如何宣传公司的企业文化范文

导语：如何才能写好一篇如何宣传公司的企业文化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想是用文化进行管理,因此,企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造,企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。但是企业文化是看不见、摸不着的东西,让不少企业都感觉“虚”,不知道文化建设从哪入手,重点在哪。如何让企业文化作为一种“知识资本”,为企业创造实际收益,成为企业发展的巨大动力是很多企业关注的问题。笔者认为,企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程,要得到员工的理解和认同,转化为员工的日常工作行为来推动企业的发展。对于企业管理者来说,如何让员工认同公司的文化并转化为自己的工作行为,是关系企业文化成败的关键。

一、让员工参与企业文化建设

1.广泛征求意见。任何企业都有文化,尤其对于许多大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化总有许多自己的看法,很多企业在引入组织变革或再造时,往往忽略了对本企业文化的考虑,结果往往造成了“手术很成功,但病人死了”的尴尬。很多人把企业文化认为是管理者文化、高层文化,这是片面的。企业文化并非只是管理层的一己之见,而是整个企业的价值观和行为方式,只有得到大家认同的企业文化,才是有价值的企业文化。要得到大家的认同,首先要征求大家的意见。企业管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由管理层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。2008年5月23日广州石化办公室出台了关于征求对《广州石化企业文化手册》意见的通知,将入编《广州石化企业文化手册》的内容公开,面向企业所有单位及全体员工征求对相关内容的意见或建议,让员工充分发表意见,达到广泛参与企业文化建设的目的。2.与员工的日常工作结合起来。企业确定了文化理念后,就要进行导入,其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时,不要采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论,首先必须明确企业为什么要树立这样的理念,接下来是我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合。在导入中,应先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提高,包括工作的流程和方法,最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨,让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,为什么要这么做。如结合广州石化的企业文化让员工讨论对工作作风“严细实恒”的理解,对照自己岗位的要求,应如何做,让员工去理解接受,进而改变自己的行为。

二、以身作则,最为关键

1.企业管理者的角色。作为企业文化的建筑师,管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。塑造企业文化最关键的是管理者先把自己塑造成企业文化的楷模。一些企业管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。而企业文化失败的企业,管理者往往既是文化、制度的塑造者,同时又是理念、制度的破坏者。2.从点滴做起。很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多企业高层管理者有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?

三、理念故事化,故事理念化,并进行宣传

1.理念故事化。企业文化的理念大都比较抽象,因此,企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事,并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争,他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来:清晨醒来,狮子的想法是要跑过最慢的羚羊,而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子,“物竞天择、适者生存”,大自然的法则,对于企业的生存和发展同样适用。2.故事理念化。在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。如对企业的劳动模范和先进单位的评选,要按照企业文化的要求进行评选,并在公司内部和相关媒体进行广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。3.沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。2009年1月30日,广州石化按照企业文化理念评选出十位企业文化之星,他们是企业文化理念的典型,在企业文化节上进行表彰奖励,同时也是让企业文化理念与广大员工作了良好沟通。

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关键词：企业形象；保险业；市场竞争

1企业形象

企业形象是社会大众对一个行业的整体评价，是企业产品、服务、人员素质、公共关系等方面在社会和民众中所产生的总体印象。可以通过公共关系活动来建立和调整的。在印象的基础上，加入人们的判断，进而形成具有内在性、倾向性和相对稳定性的公众态度，多数人的肯定或否定的态度才形成公众舆论。公众舆论通过大众传播媒介和其他途径（如人们的交谈、表情等）反复作用于人脑，最后影响人的行为。企业形象有好与不好之分，当企业在社会公众中具有良好企业形象时，消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务；反之，消费者将不会购买该企业的产品，也不会接受其提供的服务。保险作为特殊金融服务行业，具有广泛的社会性，已渗透到经济的各个行业，社会的各个领域和人民生活的各个方面都收到影响，保险行业社会形象更受到广泛关注，事关其生存和发展。尤其是在当前全球金融危机爆发、影响社会公众对金融业信心、保险需求放缓的情况下，树立保险行业良好社会形象，对于保险行业的健康、持续发展更具有深远的战略意义。

2企业文化对保险公司的意义

企业文化有助于提升企业的凝聚力。优秀的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系，提供充分发挥员工才能、实现个人价值的工作环境。通过建立共同的价值观、奋斗目标，把全体员工凝聚起来，使员工产生认同感、归属感，增强使命感和责任感，自觉地把个人智慧和力量凝聚到企业的整体目标上，使个人行为统一于企业行为，从而凝聚成推动企业发展的强大动力。并且企业文化有助于提升企业的执行力。执行力对企业发展和经营管理十分重要。随着经济社会不断发展，知识创新、技术创新、管理创新日新月异，企业员工的文化水平和综合素质不断提高，如何增强企业内部的执行力，已经对企业经营者提出了新挑战。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。

3如何利用保险公司企业形象形成竞争优势

良好的形象也是企业价值的重要体现。优秀的企业文化，对于提升企业的内外部形象，增强企业的知名度和美誉度，具有举足轻重的作用。宿州发电公司以“提供绿色动力，提高人类生存品质”为崇高使命，持续提高煤炭的利用效率，节能减排，为人类社会提供源源不断的绿色动力，创造生生不息的美好家园，努力关注员工、股东、客户和社会大众等各个相关方，在奥运保电、世博保电等重要工作中做出了积极的贡献，充分体现了公司作为中央企业的强烈使命感和责任感。新设保险公司诞生于激烈的竞争环境中，必须根据自身的特点，确立自身的发展战略，建立自身的竞争优势，才能在竞争中立于不败之地。尽管构建一个企业的竞争优势的途径有很多，这里本文主要从企业文化、创新、治理机制三个角度讨论如何建立新设保险公司的竞争优势。

4如何建设保险公司企业文化

4.1提高保险服务水平

针对客户需求改进业务流程，对人员分工，岗位、部门设置进行重新组合，删繁就简，方便客户；积极运用信息网络等先进技术，实现部分服务工作的自动化，提高服务效率，二是要加大产品创新。增强产品的针对性，满足不同地区、不同层次消费者的多样化、差异化需求。

4.2不断提升公司的整体实力

保险公司商品属于特殊的商品的范畴。对大多数人而言保险公司的宣传、监管机构的信息以及社会口碑是对这家保险公司判断依据的主要来源。这就意味着当一家保险公司在具有足够资本金的前提下，还必须在风险管理、企业文化、组织行为、社会活动、广告宣传等各个方面展现自己的实力，优化公司的形象。

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企业必须要正确的发展思路，就是要在保证企业正常盈利和员工稳定工资收入的基础上，重视企业文化工作，不断升华企业理想，提升员工思想境界，以创造和成就企业及员工的崇高梦想，这就是企业文化的重要意义。

2015年7月，集团公司召开主题为“振奋精神，重塑形象，推进中国石油稳健发展”的领导干部会议，集团公司党组决定，在全系统开展以“弘扬光荣传统、重塑良好形象”为主题的大讨论活动。这次大讨论活动将是公司企业文化结合时展不断进步的助推剂，也是职工思考如何将企业文化融入工作生活，塑造良好形象的过程。我认为，企业文化只有转变为员工的自觉行动才能发挥其作用，而转化为自觉行动的思想引领就是将企业文化转变为员工的思想信仰。尤其对于刚刚进入公司的新员工，如何教育、引领、激励他们去传承企业传统，践行企业文化，筑牢思想根基显得尤为重要。

如何引导新员工将企业文化转化为思想信仰呢？

一、以教育引领构建企业文化思想信仰框架

加强文化理念系统的宣传贯彻，通过员工手册、板报、橱窗、网络等多种形式，大力宣贯集团公司的文化理念体系，要让每一个员工都了解理念体系的主要内容，并进一步理解它的内涵和实质。

企业文化教育基地是一个全方位多角度，跨越时间和空间的鲜活教材。对于新员工来说，信息量极大的企业文化教育基地可以从直观上对企业的历史、发展进程和文化传统有感性的认识，虽然无法使教育基地的所有信息都根植于新员工内心，但视觉的冲击和直观上的感受可以在新员工心中架构起企业文化的基本认识。辅之以本单位的实际情况及特色文化作为引领，新员工心中对本单位的企业文化就有了初步的理解和认识。铁岭企业文化教育基地揭牌十年来迎接了5000多名参观者，也教育了所有在铁岭站成长起来的新员工，他们在不同岗位上投身管道事业，践行企业文化，发挥积极作用。

二、以核心文化勾勒企业文化思想信仰线条

企业核心文化是企业文化的精髓，它往往经过了一个逐步的摸索和完善的过程，是在企业发展过程中不断总结提炼出来的员工的思想导向和行为准则。它包括企业精神、企业宗旨、企业理念、核心价值文化、企业责任、发展方针和核心价值观等⑴。整齐划一的视觉形象识别系统也能使新员工身临其境也受到感染，从而树立规范的思想意识。用核心文化统一新员工的思想，确立发展目标，规范员工言行，引导员工在工作中的具体方法和努力方向，进一步促进了员工的知行合一。

三、以榜样力量为企业文化思想信仰添彩着色

如果说新员工的价值观是企业文化的灵魂，那么企业中的先进模范人物就是这些价值观的人性化体现和组织力量的集中缩影，他们为抽象的企业精神与核心价值观做出生动多彩的诠释。企业要善于在组织内部挖掘先进人物，培育榜样人物，发挥先进典型旗帜作用，增强榜样对普通员工的号召力、吸引力、感召力，对内凝聚企业发展正能量，促进企业综合协调发展，对外增强品牌传播，扩大企业的影响力。

“中国梦 管道魂 新形象”劳模先进人物事迹报告会是公司开展的重塑中石油企业良好形象的一项重要举措。音乐、画面伴随报告团成员抑扬顿挫地讲述一个个感人的故事，无不体现出他们的主人翁责任感和艰苦创业精神，忘我的劳动热情和无私奉献精神，强烈的开拓进取意识和求实创新精神，良好的职业道德和爱岗敬业精神，集中体现了鲜明的时代精神。

四、以自觉践行为企业文化思想信仰画龙点睛

根据管道企业的特点，如何把员工的积极性调动起来，让大家积极参与企业文化建设，只有构建员工精神家园，才能实现企业文化建设目标，这就需要创造一个良好的环境。做好本职工作，发挥自身作用，树立品牌形象是新员工践行企业文化最基本的方式。其次，还需多组织新员工参与企业文化建设，例如：管道保护宣传，树立主人翁意识;组织特色活动，激发新员工凝聚力;扶贫帮困献爱心、践行社会责任。做好声誉传播。

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树立正确观念

正视文化差异是实施跨文化管理的前提。所谓跨文化管理包括跨越国界和跨越民族界限的文化管理。因此，承认并理解各国之间文化差异的客观存在，并识别这些文化差异点，这是增强跨文化管理能力的必要条件。

理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。潍柴集团海外子公司分布在意大利、德国、法国、美国、印度等不同的国家，所处地域、国度、文化背景不同，因此必然存在信仰、价值观念、语言、行为方式等各方面差异。围绕集团海外板块企业文化建设，企业文化部门对派驻博杜安公司、法拉帝公司、北美分公司等海外板块的工作人员进行访谈调研，识别出这些文化差异点，共同确定了与海外子公司文化交流、互动的方式及路径。

辩证地对待文化差异是实施跨文化管理的客观心态。文化差异的存在是客观事实，要辩证地对待这种文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。正是基于这一点，潍柴集团驻海外工作人员无论是从语言、行为还是饮食习惯等方面与当地不断磨合，在互相碰撞中取长补短。基于追求企业发展的共同目标，在管理风格、方法或业务技能上互相传授、互相学习；在生活习惯和生活方式上，互相交流、互相包容。

借助管理者队伍

在国际化的企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，从而使企业文化在管理中发挥其重要作用。

强化派驻海外人员的文化领导力。每个海外子公司项目组都由经历了企业不同发展阶段、深刻理解潍柴文化内涵的公司高管主导，既能在工作中传递出潍柴的文化理念，又能积极推动文化的传播和交流。随着潍柴跨国并购整合的步伐加快和国际化进程的推进，在驻海外公司高管的带动下，海外子公司主动加强了集团的文化交流。驻法拉帝项目组面向海外员工，传播潍柴文化；凯傲不断推广中文课，无论是公司高管还是管理、技术人员，都积极学习中文；潍柴北美公司积极学习潍柴企业文化；博杜安公司员工逐步接受潍柴文化，并主动要求穿上潍柴工作服；印度公司、法拉帝公司每年都组织外籍员工前来潍柴交流并进行专项的企业文化培训。在潍柴集团本埠与海外子公司的共同努力下，集团文化融合的速度和进程在不断加快。

强化对派驻海外人员的文化专题培训。自2012年以来，潍柴加大了对派驻海外人员的跨文化管理培训，除国际化语言培训外，着重组织对派驻海外工作人员进行潍柴企业文化、跨文化适应能力等方面的专项培训。尤其是2013年以来，先后组织了多期国际化语言培训、跨文化沟通能力培训、面向驻海外人员的企业文化专题培训。这些专题培训着重围绕如何立足本职工作传播企业文化，充分发挥驻外工作人员在文化交流和文化传播中的作用进行，其目的就是使派驻海外工作人员既成为优秀的管理者，也成为优秀的文化传播者。

创新交流方式

建设有效的文化传播、交流平台，是实施跨文化管理的必要途径。在跨文化的沟通中，只有搭建起多元化，具有贴近性和灵活性的交流平台，丰富活动载体，才能把集团文化宣传和渗透到海外子公司，形成一种正向影响力。

加强多层面座谈交流，促进管理团队文化融合。一是集团董事长每年都会倡导召开全球CEO大会，通过恳谈会、团队文化活动等形式，进行深入交流，共谋发展大计。在2016年召开的潍柴大家庭恳谈会上，来自德国、意大利、法国、美国、印度等海外子公司的管理团队成员一起敞开心扉，进行了开放式的文化交流，并在百米长卷上签名，祝福潍柴跨越百年。二是集团工会与海外子公司共同推动，促进多层面交流。每年法拉帝、凯傲、博杜安等公司工会都会与集团工会互访、座谈，而集团工会也主动推进，促进多个业务层面的座谈交流，起到了良好效果。

丰富企业文化交流媒介，搭建交流平台。一是面向海外子公司出版了企业文化海外英文专刊《潍柴人》。这是潍柴集团企业文化向海外子公司传播迈出的重要一步，进一步拓宽了文化交流、融合渠道。《潍柴人》共分八个版面，通过介绍集团的重要资讯、发展战略，企业文化理念、文化故事，不同国家、地域的风土人情，传递国内外各子公司信息，实现集团本部与海外公司的信息共享和互动。可以说，《潍柴人》出版的过程也是集团海内外子公司思想交流、碰撞的过程。二是出版《企业文化手册》（海外版），强化对海外子公司的文化传播。随着海内外公司文化交流的频繁，潍柴集团在面向博杜安、法拉帝、凯傲和林德等子公司广泛征求意见的基础上，出版了英文版《企业文化手册》，面向海外子公司员工着重介绍潍柴集团情况、潍柴文化、潍柴品牌等内容，促进文化交流。同时，借助《手册》内容整理和出版过程中的多轮意见征集，逐步强化对海外子公司的文化传播。三是建立海内外公司企业文化交流群，推动文化交流日常化。以海外项目组成员为纽带，借助新媒体手段，建立了文化交流微信群、QQ群，实现文化信息的实时传递和共享。在此基础上，各海外子公司也建立了微信群，就文化交流、管理协同等方面进行探讨。

创新文化活动，加强与海外子公司员工的互动。如何让海外子公司员工逐步了解潍柴，认可潍柴，是跨文化交流的一项重要任务。而灵活、丰富的活动是促进员工互动的有效载体。

为进一步增加与海外子公司员工的文化互动，潍柴集团支持海外子公司以“WE ARE ONE”为主题，开展了丰富多彩的文化互动活动，如林德液压“骑行到潍柴”、印度公司团队拓展、法国博杜安公司卡丁车比赛、北美公司马拉松活动等。同时，借助中秋节、春节等中国传统节日和潍柴成立纪念日，项目组人员与外籍员工进行文化活动，增进了解。尤其是在潍柴成立纪念日前夕，中外籍员工一起录制祝福视频，共同祝福潍柴，逐渐固化成了一种仪式。

篇5

【关键词】国有企业 文化建设 瓶颈

随着改革的不断深化和市场经济不断与国际接轨，通过大搞“企业文化”建设来做强企业、发展企业我国市场经济发展中的一道风景线。如果哪个企业不搞企业文化，或者说企业没有自己的企业文化，就会显得很落伍。但纵观全国上下，能像“海尔”那样，自上而下合力打造自己经典的企业文化的国企却屈指可数。如何从国企现状出发，因地制宜、因时制宜地打造企业文化值得国企的全体员工特别是企业领导者的深思。

一、国企文化建设的瓶颈问题

企业文化是企业人与物这些软、硬件的有机体现，是“灵”与“肉”的融合，是一个企业的精神，是企业的灵魂和精髓。要建立企业文化，企业至少应达到一些基本的要求和标准，如一定的生产规模、一定数量及稳定的员工队伍、合理的体制、规范的管理、强有力的领导班子等等。很难设想，一个小食店、大排挡或者具有浓厚宗族色彩、家族式管理的企业能够谈得上什么企业文化。规范企业管理是最基本要求；尤其重要的是，一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境和强有力的企业的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力、亲和力不可或缺。企业文化，其实又是一个不断修炼锤打的过程。首先是不断积淀，这个不难理解，做企业就是在不断积累中提高和发展，企业文化特色亦如此，必须对企业自身有不断深刻自省和认识，才能有针对性地建立和加强、提升企业文化。就目前我国的众多企业尤其是大中型的国有企业文化基础而言，不同程度地存在一些瓶颈问题如体制混乱，缺乏民主、监督体制等，即使有，也是形同虚设，企业员工的“民主”一般都被那些组织或者领导“集中”给优化了；员工中，可能形成一股对管理者的不信任或恶意性的“暗流”；还有职责不清、管理混乱等等、等等；要真正建立好自己的企业文化，企业存在的上述这些通病，不改不行，不彻底改不行，因为企业文化是一个企业的综合体现，是一个共同体，只要每一个方面的不足，放纵自流，就足可把一个企业文化搞得一败涂地，足可把一个企业击倒。这里举一个例子，湖南某合金集团有限公司是一家国内外知名的大型国有企业集团，就企业文化而言，从体制到制度，从管理层到员工，从生产流程到产品结构，从产品销售到市场整体信誉，基本形成了企业的文化特色，在海内外享有盛名。但从两份调查报告中的一些数据可以看出，该企业的文化建设依然任重而道远：2010年、2011年该企业某事业部两度组织对所在事业部各类员工代表进行的问卷调查，其中：“你关心公司的兴衰吗？”、“作为公司的基层员工，你对企业的成本控制有什么好的建议？”、“你对公司的改革改制的态度是什么？”、“你的个人积极性得到有效发挥了吗？”等项目的答题中，均有三到四成人员回答是否定，或者表示不关心，或者漠视；在走访调研中，得到更为不理解、让人心痛的事时有发生，比如说心存逆反心态的员工，有意将好料倒在地上，或者将好料倒入水沟，或者自己的投入产出率达不到，就将别人的或者库房里的半成品计入自己的产成品等；员工没有主人地位，积极性没有充分发挥；存在较严重的管理者与员工间不协调关系等等这些都是企业文化建设的阻力和暗礁，许多国有企业也不同程度存在这样的问题。

二、破解国企文化建设瓶颈的具体做法

如何打造新时代的企业文化，是企业管理者最关切的，也是企业员工最为关心的事情。

1、深入开展企业文化诊断，准确把握企业文化脉搏。在其方案制订前一定要对企业本身进行深入的调查研究，要积极通过访谈、座谈、问卷调查和典型案例解剖等方法，了解员工对企业文化建设的认识、建议和认同感，明确员工对组织目标、经营理念的认同度如何；要分析员工的需求层次和需求结构，明确组织的信任程度和团队合作等企业文化的现状、困难；尤其是要通过调研分析出本企业要建设出什么样的企业文化，即本企业企业文化建设的方向等等。通过这一系列措施，把企业目前现实存在的文化一一弄清，准确把握企业文化的脉搏，最终形成企业文化现状调研报告。

2、切实进行企业文化设计，科学规范企业文化内容。文化设计要根据企业的发展战略，兼顾企业历史传统和现实文化，设计出其目标文化，比如包括理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统等完整的企业文化体系。比如我们有的国企集团就专门聘请了知名学者对此进行科学的设计和策划。只有对企业的传统文化进行科学的梳理，对其它企业的优秀企业文化进行合理吸收，然后对所要建设的企业文化进行全面设计，才能使企业文化走上特色化、规范化、制度化、高品质化的轨道，因此可以说，科学的设计是企业文化建设最为基础的环节。

3、要着实建立企业文化变革领导体制，着力确保企业文化设计的顺利实施。这是企业文化建设能否成功的关键。领导者在企业文化建设中起着主导性的作用，企业中关键人物尤其是企业的高层领导有无变革的决心和毅力，是否主动地发起或积极地支持变革，对于变革的成败具有至关重要的作用。因此领导的重视程度和参与程度在一开始就决定了企业文化项目的成败。推行企业文化建设，很有必要建立一个强有力的、高效的领导集体，从组织上保证企业文化的实施。

4、要加强建立企业文化传播网络，大力营造文化变革浓郁氛围。在实施企业文化时，要做好宣传鼓动工作，取得沟通理解，不仅在企业内部是这样，对外也要做好这方面的工作，以创造一种利于企业文化建设的舆论环境。要建立企业文化传播网络，通过这个渠道把企业价值观、愿景、精神、道德等精神层要素传达到企业的全体员工，并辐射到企业范围之外。从完整的涵义上讲，企业文化网络建设既包括正式传播网络的建立和维护，又涉及对非正式网络的调控和引导。尤其在导入阶段，要充分利用企业文化传播网络，大张旗鼓地宣传新文化，对内形成良好的学习氛围和变革态势，对外发出企业进行新文化建设的信号，真正做到家喻户晓、深入人心。

三、结束语

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一、企业文化建设面临的现状分析

一是理念文化比较齐全，但制度行为层面和物质层面建设还显薄弱。完整的企业文化体系，包括了观念形态、制度行为和物质形态三个层面，观念形态文化包括企业核心理念，是企业全体员工共同遵行的价值观念。但企业理念最终体现在制度规范上，体现在可以把握、可以体会、可以模仿的物化状态里。这是一个更加耗时费力的工程。所以，当我们确立了核心文化理念之后，在制度层面和物质层面进行深化推进就成了当务之急。

二是企业文化建设还停留在表面上，与员工的行为习惯结合的不够，员工的认可度不高。我们在企业文化建设初期，都会编印企业文化手册、文化读本，这是一种宣传企业文化的有效载体。但如何让广大员工入脑入心，内固于心，外化于行，使文化落地生根，变成共同的价值取向、化成共同的行动动力，是值得我们探索的重大课题。

三是企业文化有模式化趋势，与本单位实际结合的不够，特色亮点不突出。随着企业领导层对文化的日益重视，各单位纷纷开始企业文化建设活动，必要的模仿和学习是可以的，但也存在着全盘拿来主义的做法，而没有考虑自己企业的实际，没有经过消化、吸收，没有用心挖掘提炼，导致企业特色和亮点不突出，文化的影响力和凝聚力受到了影响。

四是企业文化建设缺乏系统性考虑，与母文化的衔接不够好。集团公司和局、分公司经过多年酝酿建设，已经了企业核心理念，加之各基层单位已经形成的企业精神等文化理念，在呈现出百花齐放的绚烂景观之后，也让广大员工感觉到无所适从，往往对基层理念很熟悉，而对集团公司或分公司文化理念比较模糊，存在着认知度、认可度不够的问题。各基层单位文化如何与集团公司、分公司母文化达到无缝衔接、传承和融合，需要我们广大文化工作者深入思考。

二、进一步深入推进企业文化建设的几点思考

企业文化建设既是一项长期的工作，也需要做到与时俱进，随着企业的发展、形势的变化而需要不断地完善和深化。

第一，深入推进企业文化建设要注重人本化。人是企业的核心，员工就是企业文化建设的核心因素。建设企业文化首先考虑的不是领导的意愿，也不是对外的宣传，而应该结合企业的实际情况，从员工的需求出发，使企业文化从员工中来，到员工中去，达到激励员工、凝聚员工、宣传员工的目的。

一是企业文化要发挥激励员工的作用。成功的企业文化都是围绕如何发现人才、吸引人才、留住人才和用好人才来推进的。中国石化的企业精神“爱我中华、振兴石化”、西北油田分公司的企业宗旨“激情塔河、幸福西北”，都充满着昂扬拼搏、奋发有为的感召力量。采油一厂提出的“在平凡中创造非凡、在创新中追求卓越”的核心理念，也发挥着让每一个平凡岗位的员工默默奉献、收获成功的激励作用。

二是企业文化要发挥凝聚员工的作用。好的文化是方向，是核心，就要发挥好凝心聚力的作用。西北油田分公司于2005年提炼形成的塔河精神，就以“敢为人先、创新不止”精神气魄，激励着员工，凝聚着士气，成为了千万吨级大油气田建设的强大动力。采油一厂采油三队结合生产实际，在继承老一辈石油人“三光荣”传统的基础，提炼形成了“一根针”岗位文化，经过持续宣传推广，在基层队伍管理中产生了积极影响，成为了凝聚一线员工的文化奇葩，增强了队伍的核心竞争力。

第二，深入推进企业文化建设要注重内在化。企业的发展促进了员工的成长，员工的进步也会促进企业的发展。好的企业文化，就是要不断提升员工的素养。概括地说，一个员工最主要的素养有忠诚度、团队协作能力、爱岗敬业、充满激情等。

一是要培养员工的敬业精神。在日常工作中，有些员工上班迟到，有些员工遇到问题不能有效沟通解决，有些员工缺乏工作的主动性、创新能力，这都是没有敬业精神的表现。我们企业文化建设的目的之一，就是加强对员工职业素质、情商、适应能力和心理素质的培养，而其中的核心因素就是敬业精神。

二是要培养员工的团队精神。在良好团队精神的作用下，一个企业、一个单位内的员工就会产生互相关心、互相帮助的良性互动，每个人都显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，这样才能在高效协作中推进企业生产经营工作，为企业持续快速发展提供强大的动力保证。

三是要培养员工良好的习惯。习惯决定性格，性格决定命运。善于学习、勤奋工作、诚实守信、文明礼貌，遵章守纪、廉洁自律等等都是所有企业提倡的好习惯。习惯要形成规律，既理念的认同——实际的行动——不懈的坚持——习惯的养成，持之以恒，坚持推进，最终培养一支高素质的员工队伍。

第三，深入推进企业文化建设要注重有形化。深入推进企业文化建设，就是要做到文化落地生根，也就是推进企业文化的有形化建设，让员工能够看得见，摸得着，从而提升企业文化的生动性和影响力。

一是要做到文化理念的文本化表现。西北石油局、西北油田分公司在今年的企业文化系列产品，包括《塔河窗》《塔河脉》《塔河星》《塔河旗》《激情塔河》宣传片，都是局分公司企业文化的良好载体。采油一厂持续推进文化建设，在建厂十周年之际，评选产生了采油厂的十大人物、十件大事和十大瞬间，制作了宣传片《瀚海追梦》，创作了十周年主题歌《塔河油海写春秋》，编印了《一厂之最》、《一厂人物》、《守望塔河》、《胡杨花飞》等十周年文化丛书，使多年企业文化建设成果固化和升华，深受广大职工的喜爱。

二是要做到文化成果的形象化展现。企业文化设计中企业标识的设计是重要的环节，既要体现企业元素，又要生动贴切。局、分公司制定的《企业识别手册》，很好地解决了各基层单位形象标识不统一的问题，为西北油田分公司对内对外形象提升打下了牢固的基础。此外，基层单位对一些特色文化也可以设计成雕塑等实物模型进行形象生动的展示，并恰当地赋予其内涵。其他如歌曲、小品、舞蹈等形式，同样可以从多渠道、全方位展示企业形象，提升企业形象。

三是要做到先进人物的典型化示范。先进人物是员工的表率，也最能代表企业的文化内涵和发展形象。先进人物一旦树立起来，就要学会不断地发现其身上的闪光点，不断地激励他创造更好的业绩，不断地发挥引领、示范作用，带动更多的员工成为先进和榜样。

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关键词：宣传工作；油田企业；和谐发展

油田企业的和谐发展工作的关键在于文化建设，而文化建设的关键在于对内部员工的企业文化教育。如何高效有力地宣传工作，提高员工的企业文化思想，是本文研究的核心主题。本文通过对油田企业和谐发展工作的研究，总结出积极有效的宣传工作方案。

一、营造良好的油田企业发展环境

油田企业的和谐发展，可有效的促进国有企业又快又好发展，是构建社会主义和谐社会、落实科学发展观的重要组成部分。衡量企业和谐发展的重要元素有舆论、导向、风气，三者相互作用，相互促进，企业坚持不懈抓舆论、抓导向、抓风气，有利于文化建设的发展。

1.坚持不懈抓舆论

良好的舆论环境是加快企业发展的基础，是保证工作有序稳定发展的推动力量。

（1）学习贯彻落实党的十八届三中全会精神。把学习贯彻系列讲话和十精神结合起来，坚持领导干部带头学，主要采取自学报告原文、集体研讨、体会交流、电视讲座、轮流授课、成果分享、办读书班等形式进行。抓好广大党员和职工群众的学习，采取座谈讨论、组织网上答题等方式，向广大职工群众讲形势送政策、讲任务送措施、讲目标送信心，激励干部职工为实现油田梦贡献力量。

（2）深入开展主题教育活动。以公司的一系列重要会议精神为指导，紧紧围绕原油生产的目标，扎实搞好形势、目标、任务、责任主题教育。通过印发主题教育手册、开展大讨论、组织宣讲、知识竞赛、主题实践等有说服力、吸引力、感染力的方式方法，使广大员工认清油田及厂级面临的形势，明确目标任务和工作重点，清楚自己的使命和责任，把思想统一到厂级的整体部署上来，把力量凝聚到实现本厂确定的目标任务上来，为完成全年工作目标提供思想保证和精神动力。

（3）加大正面宣传力度。切实加强宣传舆论引导，加大原油生产类新闻的宣传力度，做好重要会议、重要工作、重点工程和大型活动“三重一大”宣传到位，坚持超前策划，精心组织，形成良好的宣传效应。对内宣传方面，充分发挥好网络、电视、报刊等媒体功能，突出油田及厂级发展经验、成果的宣传，打响油气勘探开发、科技攻关、管理创新、企业文化和发展成果惠及员工等宣传战役。对外宣传方面，努力树立本厂的良好形象，配合油田公司组织好各项主题活动。

二、要与时俱进，不断改善企业宣传工作方法 ，推动企业文化建设

1.大力开展中国石油企业文化宣传工作

认真贯彻落实集团公司《中国石油企业文化建设工作条例》，大力弘扬集团公司“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，坚持“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，积极践行“诚信、创新、安全、卓越”的企业价值观。坚持“六统一”原则，结合油田实际，深入一线跟踪技术创新、劳模先进事迹进行宣传报道，将企业文化价值理念体现在人和事迹上。强化油田文化体系的宣贯引导，通过多种形式，促进文化理念入脑入心入言行，使大庆精神、铁人精神和柴达木石油精神成为广大员工共同的思想基础和价值观念。

2.大力开展特色鲜明的基层文化宣传工作

提炼和挖掘基层文化亮点，坚持行之有效的做法，培育和宣传一批有创新性、有示范意义的基层文化典型，以点带面，全面推动基层文化建设整体再上新水平。将油田公司挂牌命名的“职工创新工作室”作为榜样，通过组织观摩、会议交流、新闻采访等方式，形成“比学赶帮超”的良好氛围，带动基层建设整体上水平，为油气上产鼓劲加油。

3.强化三项教育，引导员工队伍积极向上

（1）强化先进典型教育。对先进典型尤其是标兵和标杆单位进行集中的、立体式宣传，使他们的突出成绩、可贵精神、优良品格广为人知；要坚持对在艰苦岗位和完成重点工作、重大项目中涌现出的先进典型的日常宣传。各基层单位要结合推动生产经营及红旗基层队站、命名班组长、十佳班组长等，利用各种条件、采取多种形式，大张旗鼓地宣传各方面的先进典型。协调一致，弘扬正气，在全厂形成崇尚先进、学习先进的良好氛围。

（2）强化精神文明教育。积极开展形式多样的精神文明创建活动，以良好的文明素养服务油田发展。继续配合油田公司开展以“我眼中的不文明行为”为主题的曝光行动，倡议大家利用文字、照片、视频曝光矿区的各类不文明顽症，形成自觉纠正和制止不文明行为的良好风气。及时宣传和表彰在厂级涌现出的见义勇为先进个人，倡导油田的正风正气，形成创建文明、平安矿区的正能量。同时，强化思想政治工作研究，有针对性地抓好重点课题研究，下力气抓好操作性强的优秀研究成果的转化和应用，充分体现思想政治研究的价值。

（3）强化全员学习教育。开展全员读书活动，帮助员工建立人生基本知识体系和职业生涯基本专业知识体系，促进员工综合素质的提升。各单位要整体安排，分步实施，制订落实阅读计划，做好督促检查工作，采取心得交流、知识竞赛等措施积极推进，营造浓厚的“学理论、学知识、学技能”氛围。

三、宣传工作开展的意义

宣传工作人员把笔头、镜头朝向一线职工生产生活，以 “面向基层、面向职工、面向生产”为原则，在厂内时事栏目中，精心组织修改各单位宣传稿件，在文字上精雕细刻、标题上反复推敲、数据上准确核实，真实、不打折扣地反映所要报道的内容，将厂时事新闻的工作、经验、实践、成果展现出来。用好新闻宣传阵地为着力点。立足新闻宣传的时效性，准确掌握原油生产动态、跟踪新技术新工艺的应用效果、关注产能建设项目进展等情况。按照“团结、稳定、鼓劲、正面宣传为主”的方针，报道一线职工生产生活，为企业和谐发展积聚正能量。

油田企业的文化建设重要工作形式是宣传，如何做好宣传工作是油田企业和谐发展的重要途径。树立良好的企业形象，坚持不懈的对职员进行企业文化教育，使职员发自内心的以维护企业形象为己任，使企业和谐快速的发展，给职工带来更多的利益，具体的工作形式从工会文体活动入手，快速有效的宣传工作，进一步推动了油田企业和谐发展的脚步。

参考文献：

[1]邹荣.浅谈油田企业党的群众路线教育实践活动方略[J].科技致富向导，2013（9）.

[2]庞华.探讨新形势下油田企业工会的宣传工作[J].企业导报，2013（2）.

[3]孔德玉.试论如何以科学发展观引领油田企业基层党建工作[J].法制与经济（中旬），2012（1）.

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【关键词】文化创新 推动 管理升级

随着80、90后成为企业员工的主体，单纯靠学习、宣传企业文化理念，很难真正成为群体的自觉行动，而是要将先进的文化理念融入管理过程，并具有操作性，更重要的是可以考核。

一、企业文化

有这样一个案例：两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，而另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展得那么快，我到现在却还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做正面回答，反而问了他三个问题：“你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。

公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才需要的吗？

二、中小企业也要有文化

其实这些问题应该是所有的中小企业都要自问的三个问题，也就是企业文化的建设问题。中小型企业由于规模小、发展时间短，企业管理水平普遍较低，相当一部分甚至是不规范经营。中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是要科学管理、提高管理水平，但却很少有人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得中小型企业的文化建设更为滞后。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导和约束员工成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之，就逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。

台湾宏基电脑董事长施振荣认为：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“20几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。 比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”这就是中小企业需不需要重视企业文化的最好回答。

三、劣根文化要不得

我国大多数中小企业是家族企业，企业要想发展，家族经营只是其中一个阶段。随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境，家族企业的局限性就暴露出来，这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括：第一，很多企业是家长决策，这种机制在提高决策效率的同时也带来了决策的不科学，容易给企业带来风险；第二，家族企业往往任人唯亲，不是任人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚，这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平；第三，任人唯亲使特殊人物把持关键岗位后，规章制度不起作用，关系代替制度使制度如一张废纸；第四，任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境，企业留不住有本事的人才。总之，家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对于这些局限性，除了要在产权制度上有所创新外，文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。

四、文化建设要“立竿见影”

事实上，任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化，为什么呢？作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。所以中小企业也需要企业文化，但关键在于如何塑造企业文化。中 小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的。在大型企业里，企业组织层次多、信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型企业，可能就100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。“一个企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司。”

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一靠以人为本

以人为本是企业文化建设的基础。人是企业管理中的决定性因素，员工的积极性、创造力是企业发展的力量源泉。而企业文化是企业在长期的生产经营中，经过企业经营者倡导，全体员工认同、实践而形成的管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的集合，是一种以“人”为中心建立起来，上下一致共同遵守的价值体系。因此说，以人为本是企业文化建设的基础，企业文化建设的出发点和归宿点，都应是尊重和坚持员工的主人翁地位。如大庆石化公司在企业文化建设中，就是以“没有满意的员工就没有满意的客户，就没有满意的市场”的客观规律为基础，确立了“帮助客户实现愿望，帮助员工实现价值，帮助企业创造效益”的经营理念，通过创造尊重、理解、关心、信任的氛围，使以人为本的理念得到物化。

二靠从“头”做起

从“头”做起是企业文化建设的关键。从组织学角度讲，企业文化从一定意义上说是“企业家文化”。企业主要领导者作为企业的特定成员，其特殊的地位和作用，决定着企业文化建设的发展状况。企业文化建设是否从“头”做起，直接决定着成效。从行为学角度讲，企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。以大庆石化公司为例。该公司的企业文化建设，首先源于公司主要领导“文化成就未来”的认识。这种认识，为行动提供了支撑，使企业文化培训工程、形象创新工程和制度建设工程得以及时启动并顺利实施。

三靠注重实效

注重实效是企业文化建设的根本。企业文化必须靠物化才能生根。而有效转化的根本，无疑是文化理念与实际需要的高度匹配。因此说，注重实效乃塑造之本。如大庆石化公司遵循“帮助客户实现愿望”的理念，通过科技创新，积极研发新产品，满足并刺激客户新的需求。遵循“帮助员工实现价值”的理念，把每一名员工都视为企业的人才，不唯学历重能力，不唯资历重业绩，通过竞聘，做到最佳人才用在最合适的岗位。他们的做法，就是文化理念与实际需要的高度统一。

四靠深入贯彻

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读罢“如何成为企业人”其中坚持核心文化年年讲、月月讲、天天讲，时时做！铭记于心！最好的管理就是消灭管理！我认为很有必要。我们须从自身做起，从眼前的一点一滴做起。

一个进步的企业要有良好的战略、良好的组织结构、良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的素质和境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。

企业文化是一种氛围，就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是好文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

提高我们的执行力，执行前：决心第一成败第二；执行后：结果第一理由第二。提高执行力,不是照本宣科,不是以会议传达会议、以文件贯彻文件。这样做,表面上看来态度似乎很坚决,但实际上是空洞无力的。提高执行力的关键,在于把公司的战略目标与自己的本职工作紧密地、有机地结合起来,扎扎实实地抓落实、求实效。每个部门、每个岗位都有着不同的情况和不同的业务,所以,作为员工来说必须要“吃透两头”,一头要吃透公司的战略目标,一头要吃透本岗位的实际情况。只有如此,才能使公司的战略目标在各部门、各岗位的实际工作中得到有效地、具体地贯彻落实。

提高我们的执行力，就是要提高我们企业人的意识：1、自觉工作的意识；2、全员客户意识；3、团队与合作意识；4、竞争意识；5、学习意识；6、创造性开展工作的目标意识。使我们从可爱的自然人成为可敬的企业人，具备在团队中工作的能力。