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客户范文10篇

时间：2023-04-11 11:09:18

客户范文篇1

该营业部十分注重对客户档案的建立，对现有的客户资料，进行细分客户。根据该网点的客户群体，主要以客户的存量来区分客户的等级，如个人存款10-20万元的客户设定为优质客户的对象；20-30万元的客户为重点维护的对象；30万元以上的客户给予享受VIP的相应的优先、优惠的系列待遇和不定期的拜访、跟踪，并保持一定的联系。

二、设定不同的服务对象。

具体为按职业划分、按年龄划分、按性别划分、按职位、按存款的流动性划分等，分别采取不同的服务方式和维护方法。

三、深入客户，了解客户需求，寻找更有效维护方法和手段。

在平常的实际工作中，加强与客户的沟通非常重要，从中了解客户的心声、嗜好、家庭状况、经济能力、需求等，是进一步选取维护手段的途径。

四、从客户的利益出发，提高自我信誉度

1、根据客户的资源，结合我们的产品经常提出一些建设性的意见供客户参考，并测算出实质的经济价值。

2、跟踪维护客户。如已使用我们的产品，应经常主动向客户提供信息、行情供客户自己参考，必要时可站在客户的利益提出自己的看法，使客户能感受到我们在为他着想，从中提高自己的信誉度。

3、提供超值维护，加重对客户的感情投资，在常规的金融维护之外，关注并随时解决客户日常生活中遇到的问题。

客户范文篇2

关键词:客户关系管理;竞争战略;竞争优势

1954年彼得·德鲁克在《管理实践》一书中写道:“精确地说,企业的目的只有一种:创造客户。”客户是企业存在和发展的基石。在竞争越来越激烈的市场,在客户关系管理方面领先取得成功的顶尖公司,如在线书商亚马逊、汇丰第一直通银行,已经论证了以客户为核心的明显优势。客户关系管理能够让一个企业从竞争中脱颖而出,在改善盈利能力的同时培养内部客户和供应商关系,给公司经营持续注入活力。

一、对客户关系管理的界定

(一)客户关系管理战略。客户关系管理是企业基于波特五种竞争力量模型,以买方需求(物质的和心理的)为决策的出发点,进行客户识别和细分,并提供差异化的产品和服务,以发展和保留同客户的关系,进而获得长期的客户价值的一种竞争战略。客户关系管理战略的实施可以达到差异化或市场集中的目的。

客户关系管理是一种竞争战略的原因还在于它涵盖了技术、营销、组织结构、工作流程、商业策略和企业文化。迈克尔·波特曾指出:“战略可以造就出好客户,公司可以影响某些客户的特征使之对自己有利——公司还可以改进产品与服务以帮助某类客户节省资金和时间——制定战略可以看作一种造就好客户的方式。”这就是客户关系管理产生的战略必然性。

(二)大客户管理的重要地位。大客户是市场上卖方认为具有战略意义的客户,大客户管理是客户关系管理战略的重点,是为越来越多的企业采用的一种策略性的管理方法。随着企业客户关系管理战略的实施,大客户在其中的地位日益凸显。大客户管理在客户关系管理战略中处于主要地位是由于大客户是企业盈利的主要贡献力量。公司80%的成长、销售和获利来自20%的客户(即我们熟知的二八原则),即说明了大客户的作用。这就告诉我们,供应商(企业)在客户关系管理中对所有的客户不能平均施力,一定要区分谁是战略性重点客户,也就是大客户。

什么是大客户?目前,业界普遍认同的一种定义,是指对企业的产品(或服务)需求频率高、需求数量大、利润率高,对企业的经营业绩能产生较大影响的关键客户。从某种意义上来讲,考察和评判大客户的重点,不是其一次购买的数量,而是其是否忠诚于企业的品牌。因为客户忠诚度越高,双方的关系就越紧密,对企业品牌的贡献就越大。

二、如何通过大客户管理赢得竞争优势

(一)大客户管理的管理模式。重点在于供应商在大客户管理中建立一个高效的工作平台,以实现与大客户持久的双赢。这是大客户管理的战略管理能力及竞争优势。典型的大客户管理模式框架如图1所示。(图1)

(二)建立大客户管理组织。按照帕累托“关键的少数,次要的多数”原理,建立大客户管理组织的战略意义就在于:增加供应商的收益,保持供应商的稳定发展;维系客户的忠诚度;利于供应商开展系统化、规范化的管理。实际运作涉及供应商组织的各个层面,因此各职能部门均要树立起以客户为中心的理念,积极配合大客户管理组织的工作。

(三)大客户管理的业务流程重点事项。业务流程是管理模式的重要组成部分,直接关系到销量和客情。

1、客户管理战略的制定:如分级管理等。

2、大客户服务战略的制定:服务创造价值;降低服务成本。

3、订单管理、仓库管理、运输和库存管理等。

4、员工招聘与选拔、培训。

5、大客户信息与知识管理(也包括竞争对手信息收集与分析;供应商自身资源分析)。

(四)大客户管理的绩效薪酬设计

1、通过大客户管理团队绩效指标与绩效考核,与企业的关键能力相连接,确保组织具有不断提升的竞争力。

2、绩效指标体系与薪酬设计遵循全面性原则、科学性原则、可行性原则、相互协调原则、适度性原则以及动态适应性原则。

常见的考核指标有:①销售额/量;②利润率;③应收账款周转率;④销售增长率;⑤销售预测准确率;⑥客户满意度;⑦产品市场占有率;⑧新客户获得率;⑨客户留住率;⑩订单及时率/准确率。除此之外,还有业务人员考核表等。

绩效与薪酬相匹配的常见模式有:①年薪制;②销售提成制;③员工持股制。

三、我国企业大客户管理的主要问题及解决建议

随着市场经济的快速发展,越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络,并在市场中取得了不俗的业绩。但与此同时也有一些供应商在大客户管理中遭遇尴尬处境,暴露出一些问题:

(一)对大客户的营销行为与企业战略脱节。究其原因,关键在于很多企业的大客户管理仅仅停留在营销战术行为上,没有上升到企业战略行为的高层面上来,更没有将对大客户管理的经验转化为企业必备的战略性营销管理能力。

那么,如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?首先,企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维,并将这种意识与思维传递到全体员工身上。企业上下达成共识,使大客户管理战略与企业文化相支持,提高大客户管理的执行效果;第二,需要制定大客户管理的愿景与战略目标,并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划;第三,大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的,要建立基于战略的大客户选择标准,要制定具体的大客户发展计划,而且这种计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。

(二)缺乏组织与流程变革的支持。大客户管理要求组织与流程设计要以客户为中心,以客户来决定企业内部的组织结构与流程,建立客户驱动型组织。目前,国内许多企业的组织是金字塔式的职能结构,主要是以权利而不是客户来驱动组织的运行。而且,许多企业研、产、销脱节,职能部门与销售部门各自为政,信息资源难以共享。大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

要克服这些障碍,企业内部组织与流程体系需要做以下变革:第一,建立专业化的大客户职能管理部门,为大客户管理提供组织支撑;第二,建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组,以迅速调集与配置企业资源,来满足大客户管理的需求;第三,要为大客户重新整合现有的流程。建立面向客户的而不是面向权利传递系统的流程,追求协同效率和效果最大化;第四,大客户管理需要基于内外价值链的一体化运作,建立研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将大客户需求转化为内部业务责任。强化研、产、销之间的关系,形成一体化运作,实现知识与信息的共享,通过并购重组或股权交易整合上下游资源,通过建立信息共享平台、策略联盟与合作,实现外部价值链的协同。

(三)缺乏相应的人力资源。大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户的素质与能力。大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。在很多时候,大客户经理角色模糊、职业化能力不足,这是目前国内企业推行大客户管理的最大障碍。

客户范文篇3

项目背景

在宁夏电信目前经营过程中，已经出现了客户大量流失和业务收入不明原因下降的现象。在现有业务系统条件下，宁夏电信更多的是通过相关的报表看到这些现象产生的结果，根据相关数据找到部分原因，再采取相应的措施。但这些事后的补救行为对于现象的发生并不能进行预测，也就无法及时采取相应的预防措施。同时，现有业务系统的数据处理速度和响应时间较慢，不能保证管理层和决策层能及时地得到结果。

客户流失分析是以客户的历史通话行为数据、客户的基础信息、客户拥有的产品信息为基础，通过适当的数据挖掘手段，综合考虑流失的特点和与之相关的多种因素，从中发现与流失密切相关的特征，并在此基础上建立可以在一定时间范围内预测用户流失倾向的预测模型，为相关业务部门提供有流失倾向的用户名单和这些用户的行为特征，以便相关部门制定恰当的营销策略，采取针对性措施，开展客户挽留工作。面对海量的业务数据，如何处理宁夏电信所关心的客户流失问题，是宁夏电信目前急需解决的问题。

如何做客户流失分析

对于客户流失的现象，我们可以分为以下情况：

公司内部客户转移：在电信企业表现为客户转移至本电信公司的不同网络或不同业务。例如，电信公司增加新业务，或者资费调整引发的业务转移。虽然就某个业务单独统计来看存在客户流失，但对公司整体而言客户没有流失。当然公司内部客户转移也会影响公司的收入。

客户被动流失：表现为电信运营商由于客户欺诈或恶意欠费等行为而主动终止客户使用网络和业务。这是由于电信运营商在客户开发的过程中忽视了客户质量造成的。

客户主动流失分：分为两种情况，一种是客户不再使用任何一家电信运营商的电信业务；二是客户选择了另一家运营商，即所谓的“客户跳网”。后一种情况的原因是客户认为公司不能提供他所期待的价值，即公司为客户提供的服务价值低于另一家电信运营商。这可能是客户对电信公司的业务和服务不满意，也可能是客户仅仅想尝试一下别家公司提供而本公司未提供的新业务。这种客户流失形式往往是研究的主要内容。

通过数据挖掘技术，可以研究客户流失中客户特征分析、流失预测、流失后果评估等问题。研究电信客户流失的时候会考虑到以下的一些问题：

哪些现有客户即将流失？

现有客户的流失概率如何？

哪些因素造成客户的流失？

客户流失对客户自身会造成什么影响？

客户流失对公司有何影响？

不同类别之间客户的流失情况有什么差别？

如果某个客户将要流失，他会在多长时间内流失？

以上的问题可通过设计合适的数据挖掘流程来解决。研究哪些客户即将流失时，将其定位为一个分类问题，即将现有客户分为流失和不流失两类。选择适量的历史上流失客户和未流失客户的属性数据组成训练数据集，利用神经网络、决策树、logistic回归等分类建立客户流失的分类模型。同时会给出分类结果的概率值，这个值可以看作是客户的流失概率。用建立的分类模型预测可对现有用户进行流失预测，并给出流失概率。

同时，面对客户越来越个性化、多样化的消费需求，宁夏电信需要提供更加丰富的产品和服务。市场策略应对速度是保持竞争力的重要手段，而市场应对策略的制定需要真实、及时、准确的市场经营信息的支持。

宁夏电信项目思路

为有效地应对市场变化，数据的集中至关重要，集中的数据提供全省业务整体的视图，是全局决策的基础，因此“宁夏电信数据挖掘项目”按“一级平台，两级应用”的全省集中模式进行建设。“一级平台”即在省一级建立统一的软硬件平台，对全省的业务数据进行集中统一管理；“两级应用”即对系统应用而言，建立省中心和各地分公司两级应用模式。各地分公司的用户，通过内部办公网，按其权限，对自己分公司的相关客户信息进行分析和提取。由于数据挖掘的分析主题众多，因此“宁夏电信数据挖掘项目”应遵循总体规划，分步实施，循序渐进展开的项目建设原则。本项目计划分两期进行实施，第一期主要是建立数据集市系统，为数据挖掘应用奠定数据基础，同时构建数据挖掘平台，以解决客户流失问题为目标，积累数据挖掘的经验。项目第二期将把数据挖掘向更广泛的领域全面展开，如客户分群、交叉销售、针对性营销等。

数据仓库解决方案系统体系结构

通过对“宁夏电信数据挖掘系统”的需求分析，Sybase建议采用集中式数据仓库建立的方式。数据仓库系统主要从计费系统、渠道系统和10000号系统提取数据，经过整理转换后，供数据挖掘和分析系统使用。

数据仓库的实施是一个相当复杂的过程，主要数据仓库的设计建模、数据转换与集成、数据存储与管理、数据仓库的维护和管理。Sybase提供了覆盖整个数据仓库建立周期的完整解决方案和产品集。在一期项目中，使用了Sybase整体解决方案中的部分产品：SybaseIQ数据仓库服务器、Clementine数据挖掘工具和SPSS数据分析工具。

方案特点

1.保证系统高效、稳定、可靠运转

数据存储要保证数据的安全性、完整性、一致性，还要有复杂分析查询的高效性。Sybase的数据仓库服务器SybaseIQ是一个关系型数据库，为高性能决策支持和数据仓库的建立进行优化。IQ中的关键技术是数据按列存储、Bit-Wise查询索引、数据压缩和Multiplex技术。这些先进的技术使基于SybaseIQ构建的应用系统拥有卓越的查询性能与最低的总拥有成本。

2.维护方便,操作便捷

本系统采用中文图形用户界面，用户界面友好、美观实用、方便简单、易于操作并包含必要的系统连机帮助。系统具有参数维护、维表维护功能，可以实现自身的维护管理。

同时，Clementine提供了一个可视化的快速建立模型的环境，是业界领先的数据挖掘工具。使用它，企业可以将数据分析和建模技术与特定的商业问题结合起来，找出其他传统数据挖掘工具可能找不出的答案。

Clementine使用一些有效、易用的按钮组件，用户只需用鼠标将这些组件连接起来建立一个“数据流”。可视化的界面使得数据挖掘更加直观交互，从而可以将用户的商业知识在每一步中更好地利用。

Clementine为结果展示提供了丰富的图形，包括直方图、分布图、条形图、线型图、点图、网状图等，用户可以将结果转换成3D图形，对数据从多方位进行理解。同时，Clementine还提供了数据挖掘结果评估图形。

3.灵活的分析建模

Sybase公司充分考虑了宁夏电信数据模型的复杂性，可以灵活满足各种分析型业务的需求，可以进行适合用户需求的主题域划分和合理的数据分割与粒度定义，以及对不同粒度数据的合理存储周期。在设计数据仓库基础数据模型时，更充分体现宁夏电信企业内部业务规则以及数据之间的关系，使分析使用更具有灵活性。

4.具有良好的开放性和扩展性

系统采用开放的体系设计和基础软件平台，整体考虑了从系统结构、功能设计、数据容量、直到软平台的开放性和扩展性。

系统应用有良好的可拓展能力，如果增加新的统计分析模型，系统可以平滑升级，而不需要对现有系统的软件设计做重大改动。

5.保证系统安全运作

Sybase在系统选型时充分考虑了系统的可靠性与安全性，以保证系统能连续稳定工作、具有高的可靠性与低故障率。整个系统具备良好的备份机制及备份策略，保证在出现单物理点故障时，系统基本功能不受到影响。所有访问决策支持系统的用户，必须经过系统用户权限认证方可使用。每月对中间层数据进行增量备份，对明细数据进行全备份。

系统主要功能

通过对“发现问题-找到解决方案-跟踪解决方案-总结经验教训”的全程跟踪和分析，解决如何针对有流失倾向的客户进行有效挽留的问题。

本系统主要由二部分组成:

1.业务分析子系统

对业务发展的现状进行分析，并对业务发展的未来趋势进行预测，找到业务增长和下降的趋势和原因，为业务的发展提供帮助。由数据仓库的各个分析主题来提供数据支持。

2.流失特征挖掘、流失预警分析子系统

通过建立流失客户行为的数据挖掘模型，发现流失客户使用业务的各种特征和规律。通过匹配这些特征，对在网客户流失进行预警，为客户经理提供具有流失倾向的客户清单，由客户经理考虑制定有关客户的挽留措施，从而有效地提升客户保持率。

客户范文篇4

“当今时代，是一个“粉丝”的时代，谁拥有最多、最忠诚的“粉丝”，谁就能摆脱平庸，成为市场竞争中最大的赢家。《客户也疯狂》是一本全面揭示培育“粉丝”客户秘诀的“红宝书”，更是一本真正能提升服务与营销人员能力的绝佳实战手册。

鲁百年博士，是一位有突出贡献的专家，享受政府特殊津贴。现任美国博奥杰公司中国区首席顾问。曾任美国甲骨文公司高级咨询顾问经理，创智科技股份有限公司客户关系管理（CRM）事业部副总裁，美国海波龙公司高级销售经理，美国肯尼迪大学客座教授等。

讲到客户服务，鲁博士认为：很多人认为就是售后服务部门或者客户服务中心的事，其实我们知道，客户服务不仅仅是客户服务部门的事情，客户服务涉及企业的方方面面。首先我们看一下销售的流程：第一步，市场研究。通过对企业、市尝客户需求的市场调研和分析，研究市场定位，这时需要考虑的有企业的强项、弱项、机会和挑战，考虑竞争对手的情况、政策的发展等。第二步，完成了市场分析后，下一步就是进行市场目标的设定。根据市场分析得到的结果，制订市场推广计划，包括市场定位、政策设定和营销规则等。第三步，有了市场定位和市场政策、目标，我们就要通过市场活动，提升企业的品牌形象。通过广告、地域巡展、招聘会、论坛、展览会、直销宣传册、电话销售、电邮等，或者参加著名学府开办的讲座等市场活动，为企业带来更多的潜在客户和销售机会。第四步，通过市场活动为企业争取到更多的销售机会后，这时就需要一对一的服务、销售。销售人员需要进一步跟踪机会客户，通过电话联系、和客户约会等，为客户进行进一步的宣传推广，让客户了解更多的有关公司、产品、解决方案的信息，同时了解客户最头痛的问题和希望得到的解决方案。第五步，和客户签订合同后，就要严格按照合同所列的条款执行。如客户需付首付款或订金，销售商或厂商需按时、按要求给客户发货，或者进行服务咨询等。第六步，产品顺利交付并验收完毕之后，接下来客户就应该付完其他款项，同时客户有权利享受相应的售后服务和进一步的维护、升级等服务。第七步，当市场活动接近尾声时，企业一定要对这次的市场活动或者策划进行评估。评估的方法有很多种，比如每当接到客户的来电、拜访、来信时，一定问问客户是如何了解到我们公司、产品或者服务的；或者统计通过市场活动争取到的销售机会的成交率等。

在以上这七步中，第一、二、三和七步属于市场前期阶段，也叫售前阶段；第四、五步属于销售阶段，也叫售中阶段；第六步为服务阶段，也叫售后阶段。所以客户服务不仅仅是客户服务部门或者呼叫中心的事情，更是贯穿企业整个流程的事情。

客户范文篇5

RichConnell（康奈尔）认为，只要强调了准确的信息，拜访报告可以用来作为"咨询记录"。他在SmithKilineBeechamClinicalLabs（编者译：史密斯克莱.比切姆临床实验室）工作，负责对四位地区销售经理和三十六位销售代表的管理。"我需要大量信息，"他说："例如所有的人员统计资料，谁是决策人物和具有影响力的人物，前台联系人是谁，办公室情况（如实验室的大小）如何，以及决策者的个人资料。"

信息的好处

掌握了以上这些信息及重点销售拜访的详细清单地，就有可能"开创一个引人入胜的全新领域和销售机会，"康奈尔说。销售代表自己也会从中受益。"如果某销售代表搬迁、调动、受伤或死亡，拜访报告所提供的客户信息可以为新任代表争取三个月时间优势"，即不得不用来重新建立这种重要信息库的销售时间。

但是，如果客户拜访报告只不过是随意填上几栏表格，这种报告即使再好，其作用也十分有限。最糟糕的却是形成了一种恐吓型的管理方式。如果销售代表将拜访报告盾作是给上司的自白书，而上司随时高举利斧，警惕着数字有无达到既定目标，他们肯定会对拜访报告极为反感。

基于上述原因，现在越来越多的销售经理正在摆脱以数字为基准的客户拜访报告的窘境，建立适应现代咨询式销售方式的新报告。

销售经理和销售代表对拜访报告的多数抱怨之辞都是针对老一套以数字为依据的模式。数字并不能说明全部问题。Val-Pak（编者译：沃尔帕克公司）的地区经理Richalzone（马尔松）先生，负责公司特许经营店的销售培训和管理。他说："如果有二十五个空格或供填写姓名，销售都会把它填满。但是他们可能一天只拜访十三个人，甚至六个人就算是满载而归了。"

CelestialSeasonings（编者译：天际调味品公司）的销售副总裁PhilMaez（马茨）监管小区经理和地区销售经理。而公司的百货商销售网络则则这些小区经理和地区销售经理主管。"我们的员工都是业务经理。"马茨说，没有必要去追求数字，因为"如果他们没有产量，你立刻就能看得出来；如果他们不了解市场，你马上就可以感觉出来。"

最好的拜访报告符合三个标准，AurumSoftware（编者译：奥若姆软件公司）销售自动化分公司负责产品推销的总裁MikeBarnwell（巴恩沃尔）指出："易于制作；能够明确阐明客户的关键问题，如现状、所遇到的问题及下一步工作；将销售代表的业绩同以住的损益记录联系起来，能够判断销售人员是不是保质保量地完成了销量任务。"

HyattHotelsCorporation（编者译：凯悦酒店集团）的销量运作副总裁FrankCalaguire（弗兰克）就不再局限于客户拜访报告。他的做法是要求各分公司的销量经理检查销售代表的电话帐单、存放当月寄给顾客信件的复印件存档文件以及由其签发的招待支票和宴请人员名单。

替代方法

Oce（编者译：奥赛公司）办公复印机分公司的销售副总裁LarryJohnson（约翰逊）说，他"并不十分看重拜访报告。"他的下属经理不必每周都提供作业报告，而是让他们使用另外两种"基本跟踪手段"。其一是客户信息卡，销售代表每次拜访一位客户，就在相应的客户信息卡片上面追加信息。卡片上注明了决策人是谁，客户公司中的奥赛设备和竞争对手设备的状况。

另外一种手段是，约翰逊要求各地区销售经理每周同一位销售代表单独座谈。每个周五或周一，他们将检查销售代表上周的活动及下周的工作安排。"与只是看看报告相比，谈话可以使经理对销售代表的推销活动有更加完整和清楚的了解，"他说道。除此之外，约翰逊还要求经理每周能有三、四天的时间同销售代表一起现场推销。

PickerInternational（编者译：匹克国际公司）是一家图象分析设备制造公司。其销售培训主任JonSchulz（舒尔茨）介绍说，匹克公司雇用新入行的销售代表时，他们的报告数字连篇。而占公司销售队伍50％的成熟销售则看重销售拜访的质量。由于他们向医院销售的设备价格各异，从五十万到二百万美元不等，加上十八到二十四个月的销售周期，所以"客户拜访中的实质性内容在说明我们业务方面起着更为重要的作用，"舒尔茨说。

物尽其用

舒尔茨说，有一种办法可排除销售拜访报告中的恐吓因素，把书面报告用作发现问题、寻找机遇途径，并且确保销售代表得到他们所需要的资源。

舒尔茨说，如果销售经理发现销售代表面临困境，"这并不意味着我们将炒他的鱿鱼。"例如，如果销售代表对潜在客户结单的比率较高，但目前结单的业绩不佳。"我们可能告诉他，你的销售是还不够；你需要寻找更多的潜在客户。你该如何去做呢？"

在沃尔帕公司，受训的销售人员每天都写一份销售拜访报告。马尔松说："他们和销售经理一块分析这份报告时，经理可以帮他培养良好的工作，教会他如何自我管理。"

例如，通过分析每个访问的地点，经理可以判断销售是否在进行社区式销售拜访，即在一个小区域范围内充分利用时间拜访大批客户。如果销售代表疲于奔命而收效不大，马尔松说，销售经理会寻找原因。原因也许很简单，只不过是初出道的销售代表对客户反应冷淡感到焦虑。

巴恩沃尔诊断，阅读新任销售代表的访问报告，可以帮助经理人很快地发现他的"技能特长"。"有的销售代表擅于抓住客户却拙于达成交易，这样的信息有助于经理人对销售代表的管理。你可以根据该地区过去出现过或未来可预见到的问题来利用他的能力。"例如，在某些情况下，你可以给该销售代表配备一个善于达成生意的搭档。

虽然销售拜访报告对于多数销售代表都有帮助，有些经理却允许部分骨干推销人员不写书面报告。马尔松认为，对于那些奔波在外、业绩不凡的推销能手，最好放手让他们自我管理。

有一位自我管理的销售明星叫PaulBanian（巴里安）。他曾是沃尔帕公司的销售经理，现在是几个销量最高的推销员之一。由于做过经理，他知道销售拜访报告通常是必不可少的麻烦事。"现今，销售经理管理的销售人员比以前多一到二倍。他们需要一些东西来检查自己的销售人员是否占领了市场。"然而，他又证实道："我所知道的多数推销骨干都讨厌客户拜访报告。他们不需要它，觉得也没有什么好处。"

酬金就是报告

在销售界，巴里安这种推销人员百分之百是靠拿佣金的，因而酬金就成了他们的进度报告。耐人寻味的是，巴里安仍然在写销售拜访报告，只不过是为自己写。他说："在我四处奔波时，口袋里装满了小纸片。这些纸片提醒我拜访这家客户或跟进那家客户。把这些细节记在纸上可帮我理出头绪来。"

客户范文篇6

为了响应省公司的号召，更好地开展供电服务，六安供电公司城东用电所也采取了一系列措施提高服务质量、加强服务监督，以着力打造“诚信安徽电力”品牌作为工作的重要内容，相继开展了一系列宣传及建设活动。

在这个“小信成则大信立”的市场经济时代，我们深知赢得客户的首要原则是：保证质量、提高服务。一直以来，我们坚持“优质、方便、规范、真诚”的供电服务方针，诚实经营，诚信服务，有诺必践，有行必果，真诚对待客户，充分展示了六安电力职工的精神风貌和企业文化，在其辖区内的客户中获得不少赞誉。

首先，加强营业场所硬件设施以及工作人员的技能、素质。

为了更好地为客户排忧解难，城东所工作人员缩短业务时限，在保证质量的前提下，以尽可能快的速度为客户装表接电，故障报修也在规定时限内尽快到达，无论周休或者气候恶劣，都要把客户的困难放在首位，及时满足他们的要求，让他们真切感受到服务的效率和真诚，如此才能与客户搭建良好的关系，使用电工作更为顺利地开展。

第二，加强社会监督。

为了方便与客户的交流以及服务质量的进一步提高，我们深入客户，广为宣传报修投诉及服务质量监督电话“95598”，使服务透明化，更好地赢得客户信任。并定期走访大客户，召开客户座谈会，采纳他们对供电服务的意见和建议，统一归纳并加以改进。长此以往，与越来越多的客户建立起高质量的诚信伙伴关系，增进了供用电双方的了解与信任。

第三，进一步深化“诚信进万家，服务进社区”活动。

为了更好地宣传我们的服务，我们利用节假日及公休日时间走上街头、深入社区，开展用电咨询，《电力法》宣传，加强对抄表、检修人员的培训，提高营销管理和优质服务的信息化、现代化水平。并在“六一”和“八一”前夕组织一系列爱心慰问活动，把“双拥”工作开展得有声有色。在各个小区引起了强烈反响，更是进一步宣传了六安供电的诚信服务品牌。

第四，进行“诚信安徽电力、阳光动力”宣传活动。

按照省公司要求，我们以“阳光动力”工程建设为切入点，紧密围绕市场供需形势，重点宣传了电力供需形势、“阳光动力”服务内容及便民服务措施、分时电价和城乡居民同网同价实施政策以及与电力相关的法律法规和用电常识。利用节假日设立宣传台，发放宣传册；深入重点企业、社区进行回访，征求客户意见；并成立“青年突击小组”为弱势群体开展义务便民服务，深受客户好评。这些都为赢得客户信任奠定了良好的基础。

第五，以制度捍卫“诚信经营”，以创新提高业务层次。

客户范文篇7

CRM系统，已经广泛被服务企业所重视。尤其在零售、银行、保险等行业。但长期以来，套件类产品只被零售和制造业所广泛采用，作为CRM产品的重要应用领域，银行和电信通常是采用自行开发的方式。目前商业银行的CRM建设从业务层面上分为企业CRM和个人CRM两部分；从产品的类型上来看，分为操作型和分析型两种。CRM系统对于商业银行的主要作用体现在客户价值分析、客户交易行为分析、客户忠诚度分析、客户关系维护和营销支持等方面。

客户关系管理世界级专家罗纳德·S·史威福特认为，CRM的广义定义应该是：通过满足甚至超出消费者的要求，达到了他们愿意再次购买的程度，并将偶然的消费者转变成忠诚的客户的所有行为。“所有行为”意味着公司做出的每一件对客户有影响的事情，而不仅仅是所有与客户直接接触的人员，甚至包括所有那些没有客户关系管理任务的员工。

“CRM系统本身就是一个现代高科技的产物，同时与之相适应的还要有先进的网络银行和先进的联络中心，辅之以呼叫中心、电话银行等作为功能扩充，增强自动化、电子化运营的能力，才能保障CRM系统的正常运行，真正实现从传统银行模式向以Internet和信息技术为基础的现代银行模式的转化。”华夏银行信息技术部总经理张胜这样说。

国外金融业客户关系管理发展迅速，美国嘉信证券公司靠在线证券交易迅速崛起，抢走了传统证券巨头美林公司大量的市场份额就是明证。而根据一份国外第三方咨询机构的评估报告显示，澳大利亚国民银行在实施CRM之后的12个月里，获得的新业务量超过90亿澳元；同时，客户流失率下降了1%。

根据GartnerGroup做过的一份抽样统计显示，通过实施CRM、采用主动式客户服务的企业，其销售收入增加了15－20％不等。根据IDC调查结果显示，全球CRM客户关系管理市场将以年平均18.6％的速度增长，到2007年将达到455亿美元。

CRM虽被很多人看好，但事实是许多国内的商业银行CRM系统实施的效果并不理想，有些甚至以失败而告终。

“原来希望各个数据端口的数据一进去，自己需要的东西就像流水一样源源不断流出来，实际上这是根本不可能的。”某银行客户服务部负责人这样评价当时企业家的心态，他强调这种不切实际的幻想成了后来CRM神话在中国破灭的主要原因。

也有专家认为，“以客户为中心”的观念还只流于形式，可以说是目前国内商业银行实施CRM存在问题的原因之一。国内商业银行的一些管理者还未真正了解CRM的内涵，认为CRM主要就是技术，银行开发或购买一个软件，搭建一个平台，企业的CRM就成功了。先做CRM企业，还是先做CRM系统，这是一个最核心的问题。王石说过，万科犯过很多错误，几乎中国房地产犯过的错误都犯过了。正是由于万科犯错误犯得早，所以知道失败是怎么一回事，才有了万科现在这样的高速成长。因此，对于中国商业银行来说，他们才到开始犯错误的阶段。

易观国际认为，国内商业银行CRM系统实施效果不理想，究其原因有以下几方面:

1、分析层面上，在建立CRM系统之前，并未完成对金融产品的梳理，甚至一些银行的金融产品概念还很模糊，仍停留在原始的基本存贷业务的概念上。这样会使银行的客户信息分析无法与金融产品相衔接，从而失去了进一步分析客户交易行为和发掘潜在客户的机会，对于客户经理的实际工作也不能达到很好的支持效果。

2、操作层面上，并未对自己的业务和产品销售流程进行梳理，使建立起的CRM系统往往与实际使用脱节，不能与现有营销工作流程匹配。

3、意识上，认为建立了CRM系统，就能够达到以客户为中心的营销体系，就能够建立良好的客户关系管理，而忽视了这其实是一个整体公司营销战略层面的事情，是需要从系统、业务流程、管理及考核制度多方面配合的。

4、客观环境上，CRM系统需要很多管理和业务系统的支持，尤其是需要核心银行业务系统提供很有力的客户信息支持，这也是许多用户实施CRM效果不佳的重要原因。

英国顾问公司ButlerGroup的一份报告指出，使用CRM的失败率高达70%。Gartner的调查研究表明，在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。贝恩管理咨询公司Bain&Company就25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示，CRM列于倒数第三位。

易观国际研究表明，中国CRM产品市场2007年第1季度总体市场规模达到0.79亿人民币，同比季度增长率达达到13%，呈现出稳健增长的趋势。但值得关注的是客户关系管理需求较多的金融行业占比才仅为8.2%，而制造和零售业占比却高达25.8%和22.5%。这都从一个侧面说明了CRM实施的艰巨性。

客户范文篇8

目前还并没有一个统一标准的定义来描述客户忠诚是什么，以及忠诚的客户究竟是谁。直接来讲，客户忠诚度可以说是客户与企业保持关系的紧密程度，以及客户抗拒竞争对手吸引的程度。

客户满意是客户对企业或其产品与服务的一种态度，而客户忠诚则是反映客户的行为。一般来说，忠诚的客户往往具有以下一些基本特征：

周期性重复购买

同时使用多个产品和服务

向其他人推荐企业的产品

对于竞争对手的吸引视而不见

对企业有着良好的信任，能够在服务中容忍企业的一些偶尔失误

一个不满意的客户并不一定会马上流失，但很可能将来会流失。一个满意的顾客也不一定立即产生购买行为，但很有可能将来会成为你的客户。

客户忠诚度阶梯

著名的营销专家JillGriffin提出过客户忠诚阶梯的概念，描述了企业在与客户建立客户关系和客户忠诚的过程往往会经过以下七个阶段。

阶段1：潜在客户

潜在客户是指那些有可能购买企业产品或服务的客户。企业往往假定这些客户有可能购买，但并没有足够的信息来确定或证明这一点。在大众市场营销中，企业往往将符合目标产品使用需求的人都认为是潜在的目标客户，一些产品公司也往往以此为依据来计算潜在市场容量。

阶段2：目标客户

目标客户是指需要企业的产品或服务，并且有购买能力的客户。比如那些正在光顾手机卖场准备更换新手机的顾客就是这类客户。尽管这类目标客户目前还没有购买企业的产品或服务，但他们能已经听说过企业的一些情况，了解过企业的产品或服务，或者听到过别人的推荐。目标客户知道企业是谁，企业在哪里，以及你企业卖什么，只是他们目前仍然没有购买企业的产品或服务。

阶段3：不合格的目标客户

企业往往对这些客户已经进行过研究和调查，知道他们暂时并不需要或没有足够的购买力来购买你的产品或服务。比如对宝马汽车非常喜爱，但又没有足够经济实力的车迷们。

阶段4：第一次购买者

第一次购买者有可能成为企业今后的长期客户，但也很有可能仍然是企业竞争对手的顾客。

阶段5：重复购买者

重复购买者已经向企业购买了多次。这类客户的购买行为主要有两类，一类是重复产品的多次购买，另一类是在不同的场合购买了企业两种以上的产品或服务。

阶段6：长期客户

这些长期客户会购买他们所需要而企业又正在销售的所有产品。这类客户通常是周期性采购。企业必须生产和销售这些长期客户所需要的产品或服务，以适合这类客户的需求。企业与这些客户已经建立起稳定而持续的客户关系，这些客户不会轻易为竞争对手所吸引。这些长期客户往往是企业最主要的利润来源。

阶段7：企业拥护者

与长期客户一样，企业拥护者会购买他需要或可能使用的企业正在销售的所有产品，并且也是周期性采购。同时，拥护者会积极推荐其他人购买。这些拥护者无时不在谈论企业及产品，为企业的产品或服务做市场宣传，同时帮企业带来新客户。

忠诚度营销的目标

我们都知道客户获取营销的目标是增加市场份额，而客户忠诚营销的根本目标是提高客户占有率，有时也称为客户份额或“钱夹份额（ShareofWallet）”，忠诚度营销以此为核心来改进客户的盈利性。

客户份额是客户实际价值与客户战略价值的比率。与市场份额不同的是，对于特定的企业来讲，客户份额具体是指客户在同类产品的消费生命周期中在该企业产品与服务上的所支出的消费比率。比如，某客户经常使用三种品牌的保洁用品，而其中某一个品牌的消费占到这个客户全部保洁用品消费的60%，这就是该品牌对于这名客户的占有率是60%。

忠诚度营销的关键

忠诚度营销的关键是清晰定义企业的营销目标，精心设计客户体验，引导目标客户的行为，使之成为持续购买的长期客户，并在此基础上不断增加客户的钱夹份额。

忠诚度营销的核心是精心设计的客户体验，并且通过营销执行来达到所期望的结果。比如说，如果企业希望进入一个新市场或希望通过营销来刺激目前产品的销售情况，企业就需要设计一个不同的销售体验来吸引目标客户来选择企业的产品，而不要向竞争对手购买。

客户位于忠诚度阶梯的不同阶段，也需要设计不同的营销方案，以及不同的销售与服务体验。

美国通用汽车公司在美国推出其土星汽车品牌时就成功应用了这一策略，这一成功的或销策划也成为客户服务体验营销的经典案例广为流传。通用汽车公司认识到土星汽车产品本身还不足以从日本汽车公司的竞争对手那里争得足够的市场份额，因此土星汽车设计了一个与众不同的销售和售后服务体验，这一成功的营销创造了极高的客户满意度，并且在客户中口口相传，迅速扩展开来，并且很快将土星汽车的市场占有率带到了市场第二的位置。

寿险销售过程中也非常关注于客户体验的设计，一些专业的寿险公司精心设计和策划客户的销售过程体验，并且对寿险顾问进行大量专业的培训。寿险顾问经常通过对目标客户全方位的信息收集和分析，来引导客户关注某些特定的寿险产品，并且将客户引入精心设计的销售过程中，通过完善的审核和核保过程，一方面是确认客户的状态，同时也是判断客户的支付能力，尽量在保证客户有支付能力的同时，挖掘出客户的全部需求，并且将需求通过销售过程转化为对企业产品与服务的消费。绩优的寿险公司都会对已经投保的客户进行周期性的审核，一方面是更新客户的信息，通过分析向客户提供更适合的产品和服务，另一方面也是在定期审核保户的资格和支付能力，在提供服务的同时也在对客户的风险进行控制。

目前国内电信行业激烈的客户竞争，市场营销的相当投入是将竞争对手的重复购买者变成自己企业的第一次购买者，然后再通过持续的营销刺激和优质的服务体验保留这些客户。

客户分群的应用

由于客户的价值不同，客户需要区别对待，客户分群也是忠诚度营销中最重要的应用之一。对客户进行分群，再针对每一不同的客户群体设计最适合的营销方案和客户体验。

对于客户的分群可以根据企业业务的特点采取不同的方式，比如应用客户对企业的价值贡献、向客户提供的服务水平不同，甚至是客户支付的不同的价格等，来区分客户。

客户忠诚贡献示例

下表是一家企业的客户样本分布比例示例，这里的客户均指的是活跃客户，在某些行业中有时也称为交易客户。

在这一示例的样本中，我们选取10,000活跃客户样本为基数。钻石卡客户是那些平均月消费在1000元以上的客户，大约占样本数量的3%左右，金卡客户是平均月消费在500至1000的客户群，大约占样本数量的10%左右，银卡客户是月消费在300至500元的客户群，大约占样本数量的20%左右，而普通客户大约占了样本总数47%左右，我们假定在一段时期内发展的新客户数量在20%左右。在这里，我们暂时不讨论新客户的迁移问题。

同时，如下表2所示，我们给定了不同客户分群的客户平均月消费水平及利润贡献比率。通过计算可以得出，高端的钻石卡客户虽然仅占客户数的3%，贡献了收入的15.5%，却贡献了三分之一的利润。而占近半数的普通客户，大约贡献了收入的四分之一，仅仅贡献了利润了10%左右。在一些行业中，服务和交易成本所占比重较高，普通客户群甚至有可能会带来负利润。

不同客户群流失带来的损失差异巨大

如表1所示，客户平均月消费越高，年度客户流失率也越低。

因为高端客户在利润贡献中所起的巨大作用，通过简单的计算即可得出，每一名钻石卡客户流失带来的利润损失，相当于9.4名银卡客户流失带来的损失，或相当于50名普通客户流失带来的损失，或相当于125名新用户流失带来的直接损失。

通过计算可以得出以下结果：

钻石卡客户流失率每增加5%（在本例中相当于流失15个钻石卡客户，即仅相当于总体客户的0.15%左右），将会带来利润损失超过13.1%的增长。

金卡客户流失率每增加5%（在本例中相当于流失50个金卡客户，即相当于总体客户的0.5%左右），将会带来利润损失超过12.3%的增长。

银卡客户流失率每增加5%（在本例中相当于流失100个银卡客户，即相当于总体客户的1%左右），将会带来利润损失超过9.7%的增长。

客户范文篇9

关键词:客户关系管理;竞争战略;竞争优势

一、对客户关系管理的界定

二、如何通过大客户管理赢得竞争优势

(一)大客户管理的管理模式。重点在于供应商在大客户管理中建立一个高效的工作平台,以实现与大客户持久的双赢。这是大客户管理的战略管理能力及竞争优势。典型的大客户管理模式框架；

(三)大客户管理的业务流程重点事项。业务流程是管理模式的重要组成部分,直接关系到销量和客情。

1、客户管理战略的制定:如分级管理等。

2、大客户服务战略的制定:服务创造价值;降低服务成本。

3、订单管理、仓库管理、运输和库存管理等。

4、员工招聘与选拔、培训。

5、大客户信息与知识管理(也包括竞争对手信息收集与分析;供应商自身资源分析)。

(四)大客户管理的绩效薪酬设计

1、通过大客户管理团队绩效指标与绩效考核,与企业的关键能力相连接,确保组织具有不断提升的竞争力。

2、绩效指标体系与薪酬设计遵循全面性原则、科学性原则、可行性原则、相互协调原则、适度性原则以及动态适应性原则。

常见的考核指标有:①销售额/量;②利润率;③应收账款周转率;④销售增长率;⑤销售预测准确率;⑥客户满意度;⑦产品市场占有率;⑧新客户获得率;⑨客户留住率;⑩订单及时率/准确率。除此之外,还有业务人员考核表等。绩效与薪酬相匹配的常见模式有:①年薪制;②销售提成制;③员工持股制。

三、我国企业大客户管理的主要问题及解决建议

(三)缺乏相应的人力资源。大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户的素质与能力。大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。在很多时候,大客户经理角色模糊、职业化能力不足,这是目前国内企业推行大客户管理的最大障碍。公务员之家

企业要培养优秀的大客户经理,应注意以下几点:第一,寻找具有潜在素质的大客户经理,建立大客户经理的素质模型;第二,要为大客户经理进行职业生涯设计,依据其潜能和组织需求,有针对性地进行培训开发;第三,建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系;第四,对大客户经理进行持续有效的激励;第五,提升大客户经理在组织中的地位;第六,强化组织对大客户经理的控制,需要加强其对组织的认同感。

(四)大客户管理信息化基础薄弱,系统管理能力短缺。大客户管理需要信息系统的支持,尤其是CRM信息系统的建立。大客户管理对企业来说是一个系统工程,首先它需要有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;其次企业应建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑,企业的大客户管理就会出现孤军作战的局面,无法形成整体面向大客户的服务能力。

主要参考文献:

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2000.

客户范文篇10

那么如何将客户抱怨变成你的更多的营业额呢？如何将客户抱怨声影响到的人也变成你的客户呢？往烧饼里加麻醉药吗？肯定不是。下面有7个方法，很简单，你不妨一试。

1为抱怨而计划

你不能消除客户的抱怨，不论你的工作多么仔细，错误总难以避免。你需要做的是对客户的抱怨有所预估，并针对其做出应对计划，这是你的商务运作的一部分。采取积极的态度对待抱怨。保持与那些有抱怨客户的良好关系，而不要急于从他们身上渔利。让他们现在很高兴，将来他们会带给你更多的营业额。

2优先解决抱怨声

用你快速的响应让那些有抱怨的客户惊讶，使他们感到正受到很高的关注和尊重。如果你不能马上解决问题，也要让他们知道你在优先考虑这个问题。不要试图欺骗那些有抱怨的客户，这样结果往往比想象的要糟糕许多。如果你的烧饼烙糊了，不要再编造“糊能消食”的借口。

以最快的时间解决客户的问题非常关键，客户对他遇到问题的担心时间越长，对你提供的解决方案的满意度越差，你留住这个客户的可能性就越小。

3秉承专业形象

当然，即使没有客户抱怨也要如此。客户敌对你，是因为他们期待你能解决他们的问题，客户不是专家，他们需要专家。而你一定要扮演专家的角色。你越专业化地解决问题，越能得到客户的信赖。客户服务必须专业化，标准化。

4承担责任

即使问题不是因你的过错出现的，也要在解决客户抱怨上承担责任。武大卖的烧饼可能是oem孙二娘的，出现问题，你不能让客户找孙二娘。客户使用你的产品出现问题，你首先要对给他们造成的不便道歉，简洁明了地解释问题出现原因，明确告诉你的客户如何、何时解决问题。

推委是很多中国企业对待客户抱怨的通病，这大大降低了中国商业环境的信用度。一个企业不能承担责任，其行为与欺诈、海盗无异。

5补偿你给客户带来

来的不便

有抱怨的客户往往只希望能满意地获得问题的解决方案，其他的要求并不多。这可能是用户被商家欺负惯了的缘故。

但你要让他们惊喜，除去解决他们的问题，还要额外做出适当补偿。这可以帮助客户遗忘所出现的问题，他们更容易记起你给他们的小恩小惠。是的，烧饼不好吃，再送上好吃的外，最好再加上一盒“金莲牌”果冻，这不是维系旧业务/品牌、开拓新业务/品牌的上佳手法吗？

6确认客户的满意度

一旦你解决了有抱怨客户的问题，还需要确认他们的满意程度，这可以保持和他们的关系。给那些遇到问题的客户一些额外的优惠，特别是他们需要再次购买你的产品和服务时，多给他们一些折扣吧。

在客户面前忘记你解决他们问题所花费的成本，那本来就应该是你负担的。在激烈的市场竞争中，千万要考虑这部分成本，不要为了竞价而忽视服务成本。

7防止类似抱怨的重复发生

解决了一个客户的抱怨后，需要搞明白这个抱怨到底是怎么发生的。一声抱怨往往暴露出你的商务运作中的弱点，以此为鉴，要防止类似抱怨的出现。

重复的类似抱怨是非常危险的征兆，出现这个问题，离你的公司关门之日不远了。几年前一家台湾笔记本商在中国赢得了产品质量的官司，但却输掉了整个市场，因为类似的抱怨如潮，靠官司只能起到反作用，—除非你准备打完官司就申请破产。

以上建议适合广泛意义上的“客户”。如果你认为你的老板是你的“客户”，不妨采取类似手段，效果应该不错的。

“客户服务文化”是企业文化中最重要的组成部分，一个现代企业必须是面向客户的企业。一名公司职员，不论职位高低、职责何在，都首先要明确公司的客户是谁，自己的工作哪些方面事关客户的利益，如何提高客户的满意度等这些问题。客户服务文化，就是一个企业/机构围绕客户服务所建立的制度、所形成的管理习惯和思维习惯以及因之产生的影响力的总和。

建立公司的客户服务文化，需要做出明确的、可操作的管理规定，包括以下一些方面：

教育机制：培训所有员工的客户服务意识和服务技能；

奖罚机制：那些善于保护客户关系的员工要得到响应奖励，反之，因自身行为破坏客户关系的员工也应该受到处罚；

沟通机制：建立员工与客户的沟通机制，特别是各层次的沟通机制。例如技术开发人员与客户的沟通十分重要；与客户为友是这个机制所要达到的结果；

反馈/客户情报机制：客户的声音可能是来自多渠道的，需要建立机制以有效收集、汇总、分析。