遇上比聘用工高出好几倍，甚至十几倍。再加上他们已在公司工作多年，资历深厚，其在晋升等各方面都占有很大优势。这样的工资制度对于聘用工来说，是非常不公平的，同样的工作只是工种不同，待遇就是天壤之别。由于工资福利待遇低，而且显失公平，员工意见很大。再加上，领导也不注重关心员工、激励员工，员工在心理上也感到失落，其工作积极性和主动性都一落千丈，新聘用的几个优秀员工都纷纷离开了公司。员工流动性非常大，仅保全岗在不到一年的时间内就换了4个人。几个大学生都走了，留下来的基本上都是当地的中专生，每天有一搭没一搭的工作着，闲着没事就在一起看鬼片、讲鬼故事。

4、服务内容单一，服务范围狭窄。

该公司的服务还处在以保单为中心的服务初级阶段。服务以寿险保单的维护为核心,其系统设计也是以寿险保单为单位的,服务的内容基本上以寿险合同变更和续期收费为主。服务强调的是物而不是人,是合同而不是合同的主体,是续期利益而不是人际关系。服务相当被动，都是客户自己到公司办业务，公司服务人员等待接受。其服务也仅仅是进行保单保全、出险理赔、续期收费等局限于公司大厅的服务。公司根本没把客户的满意度放到重要位置,没有主动为客户考虑，更缺乏人性化、个性化的服务。

5、系统陈旧，设备老化，效率低下。

公司大厅用的计算机还是几十年前的，反应速度慢，并且硬件已经老化，经常出问题，且无人维修。回访岗的机子坏了一个星期才从别的地方搬了一台过来（还是有问题的，老爱死机），致使回访岗的工作停滞了一个星期。稍后保全岗的机子又坏了，几个打印机也都出问题了。除了设备问题，公司的业务系统也很不稳定。这个系统是整个人寿保险的业务系统，所有的业务必须在上面才能做。双流公司必须登陆到公司内网才能上得去，但是公司内网经常出问题，登不上去，致使所有的业务都没法做。客户来公司办业务都白跑了，耽误了客户很多时间，下次还得再来一次，很多客户都相当不满意，觉得很麻烦，因此原因退保的客户也不在少数。

6、岗位设置不合理，客户服务人员不落实。

公司客户服务部门共设6个岗位，单证管理岗和咨询投诉回访督察岗都只有1人，而这两个岗位的业务量应该说是很大的，也直接关系到公司服务的效率和质量。单证管理岗负责各种单证的全过程，出单太慢，使各种单证无法尽快送到客户手里，不仅让客户抱怨服务效率，更让其感到不放心，不安心，心想我交了钱，怎么还没拿到合同等依据呢，我的钱是不是打水漂了。投诉回访督察岗更是1人兼多职，而这个岗位的工作是公司售后服务的重要内容。回访可以让客户体验到公司的主动服务，对公司产生信任感，能否处理好投诉是直接决定客服质量的关键所在。而这些工作是1个人不可能做细做好的。这两个岗位的职员经常需要加班，职员都叫苦连天，有些工作也都能不做就不做了，以致很多工作都没有做到位，严重影响了服务质量。

另外，保险公司的每个客户本来都必须有个固定的业务员对其服务的，当其业务员因故不能对其服务时，保险公司必须另外派一个业务员对其进行续期服务（这种业务员称为收展业务员）。但是由于各种原因，如公司没有及时安排收展业务员、收展业务员自己的客户多没来得及对其服务，客户原先的业务员没有向公司及收展业务员提供客户资料等等，导致客户没有了业务员，客户服务处于真空状态。

二、根源剖析

以上的所有问题归根结底都不过是其体制、制度的问题。体制是公司的灵魂和关键，一个公司的成功相当大的程度是取决于其体制及制度，公司的所有运作都建立在制度的基础上的。缺乏合理的制度，就缺乏良好的企业文化，缺乏一种内在的精神把公司、领导者、员工及客户紧密的联系起来。公司缺乏内在凝聚力、外在吸引力，其依赖于制度的各种运作、各个环节也都出问题了，服务问题由此产生。

该公司客户服务质量差，究其根源有三，一是该公司与上级公司的母子关系构架不合理，公司缺乏合理的法人治理体制，导致公司管理者完全以绩效为核心，不重视客户服务，使得公司从整体上缺乏良好的服务氛围及企业文化。二是由于公司缺乏有效的人事管理制度，如选聘、考核、奖励办法、监督和反馈机制等，公司与广大员工的关系紧张，员工对公司极为不满意，没有把自己当作公司的主人，不为公司着想，仅仅把工作当作养家糊口的手段，当作一种负担，工作缺乏积极性和主动性，做事情不负责任，服务质量差，对客户没有好脸色，直接影响着客户服务。三是公司客户服务体系不完善，服务内容低级、单一，缺乏适合客户的个性化、人性化的服务，服务手段落后，服务效率低下，不能及时地解决客户的问题。下面对这三方面作具体的阐述：

（一）公司法人体制不合理，母子公司构架不合理

该公司虽然已经改制成为股份制公司，但仅仅是在形式上作了一些变动，其体制仍然沿袭以前的国有制，行政色彩非常隆重。集团总公司与其分支公司是完全的行政关系，通过行政手段来管理。每年上级公司会给该公司定一个销售任务，该公司只管销售保险，把销售所得的保费全额交于上级公司，完成上级公司定的这个业绩任务就行了。至于以后的资金运营、成本核算等问题就由中国人寿总公司负责了。上级公司每年会根据该公司的经营业绩状况，批给公司资金用于公司自主经营。这样，分支公司的义务就仅仅是努力卖保险、拼命提高业绩，而用不着管公司的总保费、总资产。加上，上级公司每年拨下来的资金是以经营业绩为依据的，因而，作为分支公司为了来年得到最多的资金，就只顾不断展业，提高业绩，不管公司退保率不断上升等问题了。这就是公司领导不重视服务，经营行为短期化，目光短浅的根本原因。另外，由于沿袭以前的制度，公司的“官本位”思想还非常。公司的管理层基本上都由原企业的管理人员所组成，管理者难以跳出官本位的束缚，市场意识和进取意识弱化。由于公司领导人就没有服务意识，公司员工也就跟着学样，久而久之公司就形成了“空谈服务”的风气。

（二）人事管理制度不合理

保险客户服务主要依赖保险公司员工的服务去完成。在客户眼里，保险客服人员就是保险公司。保险客服人员的每一个举动，每一句话语，都直接影响到保险公司形象。这里的保险客服人员不仅包括我们常说的保险公司大厅服务人员，还包括公司业务员及为大厅工作人员和业务员提供物资等后备保障的办公室人员。也就是说公司的客服人员就是整个公司的员工，每个员工都有责任和义务提供服务。员工是公司对外的代表，客户通过员工的态度及素质来感受公司的服务。员工素质高、态度好，客户对公司的服务就满意。员工素质低、态度差，客户就不满意。而员工的素质高低、态度好坏很大程度上取决于公司的人事管理制度。领导关心员工，员工关心客户。好的人事管理制度，真正把员工放在第一位，员工对工作充满兴趣，心情愉快，就会积极主动的工作，不断改进服务水平，才能实现客户第一的服务目标。不合理的人事管理制度，不关心员工的疾苦，会造成员工对公司不满意，工作缺乏积极性和主动性、服务态度差、服务质量差，退保率居高不下，进而使得客户怨声载道，而这时管理人员由于和客户处于间接交流状态根本不知道发生了什么事情，即使公司每天讲客户第一，公司对客户的服务也不会让客户满意。所以，要让客户满意，就必须先让员工满意，要让员工满意就必须建立一个合理的人事管理制度。

该公司的各种人事管理制度不少，每周的例会经理都在会上念着一个文件，又是学习这个制度，又是学习那种体制。但是无论是选聘、考核、奖励，还是监督、处罚，没有一个真正用上的。下面就来具体分析其各个人事管理制度吧。

在人员招聘方面，公司的内勤员工的招聘都是内部人介绍，是内部员工的亲戚、朋友或熟人，他们大多都是双流本地上完中专或高中后辍学的年轻人。再加上公司工资待遇很低，公司基本上招不来优秀的人才。公司在招聘外勤业务员时，门槛很低，基本上像是什么人都能进。现在因为总公司要求业务员必须要有保险人资格证书，公司才组织业务员进行考试，但考试的题目都基本上给出来了。这样，招聘进来的人员综合素质都不太高，对保险知识也不太了解。而保险作为一种特殊商品，要求员工不仅要有良好的服务态度，还需要具备专业的保险知识。另外，由于在招聘员工时，公司没有考虑员工的思想道德素质，使得某些员工（特别是业务员）违规操作，如挪用客户保费等，对客户造成损失，也给公司带来纠纷。这样的招聘制度，使得公司在源头上无法保证员工的素质。服务人员不了解保险理论、保险条款、保险法律法规，以及相关学科等方面的知识，其服务就不可能到位，客户也就不可能满意。服务人员如果在思想道德上不过关，缺乏应有的职业道德，就更是一个“危险品”了。一旦这部分人作出些违规行为出来，保险公司的形象就一落千丈了。

公司在考核方面，对业务员主要考核其业绩，连续三个月没进单者被公司考核掉。另外根据公司制度，表示要考核业务员的行为，但这只是说说而已，很多的业务员违规行为都没有进行处理。公司只拿业绩论英雄，使得业务员也只管用尽一切手段来展业，提高业绩，不管之后的服务。对于内勤人员来说，就基本上没有什么考核了，仅仅是上级市公司每年会组织对部分岗位的员工进行考试，考试也都基本知道考题了，不存在考核不过的人。而公司也更喜欢用熟手，只要你不离开公司，就可以一直干到老。如此的考核制度，使得工作就像是终生制，没有竞争，没有职业危机感，员工高枕无忧，觉得怎么做都无所谓，有没有好的服务都没有关系。于是没有了服务意识，作什么事情都随心所欲，对客户态度恶劣，这又怎么提高服务质量呢。

公司的工资制度非常打击员工的工作积极性。工资级别根据工种的类别来划分，而不是以职位为依据，工资的增长也仅仅是以工龄为基础。这样的工资制度，同工不同酬，明显的缺乏公平性，使得聘用制员工从心理产生不平衡感，这种情绪难免会转移到工作中去，严重影响着员工的服务态度及质量。公司有员工经常会在私下说：“事情我们干，好处别人得；批评我们挨，表扬别人受；黑锅我们背，功劳别人领”。亚当斯的公平理论就告诉我们公平是员工最起码的要求，公平性是员工管理中一个很重要的原则。管理者给予员工任何不公平的待遇，都会影响他们的工作效率与工作情绪，对于做同样工作、取得同样成绩的员工，不能给予同等的待遇，这会使得员工失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪。有了这样的情绪，员工又怎能好好工作？客户又怎能期待他们有好的服务态度呢？

公司基本没有什么有效的激励措施。对于外勤，根据其业绩来进行奖金奖励。对于内勤，没什么奖励了，工作干多干少干好干坏都一样。干得不好，领导批评几句，干得好了，领导不会表扬。再加上他们干的是操作性工作，很少有晋升的机会，如果不跳巢，大都在那岗位干一辈子。由于公司由原有的国有企业改制而来的，明显带有传统旧体制的“胎记”，干好了得不到相应好处，干坏了不负责任，不担风险，干好干坏一个样、吃“大锅饭”的习惯还很浓厚，员工收益还没有真正与个人岗位和绩效挂钩，论资排辈现象也比较普遍，领导能上不能下、职工能进不能出的现象普遍存在，难以形成优胜劣汰的机制，竞争性不强。这样工作上没有积极性，心理上又产生职业疲惫感，又怎么谈得上好的服务呢。

公司的监督也非常被动。公司主要是通过回访客户及客户的投诉来监督业务员，但是由于没有一个独立的回访岗，回访工作人员就1人还要兼做其他很多事情，对于回访工作也就是马马虎虎，很少能真正做到位。而且，业务员在代办业务登记本上留下的客户联系方式不是字迹潦草就是错误信息，根本联系不到客户。所以，公司对业余员的监督主要是客户自己找上门来，显得非常的被动，使得很多业务员的违规行为都察觉不到。于是就有部分业务员报侥幸心理，做违规违法行为。另外，领导因为怕影响与员工的关系，对违规行为常常采用睁只眼闭只眼的做法，就算是客户告到公司来，公司也多半只是息事宁人，只要业务员业绩好，领导就会力保他，使得监督成为了形式主义，没能起到推动和改善服务的目的。内勤人员主要是靠自我监督及主管监督。大厅有一个主管，主管在的时候，大家会相对收敛点，主管不在的时候，就是想干嘛就干嘛，为所欲为。用句该公司某员工的话说，就是“主管在是一个样，主管不在就解放”。公司的制度搀杂太多人为的因素，制度的效力很弱小，各种监督制度都流于形式，成为一纸空文。人治的作用大于制度，只能说明管理者本身缺少对制度的尊重。如果作为公司领导人都不重视制度，那么还有谁会去十分关心制度的权威，还会有谁把它当一回事呢。制度起不到威慑的作用，用制度来规范员工的服务行为也成为了空谈。

（三）客户服务体系不健全

公司没有一个统一的客户资料库，不能对客户进行统一的管理及服务。公司的客户都是分散到业务员的名下的，由其业务员对其进行直接的服务。但是很多业务员都不重视续期的服务，没有为其客户提供续期服务。而公司没有一个统一的客户服务体系，也不能了解这些情况，致使很多问题发生。另外，服务内容还很简单和单一，缺乏人性化和个性化的服务，还处在以保单为中心的阶段。服务基本上以合同变更和续期收费为主，强调的是物而不是人，是合同而不是合同的主体，是续期利益而不是人际关系。服务手段也比较原始落后，科技含量不高，主要是通过电话、信件来提供服务，服务系统落后，服务流程跟不上公司业务的发展，不能及时的处理客户问题，服务效率和服务质量都不尽如人意。

三、提高客户服务质量的改革之路

保险交易的不仅是保险合同这种商品，更是一种服务。其服务主要是依托客户服务体系，通过保险公司员工来实现。所以，要提高服务质量，体系是基础，人才是关键。作为保险公司，要改革客户服务，就必须从根本上抓起。首先就要改革公司法人体制，建立合理的母子公司构架体制，改善公司与上级公司的母子关系，使得公司管理阶层从根本上转变观念，树立服务意识，营造良好的服务氛围。其次是要改变人事管理制度，改善公司与员工的关系，真正的做到“以人为本”、“以人为中心”，充分调动员工的主动性和积极性，提升员工对公司的归属感，让员工真正把公司当做家，忠诚的为公司工作。只有让员工满意了，他才能更好的代表公司为客户服务，才能让客户满意。另外，还必须利用现代化手段，建立科学的客户服务体系，改进企业流程，扩大服务的内容和范围，准确、快速的为客户提供个性化、人性化的服务，才能够提高客户满意度，提升客户忠诚度，真正的赢得客户。具体的改革措施如下：

（一）改革母子公司结构，营造良好的服务氛围

要改变公司与上级公司的现有行政关系为一种新型母子关系。总公司仍然管理资金的运作，但要建立一个各分支公司的保费资料库，详细地记录着各分支公司每期保费的支出情况。作为分支公司仍然以经营为主，每期把保险销售所得及客户退保、公司理赔、生存金给付等资金的收支情况上报给上级公司，并录入保费资料库。在总公司每个会计期间结算后，根据各分支公司的总保费额占总公司总资产的比例，分配给各分支公司盈利资金。这样，就可以避免分支公司只重视展业、发展业绩，不重视服务、导致客户退保率不断上升、公司总保费下降的现象，促使公司领导重视服务，保证公司的长远发展。只有这样，公司管理层才能从根本上转变观念，视提高服务质量为其中心任务之一，而不是只关心如何展业。通过身体力行地实施服务的理念，以带动全体员工树立“顾客至上”的服务意识，形成“以客户为导向、以服务为基础”的企业文化，通过各个细节如：标语、横幅、细节服务等等，清楚地表达为客户提供最优秀服务的理念，使客户一进公司就可以深切感受到公司的服务氛围。

（二）改革人事管理制度，提高员工的整体素质

1、建立科学的人事聘用制度，严把招聘录用关。

首先，对各个岗位进行客观的评定及工作设计，根据不同的工作需要制定各个岗位的应聘条件及资格，形成一套卓有成效的规范竞争性选拔的聘用程序，通过面试，来客观的评价和选拔职员。应聘人员必须符合岗位要求，通过面试，才能成为正式员工，内部推荐人员也不能有例外。其次，招聘时要从知识、能力、思想道德、综合素质等多方面考核应聘人员。看其是否具有良好的服务意识，独立处理问题的能力，不断学习的能力，良好的心理素质，较高的思想道德及职业道德情操。特别是招聘业务员时，在考核其销售能力之外，必须保证业务员的道德素质。再次，各个岗位的人员选聘均要面向全社会，人人都有同等机会获悉招聘信息，人人都有平等的机会参与面试，获得与其能力相当的职位。人员选聘从头到尾要公开化，信息公开、过程公开和结果公开，提高选聘的透明度，坚持竞争上岗、择优录用的原则。这样，才能在社会中吸收优秀人才，提高公司的整体素质。

2、改革工资制度，提高员工工作积极性。

首先，废除工种制。取消原合同制员工的特殊待遇，可一次性买断其工龄，之后所有员工视为聘用制员工同等对待。职员与公司每年签一次合同，合同到期后如需继续留用，可续签合同。其次，建立岗位绩效工资制度，工资包括基本工资、级别工资、绩效工资和津贴补贴四部分。先以职位为基础，定出该岗位的基本工资，根据其工龄定出级别工资，再根据绩效考核结果分配员工的绩效工资，务必做到同工同酬、多劳多得，保证员工工资待遇的公平性，消除员工的不平衡心理，以提高员工工作的积极性，提高其服务质量，为公司增加效益。

3、建立客户满意监督检查及考核系统。

首先，接受社会及客户监督。如向广大客户公开服务承诺，接受社会和客户的监督；举办“阳光服务”大型现场保险咨询活动，广泛听取公众意见；向社会各部门、公众发放服务调查问卷；通过客户服务专线、窗口接受来自社会各方面的监督等等。[4]其次，聘请社会监督员，如在校学生、下岗职工、政府工作人员和企事业单位职工等人士作为“神秘顾客”，监督窗口服务。方式为询问服务人员简短问题、观察服务人员的整体表现，然后填写有关监测问卷，按月度整理后反馈给公司有关部门，有关部门据此对服务人员进行考核。这样，可以基本杜绝过去员工应付检查的现象，已保证考核的客观性、公正性。[5]再次，把客户赞成不赞成、满意不满意，作为服务的出发点和归宿点，作为评判服务工作优劣的标准。并要根据工作成绩的大小，工作质量的优劣，对照有关制度，有奖有罚，有升有降，而且这种奖罚、升降必须同物质及精神利益结合起来。各种奖惩制度必须严格落实执行，才能真正对员工起到威慑的作用，才具有约束力和权威性。

4、建立科学有效的激励机制。

首先，激励要与考核高度结合起来，充分运用绩效考核结果，发挥其激励先进、勉励后进的作用。考核优秀的奖励或晋升、不合格的惩罚或辞退，以此增强员工的危机感、紧迫感、责任感、使命感，引导员工之间开展良性竞争，更好地为公司不断创造新的业绩。其次，激励手段多样化，将物质激励与精神激励相结合，通过增加奖金、提高福利待遇、人才培养与开发、职务晋升、荣誉奖励及资格待遇等制度的改革，激励员工的积极性，促使其更好的代表公司为客户服务。再次，加强对员工的岗位培训，包括职业道德教育、专业知识训练、服务技能培养、心理素质训练等各个方面的专业培训。这不仅是对员工的一种激励，还能全面提高员工的综合素质。最后，作为领导应当多关心、多鼓励员工。物质激励虽然是激励员工的一个重要手段，但它只能起到短期激励的作用。员工在很多时候更需要精神上的奖励。作为领导就应该多了解员工、多关心员工、经常与员工进行沟通、给与员工充分的支持，并帮助其不断的学习和成长。

（三）完善客户服务体系

1、建立客户关系管理系统

要做好公司的客户关系管理，首先要建立集中化的客户信息数据仓库。它必须容纳大量的详细数据：每一次投保情况、每一次的续期缴费情况、每一次的理赔情况、每一次的保全处理、每一次的咨询情况、每一次的投诉情况、每一个客户的电话、每一次的拒保情况、每一次的拒赔情况等都必须记录在案。因此，除了业务处理系统的数据外，还应建立客户信息系统对客户信息进行整理、分析。客户信息系统的数据可来源于业务处理系统、财务处理系统、个人人管理信息系统、客户服务支持系统等。此外还应建立个人人客户支持系统，主要录入每个人每天面见的客户的情况，如客户的姓名、年龄、收入、性别、行业、地址、联系方式、家庭成员情况、投保情况、以前怎么购买、与他们联系过多少次、什么时候与他们联系过、对公司的联系的正面和负面的反应各是什么等数据。通过对各处理系统的客户数据进行整合后，就可形成以每个客户为中心的客户数据仓库。并且数据仓库应随业务处理、客户的投诉、咨询等情况的不断进展而持续加载数据。

有了客户信息数据仓库，公司就拥有了大量关于客户和准客户的信息，通过充分地利用这些信息，对客户及准客户进行分析，从每天收集的客户信息中挖掘其价值，了解其真正需求，使公司管理层、大厅服务人员和业务员能从不同角度掌握和使用所需要的客户信息，改善与客户的沟通，通过正确的渠道，在正确的时间为正确的客户提供正确的产品、提供贴身的服务。

2、拓宽服务空间，推行个性化、人性化的服务。

在客户管理系统的基础上，公司要建立以客户需求为导向，以客户满意为目的的客户服务体系。要从原来的以传统的保单为中心，转向以客户满意为中心，不断拓展服务空间，通过提供更周到、更贴心、更人性化的服务吸引和保持更多的客户。

一是拓宽服务空间，实行无限时服务。客户对服务的需求是不定时的，公司应当变当前的工作日服务为无限时服务，特别是对保户的报案、咨询和投诉，要保证随时有人受理，真正在客户心目中形成服务无时不在的良好印象。二是是建立客户热线，并经常召开客户联谊座谈会。请他们畅所欲言并提出宝贵的意见，以便公司了解客户的心情和需求，有针对性地做好客户的解释和劝导工作，及时改进公司的服务，为以后的业务发展提供有力的支持。三是提供人性化的附加值服务，比如在某些节日向客户寄发节日贺卡、生日礼物、扑克、“福”字、挂历等有纪念意义的纪念品，让客户感到公司始终在关心着自己。在客户生病住院时，公司可以派代表前去探望，送上鲜花，力所能及地帮助他们解决工作和生活上的困难，给他们带去一份温馨和安慰，使其享受到亲人般的温暖。四是想客户之所想，急客户之所急，谋客户之所需，根据不同客户的特点，提供个性化的特色服务，满足客户的各种要求。例如，为上门咨询、投诉和办理业务的客户提供幽雅的座谈室，给客户提供一个良好的环境，防止客户受冷落，尽可能达到客户的满意。有的客户投保后不同意公司以信函的形式联系，那么公司可以派人上门服务。有些客户承保时需要空腹体检，体检完后就错过了就餐时间，公司可为其提供一份食品。对残疾人提供无障碍服务，建立残疾人通道，为残疾人提供更多的方便。对孤寡老人和病人客户实行应急救助等等。

3、合理设置工作岗位，改进工作流程。

首先，将咨询投诉回访督察岗分离成咨询投诉和回访督查两个岗位，并分别设置专门的人员来负责工作，以提高处理咨询投诉工作的效率，对客户提出的要求和问题要保证在最短时间内解决到位，并保证回访工作的质量，及时发现客户的问题，有效监督业务员行为。其次，成立专门的项目小组，集中力量研究公司业务流程，分析服务传递过程的各方面，包括从前台服务到后勤服务的全过程，找出其中容易导致服务失败的地方及其存在的问题，并提出改进方法，重新制定出一套高效的科学的工作流程，实现业务流程再造。提高承保的效率，尽量减少不必要的审核程序，确保能在较短的时间内出单。加快理赔的速度，提高理赔的质量，以彻底改变“三快三慢”的现象，及时有效地为客户解决问题，以更快速的服务赢得客户。

参考文献：

[1]吴定富，保险基础知识[J]，中国财政经济出版社，2005年版

[2]《中国人寿保险股份有限公司柜员手册》

[3]高磊、吴先忠，论寿险客户的服务延伸[J]，保险研究•实务，2005年第6期

客户管理论文范文篇5

数据库营销作为本世纪90年代一种方兴未艾的营销形式，包含了关系营销的观念，着重于给顾客提供全方位的持续的服务，从而和市场建立长期稳定的关系；同时和现代信息技术、网络技术相结合，利用计算机信息管理系统（MIS）来充分的建设和利用客户数据库，而且，强大而完善的数据库是未来网络营销和电子商务的基础。

1.未来的顾客服务模式与CRM的运用

顾客服务模式的变化

忠诚、持久而稳定的顾客群成为企业最宝贵的资源，国外，93%的公司首席执行官认为"顾客资源"是企业成功和更具有竞争力的最重要的因素。企业营销的关键是争取和留住顾客，满足消费者个性化地需求，和顾客建立互相信任的稳定的双向沟通的互动关系。传统的只是单向被动的适应消费者的营销方式已经落在时代变化的后面，这种慢一拍的市场跟进不仅不能享受到高额利润，在这个快速变化的社会往往对企业而言还可能是致命的。现代的企业各个部门将被高度整合起来，以顾客为中心工作，追求顾客的终身价值。

顾客关系管理（CRM）呼之欲出

实现顾客的忠诚度，满足顾客随时变化的需求，相应的是企业管理的重心正从内部向外部扩展，从生产制造向顾客关系管理转移：ERP—SCM—CRM……顾客关系管理（CustomerRelationshipManagementCRM）。据2001年2月27日中国经营报消息，上海罗氏制药公司和康柏合作，投资400万启动大中华地区制药行业真正意义上的客户管理系统（CRM），由Sibel公司提供软件解决方案，上海罗氏希望在3、4年内通过CRM的建设，彻底改变与客户打交道的方式。

CRM作为新一代的顾客资源管理系统，把企业的销售、市场和服务等部门整合起来，有效地把各个渠道传来的客户信息集中在一个数据库里。公司各个部门之间共享这同一个客户数据库，发生在这个客户上的各种接触，无论是他何时索要过公司简介，还是他是否曾经购买过产品都记录在案，每个与这一顾客打交道的部门经手人可以很轻易地查询到这些数据，让这个顾客得到整体的关怀。从中我们也可发现，CRM系统的基础是一个数据完备、功能完善的客户数据库在营销中的整体功能发挥。

2.数据库营销的实际应用

数据库营销，是在企业通过收集和积累消费者大量的信息，经过处理后预测消费者有多大可能去购买某种产品，以及利用这些信息给产品以精确定位，有针对性地制作营销信息达到说服消费者去购买产品地目的。通过数据库的建立和分析，各个部门都对顾客的资料有详细全面的了解，可以给予顾客更加个性化的服务支持和营销设计，使“一对一的顾客关系管理”成为可能。数据库营销是一个“信息双向交流”的体系，它为每一位目标顾客提供了及时作出反馈的机会，并且这种反馈是可测定和度量的。

数据库营销在西方发达国家的企业里已相当普及，在美国，1994年DonnelleyMarketing公司的调查显示，56%的零售商和制造商有营销数据库，10%的零售商和制造商正在计划建设营销数据库，85%的零售商和制造商认为在本世纪末，他们将需要一个强大的营销数据库来支持他们的竞争实力。从全球来看，数据库直销作为市场营销的一种形式，正越来越受到企业管理者的青睐，在维系顾客、提高销售额中扮演着越来越重要的作用。

宏观功能——市场预测和实时反应

客户数据库的各种原始数据，可以利用“数据挖掘技术”和“智能分析”在潜在的数据中发现赢利机会。基于顾客年龄、性别、人口统计数据和其它类似因素，对顾客购买某一具体货物可能性作出预测；能够根据数据库中顾客信息特征有针对性的判定营销策略，促销手段，提高营销效率，帮助公司决定制造适销的产品以及使产品制定合适的价格；可以以所有可能的方式研究数据，按地区、国家、顾客大小、产品、销售人员、甚至按邮编，从而比较出不同市场销售业绩，找出数字背后的原因，挖掘出市场潜力。企业产品质量上或者功能的反馈信息首先通过市场、销售、服务等一线人员从面对面的顾客口中得知，把有关的信息整理好以后，输入数据库，定期对市场上的顾客信息进行分析，提出报告，帮助产品在工艺或功能上的改善和完美，产品开发部门作出前瞻性的研究和开发；管理人员可以根据市场上的实时信息随时调整生产和原料的采购，或者调整生产产品的品种，最大限度的减少库存，做到“适时性生产”（JIT）。

微观功能——分析每位顾客的赢利率

事实上，对于一个企业来说，真正给企业带来丰厚利润的顾客只占所有顾客中的20%，他们是企业的最佳顾客，赢利率是最高的，对这些顾客，企业应该提供特别的服务、折扣或奖励，并要保持足够的警惕，因为竞争对手也是瞄准这些顾客发动竞争攻击的。然而绝大多数的企业的顾客战略只是获取顾客，很少花精力去辨别和保护他们的最佳顾客，同时去除不良顾客；他们也很少花精力考虑到竞争者手中去策反顾客，增加产品和服务，来提高赢利率。利用企业数据库中的详细资料我们能够深入到信息的微观程度，加强顾客区分的统计技术，计算每位顾客的赢利率，然后去抢夺竞争者的最佳顾客，保护好自己的最佳顾客，培养自己极具潜力的顾客，驱逐自己最差的顾客。通用电气公司的消费者数据库能显示每个顾客的各种详细资料，保存了每次的交易记录。他们可以根据消费者购买公司家用电器的历史，来判断谁对公司和新式录象机感兴趣，能确认谁是公司的大买主，并给他们送上价值30美圆的小礼物，以换取他们对公司产生下一次的购买。

数据库营销是CRM的基础

CRM系统主要包括销售自动化（SalesForceAutomation,SFA）、营销管理、客户服务和支持、客户呼叫中心、网络功能几个模块。它的实质是充分发挥市场、销售、服务三大部门的作用，并且使三个部门能充分共享顾客信息，打破各部门之间的信息堡垒的封锁，从而使各个部门以一个企业的整体形象出现在顾客面前。在企业前端CRM系统背后，其实就是一个功能强大的顾客服务数据库，存储了顾客的各种资料及交易行为，并能利用各种数学分析模型对这些数据进行深层次挖掘，对顾客的价值和赢利率进行分析。可见，在实施CRM过程中，将企业原有的顾客历史数据整理有序化，输入数据库，搭建好一个完整的数据库是基础（关系见图）。

3.网络时代CRM中的数据库营销

营销数据库和CRM把企业、经销商和维修站连成一体

在传统的企业结构中，要真正和顾客建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单——技术上无法达到，观念上无法想像。比如说售后维修有时间地点的限制，难于提供24小时的即时服务；或者某个顾客的购买喜好只为单个销售人员所知，到了其他推广或售后服务人员那里就可能无法获得最适意的选择；一些基本顾客信息在不同部门的处理中需要不断重复，甚至发生数据丢失。更重要的是，销售人员往往仅从完成销售定额的角度出发，在销售过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让顾客在购买之后才发现服务和产品性能并不象当初销售人员的描述那样，因而有上当受骗之感。这些常见的“企业病”都是由于企业的运作流程没有按照“以顾客为中心”的宗旨去设计实施，而是各部门从各部门自身的利益出发，多头出击的结果，在短期内即使可以赢得定单，却损害了与顾客的长期合作关系，最后仍然要由企业花费大量的时间和金钱来修补。

企业和经销商、特约维修站之间的联系，是一个“一荣俱荣，一损俱损”的共同体，这三者之间的维系的途径是什么呢？笔者觉得恰恰是顾客服务系统CRM，系统的前台是CRM，后台就是营销数据库。上海通用公司在2000年安装了由IBM公司提供的CRM系统，它把企业的客户服务部、经销商和特约维修站联成一体，当一位顾客反映所购的轿车有问题投诉到公司的客户服务部门时，工作人员马上能根据顾客的名字从数据库中调出相关资料，其购买的是什么型号、购买时间、所售的零售商、曾有的维修记录、当时由谁负责、判断出顾客反映问题的所属的质量类型，从而马上通过系统通知离顾客最近的维修站，同时进行跟踪记录，何时解决问题，顾客的满意度等，大大加快了对顾客投诉的响应时间，同时，能够节省大量的人力资源，把他们从日常数据采集转化为能够增殖的顾客服务。

假如没有这个系统，企业和各维修站、经销商是隔离的，同样一位顾客的投诉，不可能马上对问题的处理迅捷和有条理，公司的顾客顾客服务中心可能还要打电话、发传真了解在经销商、维修站里有关顾客的信息，如果资料不是很切确，还要反复的核对，期间的麻烦和效率可想而知。

基于Internet的数据库营销和CRM

如果想领导这个数字时代，就必须充分了解因特网，这样才能准确预测网络生活方式对你的产业意味着什么（见比尔·盖茨著《未来时速》）。现在许多企业所建立的网站，并没有站在电子商务的高度，仅仅当作自己企业的电子宣传栏，网上预订的产品也只是目录式的，没有产品直观的多媒体介绍。应该说还没有领会网络在商业中的本质价值，不理解网络所扮演的销售角色，最终使企业的网站变成孤岛。

将网站和公司的客户数据库连接起来，网站可以通过对顾客网页浏览的顺序、停留的时间长短为这位顾客建立个人档案，识别出具有相似浏览习惯的顾客。同时，电子商务前端的客户关系管理应该和企业的内部管理系统（ERP、SCM等）连接起来，不管客户从哪个渠道进来，都可以跟后台的企业管理系统连接起来。网站的一切工作都应围绕着顾客需求这一中心，要符合顾客的浏览习惯，充分考虑到顾客在网上可能碰到的困难时需要的帮助和技术支持；开展网上自助服务，顾客根据自己的意愿，随时随地的上网查询，自行解决自己遇到的问题，以帮助降低成本。可以为他（她）定制在线购物经验、定制广告、促销活动和直接提供销售报盘，辨别出具体的顾客偏好，以便提供改进的个人服务，海尔公司推出了“网上定制”，顾客进入海尔网站的主页面后，就可以清楚看到定制冰箱和定制电脑，以定制冰箱为例，消费者可以自己设计冰箱的外观色彩和内件配置，从而最大限度满足了顾客的个性化需求。从2000年8月海尔推出“定制冰箱”一个月时间，就从网上接到了多达100万台的要货订单。

4.提高企业顾客信息能力的非技术因素

在设计数据库之前，首先让一组营销人员来明确公司的业务需要，所设计的数据库要包含哪些功能，简单的说，就是数据库能帮助营销人员去做什么。然后让一组管理信息系统的专业人员去实现相应的运作条件。在具体的开发实施中，这组营销人员和MIS专业人员共同协作（TeamApproach），互相支持，使数据库开发顺利进行。所设计的数据库应能够回答有关现有顾客或准顾客的特征和行为的特定问题（或查询）；能够在特定标准、营销事件(MarketingEvents)或姓名评分模型(NameScoringModels)的基础上挑选将来促销的对象姓名；能够跟踪促销结果并对反馈者和非反馈者进行顾客轮廓分析（Profiling）。

大多数公司建立营销数据库作为一种独立的应用，并首要的把他当作一种分析和促销的工具，但一个完全一体化的数据库系统完全将公司的业务、决策支持和营销系统，合并成一个单一的一体化的数据库应用形式，数据库营销是一个系统性的有创造力的整合的营销体系。

顾客竞争其实就是信息竞争，筹建营销数据库和CRM系统，根本的目的是为了提高企业的顾客信息能力，顾客信息能力的本质是企业的判断能力，即能够根据已有的事实判断那些未知因素将会具有怎样的价值，对企业未来的发展会产生怎样的影响。顾客信息能力已经是企业赖以生存的核心能力，它能贯彻到市场、销售、服务等各职能领域。

但是很多企业走入一个误区，在提高企业的信息能力上将近80%的资源投资在顾客数据库和网络系统建设上，忽视了企业信息能力除了技术以外，还有更重要的非技术因素，包括人才、文化观念、组织结构、领导艺术和战略观念。

4.1人才队伍

公司须组织一支均衡的信息队伍，其中包括：具有扎实业务操作经验的人才；敏捷、富于创造性，最少受行业传统束缚的人才；来自IT并熟悉本行业务的人才；来自本行业并熟悉技术应用的人才；具有新环境销售潜力的人才；具有熟练的数学和统计才能的人才；在与客户交流环境中能熟练应用信息的人才。

4.2企业文化

营销数据库的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。实施CRM需要销售人员、市场推广人员、维修服务人员等等的全方位参与，如果不能得到他们的信赖和支持，再好的系统设计也不能发挥效力。公司要创造一种学习和创新的信息文化，努力使业务和信息技术部门之间的信息文化相互适应，评估人们在工作中对信息重要性的认识以及应用信息的能力。美国一家企业的经理对此有深刻的发现：“如果你留心观察一下周围那些在本行业中出类拔萃的企业，你就会发现他们在企业文化方面与众不同。”

4.3组织结构

留心观察一下，就会发现在现有的组织结构中，企业并不是单一的公司组织，而是由许多半自治部门组成。就象美国一家业务领先的银行经理指出：“每一个业务部门都有自己的技术支持，因此我们像六个竞争者在相互竞争。”在这种情况下，企业的每个业务部门之间没有分享顾客信息，形成了部门之间的信息壁垒，使得各部门无法协同工作，从共同的信息中获取更大的力量。企业必须建立明确的信息共享奖励机制，在部门之间经常举行群策会议，建立跨部门的联合小组专门从事信息开发，为各部门信息共享和建模作出明确预算，改变原有组织结构，根据信息价值创造规律创建信息流。

4.4领导艺术

企业要高度重视那些推动改革、创新和新的处事方式的人，这是企业改变行业惯例的开始。辨别企业中守旧的领导人员，对他们进行教育或进行更换，在每个管理层中寻找具有信息远见并勇于进行信息改革的人，从而在各项业务中加入信息指导。应该说，企业的高级管理层对企业信息转型的支持是企业提高信息能力的关键。

4.5战略观念

信息在传统上归入技术的范畴，在实施中也没有完全当作一种战略资产，围绕企业信息开发的大量资源很大程度上被用于信息管理而不是价值创造。随着企业意识到顾客信息的真正价值，企业的注意力从“管理信息”向“顾客信息”演化。制定顾客信息战略，对信息收集进行详细的规划，并开始系统化的信息收集工作，同时，筹建数据库，对收集到的信息整理存储，对已知信息的百分比进行评估并设法提高该比例，讨论其潜在的价值。利用数据库能准确统计出公司顾客数目，计算出各顾客贡献的利润，辨别哪些是公司顶级顾客等。

5.结束语

目前在我国，传统的营销方式仍占据着相当的地位，数据库营销只是对传统营销方式的补充和改变。但从长期看，数据库营销必将随着企业管理水平、尤其是营销管理水平的提升而得到创新使用。现在一些具有领先观念的企业如上海罗氏、通用汽车、广东美的已经建设了CRM系统。

随着经济的日益发展和信息技术对传统产业的改造，消费者的个性化需求的满足成为了可能，中国加入WTO以后，企业将面临更加严峻的形势，如何在这场强敌环饲的角力中胜出，需要全方位的提升企业的竞争力——特别是企业的客户信息能力，作为企业经营战略中非常重要的营销体制也必须吸收西方先进的营销理念和手段，革除传统营销模式的弊端，数据库营销是先进的营销理念和现代信息技术的结晶，必然是企业未来的选择。但中国企业首先要从客户数据库建设和营销做起，打好基础，革新观念，最终走向CRM。

参考文献：

1.约翰·麦凯恩著．《信息大师——客户关系管理的秘密》．上海：上海交通大学出版社，2001年1月

2.屈云波郑宏编著《数据库营销》企业管理出版社，1999年5月

3.郭抒主编．《数据库直销》．首都经济贸易大学出版社，2000年1月

客户管理论文范文篇6

创新设计策略就是为解决这一问题而应运而生！

我只有一个愿望：通过实施创新设计管理，获取客户高忠诚

创新设计管理的真正本质：“忠心耿耿”，创新设计管理的灵魂就是通过实实在在操作层面的细节，塑造忠心耿耿的客户关系；它绝对不是追求绝对的美，先进的技术，时髦的概念，艺术家或者设计师的个性！

也许你特别擅长于销售产品、获取新客户，从而能够增加收入；但是你的客户却经常性抛弃你，成为竞争对手的座上宾，所以你不得不再次为开发新客户而绞尽脑汁。

我们必须想办法留住老客户，并让他忠心耿耿！仅仅是更快地销售、销售、销售！是无法持续解决这一问题，建立忠心耿耿的客户关心，一旦你的竞争对手能够具备和你相同的速度时，被抛弃的事实就随之而来。创新设计管理工作核心价值，是一种管理理念，它根本任务在于我们要围绕忠心耿耿的客户关系，来有针对性地，适度适量的定位、设计我们的产品、服务、销售系统，来满足我们的客户，使企业利润持续稳定化。

实现系统化的创新竞争力，是设计管理关键作用之一；创新设计管理能够显示其作用的另一个关键是运用一系列方法和措施来保证企业新开发的产品（服务），能够比你的竞争对手更恰当的满足客户，不一定是最好，但一定是最合适！这一点最关键的是通过一系列措施，企业得到是具体的可执行产品（服务）方案。

宏观和微观的完美结合

宏观上——

创新，一个很大，很泛泛，类似概念东西，设计亦有同样的奇妙之处；创新设计管理，本身探索的是如何更好的完成设计，实现有价值的创新，为企业带来满意的价值；你可以把他理解的很大，也可以把他理解的很具体；大可以让人摸不着头尾，小的又会令人常常忽视它；这就是基于这种特性，产品或者服务的创新设计开发，往往成为现在很多企业重要但又薄弱的环节。

创新设计管理实施有什么妙方？基本上不存在？它其实是企业生存必备的一种能力，不管你有意识还是无意识，从你企业诞生一刹那，它就在跟企业一起诞生了；宏观上理解，它更像一种管理思想，微观上他就是一款具体的产品创新设计，而这正是具备价值的核心部分。

在大多数公司里，没有高层经理人的有效的参与方式和程序，导致企业的创新设计往往局限于微观的产品层面，企业对创新设计的管理处于自然状态，而这些产品层面的创新又往往由设计师暗箱操作，创新设计在企业价值贡献方面自然就显示不出它的强劲力量。我们现在需要的是企业应该从管理创新设计的角度入手，打造企业级，甚至是行业级的创新设计系统。在创新设计上应该来一个大革命，企业应该设立总裁级首席创新设计执行官，从管理理念的角度来倾力打造企业的创新设计体系，这是一个公司能否形成创新竞争力的关键点之一。

观点有二：

其一、对内部的引导作用；

也就是首席创新设计官的设立，向内部员工显示了公司决策层对创新设计的决心和措施；会大大鼓励创新设计人员的激情和斗志；能够通过一系列措施，整合内外部创新资源，建立企业的创新设计考核机制，形成企业创新文化；同时也显示了企业新的竞争手段和为客户服务新的承诺；最终形成的是一种创新设计的管理理念和文化，而这正是企业目前创新设计失效，创新找不到动力和方向的最根本的原因。

其二、是对外部客户的影响；

面对销售副总裁、营销副总裁之类的头衔，对客户的感觉是交换关系的另一方就是想卖东西给我，想让我给他钱。首席创新设计官和他们沟通的目的是为了找到更好的idea，为了客户提供它们更需要的服务和产品，首席创新设计官是一个合作伙伴，是为了建立忠心耿耿的伙伴关系，而不是敛财者。

在现行企业创新设计执行中，大多数企业犯的一个错误是：置技术或外观于首位，流程次之，人员再次之，眼睛里面赤裸裸的就剩下一个钱(利润)，而正确的顺序恰好相反，我们必须使员工想客户所想（客户价值），然后再来设计我们的业务流程，接着再为客户适配技术和外观。如果作为企业，而且是在卖方越来越弱势的情况下，我们不能想客户之所想，在销售、推广的花言巧语，利益诱惑下，硬塞给他一个换汤不换药的外观，不被抛弃才是不正常的。

微观上——

执行产品（服务）创新设计，一开始最好从宏观层面考虑安排各环节的资源配置和行动计划，从微观的着手，从一款具体的产品（服务）创新设计开始，来先探索一套符合本企业现状的创新设计管理示范项目，目的是集中精力，减少阻力，降低风险，提高成功率；也是向全体员工传递一种信息，那就是企业不是在喊口号，将以务实的态度，可操作的步骤，全力推进创新设计管理；示范项目将帮助企业找到将创新设计胜利推向整个公司的最佳实施方案。在这种情况下，我们即使犯错，也能得到员工们的理解；而且因为示范项目小，也不会伤及整个公司；微观着手还意味着企业对中层经理的支持越来越到位，因为正是这些人才是创新设计工作的具体执行者，正是他们负责激励自己的下属。

对这些中层经理，还必须要做三件事：获取他们对创新设计管理计划的支持；二是培训他们相关的创新设计知识和技能；三是培训和指导他们创新设计的管理能力；四是部署各职能岗位创新的任务；五是帮助培训示范项目首批参与人员；

成立创新设计团队，也是微观着手很有效的举措，创新设计团队就是把一款产品（服务）从规划开始，到成功销售发生联系的企业各相关部门的人员组成创新设计团队，围绕产品或服务满足客户需要这一核心来进行各个环节的创新设计。因为我们常常发现，现在很多公司都面临设计部门给出的产品设计方案，与技术部门的，规划部门，销售部门，市场部门，生产部门想要得，往往不一致，而这种不一致，往往不是单向的，而是复合的，几乎每一个部门，都有自己的喜好和标准，彼此充满不协调的声音；销售部门指责设计部门，产品设计不符合客户需求；设计部门指责规划部门，规划朝令夕改，方向不清楚；规划部门反过来指责设计部没实现其规划意图；争论到最后，大家一致指责销售部门不应该有任何借口，给你什么就卖什么，并且要卖好它，才是你的本份！总之，每个部门都能找到指责另几个部门的理由！

让你的创新设计不再失效

创新设计管理的直接目标是增加、留住、升级企业的客户。为此，企业需要对客户进行充分的，缜密的研究分析，这是企业开展创新设计管理的最基础工作。企业把客户分成三六九等，并不意味着对他们实行歧视性的差别对待，而是为了更好地为了集中企业资源，更合理地分配有限资源，为客户提供更加合适的产品或服务。

客户分析第一步是根据企业产品或服务，细分出现有对企业价值最大的客户群体，也就是收集并排序各个客户群体的对公司销售额和利润两个指标的贡献率，形成"客户排序表"，依据贡献率大小，将客户细分为高贡献客户群体、中贡献客户群体、低贡献客户群体、负债客户群体。

在这四个群体基础上再深度分析，进一步对一个群体进行细分，看看那些是持续反复购买企业的产品，那些是经常，那些是偶尔……

建立忠心耿耿的客户忠诚度

反复、精心论证的客户群分类基础上所要做的另一个工作是建立客户忠诚度的具体行动。

客户管理论文范文篇7

二、明确市场定位。当前基层行由于受到农业银行的市场定位和宏观调控的指导思想不够明确的制约；没有很好地拓展市场营销。难以走出困境。所以，明确市场定位非常重要，它决定着抢占市场的策略，甚至影响到将来市场的份额，因此，要根据市场发展的要求和变化，及时调整和选准市场定位，当前要调整农村业务的服务对象，大力发展以小额质押、个人消费为主的零售业务，不断开拓农村金融业务，同时推进农行在农村小城镇市场的发展壮大。在基层行所在中小城市，主要围绕西部大开发和城市发展规划，瞄准优势行业和优良客户，选好项目，重点支持交通、城市水电等公用设施；电网、通讯网、广播电视网等基础设施、电信、邮政、电力、石化、医药等优势行业，报业、图书、出版等文化产业、教育产业、旅游业以及个人消费信贷等优良客户。并为客户提供“一揽子”配套服务。

三、加快金融产品开发。在市场拓展的竞争中，农业银行应该注重采取“有差别竞争”的策略，加快金融新产品的开发。努力开拓银行卡、保管箱、金融咨询、保险、代收行政事业收费、代付社会保险金、代个人理财、充当客户财务和投资顾问等等各种各样的中间业务、积极开办个人住房、商铺抵押、汽车消费、一般商业性教育助学贷款等等新业务品种，努力做到人无我有、人有我优，不断提高市场竞争力和为众多客户提供更大范围的服务。

四、改进金融服务方式。服务是竞争之本，获取效益之源，必须建立起“一切以客户为中心”的服务理念。除充分利用自身资金和信誉方面的优势，充分发挥自身机构点多面广，遍布城乡，网络架设及人才等方面的优势外，还必须改进金融服务方式，为客户提供最大限度的支持和方便。我行在过去的一年中，试行了客户经理制，为客户提供全方位服务，巩固和发展了一大批存款客户；通过贷款营销培植了新的效益增长点；全员营销金融产品，开拓了中间业务；客户状况的改善带来了经营效益的成倍增长。实践证明，客户经理制这种市场营销模式和金融服务方式，能够抢占市场份额，争夺黄金客户，开拓推广新的金融品种，实现利润最大化；是金融服务最好方式，是农业银行向商业银行经营机制的必然选择。

加强客户经理管理

客户经理制是农业银行从制度上、人力资源安排上，服务内容上确定自身的营销人员与特定的客户有一个明确、稳定和长期形成的对应关系，是一个系统工程，必须加强管理，使其卓有成效。

一、组建运行管理机制。在支行应设置客户经理部、配备正副经理和业务骨干。各基层营业机构；则要视其业务设大小，配备l―3名专职客户经理或兼职客户经理。并选聘具有高尚的思想品德、较强的敬业精神、熟悉各种业务技能、良好的公关本领的员工但任，逐步培养和造就一支过硬的营销队伍。

二、明确界定职能职责。按照审贷部门分离的原则；支行客户经理部应主要履行市场开发、系统公关、中间业务经营、对公存款组织、零售业务开拓、受理客户信贷业务申请、贷前调查、贷款合同签订、贷后管理、本息清收、信息反馈。基层机构客户经理基本职责：负责研究市场和客户、对客户进行动态管理、不断挖掘客户的资金潜力、组织对公存款和个人储蓄、搞好市场开发与中间业务经营；负责贷款选项、调查、评估、论评与贷款发放、管理、本息清收；负责探访客户，推荐服务品牌、配合客户经理部开展系统攻关工作、并建立好客户档案。

三、规范客户经理操作。客户经理制是一种全新的经营机制，必须及时规范其操作；充分发挥其职能。客户经理部应立足于农业银行“流动性、效益性、安全性”的经营原则，协调全行资源为客户提供全方位、多功能面对面的金融服务，开拓新的资金来源，营销金融新产品。挖掘发展优良客户、对其资产类业务的操作、负债类业务的操作、中部业务的操作的每个环节都要建立一套完整的操作规程。基层机构的客户经理，是客户的接触者、贷款项目的贷前调查和贷后管理者、新业务的开发者和营销者、资金的组织者、中间业务的营销者、客户服务的顾问。对其一每个工作细节都必须建立统，的、完整的操作规程，合规合法有序的开展工作，以保障客户经理制沿着法制轨道不断完善，更好地面向市场、服务客户、拓展业务、稳健发展。

四、实行目标任务考核。基层经营行要制定目标任务下达到客户经理部和各营业机构，实施双向考核，即对容户经理部考核各项经营目标，对各营业机构考核各项经营目标和业务量以及工作质量。包括：主动寻找客、户、积极推荐、宣传金融产品、售后服务工作、发展客户和巩固工作等等。实行工效挂钩、按月检查，按季考核。全年拉伸算帐兑现。

客户管理论文范文篇8

客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。

2供应链管理中的客户关系管理

供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。

任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。

在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。

2.1供应链管理与客户关系管理的关系

供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。

供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。

2.2基于供应链的企业客户关系管理分析

现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。

客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。

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3供应链条件下企业客户关系管理的目标

客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的最大化。

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4客户关系管理系统的构建原则

大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台,提高员工与客户接触的效率和客户反馈率,真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。

4.1将客户与供应链链接起来

首先,这意味着在伙伴之间共享交易数据,以保证较低的库存。其次,可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后,应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据,据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时,网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。

4.2帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性

企业系统中的计划体系主要包括:生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上,要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时,销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用,以使供应链及时发现需求变化的早期警报,并据此安排和调整生产和采购计划。另外,通过新技术的运用,使业务处理流程的自动化程度提高,提高企业员工的工作能力,减少培训需求,使整个供应链能够更高效地运转。

4.3倾听市场的需求信息,及时传达给整条供应链

在瞬息万变的动态环境下,通过营销策略和信息技术掌握确切的需求,使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上,保持需求与供应的平衡。同时,客户关系管理使企业通过新的业务模式,利用最新信息技术,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。

4.4全面管理企业与客户发生的各种关系

企业与客户之间发生的关系,不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系,如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理,将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。

4.5使企业与客户有一种互动式关系,促进企业与外界的沟通

企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流,方便地获取信息,使客户得到更好的服务,提高客户的满意度,帮助保留更多的老客户,并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。

参考文献

［1］赵刚.供应链管理［M］.北京：电子工业出版社,2004.

［2］宋华.现代物流与供应链管理案例［M］.北京：经济管理出版社,2000.

［3］（美）罗伯特•M•蒙兹卡等.采购与供应链管理［M］.北京：中信出版社,2004.

［4］赵林度.供应链与物流管理理论与实务［M］.北京：机械工业出版社,2003.

客户管理论文范文篇9

1.1有利于提升电力企业的经济效益

客户作为企业的重要资产，对企业的发展至关重要。客户关系管理致力于客户群体的最大化，通过与新、旧客户的互联互动，维持双方之间的合作关系和友谊。在客户规模不断扩大的同时，其市场占有率也随之提升，企业的经济效益也得到提高。

1.2有利于降低电力企业的营销成本

以往的客户管理流程烦琐复杂，纯人工操作环节比重较大，管理效率不高。引入客户关系管理，可全面优化营销业务的流程管理，提高电力企业的营销能力，降低电力企业的营销运作成本和整体生产成本。

1.3有利于提升电力企业的服务质量

通过引进客户关系管理，整合现有的客户资源，深入挖掘潜在的客户资源，在实现客户群体扩大化的同时，对客户信息进行整合，实现客户信息共享。借助客户资源信息分析系统，对客户的各种需求能做到及时响应，满足客户需求，提升电力服务质量。

2新形势下电力营销中的客户关系管理的影响因素

2.1市场竞争不断加剧

在市场经济体制不断完善的情况下，电力市场的蓬勃发展必须注重电力营销，提高电力企业的市场竞争力，加强客户关系的维护和管理，才能真正促进电力企业营销制度不断完善，提高客户的满意度。

2.2科技不断发展带来的影响

在知识经济和信息时代中，电力企业的长远发展必须对先进技术、设备等给予高度重视，注重专业人才的吸收和培养，将信息技术和供电技术等结合，推动电力企业的智能化和现代化发展。注重客户关系的良好发展，尽量满足客户的用电需求，及时采纳客户的意见，对提高电力企业客户关系管理水平有极大影响。

2.3经济体制的不断调整

市场经济体制给电力营销方案制定带来的影响较大，需要根据当前的市场发展需求，进行客户关系的调整和维护，制定科学、合理、可行的营销方案，才能真正满足客户的各种需求，促进电力企业整体效益不断增长。

3新形势下电力营销中客户关系的管理策略

3.1建立健全客户关系管理保障机制

客户关系管理的保障机制是以客户满意度为核心而建立起的反馈机制。通过外部评价驱动内部自查，及外部评价与内部自查相结合的常态运行机制，建立客户满意度跟踪调查与电力服务质量适时调整的良性互动关系。首先，建立全方位、多层次的客户服务管理机制。客户的满意度涉及电力企业的决策、管理和执行，因此，建立客户服务管理运行系统和模式具有重要意义。其次，建立健全电力企业的客户服务纠察机制。客户满意度应体现在电力营销过程中的各个环节，而系统完备的客户服务纠察机制能及时发现营销工作中的不足，并适时给予纠正和改进，提升客户的满意度。最后，建立健全客户服务监督执行机制。以往的客户服务监督执行机制侧重于某一点的监督执行，缺乏系统性和宏观性，现将其上升到全过程的监督执行机制，形成事前、事中、事后一条龙的监督执行体系。

3.2建立健全客户服务快速响应机制

传统的电力企业管理模式使其客户服务模式过于被动、粗放，难以满足当下以客户为导向的市场环境。另外，随着现代信息技术的快速发展，市场环境瞬息万变，电力企业的管理节奏也随之加快，对客户需求的快速反应能力成为衡量一个企业管理水平的重要指标。为此，电力企业应建立健全客户服务快速响应机制，利用现代化信息手段，整合客户资源，在信息共享的同时，着力提升对客户需求的快速反应能力，提升电力企业客户服务的主动性和有效性。

3.3完善客户个性化增值服务

客户个性化增值服务是为大工业客户和重点优质客户提供的专门化服务。提供客户个性化增值服务，有利于完善电力企业的客户服务体系，增强客户满意度。电力企业可提供以下几点个性化增值服务项目:第一，电力使用方面的增值业务，如向大型客户提供日负荷曲线，帮助其合理设置用电模式，提供节约用电的意见和建议。第二，电网改造方面的增值业务，一些生产型企业用电量和变化幅度较大，供电企业应为其电路的升级改造及用电安全方面提供方案、意见和对策。第三，在客户数据库建立方面，对于一些重点客户，应建立系统完备的信息数据库，囊括客户所在区域的电力设备设置情况、客户大型电力设备的运作情况、电力设备的日常巡查和检查情况等。

3.4注重现代网络技术的推广和应用

电力营销中客户关系的管理，必须注重现代网络技术的推广和应用，与客户建立长期、友好的联系，在维护客户良好关系的基础上，实现个性化、专业化服务。采用网络信息技术构建各种服务平台，客户可以在家里进行信息查询、投诉和故障报修等操作，实现综合化服务。网络技术是有效管理客户关系的重要途径，不仅可以降低工作人员的工作难度，还能推动电力营销的职业化发展，提高电力资源的有效利用率，保障电力系统运行的稳定和安全。

3.5全面分析客户需求，注重供电质量的不断提高

随着电力企业之间的竞争不断加剧，电力营销中的客户关系管理，需要注重电力企业的经济效益，不断提高客户的企业忠诚度，才能在提高电力产品的基础上，促进电力供电质量不断提高，满足不同客户的各种新要求。在实践过程中，客户关系的有效维护和管理，需要对客户需求进行全面分析，将满足客户需求作为电力营销的出发点，促进电力企业整体效益不断增长。从电力输送方面提高供电质量，合理运用智能化手段，不断提高电能利用率，确保满足客户需求。

3.6注重管理队伍建设，完善相关保障机制

新形势下的电力营销客户关系管理，必须注重管理队伍建设，始终坚持以人为本原则，真正做到以客户为中心，才能在严格按照相关规章制度执行的情况下，促进相关保障机制不断完善。加强专业人员的培训和投入力度，建立完善的监督机制和客户满意度运行机制，并在有效落实客户服务稽查机制的情况下，对电力营销全过程进行有效管理，提高电力企业的服务质量。

4结语

客户关系管理作为市场营销学中的一个重要概念，在社会实践中得到广泛的应用。其主要任务是寻找新的客户(群)，并与之维持良好的合作关系，进而获得相应的市场份额。从管理思想上来看，客户关系管理属于以客户为导向的商业思维模式。从管理技术上来看，它指各个经营环节的信息在现代信息技术的支撑下，促进企业与客户之间的信息互动和交流，充分发掘潜在客户资源的手段。

作者:时光单位:哈尔滨供电公司

参考文献:

［1］刘玲.电力营销中客户分类策略分析［J］．中国高新技术企业，2016，(30):185－186.

［2］庞英.电力市场营销过程中的客户关系管理分析［J］．黑龙江科技信息，2014，(36):19.

［3］应冠.电力市场营销过程中的客户关系管理［J］．科技与企业，2015，(13):60.

［4］康健.浅析供电企业电力营销中的客户关系管理［J］．中国新技术新产品，2012，(01):122－123.

客户管理论文范文篇10

网络效应可分为直接网络效应和间接网络效应。当一种商品或服务被不同的消费者所使用，而消费者之间对该商品或服务的使用性质是互补的，此时每个消费者在使用该商品（服务）时的获益，以及他使用该商品（服务）的动机，就会随着更多其他消费者的使用而增加。我们把这样的情况称为直接网络效应。例如，某一种语言的使用者会随着该语言使用者人数的增加而从更多的交流机会中获益。而间接网络效应则通过改善与另一商品（服务）市场的贸易机会而出现。由于买方群体的扩张会吸引更多的卖方参与，因此只要拥有更多卖方的市场更有效率，而且买方从中获得较高的间接收益，就会有间接网络效应。从此可以引出边际效应：新的消费者使用某一商品或服务的边际倾向会随着原有商品（服务）的使用数量的增加而提高。例如，在信用卡业务中，Visa和万事达卡被各商家广泛接受，这方便了消费者，而消费者对Visa和万事达卡的广泛使用又鼓励了更多的商家接受它们。

银行业的网络效应在信息时代显得更为显著。与制造业的供给方规模经济（包括内部和外部规模经济）不同，对金融服务企业来说，供方规模经济效果并不显著。但从这些行业的需求角度看，客户网络扩张到直接网络效应所要求的临界值后，需求就会进入正反馈阶段，即需求量随客户数量的增加而以更快的速度递增（行业需求曲线在这一阶段持续向上移动）。这就是间接网络效应。跨国银行的市场扩张不再仅仅依赖于投资的扩张，而是更多地依赖于客户对金融服务使用的增加。而跨国银行所提供的产品专业程度越高，则较高的供应量面临的资源约束也就越高。因而，对跨国银行来说，网络效应这一因素不容忽视，需求的变化也就显得更为重要。在达到直接网络效应所要求的临界值之前，相关企业通常要面临一个较长的产品引入期，这是为获得网络效应需要经历的过程。在引入期间，银行难以从网络效应中获益，所以各种外部因素（例如消费习惯、交易成本、信息的不对称性以及企业面临的融资瓶颈等）造成的引入期越长，银行损失就越大，因而也就越有可能退出竞争。

信息技术的迅速发展为解决上述问题提供了有效的途径。网络、数据库以及信息平台是一些跨国银行为所在行业达到直接网络效应的临界值而采用的重要手段。它通过解决信息不对称以及迅速改变需求条件等方式创造有利的经营环境，使正反馈尽快出现。它也在正反馈未出现之前有效降低了企业的平均成本和在介入期面临的压力。这使得跨国银行更快地达到正反馈的临界值，进而提高客户管理效率。例如，在销售终端的电子资金转移支付服务（EFT—POS）业务中，由于网络技术提高了跨国银行间的业务合作程度，银行联盟能够共同提供多项服务，并在分担成本的基础上提高了与零售商之间的讨价还价能力。信息技术的应用，使银行为客户所推出的新的服务，其引入期在短短的一个月就能结束（Kittiwat，2000），从而更快地达到直接网络效应所要求的临界需求点，进而使跨国银行更早地从伴随而来的间接网络效应中获益。

二、信息技术与客户管理

信息技术的发展解决了客户资源共享、共同标准的零售端接入和低成本扩张等关键性问题。同时，它也有助于增强某一产品或者服务标准的市场占有率，扩大跨国银行的客户资源，进而使联盟内企业（特别是联盟内的领导者）获得竞争优势。这解释了为什么跨国银行会为促销某一特定产品或标准而组成战略联盟。自动取款机（ATM）和信用卡网络就是如此。例如，Visa和万事达联盟对商业银行收取费用，但是对联盟内部交易只收取很少的费用。它允许任何商业银行加入该联盟，但条件是该商业银行不发行其竞争对手的信用卡（如Discover卡）。

对信息的有效管理已成为跨国银行在金融服务业获得竞争优势的一个必要条件。这一点从银行业采用信息技术的发展趋势中可以明显地看出来（见表1）。在信息时代，竞争优势更大程度地依赖于关于组织的信息，它对如何建立和管理有效的组织内和组织间的关系有重要作用。长期竞争优势源自对银行与其商业环境关系的管理。因为这些关系是通过银行的有效的交流方式发展起来的，因此在信息时代，银行的竞争优势是对信息系统的成功管理。而互联网等信息技术加速了跨国银行的客户信息管理效率（包括新的消费者需求、市场发展趋势、竞争行为、联合研发和联合促销活动等）。

（一）转换成本与客户锁定

网络效应使得跨国银行更注重客户长期价值的实现。转换成本为公司实现客户的长期价值提供了有效途径。转换成本（switchingcosts）是指买方由原供应商处购买产品转换到另一供应商时所遇到的一次性成本。它包括雇员重新培训、产品重新设计以及调整兼容性系统诸方面。它在信息系统中非常普遍。目前，在全球金融服务市场，有效建立转换成本已经成为维持市场势力的有力工具，也是在市场定位决策过程中重点考虑的一个变量。例如，根据对挪威的银行贷款市场的估计，转换成本占消费者贷款总量的4.12%（Kim等，2003）；在芬兰的银行间拆借市场，转换成本会高达平均信贷余额的11%（Shy，2002）。

表1IT的应用及其对银行业客户服务的影响

银行业应用IT的情况

对银行组织结构和运营的影响

对金融服务业产业组织和国际化的影响

电话银行、网络银行、ATM网络、智能卡或电子货币

自动支付系统的集中化以及实时运营操作。

银行业、经济人服务、外汇交易和电子金融市场业务混业趋势。

客户端或服务器的微机操作环境，公共网络接入

网络分支机构从数据处理向销售中心转变，零售银行自助服务，账户处理业务的外包。

对其他行业进入金融业管制的放松；法律限制壁垒的降低。

全球化交易网络（例如SWIFT）

比以前更容易建立新的银行分支机构并提供远程金融服务(例如英国Midland和FirstDirect等银行的全球化客户拓展战略)

多元化和离岸金融服务的扩张，金融中介机构(GoldmanSachs，CreditSuisseFirstBoston，S.G.Wargurg)已经建立全球客户服务网络。

（资料来源：Barras，1990）

基于转换成本的客户管理战略有助于跨国银行在市场竞争的早期阶段成功地建立起客户基础，进而在随后的业务扩张阶段从网络效应中获得竞争优势。有效锁定客户有利于跨国银行在客户的长期管理的基础上提高差别定价的绩效。而信息技术的应用使得拥有市场势力的跨国银行能够更容易建立起客户的转换成本，并更有效地管理锁定（lock-in）和阻止竞争对手进入。

（二）信息技术与定价策略

在不完全竞争条件下，银行会利用其市场地位实施不同程度的价格歧视策略。但这一策略能否顺利实施受两个条件的限制。第一是客户之间有交易的机会，第二是难以找到有效的方法甄别出不同类型的客户。

信息技术的应用放宽了上述限制条件。对客户的个人信息以及购买历史的高效及时的数据分析是提高企业客户管理的重要因素，而信息技术的迅速发展大大方便了企业的客户信息管理效率。在1998年，十亿字节的硬盘存储器的成本是11，500美元。而在2000年该成本是13美元，大约比1998年降低了900倍。至2003年，一个十亿字节的存储器成本不到一美元。存储信息的成本如此大幅度地降低使跨国银行能够方便快捷地获得并分析与客户交易的各种信息细节。跨国银行利用国际互联网服务、电子邮件、文本传输协议（FTP）、信息数据库等途径能够有效解决信息不对称的问题，并提高客户管理的效率。一些专门从事信息分析的中介（例如DataMarketingGroup，等）使跨国银行能够及时跟踪客户的相关信息并获得客户购买历史，进而提高客户管理效率。

网络交易具有很强的市场划分效果。更为重要的是，信息技术提高了客户管理的效率，并降低了其运作成本，因而跨国银行能够通过便捷的信息渠道，更容易地辨别不同客户的偏好，并通过数据库管理和互动网络营销等方式为客户提供量身定做的产品和服务，而不是让客户被动地接受现有的产品和服务，最大限度地满足客户的需求，进而及时根据客户类型制定差别定价策略。信息技术降低了客户的搜寻成本，它也使银行能以更低的成本有效地区分市场和识别客户类型。跨国银行因此能够利用信息技术更精确地细分市场，进而提高实施定价策略的成功率。常见的做法包括动态差别定价，不同的产品版本以及捆绑销售等。例如，花旗银行（CityBank）通过网络提高客户服务的价值和全面整合客户所需的产品和服务，实现了基于信息技术的差别定价策略。该银行发行的Montage卡按照不同的价格提供三种不同的金融产品，最底端的不收年费，但只有最少的奖励（比如旅行意外保险和餐厅折扣），持卡者每年交25美元的年费，就可以享受6种奖励（包括一个在线购物的独立账号和家用免费软件）。而交75美元年费则可参加俱乐部的奖励计划，即不仅可享受上述所有奖励，还可获得抵补旅行或娱乐的奖励点数。

（三）客户服务信息技术渠道的演进

跨国银行也利用网络技术成功地实行多渠道差别定价。经验研究显示（BrynjolfsonandSmith，2000；LynchandAriely，2000；Baker，2001；FabioAncarani，2002），网络营销的出现并没有提高客户的价格敏感度，在线客户的价格敏感度比线下客户要高。这一点之所以能够在信息技术时代顺利实施，是因为跨国银行客户的搜寻成本除了关于价格信息的搜寻成本之外，还包括关于服务质量信息的搜寻成本。较低的关于价格的搜寻成本显然会带来较低的服务价格。然而，当考虑到服务质量信息的因素时，客户接受到更多的信息就会带来较低的价格敏感度，甚至更高的价格。因此，跨国银行可以通过利用信息技术策略从网络效应中获得比传统条件下更高的利润。这解释了国际上跨国银行客户服务渠道的信息化过程（见表2）加速的原因。

表2金融服务信息技术渠道的发展趋势

业务细分

60年代-70年代

80年代

90年代以后

零售银行

自动交易和收支记录

ATM和客户信息系统

电子货币购物和家庭银行

保险

计算机化契约条款

提供在线契约条款

完全在线服务

财务处理

计算机审计和内部收支记录

客户账户的微机化管理

客户账户和审计管理的完全自动化

（资料来源：Barms，1990）

三、跨国银行的客户管理战略对我国银行业的启示

在信息时代，网络效应成为在制定跨国银行客户管理战略过程中的重要考虑因素。应用信息技术，跨国银行能够克服传统市场竞争条件下的供方规模经济限制，并能够尽快达到网络效应所要求的临界值。同时，信息技术为跨国银行争取和维持其市场力量提供了便利条件。它在不同程度上消除了跨国银行在战略实施方面的障碍，并有利于垂直业务拓展、为客户制造转换成本、强化锁定效果和差别化定价等战略行为的顺利实施。因此，成功使用信息技术有助于跨国银行从网路效应中充分获益，并提高客户管理战略的实施效率和获得竞争优势。

跨国银行在客户管理方面的运作模式，值得我国银行在本土竞争和参与国际竞争两个方面对网络效应特征和信息技术在金融服务业的应用加以重视。

首先，它无疑为我国银行实施“走出去”战略提供了有益的参考。我国本土的银行应该提高对网络效应和信息技术的重视程度，并积极学习国际上先进的经验及做法，以提高在国际市场的竞争能力。

其次，面对新的经营环境与竞争形势，中国银行业立足于经济全球化和中国经济体制改革的实际情况，在不断完善风险控制体系的同时，根据自身的特点，在金融产品组合方面选择合适的客户管理模式。由于跨国银行继续其混业经营的模式，这种客户管理战略会对国内目前实行的分业经营模式产生一定影响。

第三，运用信息技术，跨国银行在中国的客户管理战略强调对客户忠诚度的培育，而这一点是银行获得长期竞争优势的一个关键。因为在网络效应条件下，公司客户资源是获得和保持竞争优势的重要因素。我国银行业正在经历着对外开放程度不断提高的过程，本土企业在这一方面尚欠有效的应对措施。在明确定位细分市场和专注于核心业务的同时，积极运用适当的信息技术，不断改善金融服务质量并树立良好的品牌形象，以提高客户忠诚度和获得竞争优势，是中国本土的银行业所必须考虑的战略性议题。

参考文献：

［1］AlessandroAcquistiandHaIRVarian（2003）.“ConditioningPricesonPurchaseHistory”.workingpaper，UniversityofCalifornia，Berkeley

［2］Baker，W.，Marn，M.andZawada，C.（2001）.“Pricesmarteronthenet”.HarvardBusinessReviewFebruary，122-127