对标管理十篇

对标管理篇1

一、对标学管理，夯实企业发展根基

2012年，公司组织管理干部赴黑猫焦化和龙门煤化进行对标考察，学习生产经营、财务管理、工程建设管理及转型工作管理；组织管理人员到黄陵矿业集团一号煤矿、铁运公司、机电公司、物资供应公司等兄弟单位对标学习精细化管理、班组建设、安全质量标准化管理以及“三功两素”修炼等先进管理理念和优秀做法。公司总经理刘继东同志亲自带队，赴内蒙、安徽、江苏、湖北等地的煤炭企业和钢铁企业考察交流，学习市场开拓和销售管理。在对标考察学习的基础上，公司积极探索，开展了一系列对标创建活动。

1.加强岗位技能修炼，建设本质安全型职工队伍。开展班组长岗位描述大赛，6个车间的86名班组长全部参赛；开展“百日练兵、技能比武”活动，公司30多个工种和岗位1000余名一线职工参赛，115名职工成为首批技能标兵。以甲醇车间181名新员工为重点进行全员岗位描述考核，同时，公司其他各车间坚持每月岗位描述集中考核，考核结果纳入绩效考核，与工资挂钩，使岗位描述再培训再教育作为一项日常工作巩固了下来。全岗位推行仿宋体记录，规范了内业资料；开展大学生班组创建试点工作，每个车间选取1～2个优秀班组，探索班组管理；开展“三功两素”修炼试点工作，引导员工学技术、练技能，提升自身素质。

2.探索多项管理试点，加强基层组织建设。在检修车间开展“师带徒”试点，制定和完善《师带徒考核办法》，切实有效地对新员工进行帮扶，使新员工技术水平得到稳步提升。在化产车间开展“三工转换”考核试点，坚持每月对员工进行考核，使车间对员工的管理有章可循。在备煤、炼焦车间开展准军事化管理试点，实施全员军礼制、列队制、报告制、复命制、军姿交接班制，强化劳动纪律，提升员工精神面貌。在化产车间启动安全风险预控管理试点，实施岗位精准确认，实行一人操作、一人监护、上岗前安全确认的工作模式，认真开展岗位风险分析、危险源辨识、岗位风险评估，保证作业安全。在各车间试行“五·六”岗位作业风险预控，制定“五步岗位工作准备卡”和“5M1E岗位风险预控提醒卡”，消除作业风险。在炼焦车间开展班组“三三整理”管理试点，把班组这一基层组织管实管细，让每一名员工做到经营好自己的岗位，管好自己的岗位，发挥岗位在安全管理中的作用。

开展“双星”评选活动，重点在班组长以下员工中评选“本质安全诚信星”和“质量标准规范星”。应用“四项技术”，在主要生产区域及厂区管廊、管架、管道上开始实施定置、编码、标识、看板，累计编码1800余条，标识1300余处，实现生产管理的标准化。邀请西安理工大学绩效考核课题组在公司调研，完善对标数据库和对标指标的建立，着手制定更加科学完善的绩效考核体系。

3.对标前沿新技术，大力开展技术创新。2012年煤化工公司共完成各类科技项目15项，其中《A2/O+BAF处理焦化废水集成技术研究与应用》、《焦炉集气管压力多参数自动调节控制系统研究与应用》、《焦炉机车联锁及自动对位控制管理系统应用研究》和《剩余氨水处理集成技术的研究与应用》四个项目已通过陕西省煤炭学会鉴定，其中两项达到国内领先水平，另外两项达到国内先进水平。组织员工开展自主创新活动，取得科技创新成果达30余项，其中18项已申请实用新型专利。对备煤、炼焦车间皮带系统进行自动化改造，精简皮带岗位作业人员近100人，极大的降低了人力成本，提高了生产效率。

4.加强试生产组织，多举并措化解经营风险。2012年炼焦260万吨生产能力和配套化产生产能力已全面形成，但市场总体呈现下行趋势，产品价格总体偏低且上下波动，公司采取了灵活多样的生产管理措施，努力化解经营风险。

一是及时合理编排生产计划。今年1-5月份产量从20炉/日逐步提产至130炉/日；受市场环境影响，7、8、9三个月的产量经历了30炉/日、90炉/日，再减产至35炉/日的调整。10月份，市场有所好转，逐步提产至150炉/日，现维持在140炉/日。以销定产，保证了产销平衡，降低了经营风险。二是积极探索降低成本措施。优化入炉煤配比，增大气煤及低成本煤种的配比，控制生产成本。优化工艺操作，实施技术改造，降低物料消耗，洗油消耗从115kg下降至66kg/吨粗苯。实施分时用电，　避峰就谷生产，在用电平谷段进行煤仓上煤和配煤作业；优化变压器的运行方式，采用动态无功补偿技术，减少电能消耗。加强销售管理，提高装车质量和速度，降低运输费用。三是做好原料储备和产品销售工作。从10月底开始，公司计划到年底原料煤储备达到25-30万吨，应对成本上涨的经营风险；计划到年底把焦炭和化产品的现有库存降为零，应对产品价格下滑的经营风险，使2012年实现产销平衡。同时，与西安铁路局加强了路企合作，提前落实2013年产品、原料运输计划，拓展产品运输流向，降低运输成本，为2013年转型过渡打好坚实基础。

二、对标抓规范，助推企业快速发展

2013年是煤化工公司全面转型的关键一年，计划生产180万吨焦炭、15万吨甲醇及2万吨液氨，甲醇项目于3月份出产品，合成氨项目在8月份出产品，实现曹家峪园区的全面投产运行和公司的全面转型发展。公司通过开展五个方面的对标工作，促进管理转型和升级。

1.加快重点项目建设进度和基建扫尾工程的完善，加强园区环境整治，实现由基本建设向生产的完全转型。甲醇项目在完成循环水、空分、煤气压缩系统、精脱硫净化系统单体试车基础上，一季度生产出合格产品。甲醇车间在上半年初步建立管理体系，纳入正常生产单位管理。合成氨项目8月份出产品。对焦化、热电系统及公用工程进行全面扫尾，加快竣工验收，对建筑垃圾、废旧材料进行全面清理，对厂区环境进行大规模整治，对干熄焦预留区域、甲醇区域空地及其它空地进行绿化；对合成氨项目实行封闭式管理，与生产系统进行隔离，力争到2013年上半年形成规范有序的生产园区。

2.依靠科技进步，实施技术改造，加强生态环保建设。建设省内标杆和国内先进的煤化工企业，不能满足于国家和行业标准，在生态环保上要更先进，要实现突破和超越，凡是有利于环保工作的技术、设施设备全面纳入技改计划，实施有效改造。

完善脱硫废液提盐和烟气余热利用项目。完成项目建设和调试工作，尽早对脱硫废液进行处理，实现零排放。完成烟道气余热锅炉系统建设，回收烟气热量，生产低压蒸汽，实现节能。实施锅炉烟气脱硫、脱硝项目。我国最新《火电厂大气污染物排放标准》（GB13223-2011）对燃煤锅炉污染物排放进行了更加严格的限制，为此，要对烟气进行脱硫、脱硝，使SO2、NOX排放均控制在100　mg/m3以下。实施化产尾气净化处理项目。在化产区域及综合罐区分别再建一套排气洗净装置，对生产过程中的所有尾气进行洗涤、净化，减少污染物的外排，消除生产区域的异味。实施水资源梯次使用项目。对全厂区工业用水及生产生活污水实行清污分流、梯次使用，合理利用水资源，通过EST除盐、净化，对各类排放水进行复用、回用，减少原水用量，实现零排放目标。实施节能降耗工程。制定和实施一体化节能方案，对焦化系统现有设施设备进行改造和升级，降低电能消耗。

3.建立健全经营管理机制，实施全面预算管理和精细化管理。在财务经营管理方面，要按照基建转入生产的管理需要，编制全年生产经营预算。工作重点是加快建设项目的竣工结算验收，把基本建设投资转为经营固定资产；建立健全成本核算与控制制度，建立对基层单位生产经营节支降耗考核制度，完善经营管理机制。

利用西安理工大学绩效考核体系创建成果，建章立制，力求把考核点由车间延伸到班组，实施精细化的管理。强化各生产单元投入与产出的考核，加强非生产成本的控制，将费用控制在可控范围内。重点针对对标数据库的指标体系，加强考核。

实施生产计划管理。随时掌握市场动态，适时调整生产计划和原料采购计划，灵活组织生产，降低经营风险。

4.落实安全管理举措，提升安全生产管理水平。推行安全“双险双控”管理模式，落实管理层和操作岗位两大系统的安全责任，构建有效的安全管控体系。完善安全质量标准化考核体系，对焦化区域狠抓质量达标和管理升级，在甲醇、合成氨区域启动安全质量标准化建设，打造更多的亮点工程，提升现场安全管理水平。在各岗位推行“菜单式交接班”、“菜单式巡检”和“菜单式操作”管理模式。将作业任务实行表格式管理，要求作业人员严格按照“菜单”列出的标准进行工作，消除习惯性违章，培养员工规范操作习惯，消除人的不安全行为，把岗位安全管理落到实处。实施“安全生产掌中宝”的安全警示和规范作业岗位提示；厂区内危险源辨识、安全告知板牌全覆盖；全岗位实施“五·六”风险预控；通过对“人、机、料、法、环、管”六要素的有效管控，排除安全风险、实现安全生产。

对标管理篇2

对标管理并非照搬别人的管理方法，即使对标企业与自身有惊人的相似之处。当今市场发展迅速，可能在几个月之内就会发生重大变革，而对标企业所处的时期明显早于企业当前时期，且不同企业的内部管理制度以及企业文化均有不同，因此照搬别人的管理方法并非上策。在进行人力资源对标管理中，确定对标企业后对标杆企业进行深层次分析，找出其中的规律，再结合自身企业目前的状况，总结出适合的管理办法。

二、对标管理在人力资源管理中的实施策略

1.成立对标小组，确定的对标研究主题

企业手下需要根据未来发展规划进行设定发展目标，并根据当今市场状况设定企业的年度计划以及季度计划，并以此为依据进行人力资源管理，所有的人力资源管理都是为满足企业长期稳定发展。企业需要建立专门的对标小组，通过系统化的分析和管理方式进行对标管理工作的展开。对标小组的组成人员主要包括HR、会计统计人员、市场调查员、高层主管、数据分析人员、电子商务信息人员，通过不同部门间的分工协作保证对标管理的妥善落实，小组成立后需定制对标管理日程计划，并分配各组成结构的任务，并由高层主管主持召开例会，定期汇报工作进度，确保对标工作按计划实施。

2.分析自身的状况及需求

企业发展过程中必须能够看清当前状况，并找出自身存在的问题。通过企业发展的一般规律来看，度过建立之初的困境后将迎来一段甜蜜的发展期，此时很多问题将被掩盖。管理人员切忌满足于现状，应该通过科学的方法找出发展中存在的瓶颈，就人力资源管理而言，企业在未完全稳定前相关管理策略都会存在一定的漏洞，尤其是对摸索中前进的企业而言，人力资源理机制明显不够完善。无论企业处于任何时期，都免不了对人力资源的需求，因此企业人力资源管理不仅要揽进优秀的人才，还要降低企业的离职率，留住已有人力资源。企业人力资源管理部门需要对目前企业的人员结构进行分析，并结合企业目前的事业结构，找出企业目前人力资源构成的合理度，发现需要提升的部分，针对性进行改善。

3.对标数据的外部分析

通过分析自身人力资源管理现状有助于确定对标企业。确定对标企业后需要对对标企业的各项数据及管理策略进行分析，即对标数据的外部分析。外部分析首先从对标企业开始，将对标企业相应时期的人力资源管理状况进行分析，找出该企业当时的状况及人力需求，并对其改善策略进行深入探讨，总结其获得成功的根本原因。除对标企业的数据分析外还要进行市场环境的深入分析，分析大范围人力资源管理的总体现状，并将相关数据进行分类整合，便于后期使用。

4.对标数据的内部分析

对标数据的内部分析主要是为对标企业策略方法在自身企业的应用奠定基础。将自身目前的状况及需求与外部分析结论进行对比，确定企业自身在人力资源管理中存在的内部优势及劣势以及外部的机遇和挑战，并结合目前的市场状况对企业自身进行准确定位。企业内部分析主要包括企业人员规模、企业员工的职称结构、人才培养方式、绩效考核方式等，同时总结企业内部展开的各项人力资源活动，例如相关教育培训活动等。只有在充分了解自身人力资源管理的基础上才能实现对标企业人力资源管理策略的借鉴，从根本上改善人力资源管理方式。

5.总结属于自己的人力资源管理方式

通过内部分析以及外部分析总结出人力资源在相应市场环境下的规律，有助于企业对未来人力资源管理工作的重点进行预判，减少对标管理的风险，并根据目前的市场环境制定类似于对标企业的人力资源管理方式，在管理中一定要有自身企业的特色，避免出现生搬硬套。新的人力资源管理方式首先需要满足企业目前的发展状况，并具有一定的柔性，可以应对未来不确定因素的影响。

6.采取风险规避措施

基于市场环境的多变性以及不同企业间存在的差异，因此在制定相应的对标人力资源管理方式后需要进行一些基础的风险规避措施，避免不可评估因素对企业造成的伤害。首先企业需要在对标管理的基础上建立长期通用的人力资源管理措施。首先是必要的人才储备，以人为本的管理方式永远不会被时代所淘汰，只有员工的利益得到维护才能让员工对企业产生信心。其次是对企业人才需求的科学评估，通过对市场信息的分析以及企业产业链随着科学技术可能发生的改变进行合理预测，在提高内部员工整体职业素质的基础上不断补充新鲜血液。最后是创新人才机制的制定，企业不能固步自封，别人成功的经验并非万能，在需要改变时就要及时改变。

三、结束语

对标管理篇3

【关键词】公路项目；招标风险；风险管理；招标文件

1引言

随着经济的不断发展，基建规模也在逐渐增大，相应衍生的项目管理也越发复杂。无论是在项目施工或是建设管理中，项目招投标都是项目施工和建设管理的重点所在。采用招投标的方式进行竞争可以有效避免市场垄断行为，也能使市场得到良好发展[1]。国内招投标项目起始于20世纪80年代，市场上招投标制度首先采用的是议标的形式，约在20世纪90年代中后期发展成为邀请招标的形式，直到2000年1月初转变为公开招标。招投标制度经过40多年的发展已越发成熟，已成为我国经济体制的重要组成部分。公路项目是基础建设项目，其质量和完成程度对人们生活质量产生着重要的影响。而完善和公平的招投标程序对公路项目建设效率具有重要影响，也是检验公路项目建设质量的重要环节[2，3]。因此，本文对公路项目的招投标管理进行研究，以期促进公路工程健康发展。

2某项目招标风险分析

某公路项目以一级公路标准进行建设。该项目以固定总价计价的模式进行招标，以资格后审进行资格审查。该种招标方式具有招标时间短、投标人多、竞争性强等优势。该公路项目在招标时按照相应的管理程序开展，由相关部门核准和审查招标文件，招标程序与法律法规要求相契合。但招标程序仍有如下问题：不明确的招标需求使得中标单位无法满足使用的标准要求，而招标人又无依据进行索赔；投标人相互串通，提高价格；投标人因编制了不准确的工程量清单而导致出现“不平衡报价”的情况，使成本控制出现较大风险；中标人因较弱的管理实力与技术能力而在履约过程缺位，使工期有所延长；因编制的招标文件不够周详，让中标人可针对224某些缺陷进行相关索赔。这些问题都给项目带来风险。

2.1不合理的招标环节产生的风险

工程项目在公开招标时的固定环节包括报名、开标以及审查等。但随着信息化技术的发展，招标环节的问题也逐渐暴露出来：报名、开标以及核验环节容易使投标人信息被泄漏或报名不充分、较短的报名时间也容易造成不充分竞争、便于寻租等不良行为。

2.2招标文件编制不准确产生的风险

在招标文件中招标人应准确描述产品规格、数量以及相关技术标准等需求，设置条件的目的在于使潜在投标人充分了解招标要求，并以此为基础做出回应[4]。若潜在投标人没有收到招标人明确和准确的需求条件，则很可能降低对项目成本的估算，使中标后所供给的产品以及服务与所需标准不符。

2.3工程清单编制不准确产生的风险

工程量清单是招标文件的重要组成，招标人负责其完整性以及准确性，投标人以此决定投标报价。招标人所设计的工程量清单中可能存在项目特征描述不清、数量不准、组成不完整等问题。出于对利润的追求，投标人往往会基于不影响中标以及总报价的前提对部分项目价格进行调整，而该种情况对招标人在招标项目的造价和工期控制上有较大风险。

2.4不平衡报价带来的风险

按照项目进度，投标人往往会将先行开工的分项价格调高，再调低后实施项目的报价，使前期可申报多于一般情况的款数[5]。该种方式使得投资方前期的资金和成本压力大大提升，更使后期违约的控制风险大大提高。针对仅对综合单价进行报价而缺乏具体工程量的项目，在投标报价时因不存在工程量而未对总价产生影响，投标人往往会将该部分投标报价提高，以在具体实施时取得更高利润，但对招标人的资金成本控制而言存在较大风险。公路项目存在较大的工程量，在分析综合单价时，投标人往往会将管理费用、人工费用等报价降低，特别是主要材料的报价。因此，在具体实施工程时往往可以得到因调整材料差价而得到的利润。工程造价容易因该类问题而使风险增加。

2.5不完善的招标文件合同条款带来的风险

在招标文件中，基础文件包括招投标双方签订的合同。招标人根据发包人在招标文件中规定的责任和义务等，对违约风险进行预测，在文件编制时采取相应措施降低索赔事件发生的可能风险，而不完善的合同条款可能导致项目交付时间风险、合同价格风险、进度款交付风险等。

3公路项目招标风险管理对策

3.1简化投标环节，取消资格预审

3.1.1取消投标报名和原件核验环节在相关法律法规上并未规定招投标前需进行报名，该程序只是出于实施习惯，而该环节的设置有泄漏投标人信息的风险[6]。因该环节的设置，投标企业不得不做出如下抉择：因多地同时间段均有项目需进行投标，而资质证书等原件只有1~2套，导致在投标报名时无法提供原件而放弃投标。原件核验环节的设置目的在于对投标人资质以及营业执照等的真伪进行查验，避免因虚假信息对招投标过程的公平性造成影响。但随着信息技术的发展，现在可从政府官网中查验企业信息，且在2016年起即可采用扫描证书二维码的方式核验证件真伪。但具体贯彻落实时，部分地方为提高门槛，采用提供原件报名的方式筛除部分投标单位，以实现为某投标单位排除竞争对手的目的。因此，取消上述2个环节是推进招投标公平性的必要举措。3.1.2全面推行资格后审资格预审的过程会导致投标费用以及周期有所增加，且也在一定程度提高了投保人信息保密工作的难度[7]。采用资格后审可以让业主部门以及相关投标人在开标后才能见面。有相对严密的程序，在一定程度上避免泄漏信息的可能性，充分体现招投标竞争优势，降低成本和周期投入。

3.2提高招标文件编制准确性

编制招标文件是招投标工作的核心所在。招标文件对投标文件的各项信息均有明确要求，文件内容直接反映业主单位的总体要求。在招投标过程中，业主单位可以制定规则，在设置条款时多考量自身利益。当前的招投标过程中，常因不常见又不重要的错误而出现废标。该情况与所编制的招投标文件不严谨有较大关联。招标单位在进行招标文件的编制时需熟悉项目需要，并要求招标文件的编制和修订工作需多部门协同配合进行。招标范本文件还需基于项目性质的不同，确定其无法变更的部分，以使编制效率和质量得到提高，避免出现不必要的错误导致废标的情况出现。此外还需完善招标文件合同条款，标准化应用合同条款术语，准确应用概念。

3.3提高招标图纸设计深度和质量

在工程量清单以及投标报价过程中招标图纸是重要的参照。多数公路项目因招标图纸设计深度不符合施工需要，而在实施项目时需要做出较多设计的补充和变更，导致工程量清单出现差错[8]。在一定程度上提供给了投标人采用不平衡报价的机会。因此，招标人需对图纸设计深度以及质量做出深度核查，避免出现同时开展设计施工的情况。招标时所使用的施工图纸应尽量完整，在源头上避免工程变更的情况出现。

3.4限制招标文件的不平衡报价

对招标人的成本控制而言，不平衡报价有较大风险，因此，在招标文件中招标人应对不平衡报价情况做出明确的限制。具体包括：若不平衡报价大于某一范围，则将取消中标资格。在招标文件中招标人需注明不平衡报价限额，若子项目综合单价报价在某临界值以外，则认为该文件无效。控制主要材料的价格，招标人应实时掌握主要材料价格，提供适中的价格给散装材料参考，并说明其调整措施。

4结语

公路项目招投标是交通建设工程的重要一环，对交通建设市场的规范起到重要作用。通过对该项目的分析，归纳整理出公路项目招投标过程存在的问题，并提出相应招标风险管理对策，使招标风险降到最低等，以期为后续同类项目招投标的发展提供参考。

【参考文献】

[1]毛会荣.高速公路招投标管理中存在的问题与应对途径[J].交通世界,2021(25):153-154.

[2]张斌.公路工程项目中招投标管理的应用方法研究[J].交通世界,2021(24):155-156.

[3]李伟华.工程量清单计价模式下公路工程招投标管理[J].交通建设与管理,2021(3):96-97.

[4]杨传萍.公路工程施工招投标阶段的造价管理探究[J].居舍,2021(16):148-149.

[5]倪鉴.完善高速公路招投标管理的策略探讨[J].四川水泥,2020(7):56.

[6]沈际霞.公路工程招投标与合同管理问题探究[J].黑龙江交通科技,2020,43(7):184-185.

[7]刘珍珍.公路工程招投标管理研究[D].西安:长安大学,2019.

对标管理篇4

关键词： 对标管理 企业 管理

Abstract: the enterprise can find the industry benchmarking enterprises for reference in the process of operation and management, they will be good business philosophy, managementpractices for reference, in order to enhance the managementefficiency, which is called the benchmarking management.Benchmarking management is widely used in the management of enterprises, is a very good upgrade their management concept andthe quality of the products the way. This paper will discuss on the premise of benchmarking management, benchmarking managementdevelopment, and then discuss four parts benchmarking management key.

Keywords: benchmarking enterprise management

中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

对标管理开展的前提

全面规划是对标工作获得时效的前提基础，需规划的内容主要集中在以下几个方面。

明确对标工作原则

设定的目标将会成为一段时期内整个企业工作的重心，因此在目标设定上一定要坚持科学合理的原则。好的目标应当能够激发公司上下所有员工的潜能和工作积极性，能够让企业上下一同朝着一个方向共同奋进。在目标的设定上，应当从各方面充分考虑企业目前的状况，“跳起来够得着”的目标才是合情合理的，这既能够激发公司人员的工作积极性，也能够避免设定过高的达不到的目标。此外，目标的执行应当是一个循序渐进的过程，企业在设定目标时可以从实际出发分别设定一个短期目标和一个长期目标，可以通过将目标分解来分步执行，这样才能保障企业在发展中一步一个脚印，逐渐向目标奋进。

明确对标工作重点

对标管理中通过好的参照能够直接反应出企业自身存在的不足，这就像找到一面很好的镜子，直接看到企业自身在管理经营上存在的漏洞。对标工作的重点应当针对企业存在的基础不牢、管理不严、工作不细等方面，通过对自身缺点有明确的认识后，要将完善自身的管理体系作为工作重点，努力提升人员工作效率、产品质量以及企业的科学化管理上。此外，成本控制也应当成为对标管理的重点，做好成本管理能够有效的帮企业节省不必要的开支，是促进企业盈利的有效途径。企业应当以业内成本管理十分领先的公司作为参照，多多吸收他们的成本管理理念，合适的部分借用到自身的企业管理中来，这样才能切实提升自身的成本管理效率。

明确对标工作目标

对标管理的工作目标应当落在全面提升自身企业的管理水平，并且促进所在行业的科学持续健康发展上来。要对照行业内公布的各项先进指标，对指标认真剖析，找出自身与其仍然存在的差距，并且通过实际的行动来不断缩短差距，从而能达到这些先进指标。对于企业而言，通过对标工作能够让企业客观的认识到自己在行业所处的位子，能够看到自身的优势及劣势，也能够反映出自身在管理上需要提升的地方。通过对标工作，也让企业找到了很好的参照，不再是将眼光局限在小范围内，而是在一个宽阔开放的平台上和各个企业展开对比与竞争，这样不仅能够让企业更清晰的认识自己，也能够及时针对自身不足的地方做出改善。

对标管理最关键的四个部分

体系建立

体系的建立是对比标管理的基础，也是企业管理运营的参照，在对标管理过程中，首先要着手建立完善的管理体系。首先要建立针对对标工作的推进体系，对于项目的实施方案、计划进度、时间安排以及各项考核制度都应当有明确规定。其次，要完善企业内部的监督与审查体系，企业可以采取以月度控制、季度检查、半年评价及年度评价为指导的具体考核体系。此外，对标工作的重点应当从结果导向转换为对过程的关注上，只有在过程中严格按照各项体系执行，才会有好的结果产出。

标准制定

标准的制定是将对标管理工作中的各项事宜落到实处的过程，只有制定一套完善的管理标准体系，各部门间的工作人员才能找到切实可行的工作参考依据。标准的制定可以针对三个方面展开，首先是整个公司的管理标准，对于公司整体的架构，管理上的体系分布应当有明确规定；其次，针对各个部门的工作人员的工作流程应当有明确的标准作为参照，这对于所有人员的工作表现是一种有效的约束，也避免了工作中不合规的行为的产生；再次，对于产品的生产流程及质量标准也应当有明确界定，企业生产的产品是企业最有力的代表，它不仅能反应出企业的管理水平，产品的质量也直接决定企业在市场的竞争力，因此，针对产品生产的标准制定也十分重要。

标准实施

有了一整套完善的标准体系后，需要做的就是企业所有部门严格按照标准来实施。标准的制定决不能只是为了走过程，标准要严格落实到实际工作中，各部门人员都需要对于标准有良好的执行力。对标工作作为一项综合性、系统性及长期性的工作内容，必须首先杜绝整个管理过程流于形式，在标准的实施过程中，各部门的领导应当切实履行各自职责，具备良好的全局意识，确保对标工作在制定的标准的指引下有良好的推进。此外，标准的实施也需要各部门间人员的协调配合，各部门在做好部门内部的本职工作的前提下应当积极配合相关部门工作的推进，这样才能有效促进对标工作得以实施。

结果评估

结果评估过程是对于对标工作的检验，在评估展开前，首先应当建立一套完善的奖惩机制，这样不仅能够提升员工工作的积极性，对于不合规的行为也能产生有效的约束力。在结果评估过程中，首先要有明确的参照，这应当和企业制定对标工作目标时的参照是一致的。评估过程能够对工作的实施进行检验，对于完成的好的部分公司领导应当给予鼓励，并且可以适当给予奖赏，对于没有达成预期目标的部分企业及相关部门应当客观分析原因，找到自身在工作中需要改进的地方，对于自身存在的不足要有清晰的认识，并且制定改善计划，在后续的工作中不断改进。评估过程应当做到公正客观，做的好的地方应当给予肯定，不足的地方也应当提供机会进一步完善，这样才能促进公司整体的进步与提升。

结 语：对标管理是企业运营管理中非常实用的一种管理方式，通过以行内标杆企业作为参照，不仅能够为企业树立榜样，也能够很好的帮企业意识到自身管理中存在的不足。通过对标管理能够不断吸收其他企业管理运营中的优势，并且将合适的部分运用到企业自身的管理中来，这对于提升企业管理效率、增强企业在市场中的竞争力都是有很大帮助的。

参考文献：

[1].张书勃,市工商系统开展“对标找差距、创优勇争先”活动[N];衡水日报;2010年.

对标管理篇5

    GB/T24737.1~.9系列标准共分为九个部分,包括总则、产品工艺工作程序、产品结构工艺性审查、工艺方案设计、工艺规程设计、工艺优化与工艺评审、工艺定额编制、工艺验证及生产现场工艺管理。与原机械行业工艺管理标准比较,工艺管理导则标准继承了其主要内容和框架,引入并行设计、过程方法和工业工程等方法和技术,以适应现代装备制造企业组织方式多元化、产品品种多、批量小、生产周期短等新的要求,引导企业的工艺设计和工艺管理向科学化、信息化、规范化方向发展。工艺管理导则系列标准中删除原标准中与现代企业生产和管理不适应的工艺文件修改、工艺纪律管理、工艺情报及工艺标准化等内容;考虑企业工艺管理机构设置、职责等不尽相同,弱化了部门职能、审批程序等内容;为了引导企业重视和开展工艺优化及评审工作,增加了工艺优化与工艺评审内容;明确了工艺设计工作的内容等。除GB/T24737.1~.9《工艺管理导则》系列标准外,工艺分委会制定了与工艺管理相关的标准还有:GB/T24738—2009《机械制造工艺文件完整性》;GB/T24735—2009《机械制造工艺文件编号方法》,规定了工艺文件的完整性和编号要求;GB/T26102—2010《计算机辅助工艺设计导则》、GB/T28282—2012《计算机辅助工艺设计系统功能规范》,定义了计算机辅助工艺设计(CAPP)有关术语,对CAPP系统的功能进行规范,为装备制造企业开展计算机辅助设计或CAPP软件系统的开发及采购提供技术框架和依据。另外,与工艺管理相关的标准还有GB/T24742—2009《技术产品文件工艺流程图表用图形符号的表示法》、JB/T5059—2006《特殊工序质量控制导则》、JB/T9165.2—1998《工艺规程格式》和JB/T9165.3—1998《管理用工艺文件格式》等,其中后两项行业标准标龄较长,有些内容已不适用,但在企业设计工艺文件格式时可以作为参考。

    2企业工艺工作常见问题分析

    近30年来中国装备制造业发展迅速,但整体制造水平不高,装备制造业一直存在“重设计、轻工艺”的现象,国家和企业对工艺技术研究投入不足,对工艺管理工作重视不够,这是造成我国装备制造水平不高的原因之一。工艺分委会在标准研究制定和宣贯过程中,了解了一些企业工艺管理中普遍存在的问题。以下列举其中的几个共性问题并简要分析其产生的原因。(1)工艺管理混乱企业没有建立系统、规范的工艺管理体系,工艺设计和管理机构的设置不合理,工艺管理流程和部门职责不清晰,是造成工艺管理混乱的根本原因。(2)工艺准备周期长、效率低其中原因较复杂,可能是工艺人员数量不足、技术水平低;工艺前期调研和产品工艺性审查工作没做好,产品制造工艺性差,工艺设计难度大;工艺方案设计与评审工作薄弱,对影响产品质量、周期和成本的关键工序、关键设备、工艺装备或材料等没有尽早解决;企业工艺信息化水平低、工艺设计和管理效率低;工艺人员从事的简单、重复性工作多等。(3)产品批量生产工艺稳定性差“人、机、料、法、环、测”(5M1E)六个因素都可能影响工艺的稳定性,如操作者的技术、责任心;工艺技术不成熟或不稳定;生产设备或生产原材料性能不稳定;工艺规程设计不合理;生产者不按工艺规范操作;关键工序和特殊工序的控制不严等。(4)工艺浪费严重工艺方案、工艺布局设计不合理;工艺技术落后;材料定额不合理;时间定额不科学;员工责任心差、生产现场工艺管理不到位造成废品率高等。

    3标准实施建议

    综上所述,企业工艺工作中的部分共性问题直接影响企业产品质量、成本和生产周期,造成工艺资源浪费,甚至影响产品市场竞争力。这些问题也是企业工艺管理部门关心和亟待解决的实际问题,本文结合工艺管理标准,从标准化管理的角度提出一些看法和建议。

    (1)重视工艺设计和工艺管理工作依据相同的设计图样在不同国家或企业制造的产品,其产品质量和成本差别会较大,主要原因是制造工艺和管理水平不同,虽然我国装备产品的产量上去了,但质量还未提高,我国还没有掌握高端的、核心的制造技术,中国装备制造仍处于中低端水平。要提高企业制造水平,先进的制造设备、工艺装备、工艺技术等硬件的提升必不可少,同时科学的工艺设计和管理同样重要,工艺管理是充分发挥企业工艺资源的作用,也是提升企业市场竞争力的重要保证。

    (2)建立工艺管理标准体系首先,企业应结合产品特点、生产组织方式、工艺管理基础等实际情况,分析企业工艺管理中存在问题及主要原因,依据工艺管理相关国家标准和行业标准,建立健全企业工艺管理标准体系和工艺管理制度。国家标准制定了工艺管理的基本原则和框架,而对于某一具体企业,国家标准的操作性不强,建议企业依据国家标准和行业标准的要求,建立起企业级工艺管理标准和工艺制度,并使其与企业质量管理、信息化管理等体系协调一致。

    (3)建立健全有效的工艺管理机构GB/T24737.1—2012《工艺管理导则第1部分:总则》中6.2条规定:企业应本着有利于提高产品质量和工艺水平的原则,结合本企业的规模和生产类型,建立健全有效的工艺管理机构。工艺管理机构设置不合理是许多企业工艺管理混乱的根本原因,工艺管理工作的主要内容分为综合性工艺管理、产品生产工艺准备管理和制造过程工艺控制管理三大类。工艺管理机构设置应与工艺管理工作内容相适应,前些年,有些企业不重视工艺工作,把工艺人员作为生产辅助人员分配到各分厂或制造车间,撤销了综合工艺管理部门,造成企业工艺发展规划、工艺研究与创新等综合性工艺管理工作没有相对应的机构负责。除单件小批量生产企业外,企业一般应建立二级或三级工艺管理机构,综合性工艺管理工作由综合工艺管理部门(一级)负责,产品生产工艺准备及制造过程工艺控制管理等由二级(或三级)工艺部门负责。无论实行二级还是三级工艺管理,企业都应明确各级机构及工艺主管、产品工艺主管等人的责、权、利,从源头上解决工艺管理混乱、工作效率低和部门间扯皮、推诿的问题。

    (4)加强工艺设计和评审工作工艺设计与产品设计同样是设计工作,需要不断研究和创新,企业工艺设计能力不足和工艺评审工作薄弱是企业工艺水平不高的重要原因。产品更新、批量增加、装备制造技术不断更新、节能环保要求提高等都要求企业不断提高工艺技术、工艺设备、工艺装备和工艺设计人员的能力。企业应同等重视产品设计和工艺设计工作,加强工艺设计工作和评审工作,尤其是工艺方案、关键工序和新工艺新技术等方面的设计和评审工作。在产品生产制造前期,确定最佳工艺方案、尽早发现工艺设计薄弱环节,对影响产品质量、成本和周期的关键因素进行有效控制是保证产品制造按计划执行、实现产品预期市场目标的关键。

    (5)用信息化技术提高工艺设计效率和准确性随着计算机技术的提高和CAD设计软件的普遍应用,企业产品设计和管理信息化程度有了较大提升。但相对而言,企业工艺设计和管理信息化水平普遍不高,而工艺设计工作量大、工艺数据管理与工艺流程管理复杂,造成企业工艺准备周期长,成为影响产品制造周期的一个关键环节。应用计算机管理和计算机辅助工艺设计(CAPP)、产品生命周期管理(PLM)等软件系统,将工艺人员从简单、重复性的工作中解脱出来,也是缩短工艺准备时间、提高工艺设计效率和准确性的有效手段。

    (6)及时进行工艺总结及整顿工艺是研究制造产品的方法和过程,工艺技术的发展很大程度上源于生产实践,生产经验、优化的工艺参数、工艺试验与验证结果等是企业的宝贵财富,也是制定企业工艺规范及标准的基础。企业应及时进行工艺总结,将已有工艺成果“固化”,形成典型化工艺规程文件、作业指导书或工艺标准等,为相同或相似工艺设计提供借鉴,提高工艺设计成果的重用性,这对提高工艺设计效率和准确性至关重要。在新产品试制中,工艺设计问题不可避免,有些企业出现问题后,没有分析清楚问题产生的原因,就简单地追究工艺设计人员的责任,这样做不利于问题解决,有时反而会使真相被掩盖,找不出问题真正的原因。出现工艺问题,应从“人、机、料、法、环、测”等因素进行科学分析、论证,找到问题后进行工艺改进,形成完善和整顿的方案,这样才有利于企业制造水平的不断提高。

    (7)加强制造过程工艺控制管理工艺规程是直接指导现场操作的重要技术文件,首先,工艺设计人员要保证工艺文件的正确、完整、清晰、统一;其次,保证工艺文件的贯彻执行是实施工艺标准化管理的重要环节,企业应制定严格的工艺管理程序和制度,保证工艺文件的正确实施,尤其是关键工序和特殊工序,做好关键过程工艺记录,可以保证质量问题的可追溯性和工艺分析基础数据的准确性;第三,要特别强调的是,生产过程中发现的工艺设计问题要及时反馈给有关工艺设计人员,工艺问题须经相关工艺人员确认,工艺文件应按有关管理程序进行修改,操作人员不得违规操作或擅自更改工艺文件。

    (8)减少工艺浪费工艺工作不仅仅要保证产品质量,而且要在保证产品质量的前提下,尽量降低制造成本和缩短制造周期。在许多制造企业,工艺浪费现象普遍存在但往往被忽视,如产品废品率高、材料定额不合理、时间定额不科学等。工艺人员应经常深入生产现场,及时发现工艺设计不合理或管理不善造成的浪费问题,尤其对于批量化生产的企业,应用工业工程技术改进和优化工艺设计,有利于减少浪费、降低产品制造成本。

对标管理篇6

关键词：企业　对标管理　提升　思考　探讨

对于企业的发展来说，对标管理作为一种新型的企业管理方式，它主要的就是通过和业内最优秀的企业标准进行比较，进而寻求其中的差距和存在的问题进行管理和改进的过程。这样一来，企业也就能够朝着正确的方向不断的改进和发展，在这个过程中企业要寻求有效的标杆，结合企业自身的发展状况进行分析，从而在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。可以说，对标管理对于企业的管理来说具有重要意义和重要的影响。

1.对于对标管理的基本认识

中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步在管理学中，这种做法叫做对标。在当今世界经济活动中，对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。它主要是通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。

2.对标管理的发展及其类型

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，。受重视的原因很简单：当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢?从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在．对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。对标管理经过了较长时期的发展，也在不断的完善和延伸，从以往的目标差距对比也逐渐的演变为寻求最有效的或者是最佳的管理方案，通过这些最优化的标准来对企业进行管理。在这个过程中也逐渐的发展为以下几种管理方式：

第一、内部对标管理。企业的管理重点是做好内部各个部门以及各项事业的管理，而对于内部管理来说，有很多的管理部门也都具有较为相似的地方，所以企业可以进行内部标准的优化和设定，通过最有效也是最科学的管理方法实现良好的内部管理。

第二、竞争性对标。行业内的竞争是企业发展过程中所普遍存在着，在这个过程中我们就要对相关的竞争对手进行分析，这是发展和企业管理的一个重要标杆，通过和竞争对手的比较，从而明确自身存在的缺陷或者是有哪些竞争优势，这样的分析和比较对于管理效率的提升具有重要作用。

第三、行业或功能对标管理。进行对标管理必须有科学的对标信息，对于同行业来说，寻找有效的信息存在着一定的苦难，这就需要我们对于同一行业但是分数不同市场的竞争对手进行分析，从而获得相应的对标信息。

第四、一般性对标管理。一般性对标指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。通过对不同行业进行对标管理，将会发现全新的管理方法与实践，通过对产品、服务或流程实施变革与创新，使企业有别与行业内其他企业，成为行业最佳。

3.对标管理对于企业管理的重要作用和影响分析

那么在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢？通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢？对比其它管理模式，进行相关的分析，我认为有如下几点：

3.1通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。

3.2明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。

3.3为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。

3.4可以提供更加具有有针对性的管理思路和方法。对标管理为企业的发展提供了一种管理思路和发展观，也就是说对比管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。

3.5优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建立，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现最优化的管理，提高管理工作的效率。

总之，对于企业的发展来说，它不是孤立存在并进行的，他和外界是一个统一密切的整体，所以开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展的方式和管理策略都具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，我们推行对标管理也要注意更加细化和分析，而不是简单的比较和宏观的概括分析，重要的是把这些差距转化为实际的管理目标，从而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的发展。

参考文献：

对标管理篇7

关键词：电力企业；财务管理；同业对标

对标管理指的是标杆管理，又称为基准管理。在企业进行业务发展和企业规模不断扩张的过程当中，以优秀的企业或相关机构作为学习的榜样，使得企业在产品的生产服务以及管理等等一系列的经营活动当中，通过对比以及实践来了解自身缺点，赶上与标杆企业的差距，获取成功经验。通过一系列实践和企业战略改善，帮助企业更好的发展。这是一种能够有效提高企业经营管理水平的一种学习方式，能够从实际出发，通过对比得出企业的缺点不足，加以改善，从而不断地优化企业自身对外发展[2]。

一、狠抓短板指标

电力企业的同业对标是以全国各网省、地市供电企业的经营管理销售服务、电网运行等等为基准和目标，通过分析、追踪、对比和学习一系列的实际性改善意见出发，规范程序以及服务，不断的学习、完善，以超过标杆单位，提升个人企业的财务管理水平。在电力企业进行财务管理的过程中，必须要学会扬长避短，采取针对性的有效措施，通过与标杆企业的对比，了解自身短板，并通过市场调查研究出有效地提高短板的措施，通过实际的方案和实践不断的提高短板，完善企业自身，不断谋求发展。根据江西某电力公司的定期指标和数据排名情况，我们得出该企业与该省和国内的标杆指标水平的差距。在2014年以前，该企业与标杆企业的差距以营业额为例低于标杆企业的45.86%。因此，通过指标主管部门的牵头，对指标中的各项影响因素进行有效分析，重点针对对管理执行当中的执行偏差、流程不通畅等等主观因素进行分析，再通过与标杆企业的相互探讨过程当中，了解其发展的脉络，获取经营管理的有效经验，试着从自身实际情况出发，不断发展。最终获得有效战略方式和方法，在与市场环境的相互磨合过程当中不断延伸企业财务管理短板。经过两年的实践过后，该企业自2014年到2016年期间，企业的业务增长额达到56%。单月最高销售额超过标杆企业达到39.67%的增长速率。对该企业的内部财务管理工作人员进行抽样调查，探究其对同业对标管理和财务管理的专业内容知识了解，最后的概况显示出有超过87.2%的工作人员进行过专业的培训和考核，并了解相关专业知识，具有从业经验。这比2013年的调查34.72%的数据高出太多。另外，想要抓住短板，提升企业整体效率，可以通过有效的经营战略以指标分解的方式成立任务小组。通过层次分析，按照相关营养因素进行排列，不断提高企业的短板，发展企业强项。以“总资产周转率”为例，将这项指标分解为售电量、线损率、售电单价和资产总额四个因素，将这四个因素进行分解，最终的层次从财资部到生产技术部到基层单位输电工区到线路一班等等，以这种方式进行考核和工作排查。将指标明确到主管部门、主办部门、执行部门和配合部门等等，做到每个部门、每个岗位都具有明确的操作性和指标性，再通过有效的业绩考察，不断的提升相关岗位从业人员的工作效率，实现公司业绩的稳步提升，确保公司的各项指标能够不断的在实践当中得到发展，提高效率，稳步提升企业的营业额和服务质量。

二、维持改进完善

在持续完善的过程当中，需要足够的认识同业对标的实际内容，其是对标准的不断完善、对系统的不断优化，必须以实际的工作效率作为最终的成果体现，结合市场形势，不断的完善企业的发展方针。通过创新的企业经营模式，将重点放在资料的掌握和对未来财务目标的规划上，要求实事求是，目标合理。要制定符合企业自身最合适的发展战略，将各项发展战略以及解决措施落到实处。再通过不断的分析，总结问题的来源，缩小与标杆企业的差距。这样才能够实现企业有效的运营机制完善，将企业的高效对标管理活动落实到财务管理的各项管理公司当中，实现企业的发展目标与实际的职工利益相互洽接。提高企业的管理水平和经济效益，使企业在通向现代企业的道路上不断的具有新的超越，最终超过标杆企业，使企业自身成为行业标杆。在未来目标的拟定上，需要根据企业的自身情况，不一定要与标杆企业完全一致，要根据企业的自身发展战略和企业的规模进行综合的评定。根据企业的自身情况以及企业多年来的经营状况，制定出适合企业自身的发展战略的发展目标。再通过不断的与标杆企业竞争和看齐的方式，缩小与目标值的差距，梳理业务流程，提炼先进经验，不断推广企业、完善企业、提升企业。企业在发展的过程当中不可以忽视客观因素和主观因素，要通过外界的回馈以及内部自身的反省两种方式与标杆企业进行对照，通过标杆企业的经营模式和经验来完善企业自身，了解企业发展受限的原因，并通过这些分析以及目标的制定来完善企业的各项经营环节，提升财务管理的效率，再通过财务管理效率提高的方式来控制整个公司的发展脉络，实现企业多同步额度增长，缩小与标准值的差距，并努力超过标准值。

三、小结

同业对标是国家的电网公司努力实践世界一流电网、建设一流企业的有效手段。在整个经营管理的过程当中，必须通过财务管理流程的严格把控和严密、精细的资源控制以提高企业的管理水平和经营效率。要不断的完善企业自身，通过财务管理的效率提升，不断地与标高标杆企业看齐。通过同业对标的形式，将电力企业的财务管理效率提高到专业水平。在不断的完善过程当中了解企业的自身缺漏，通过短板项目的延伸、强势项目的发挥，达到企业自身水平的不断完善和水平，不断提高企业的销售额和服务质量，通过提升企业财务管理的效率，实现同业对标工作的成效。

参考文献

[1]巩翔宇，巩志刚.供电所同业对标的实践与思考[J].农村电工，2014，（5）：14.

对标管理篇8

当今社会，一个企业的发展必然离不开内部的财务管理。现阶段各个企业都在不断的发展壮大，在发展的过程中必然会经历同行之间的竞争，那么在竞争的过程中必然得依靠财务管理方面来提升自己的管理水平，因此，对标管理在如今的社会发展中被广泛的应用于各个行业中。通过对标管理的应用，各行各业也都处于一种不断完善的发展阶段。

二、对标管理和财务管理的联系

财务管理是企业发展的重要组成部分，合理的运用对标管理对财务管理是一种明智的管理措施，对标管理能够很大程度上的提高企业的管理效率，促进企业管理制度的进一步完善，而且还可以提高企业财务管理的管理水平，使企业能在同行的竞争中是自己的有点放大，以达到企业更好的在这一行业中发展。主要可以体现在以下三个方面：

第一，对标管理通过将自己的特色同其他优秀企业相比较分析，然后来改善自己，这种取长补短的方法，有利于促进企业学习他人的长处，开阔眼界，避免了坐进观天的狭隘思想，能够很好的帮助企业认清社会的改造和需求，完善自我。

第二，对标管理能够带领企业的员工反省，从而意识到自己的缺陷。这种反省意识不仅仅对财务管理方面的工作者有益，应该说这种反省的形式是企业长期发展都需要的一种优良方法，可以提升企业整体的水平。

第三，对标管理将自己的某项指标同其他企业比较后，在思考如何改善的同时，可以让大家都知道如何找自己的突破口，能够促进企业的目标更明确，从而能很大程度上帮助企业得到提升，提高工作效益。

三、对标管理的种类

对标管理在难易程度上可以将它分为四类，企业可以更具自己发展的实际情况采取适宜的某一种类型，如下：

（一）内部对标

这种管理类型主要是针对一些规模比较大的企业，在这些企业中有很多各种各样的部门，然而这些部门也并不是相互独立的，虽然工作的内容不一样，但它们在某些管理方面还是相类似的一面的，因此对于这些大规模的企业会采用这类管理方式，可以在部门之间进行比较，这样可以增加各个部门之间的相互联系，从整体上提高公司的管理水平，但这种方式也有一定的缺陷，即局限性，同时会使企业过于注重内部的交流而忽视了外部的发展状况，不利于长期生存。

（二）对手对标

对手对标顾名思义就是将自己企业的竞争行业作为对标管理中的参考对象，由于在发展企业的过程中难免会遇到对手，若能将自己的竞争对手作为目标没这样就可以不断的督促自己不断改进以跟上对手的步伐，甚至超越他们。虽然这种方法有很好的督促作用，但毕竟大家是竞争对手，对于对手企业相关信息并不能掌握的很全面，所以也是有一定的缺陷的。

（三）互助对标

这种对标管理相对于对手对标有一定的有点，它主要是在与自己同行的企业中，找到跟自己企业不是竞争对手的企业，建立合作关系。毕竟都是同一类企业，在工作信息沟通方面也比较方便，双发之间可以进行相互学习，共同进步。但有时也会有一些地理位置上的缺陷等等。

（四）不相关对标

这种对标的管理主要是在于自己不同的企业中寻找合作伙伴。虽然听起来会觉得难度很大，而且效益不大，但这种在不同领域的企业也会有相似的管理方式，俗话说：“条条大路通罗马”，每一种行业都是有相通的地方的。这种对标管理类型就需要企业有较强的学习精神，在不同处找相同点，为企业的发展注入新的观念和想法。

四、对标管理应用中常见错误

对标管理毫无疑问是现在财务管理中一种比较独特、新颖的管理方法，虽然它的应用很有效，但不代表它是一种完美无效的，在将理论应用于实际时也常会出现这么些问题：

（一）参考对象选择不合理

对标管理很重要的就是选择参考对象，只有将参考对象选好了，才能将对方作为自己的目标，根据对方的优点来改善自身的不足，但一旦标杆选择错误了，不仅会延误自己的发展，甚至还会使自己的企业落后，因此，选择合适的参考对象是十分重要的，必须经过慎重的思考。

（二）本末倒置，忽略重点

这种错误由于工作人员没有找准重视的点，在对标管理的过程中，本应该花更多的时间在财务管理的过程中，可是他们却将重心放在了结果上，这种错误会导致在改善企业时，采取的措施不够全面的问题出现，从而达不到最初的目标，所以在评价对标管理时千万不可顾此失彼，忽视了事情的本质问题。

（三）生搬硬套，缺乏创新

对标管理是一种学习的过程，并不是模仿的过程。所以有些企业可能会在实施的过程中急于求成，而去可以的模仿标杆对象的管理模式，这种毫不思考，直接抄袭的办法。由于缺乏自己的想法，很像邯郸学步，最终的结局毫无疑问不会有很大的进步，甚至可能会迷失自己。

五、对标管理应用策略

为了避免上面那些问题，在应用对标管理时可以采取以下的应对措施：

（一）制定对标计划，合理选择的参考对象

企业可以根据自己的发展目标来选择自己的参考对象，当然在选择合适的对象必然是需要做一些调查的，根据参考对象的信息来决定是否将它作为自己的奋斗目标。两者之间的差距不能相隔太多了，否则让人觉得好高骛远，企业的发展就是需要一步一步来的，不能心急。

（二）注重对标管理的过程

对标管理并不是让你比较两者的差距和结果，而是需要企业者从对比的数据上去探讨事情背后本质上的问题，例如业务管理、管理缺陷等等环节上挖掘出自己的薄弱的地方，与此同时，所有该部门的员工都应该参与讨论，提出自己的改善意见，是企业能够广纳意见，不断改善、不断前进。

（三）务实求新

企业意识到自己的缺陷时，不要为了求快直接照搬参考对象的管理方法，而应该召集该方面的管理人员，提出符合本企业发展的管理方法，可以学习对方的有点但也要结合企业的实情来制定。

（四）多类型对标管理相结合

对标管理的类型很多，企业可以根据公司的需要采用多种对标管理的方法，比如内部对标、对手对标、相互对标就可以结合起来应用，这样不仅可以学习外部的信息，还可以适时调整自己的不足之处，一石二鸟之举。

对标管理篇9

关键词：人力资源；对标管理；措施成效

随着集团公司业务发展规模的不断扩大和公司发展战略的迅速推进，对人力资源管理工作提出了更高的要求，通过学先进、赶先进、超先进的同业对标工作，切实解决制约公司持续健康发展的突出问题，以期充分发挥人力资源管理工作在公司管理水平全面提升过程中的重要作用。

一、对标工作的目的

运用科学的方法，分析评价企业管理绩效、综合竞争实力、履行社会责任情况，以及开展对标管理工作的进展和成效；通过企业自查、专家组诊断等方式，查找企业管理领域存在的短板和瓶颈问题，提出有针对性的提升建议；指导企业制定管理提升整改方案，推动企业夯实管理基础，提升管理水平，完善管理机制，实现绩效改善。

二、对标工作的思路分析

要搞好对标工作，必须选择和研究同行中的先进企业作为标杆，将其作为基准与自我比较和分析，找出差距，进而不断改进自身存在的问题和短板。

公司在实施对标管理过程中，首先在全面分析内部指标数据的基础上，明确本单位在整个系统和行业中的位置和水平；其次确定对标对象，择优选择；再次查找差距，开展有针对性的专题分析和研究，并制定改进措施；最后系统改进和优化管理流程及管理方法，将差距转为优势，形成可持续性地对标发展。

三、对标工作的开展情况

按照集团公司关于“统筹人力资源需求规划，提高人力资源综合利用水平和效率，强化人力资源组织管理、指导与监督功能”的总体要求，积极稳妥地推进人力资源管理各项工作，有效地提升了人力资源管理水平。具体包括以下五个方面：

1.在人力资源开发方面。以企业发展战略为指引，根据企业生产建设和经营管理工作的实际需要，审慎研究编制了集团公司《人才队伍建设规划》，基本建立起战略性人力资源管理体系；编制、印发并实施了《员工招聘录用管理暂行办法》，用以规范定员编制及人员招录选聘工作；以企业生产运行和经营管理实际需要为基础，有的放矢地编制了教育培训计划，不断加大培训力度，持续增加资金投入，有效提升了各类人员的综合素质和业务能力水平；与高校建立了研究生联合培养工作站及大学生实习基地，有助于外部新鲜血液的择优注入和企业内部人才的优先发展，有效满足了企业对优秀人才的需求和补充。

2.在人力结构方面。根据企业生产建设和经营管理工作的实际需要，以“因事设岗”为原则，在内部组织机构设置的基础上，编制了岗位定员方案，并严格以相应岗位的任职资格条件为标准，研究选调了专业技能匹配合理、年龄层次搭配得当、性别比例控制适度的机关处室工作人员人选，基本形成了一支专业配套、结构合理的人才队伍。

3.机构设置、职责分工及与业务管理流程匹配性方面。研究编制了集团公司内部组织机构设置方案，明晰了内部机构责任分工及各岗位职责权限，基本做到了职责不重叠、少交叉，无遗漏。根据实际工作需要，研究编制了各类人事管理规章制度，用以明确人事管理工作流程，规范人事管理相关工作的开展，人员职责权限与机构设置及业务管理流程的执行能够匹配、契合度高。

4.人力资源激励约束方面。推行全员业绩考核，将业绩考核与干部的福利待遇和任用挂钩，奖勤罚懒，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利；引导全员树立竞争意识，努力营造竞争氛围，并以之为基础建立人员考核评价及退出机制，基本做到了“干部能上能下、人员能进能出”；不断优化薪酬管理体系，使工资待遇体现岗位的差别和工作量的大小，多劳多得，真正发挥薪酬的激励引导作用。

5.在人力资源的价值绩效方面。高度重视绩效管理对人力资源潜在价值的挖掘与开发，并行之有效地提升了人力资源管理绩效，提高了员工劳动生产率；科学合理设置绩效薪酬管理体系、完善设计各项福利制度，有效提升了员工满意度；践行“以人为本”的人力资源管理理念，关注并致力于解决员工个人工作、生活等各方面困难与需求，有效营造了融洽和谐的企业氛围，员工离职率始终控制在1%以内；广开言路，鼓励员工建言献策，并针对员工提出的建议意见进行认真研究，及时反馈采纳情况。

四、对标工作的提升措施

1.建立与外部企业的沟通机制，积极开展与同行业企业间的沟通交流，分享管理经验，解决管理实践中存在的问题，掌握标杆企业的行业数据，因地制宜地学习其先进的工作方法和理念。

2.对标工作当中的管理提升过程是循序渐进的，切不可拔苗助长，一味盲目地追求先进，结果反而会欲速则不达。比如在绩效管理当中，只有扎扎实实地把工作职责和岗位规范的静态考核先做好，才能为采取360°绩效考核或平衡计分卡的动态考核等先进绩效考核办法提供可能性，否则即使再先进的管理理念也无法落到实处。

3.进一步完善人力资源管理体制，打造一支符合公司发展要求的员工队伍。为满足集团快速发展的要求，应该进一步拓宽视野，通过多方式、多渠道的培训学习有效促进全员知识结构的更新，明确集团公司对人才队伍建设的要求，审视人力资源管理的各个环节，找出短板和不足，以科学合理的人力资源发展纲要为指引，着力建立与集团公司发展相匹配的人力资源管理体制机制，将目标转化为措施，并与实施监督及评价体系一并形成一个完善的人力资源管理系统。同时，要合理配置人力资源，引进符合企业发展需要的人才，调整、优化现有人员，建立健全灵活有效的人员退出机制，建立完善的人力资源机制，实现人才的合理灵动。

对标管理篇10

关键词： 招投标工作问题 加强监管 加强措施

中图分类号：TU723.2文献标识码：A文章编号：

一、现实招投标工作中问题的引发原因

在现实的招投标工作中，我们会遇到以下诸多因专家原因引发的问题: 一、任意迟到早退：迟到了的专家就来不及仔细看投标文件的内容，只能听别的专家的意思来随便下个结论。早退的专家对评标结果等不及签字确认就闪人，事后叫机构拿给他签字。对评标结果随意不负责任；二、顺着意思走：一种是顺着金钱人情走，另一种是顺着招标人的意思走；三、专业知识欠缺：个别专家平时不注重专业知识的积累与更新，评标时就显得专业比较单一、知识面比较狭窄，一旦遇到复杂的、社会牵涉面广的案例，则不能深入全面作出思考分析，从而草率作出评标结论。此外还有专家遇到复杂问题不会深层次的剖析而是用“先入为主”的思维做出非理性的判断。再者是要么自己不发表意见，跟着别人的意见走，没有自己的判断力。以上表现归纳起来就是典型的职业操守不高和专业水平不高。这些专家的“问题”评标必然给招标结果带来严重的负面影响。所以政府部门如何强化评标专家的监管工作就显的尤为重要，本人认为可以就以下几方面进一步完善监管，促进招标结果公正、科学。

二、加强措施

2.1要依法建库，科学建库

专家承担评标委员会评标工作，在技术评审和商务评审把关方面发挥着重要的作用。由于专家在招标活动中承担如此重要的作用，因此专家素质的优劣直接关系到项目的质量。因此建立什么样的专家信息库以及如何建立专家信息库也愈显重要。

2.1.1严把专家入库关。

评标工作的重要性，决定了必须对专家资格进行严格把关，审核录库，并非所有的专业技术人员都可进入专家库。入库方法为个人申请、单位推荐、专家推荐专家、网上征集等多种方式。

但无论哪种方法都必须满足法律、法规规定的条件方可入库。专家的资格条件符合法律规定，即从事相关专业领域工作满八年并具有高级职称或同等专业水平；熟悉有关招标投标的法律法规；能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责；身体健康，能够承担评标工作。

专家入库前应详细、认真填写申请表，以便入库后对该名专家进行管理及分类；并提供专家身份证、照片及学历证等相关证明材。还要强化专家档案的管理。征集来的专家由专人统一管理，填表后的专家应附有照片。每一位专家设一个编号，并按编号录入专家库。

目前永嘉县公共资源交易中心的专家信息库已达到一定规模，下一步应加强对政府采购咨询专家的质量控制，严格准入制度。

2.1.2专家分类要准确。

做好专家的分类工作是建立专家库的前提。分类组织专家对本专业进行细分类，尤其对使用频率较高的专业，在已经划分的基础上再加以细分，划分出大类包含的全部小类，专家的准确分类，可以提高评标的质量。

评标工作所请的专家针对性要强一些。评审方案时，设计专家可以多一点；造价为主的，预算方面的专家可以多一点，否则因分类不准确，随机抽出的专家一错位，专家也就变成了外行。

2.2 加强培训，打牢基础

评标专家的业务水平基础，关系到评标的公平性、公正性和权威性。虽然入库的评标专家具备相应的资格条件，但随着招投标市场的发展变化，工程建设项目招标范围的拓宽，信息网络技术的普及和推广，建筑市场新工艺、新材料、新技术的广泛应用，评标标准和方法的不断更新和完善。一是要围绕夯实评标专家素质基础这一主题，坚持每年对评标专家进行针对性的培训。二是在培训形式上，主要采取短期轮训的办法，小批量，多批次地进行，力争每年将入库专家培训一遍，并要形成制度。三是在内容设置上：第一，针对评标专家存在的思想道德方面的倾向性问题，搞好正面教育和引导；其次，请大专院校的教授、法律专家和计算机专业人士，给他们讲解相关的法律法规、计算机操作规程，组织他们学习和掌握评标的标准和方法，以及与工程建设相关的规定、标准、要求等。每次培训既要内容充实，又要便于吸收；既有针对性、又有实用性。再次，坚持把集中授课与参观见学相结合，把专题研讨与案例分析相结合，把专家自己讲课与大家共同讨论相结合，把成果检验与考核验收相结合，要达到灵活多样、实在管用的效果。像永嘉县今年已试行全流程电子招投标系统,当务之急就是要作好对专家的培训工作.

2.3 增强监管力度

推行地方制定的《永嘉县评标专家和综合评标专家库管理暂行办法》的通知，严格执行办法中对评标专家的资格认定、培训考核、抽取办法、评标纪律及监督处罚等规定。

2.3.1为评标专家逐人建立评标电子台帐，实行动态考核。评标结束后，及时将该项目评委专家评审的打分结果记入专家评审动态管理台账，半年一初评，一年一总评，对其若有针对性或冲向性的打分就一目了然了，实现了对评委专家的动态监管。此举永嘉县已制定了相关的考核办法，但却未完全操作起来，今后有待进一步完善从而促进了专家的自律和纪律意识，有效规范专家评委行为。

2.3.2实行标前半小时抽取项目的评标专家，并由监督人员和操作人员签字确认原封保管，正式评标时交于监督人员在评标室里拆封，这样就作好了对评标专家的保密工作解决专家流动中的瑕隙，不留问题滋生的空间和环节。

2.3.3对专库家实行动态管理。在实际评标工作中存在的如下问题：专家业务水平一般，承担不了评标工作；不负责任、敷衍了事；有的带有很强的倾向性、固执己见；有的与投标人串通、排斥其他投标人等等。本人认为，对评标专家应该实行动态管理，即对参加过评标工作的专家，从职业素质、专业能力、工作态度、敬业精神、廉洁自律等方面进行考核，对不称职的、违法违纪的专家一律清除出专家信息库。

2.3.4加强监管。除专家自身的自律外，监督部门监管力度和制度健全是非常重要的。其一：是严格执行专家评标工作纪律，对在评标室里参加评标的专家在开始评标前宣读专家评标工作纪律进行相应的教育和纪律约束。其二：是对违法、违纪的行为作出相应处分：如警告；情节严重的，取消其评标专家资格；有违法行为的依法处理。

三、结束语

总之，评标专家是建设工程评标活动的裁判，其专业水平高低、职业道德水准好坏、能否客观公正的履行职责，都将直接影响到评标活动的成效。我们要依法、依责加强对评标专家的监管，确保招标成果公正合理，促进建筑市场健康发展。

参考文献：

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