存货管理十篇

存货管理篇1

【关键词】存货管理 意义 问题

企业存货是企业流动资产重要组成部分之一，它是在生产经营过程中耗用或销售而储备的物质，其数量庞大、种类繁多、存放地点不一以及计价方法较多。包括主辅原材料、半成品、产成品等。企业要想有效保证生产经营活动连续正常进行，提高产品的竞争力，实现持续、稳定、健康发展，确保资产的安全和使用效率，这就要求企业必须加强对存货的管理，建立存货管理的岗位责任制，特别是要建立和完善企业存货的内部控制制度，对存货的关键环节进行控制，提高营运资金利用效率，最终实现企业财富最大化。

一、存货管理对企业的重要意义

存货作为企业的重要流动资产，它既可以保证企业生产的正常运行，合理的存货又可以使企业适应市场的要求，站稳市场，但是存货又占用大量的流动资金，所以它的管理和运用情况直接关系到企业的资金的占用和运用效率。企业要根据自身经营特点，有计划地购入、消耗和销售存货，合理控制存货的占用总额，分析查明企业存货占用不合理和形成积压的原因，以便采取措施控制存货储备，降低企业存货的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产的周转率，减少持有存货的成本和风险。所以加强存货管理，应从采购、生产、销售以及储备合理确定一定数量的基本存货为管理原则，最大限度地减少存货成本的积压，避免存货潜亏，使企业的存货具有活力，竞争力。

二、企业存货管理普遍存在的问题

（一）观念认识老套，不能清醒认识持有存货风险

现在，许多企业管理者还是把企业的存货单纯看成是企业的资产，对其拥有的存货变形能力缺乏清醒认识，不能正确认识存货的风险，盲目进货造成高库存造成资金占用，在经济繁荣时或许会给企业带来效益，然而，在市场供求发生变化时，价格下滑，高库存会蒙受巨大价格损失，若碰到经济快速下滑，那将对企业造成灭顶之灾。所以，企业管理者要运用敏锐的、科学的市场判断，避免盲目的购进存货，根据市场需求科学的储备存货，既不能造成积压，又不能错失销售机会。

（二）存货内控制度不完善，风险认识薄弱

到现在经济发展迅速的时代，仍有许多企业存货管理停留在粗放型的管理层次上，认为内部控制可有可无，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。内控制度不健全，岗位责权不明晰，缺乏一定的方法和措施，存货控制只是一纸管理文件，没有具体落到实处，不能暴露存货日常管理缺陷，在存货的各个环节都可能出现作弊现象，造成企业资源滥用和浪费，给不法者以可乘之机。

三、科学存货管理的对策和方法

（一）完善企业的存货内部控制

存货的内控制度是企业内部控制制度的重要组成部分，控制的好坏，直接影响企业内部控制制度的执行，更进一步影响企业经营目标和整体战略目标的实现。企业首先应该确保存货的不相容、岗位相互分离、相互监督和制约，进而划分存货的采购权、验收权和保管权，分别授权于不同部门，明确划分好各部门的职责，形成各部门之间权限的相互制约。采购的决策者、执行者、检验者和保管者应相互分开，不能由一个人全部承担，并严禁没有权限的人员办理存货业务。其次，应定期检查存货相关岗位和人员的设置情况，定期检查内部存货控制的执行情况，还应定期安排监督人员对市场进行调查，及时掌握市场行情，把握市场形势，做好市场预测并及时上报，遇到市场利弊积极做出反应。

（二）做好存货日常管理，夯实基础

第一，做好存货品种预测。单位计划部门应根据订单、市场需求、自身条件和外部环境等进行分析，报有权部门审核，决定生产用材料和规格。在确定好存货的品质、种类、规格后，要确定好每一次进货数量和批次，做出科学合理的存货采购计划。第二，加强采购管理。企业应建立健全采购体系，使采购工作规范化、制度化，采购过程的透明化。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态进行监控，实行招标采购，杜绝采购中的暗箱操作和黑洞。根据企业需求选择供应商，与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。第三，要加强存货储存管理。在日常存货库存管理中应严格限制未经授权的人员接触存货，负责保管人员对所存物料定期检查，清查仓库转的呆滞料和不合格品，建立清楚完整的账务管理制度，并定期检查库房的安全环境，如：防火、防盗、防霉。另外，应建立库存存货分类管理制度，对存货实行ABC管理，对贵重物品、精密仪器、危险品等进行严格控制，对于单位价值较低，品种规格繁多的辅助材料进行总量管理。最后建立存货盘点制度，如有盈亏，及时查找原因，分清责任，报有关部门处理。第四，建立存货ERP管理。传统的存货管理，基本上依靠手工单据、账簿，数据的汇总、整理、分析，需要时间比较长，使存货事中控制环节流于形式。而ERP系统则会跟踪到业务的每一步操作，随时发现问题，管理者可以随时得到任何时间，任何时段的库存管理信息，并及时调整生产和采购，最大限度地利用库存，减少库存。而且还可以使业务和财务真正连为一体，工作量大大减少，使财务人员及时可以进行数据加工、分析，形成对管理者有价值的信息。

存货管理篇2

【关键词】存货管理模式 推动式生产系统 拉动式生产系统

一 存货管理的重要性

一般情况下，存货占企业总资产的30%左右，其管理利用情况直接关系企业的资金占用水平及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业平均资金占用水平差别很大。正确的存货管理方法，最终提高企业的经济效益。存货管理的目的是保证企业生产经营的需要，防止存货的不足；加速存货参与周转，缩短存货周转时间，从而避免占用过多的资金。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。

二 传统存货管理模式存在的问题

1.对需求的变化反应滞后

传统生产属于需求推动式生产，即在生产中前面环节居主导地位，后面环节被动接受前一环节转移下来的半成品继续加工工作。对需求变化的应对有一定的滞后性，不能对需求的变化做出快速的反应，存在一定的盲目性。

2.生产效率低下、流动资金占用高

由于顾客对交货速度、交货稳定性、质量和花色等提出了新的要求，因此对企业的生产效率也提出了更高的要求。而传统的存货管理模式是靠库存去保证交货的速度和稳定性，使经营者没有提高生产效率的压力，不能提高企业的生产效率和柔性。传统存货管理模式靠库存去保证及时交货和客户的意外订货，因此库存量较大，流动资金占用额高。

3.物料消耗不符合生产要求

现代企业面向市场和客户，生产数量是变化的，对物料的需求不均匀、不稳定，是间断性发生的。在传统生产方式下，企业按计划生产，传统库存管理的方法不考虑物料项目之间的联系，而在实际生产中，各项物料的数量必须进行合理的配备，才能制造装配成产品。由于传统订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，而不是对整个最终产品，因而在生产装配会出现物料数量不匹配的状况。

三 适时制存货管理模式介绍

1.适时制存货管理模式的原理

适时制存货管理模式的基本理念是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。该模式是配合“适时生产”而实施的成本控制系统。它是需求拉动式的生产模式，仅在顾客需要时才组织生产。从最后一步顾客对最终产品的需求开始，一直倒推到生产最初一步对材料的需求。可以说，在适时制生产线上，任何一个阶段的制造活动都在下一阶段需要该阶段的产出时才生产，适时制模式追求的是长期、全局的效益最大化。

2.适时制实施所需解决的两个问题

一是如何能够实现最低的存货水平，甚至是零存货？如果企业不能有效降低存货水平，实施适时制就失去了意义。二是在存货水平极低，甚至是零存货的情况下，如何保持生产的连续性？这是实施适时制的前提条件。如果在生产需要时不能保证供应足够的原材料、在产品，或是不能按销售合同规定的时间交付合格的产成品，将致企业于不利的境地，企业实施适时制就会得不偿失。所以，既能降低存货水平，又不影响企业生产的均衡进行，是适时制实施的关键。

3.解决两个适时制实施问题的途径

第一，采用拉动式生产系统。从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，而前面的工序和车间完全按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式。每一个工序的员工致力于补充后续工序的员工耗用掉的存货，绝对禁止生产超量的存货。在此方法下存货水平较低，因而要全体员工共同努力。为了避免停工，必须保持均衡的加工速度和良好的设备状态并且能及时发现和解决出现的质量问题。

第二，优化材料采购策略。在适时制下，要求企业持有尽可能低水平的存货，只在需要的时间购进需要的材料；又不允许企业因原材料供应中断的原因影响到生产的正常进行。这就要求采购部门在生产部门有原材料需求时，将所需原材料迅速、准时地采购并送至企业。按照传统模式，从寻找合适的供货，到订货、交货，即使一切顺利也要经过较长一段时间，不能保证供货的及时性。因此在适时制下，只与有限数量的比较了解的原材料供应商发展长期合作关系，当企业提出原材料需求时，采购部门可以直接与长期合作的指定供货商联系，缩短材料订购的时间，同时节约订货成本。由于货源稳定、质量有保证，采购部门还可以根据具体情况适当减少对购进原材料进行检验时的抽样样本量，甚至取消检验，降低检验成本。还可要求供应商多批次小量供应材料，进一步降低企业原材料存货水平。

第三，为了减少库存，提高工作效率，需要对车间进行重新布置与整理。一个重要内容就是按产品对象建立制造单元。一个制造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组相似的零件的加工。制造单元有两个明显的特征：一是在制造单元内工人随着零件走，从零件进入单元到加工完毕离开单元，是一个工人操作。工人不是固定在某一台机器上，而是逐次操作多台不同的机器。二是无库存生产的制造单元具有很大的柔性，它可以通过制造单元内的工人数量使单元的生产率与整个系统保持一致。每个工序都要有一个入口存放处和一个出口存放处。无库存制造单元在一定程度上起到了仓库的作用。出口存放处放置着本单元已加工完毕的在产品，入口存放处放置着待加工的原材料或在产品。工人看到加工的零件还没有为下道工序所用时，就不会盲目生产。

第四，缩短生产周期。生产一件或一批产品所需的全部时间，称为生产周期。生产周期由生产准备时间、加工时间、搬运时间、等候时间和检验时间构成。在生命周期的五个构成要素中，只有在加工时间内产品增值。在其他时间内的经营活动都不增加产品价值，应予以压缩。缩减生产准备时间能够直接缩短生产周期，降低生产准备成本，在生产准备成本下降的范围内，还会降低经济批量的规模。减少生产准备时间的关键在于提高生产系统的柔性，一是改变劳动工具，购置本身具柔性的加工设备，如数控机床、柔性制造单元等；二是改变劳动对象，运用成组技术，组成相似零件组进行加工。将这两个途径结合起来，就可以提高生产系统的低柔性，使加工中的转换时间减少，也就减少了生产准备时间。

第五，快速满足客户需求，在适时制下，客户订单是整个企业开始生产的最原始动力和指令。收到了客户订单，按照拉动式生产方式从最后一道工序开始生产，通过看板使生产按工序向前道工序展开，直至原材料和零部件的采购环节。

当企业收到客户订单时，由于企业持有的产成品数量是非常有限的，如何能够保证在合同规定的时间内交付客户订购的高质量产成品？这一问题的解决完全依赖于适时制的生产效率。当企业在材料采购、生产上采用了一系列措施，有效地缩短了订购原材料时间、等候时间、检验时间、搬运时间等，进而有效地缩短了周期时间，即从接到订单到交货的时间，企业就可以保证在接到客户订单之后很短的时间内生产出所需要的产成品。

参考文献

[1]狄金萍、朱晓丽，JIT存货管理系统在我国应用与发展的几点思考[J].山东省农业管理干部学院学报，2009（2）

存货管理篇3

[关键词]存货 风险管理

遵循存货风险管理的原则,对存货风险进行正确及时地识别、评估并采取相应的管理策略,是企业持续健康发展所必须的,也是公司资产管理的重要内容。

一、存货风险管理的原则

企业在进行存货风险管理时,要遵循的存货管理的基本原则主要包括:

第一,强调存货的事前管理。该原则要求在公司存货发生损失之前,对其产生损失的可能性进行前瞻性的预测、评价,并根据实际情况采取一定预防措施,使其存货管理损失减少到最低。

第二,预设最坏的情境。企业在设置存货风险测度指标和风险变动范围时,预先假设存货会出现的各种状况及其对企业的影响,需根据具体企业假设相对应的存货状况,以便在危险时刻通过非常手段扭转局面。

第三,数量化佐证以衡量风险程度。存货风险程度的判别除了进行定性分析外,还必须通过计算有关存货风险指标进行定量分析,以便进一步证明存货风险的程度。

第四,分析控制。企业根据存在的存货风险进一步分析产生的原因,进而采取有力措施控制风险,使存货风险处在安全范围之内。

第五,弹性化调整。企业存货风险指标标准值和风险区间的制订基础是企业的历史资料和企业内外部的经济环境。企业的内外部环境是不断变化的,因而企业每年应根据上一年的资料和当前的经济形势,修订企业存货风险指标标准值和风险区间。

二、存货风险的识别

企业管理层通常对存货的风险是比较关注的,引文这种风险造成的后果是比较直接的。在企业的资产管理、资产流动等方面具有重要的作用。存货风险的种类主要包括:不良存货资产风险、存货价格风险、存货规模风险等。存货管理风险主要产生于存货的成本,包括取得成本、存储成本、缺货成本三个方面。

企业管理层进行存货管理可以运用每月或者每个季度收集到的存货进出量,损失量相关数据进行综合的评价。存货风险资料的收集关键在于不良存货产品数据的收集,一般需要月末或季末进行盘点和统计。根据收集到的企业存货数据,计算企业的实际存货风险值,然后与标准值进行对比,分析存货风险实际值与标准值的差异及其形成的原因,确定各存货指标所处风险区间,最后根据以上计算的数据,结合当前企业和市场情况,采用定性的风险识别法,对企业的存货风险进行综合评估,确定企业存货风险的严重程度。

三、存货风险的识别

实务中,可以运用一些财务比率指标对企业的存货风险进行分析和评估。比如,可以计算企业的不良存货比率,将本企业的不良资产比率与行业的平均水平进行比较,结合行业特点、存货的特性、市场的发展趋势及其企业的竞争战略,基本上可以确定企业的存货管理是否存在相应的风险和风险的强度。如果企业的不良资产比率远远低于行业平均水平,可以说明企业的存货管理风险较小,存在较大的利用空间来进一步开展存货的科学管理。如果企业的不良资产比率远远高于行业的平均水平,则说明企业的存货管理存在较大的风险,企业需要积极地的采取必要措施对企业的存货管理政策进行及时的调整。企业可以同时运用多个指标进行存货风险的评估:

产销比率:本年产品销售成本÷本年累计生产产品成本×100%

供销比率:本年产品累计销售成÷(本年初库存产品成本+本年累计生产产品成本)×100%

存货周转率:本年产品累计销售成本÷平均库存产品成本÷累计发生月×12

四、存货风险管理

那么,如何有效的管理企业的存货风险呢?强化企业存货管理和控制的对策,针对企业存货管理普遍存在的风险,结合目前公司经营管理实际情况,实施具体的企业存货管理策略,进而完善存货管理制度,提高存货管理效率。

第一、加强成本控制。首先,加强采购环节成本管理,建立健全企业采购体系,加强采购管理。实行必要的招标采购,公开透明;选择好供应商,实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订所需协议,得到缩短提前期、减少库存。其次、加强存储环节成本管理,存储成本是指为保存存货而发生的成本,包括存货占用的资金所应计的利息、仓储费、存货破损的损失费、设备维护修理费用和管理费用等。存储环节需要考虑以下几个方面,1.储存空间成本,包括把产品运进和运出仓库所发生的搬运成本以及租金等仓库成本。这些费用根据具体情况不同变化很大,储存空间成本随库存量的变化而变化。2.库存风险成本,它反映了存货的现金价值下降的可能性,这种可能性远远超出公司的控制范围。因此需要采取以下措施:在存储保管环节可采用ABC管理法,实施有重点的存货管理,降低保管成本;以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量,以满足生产和销售的合理需要;控制存货水平,要平衡存货采购与生产投入的数量与时间,平衡批量采购成本与存储成本以形成最低存货成本。

存货管理篇4

1.存货占流动资金的比率过大

有的石油企业在存货管理中存在很大的缺失，在石油企业的流动资金中，石油企业存货所占的比例高达85%，这造成了流动资金占用过大的问题，为石油企业的资金正常流转带来了很大的困难，影响了石油企业的正常运营。

2.合理储备量的问题

石油企业为了控制日常经营活动中的流动资金占额，将正常存货储备量见底，尽可能地减少库存占用量，减少进货量，这样的做法影响到了石油企业正常生产经营当中需要的储备量。

3.管理的缺失

存货管理制度不健全，在存货管理中会出现较多的问题。有的石油企业虽建立了相关的规章制度，但由于工作人员的素质限制，不能清楚认识到存货管理的重要性，并不能够将这一套制度很好地执行下去，在制度的理解以及执行上存在着不足。

二、加强石油企业存货管理的建议

1.建立信息化存货管理系统

石油企业的存货管理是一件较为复杂的管理事务，有着庞大的产业链条。为此，建立信息化管理才能够使存货管理变得简便。在建立过程中，企业应该将存货管理真正地与信息管理平台结合起来，建立一个属于自己的存货管理系统。在存货管理的会计核算过程中，企业要严格按照会计准则的要求，避免信息失真、错算漏算的现象发生，将存货核算的信息准确无误地上报。

2.完善存货管理制度

存货管理制度是规范企业存货管理的必要手段，在建立了存货管理制度之后，企业还应该建立一套完善的管理机制，只有这样，企业的存货管理才能够不断地适应新形势的发展，使存货管理长期有效地执行下去。

3.存货规划

存货规划主要目的是降低存货在企业流动资金中的占比，使存货管理与成本效益有机地结合。存货规划的实现对于石油企业的存货管理有着重大的意义。

4.利用第三方资源，加强物流资源整合

企业内部的物流资源主要是指企业的人力资源以及信息资源，石油企业的存货量以及仓储成本很大一部分取决于企业内部物流资源的利用效率。在现代管理理论中，内部资源的整合已经得到了很高的重视，充分利用石油企业的内部资源可以更好地满足企业的需要。

三、结语

存货管理篇5

一、建材企业存货的现状及存在的问题

（一）库存数量大导致流动资金占用额高，存货周转率低。由于建材企业的特殊性，材料采购价格总是会随着市场供求的变化波动较大，因此企业会采取加大库存量的方式来解决材料供不应求时生产的需要。但因库存量大，也导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。在流动资产中，存货所占比重较大，存货的流动性将直接影响企业的流动比率。因此，必须特别重视对存货的分析。存货流动性的分析一般通过存货周转率来进行。存货周转率反映了企业销售效率和存货使用效率。在正常情况下，如果企业经营顺利，存货周转率越高，说明企业存货周转得越快，企业的销售能力越强。

（二）存货管理制度不完善，内控制度不健全。在存货管理中，原材料的库存管理尤其重要。建材企业原材料的库存量往往比较大，因此要不断提高原材料库存量的使用率，减少库存的积压、毁损、变质等现象。有些建材企业为了一时的采购价格的优惠，盲目采购，事先没有对所采购的原材料进行分析实验，缺少和相关部门的沟通，导致在生产使用过程中，不能达到质量检验部门的标准而大量闲置。

（三）存货管理没有和物流管理相结合。在市场经济的发展环境中，物流的作用是不然小觑的。对于一个现代化的企业而言，物流的畅通有序为企业提供更加高效的市场营销效率，物流流程已经成为了企业发展的生命线。但是，令人遗憾的是现在的很多建材企业里没有将存货管理与物流管理相结合。优秀的物流管理是对企业内部的物流活动(诸如物资的采购、运输、配送、储备等)进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督的活动，通过物流帮助企业实现经营成本的最低化，这是现代企业物流管理的根本任务所在，务必要引起企业管理层的搞得重视。

二、建材企业存货管理的对策及建议

（一）不断完善存货标准化体系。为了提高企业的市场竞争力，企业必须对存货进行有效的科学管理。制定科学的适合自己企业的一套标准化流程，能够合理的利用仓库空间、存储货物和提升企业的服务水平。对存货进行精细化管理，降低不必要的成本和人力，从而提高存货管理的效率。定期对仓库保管员进行业务技能培训，不断提高他们的专业技术水平和操作能力。重视对仓库保管的硬件配备，及时配备或更新计算机，提升对仓库货物的现代信息技术的应用和更有效管理。

（二）加强存货管理，提高对存货周转率的分析。存货周转率分析的目的是从不同的角度和环节上找出存货管理中的问题，使存货管理在保证生产经营连续性的同时，尽可能少占用经营资金，提高资金的使用效率，增强企业短期偿债能力，促进企业管理水平的提高。应关注构成存货的产成品、自制半成品、原材料、在产品和低值易耗品之间的比例关系。正常的情况下，各类存货之间存在某种比例关系，如果某一类的比重发生明显的大幅度变化，可能就暗示存在某种问题。比如，产成品大量增加，其他项目减少，很可能销售不畅，放慢了生产节奏，此时，总的存货余额可能并没有显著变化，甚至尚未引起存货周转率的显著变化。

（三）狠抓存货管理制度的落实，不断完善存货内控制度。有的企业虽然制定了较完善的存货管理制度，但是由于管理当局重视程度不够、员工素质不高导致制度未能起到应有的监管作用。所以企业领导应充分认识到加强存货管理的重要性，定期深入到存货管理部门检查各项制度的落实情况。加强存货采购管理，在存货的采购环节要求质检部门积极配合，对所采购的样品、批次进行及时化验并反馈信息，加强各部门如产、购、销、质检等部门的配合，及时进行有效沟通。避免存货量的积压，降低储存成本。建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝现象的发生。建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。杜绝少数人拿存货来当调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。

（四）建立现代化的存货管理模式，将物流管理与存货管理相结合。随着改革的不断深入，新时期下的企业存货管理也必须随之进行不断改进，这就需要将与企业竞争力息息相关的物流管理引入到企业管理中。物流管理的背后要求全员的参与，在好的管理都离不开“人”的操作。所以企业管理层改变经营理念、重视存货管理外，还应该让企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，企业应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。

三、结语

存货管理篇6

关键词：存货管理 内控制度 重视环节 信息系统

一、企业存货管理的重要性以及不可忽视性浅析

1、保证生产和销售的连续性

在企业的经营和管理过程中，要想促使企业在市场中占据有利的地位，就要有企业生产或者销售所需要的足够物资作为保障，良好的企业存货管理就为这一需要提供了可能以及保障，减少了企业因缺少物资而缩短生产等的时间和精力，提高了企业的经营效率。

2、各种报表和分析为企业的各项决策提供了重要依据

随着时代的发展和社会的进步，企业只有在进行科学合理的决策的前提下进行企业的经营与管理，才能保证企业在市场竞争中立于不败之地。而企业的存货管理贯穿于企业生产经营的各个环节，记载和保存的各种报表以及数据分析成为企业决策中的重要依据，确保企业决策的正确性。

3、保证企业的长足发展

存货作为一种重要的流动资产，在企业耗用等资产的库存、加工以及原料分配等方面发挥着重要作用，合理的存货管理不仅可以让企业的生产在一个良性状态下循环，而且对于企业在适应市场环境的基础上保持长足发展的境遇也有着不可替代的重要作用。

4、存货管理不善

情形较多,如大量积压导致资金占用过高,常常发生存货贬值、毁损、失窃；存货短缺则造成停工待料影响生产经营的正常周转；计量不准确则造成成本费用不准，导致利润不实，影响报表的及时性及准确性；严重的存货管理不善则会造成企业倒闭破产，所以企业的存货管理绝对不可忽视。

二、关于加强和完善企业存货管理的途径的探究

1、建立和完善企业的内部控制制度

内部控制制度是企业管理的基础，在加强和完善存货管理的进程中也占据着重要的保障性作用。建立和完善企业的内部控制制度，要从以下几个方面入手：首先，要做好岗位分工控制。通过明确规定存货业务的具体要求和工作权限以及存货业务流程的制定等，使得存货管理人员明白岗位责任、权限，从而使得存货管理中的各个环节都有章可循、有专人管理；其次，要根据企业的存货现状以及企业的经营发展目标，改革和创新企业现存的相关的企业存货管理制度和政策，保证企业的存货管理不仅满足企业发展的需要，同时也适应市场和时展的要求；再者，要加强内部激励机制，增强监督检查力度。在存货管理中对于表现优异的员工要给予嘉奖和鼓励，从而提升员工的工作热情和积极性，定期检查存货相关岗位和人员的设置情况、盘点情况以及规范化情况，从而加强监督，保证企业在更低的成本下获得更多的经济效益……由于各企业的发展现状以及既定目标的不同，内部控制制度的制定和完善程度也是有所区别的，只有探寻出适应自身企业进步需要的内部控制制度，才能保证企业的存货管理的合理性，推动企业发展。

2、重视和改善存货管理中的各个环节

存货管理是由存货采购、验收、储存、出库、账务记录等组成的有机整体，只有各个环节在协调合作的状态下得以运行，存货管理才适应企业发展的需要。具体来说，要在本着节约资金等因素的前提下，规范采购行为，包括对供货单位货物品质、价格、财务信誉等的了解和监控、同类产品货比多家等形式力求以最低的价格采购到最优的货品；要建立和健全采购存货的质量验收制度，不仅要在数量、质量等方面提升验收力度，重点在于不定期的抽查和检验，确保存货的真实有效性；落实专人管理的政策和各项保管责任制度，及时做好账目核对、存货清查报告等，防止错盘、漏盘、中盘等不良现象的出现；存货的出库要包含领料单、凭证签字、一式数联等因素，以确保企业的存货真正利用到实处，发挥出强大的推动企业进步的力量；严格执行财务制度规定，根据材料领用记录的生产成本、费用的归集和结转等进行财务的核算和监督，保证企业资金在存货管理中运用的透明度……总而言之，重视和改善存货管理中的各个环节，不仅是企业完善存货管理的具体措施的体现，也确保企业的运营从细节出发，局部的协调合作促进整体的发展。

3、建立完善的信息管理系统，实行电算化管理

在现代科学信息技术飞速发展和进步的今天，仅靠传统模式上的存货管理形式已经不能满足市场和社会的要求，根据企业的存货管理现状建立适宜的信息管理系统是企业取得长足发展的必备措施之一。要根据企业的生产经营模式，了解企业各环节的存货信息，建立涵盖采购系统、生产系统、财务系统、销售系统等集成化的高效运作信息系统，提高存货管理的运作效率；同时，通过培训和引导其自我学习等形式配备专门的存货电算化管理人员，及时地优化存货的管理系统和结构，实现存货信息在企业各部门之间的共享性，从而督促和推动存货管理的科学合理性；依据企业的经营发展政策改革和创新企业员工意见和建议反馈信息系统，多方面地收集有关存货管理的动态信息，在这样的基础上不仅可以增强员工对企业的归属感和强烈的使命感，而且在一定程度上注意到了存货管理的各项细节，保证存货管理朝着正确的方向迈进……实行电算化管理的模式，适应了社会主义市场经济发展的需求，也保证企业的发展与时代的脚步并驾齐驱。

三、结束语

企业存货管理的好坏已经直接关系到企业是否能够正常运行以及长足进步，而且成为衡量企业能否在市场竞争中取得优势的重要标准，加强和完善企业的存货管理制度刻不容缓。要根据企业的管理发展需要不断地调整和改革企业的存货管理制度，并根据时展的需要随时创新和完善该制度，为企业开拓出更广阔的发展空间。

参考文献：

存货管理篇7

关键词：存货管理 存货管理方法 存货管理过程

我国台湾学者傅和彦认为，“物料成本占制造业总成本的50%以上，现代物料管理是‘中国制造’企业之关键成功因素”，由此可见存货管理在企业经营管理中占据了非常重要的地位。存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。如果工业企业能在生产投料时随时购入所需的原材料，或者商业企业能在销售时随时购入该商品，就不需要存货。但实际上，企业总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。因此存货管理的目的是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，实现存货效益和存货成本的最佳结合。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别很大。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。

一、存货管理发展过程

（一）经济订货批量管理

工业革命以后，工厂制度逐渐形成。物料的采购、储存、存量管理、加工及废料的处理等，均影响工厂经营的绩效，物料管理因而逐渐引起普遍的重视，许多学者也一直致力于库存管理的研究。

雷蒙德・费尔菲尔德在1931年著作的《论经济订购批量》一书中发展了存货管理的数学模型――经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ ），开启了决策模型的先河。EOQ模型是指利用数学方法求得在一定时期储存成本和订购成本总和最低时的订购批量。当时西方工业企业生产特点是品种少、批量大、生产准备成本高且产品生产周期长，规模生产效益可以带来低成本，从而为企业赢得竞争力。EOQ模型的运用可帮助企业控制其存货成本，加强资金的规划，从而增强了企业的竞争力。EOQ模型是建立在一定的假设基础之上的，比如原材料、在产品和产成品的需求是已知且稳定的；每次的采购费用是已知的且不变的；单位储存成本也是已知的且不变；且任何时候储存量是以平均量的一半来计算的等。然而随着经济环境的变化，这些假设条件很难满足，所以由EOQ所确定的订货批量在一定程度上是不真实的。

（二）ABC法库存管理

1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）首次将ABC法应用于库存管理。ABC分类法具体地说，就是根据各项存货在全部存货中的重要程度（金额比重、产品种类）将存货分为ABC三大类。A类存货的品种、数量约占全部存货的10%左右，资金约占金额的70%左右；B类存货数量约占全部存货的20%-30%，资金约占金额的20%左右；C类存货的品种、数量约占全部存货的60%-70%，资金约占金额的10%。A类存货品种少，价值大，占用资金多，应作为库存的重点管理。B类存货则应在定货数量和定货时间上加以控制，不必像A类存货那样经常进行分析对比。C类存货一般可集中采购，并适当加大安全存货量，简化手续，节约定货费用。该种方法的主要优点是分清主次，抓住重点，有效地控制主要品种的存货，提高控制的效率。但是这种方法并不能准确提供应该保持存货的数量，并且不能形成一个系统，各存货被孤立起来了。

（三）物料需求计划（MRP）管理

20世纪六七十年代最大的突破便是物料需求计划（Material Requirements Planing，MRP）应用于生产管理上，这阶段属于生产导向的大众市场阶段，组织管理的重点集中于大量生产，旨在降低成本。MRP是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况，实现对企业的库存和生产的有效管理。MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。

20世纪80年代属于消费者导向阶段。市场对品质及产品多样化的要求，使生产模式进入多种少量阶段，此阶段信息系统的应用以MRP-II为主。MRP-II是将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。MRP和MRP-II的使用提高了存货管理的效率和精确度，但是MRP和MRP-II是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统，它仍然认为存货成本在企业中是必须存在的。

（四）适时制（JIT）系统管理

适时制（Just In Time，JIT）系统是一种现代化的生产管理手段，而存货控制是该系统中的一项非常重要的辅助功能。适时制存货管理最早可以追溯到20世纪六七十年代。日本丰田汽车公司实行适时制生产，在管理手段上采用看板管理，单元化生产等技术实行拉动式生产，以实现在生产过程中基本上没有原材料和半成品的积压。这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金占用，而且提高了相关生产活动的管理效率。JIT系统主要通过以下几个方面可以使存货的订货成本为零：（1）与供应商建立紧密联系。签订长期合同，持续供给，从而减少订货的次数和降低相关的订货成本。（2）电子数据交换（electronic data interchange，EDI）系统。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作，不需要订货单或销售发票，极大地提高了工作效率，降低了存货成本。（3）缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。

企业持有存货的原因包括：满足顾客要求（如按期交货）；避免由于机器发生故障、材料或零件不合格、材料或零件缺货等造成的生产中断；生产过程的不稳定；避免存货未来价格上升带来的不利影响等。而JIT系统认为没必要持有存货，该系统采用现代化物流技术和管理手段极大地降低了订货成本，并通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，缩短生产周期等一系列方式提高企业的适时能力，从根本上解决持有存货问题，是更适于企业发展的现代化存货管理方式。但是JIT对企业的管理技术和管理能力都有较高的要求，所以企业应尽可能提高管理水平，达到存货管理中的零库存目标。

（五）企业资源规划（ERP）管理

20世纪90年代至21世纪初的生产模式属于大量生产模式，信息系统的应用以企业资源规划（ERP）为主轴，涵盖研发、销售、生产、配送、服务与财务等所有资源，并加以整合，以达到快速应变及提升竞争力的目标。ERP是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。ERP在库存控制方面主要体现在控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。它是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。这一系统的功能又涉及：为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为采购部门采购、生产部门作生产计划的依据；收到订购的物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库；收发料的日常业务处理工作记录。

（六）供应链管理（SCM）系统管理

进入21世纪后，企业内部的资源整合已不足以顺应全球竞争的需求。企业除强化其ERP系统外，还须整合供应链管理（Supply Chain Management，SCM）系统，网内网络与工作流程技术将内部资源与外部资源有效地结合在一起而形成虚拟竞争实体，进而适应未来电子商务及全球竞争的变局。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。供应链管理是围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商的关系，与用户、用户的用户的关系。协调好该网络各个节点的销，由顾客需求确定销售量，根据销售量由生产制造商确定生产量，进而得出需要采购的原料数量，由供应商提供原料的供应量，该过程消除了一切不增值的过程，提高了生产运营效率。但是供应链管理对预测和内部控制提出了很高的要求。Riddalls and Bennett （2002）强调应该缓解需求放大或者是避免出现长鞭效应（“bullwhip”effect）。

二、结论

长期以来，学术界一直致力于改进存货管理系统，存货管理也随着经济环境的变化而改进，满足管理的要求。虽然管理理论不断的丰富，但并不意味着以前的方法已经陈旧落后，不再适用，管理方法的选择与运用要根据实际情况，每个方法也不是孤立的，我们可以根据各自方法的优缺点结合适用。

由于经济订货批量在一定的假设条件下才能成立，而经济环境很难使得那些假设条件同时成立，所以经济订货批量在一定程度上很难起到它应有的价值。ABC分类法分级别的管理存货，在一定程度上降低了存货管理的难度，使得管理时有重点，节省了人力、物力和财力，但是在现代激烈竞争的环境下，ABC分类法是一种比较粗略的管理方法，所以难以满足现在企业及顾客的要求。ERP是在MRP的基础上发展起来的，强调了整体资源的考虑，弥补了MRP只考虑企业内部资源的缺陷，在一定程度上可以用ERP代替MRP。在竞争激烈强调共赢的环境下，仅考虑企业内部的资源是不够的，应该在ERP的基础上建立供应链管理，通过与上下游沟通协调，使得企业实现零存货。由于供应链管理可能会出现长鞭效应，因此应该建立动态控制和预测机制，使得供应链上的各环节能及时应对变化，减少因预测顾客需求夸大或者是需求短缺造成存货积压或者是产品供应不足，导致企业经济损失。Z

参考文献：

1.傅和彦.现代物料管理[M].厦门：厦门大学出版社，2002.

2.Alev Taskin Gumus.A multi-echelon inventory management framework for stochastic and fuzzy supply chain[J].Elsevier，2008.

存货管理篇8

【关键词】存货管理 风险分析

一、存货决策中的风险

存货管理中不仅要保证有适销对路的存货和合理的存货结构,还要研究怎样把存货的数量控制在最优化水平上,这就是存货决策。存货决策中的风险就是不能准确将存货的数量把握在最优水平上,即一方面夸大企业正常的存货需求量,盲目进货造成高库存;另一方面看不到企业在未来对存货的需求量,不能及时补充货物造成存货不足。

1.高库存下的市场风险与应对措施

(1)高库存下的市场风险

①存货的增加要占用较多的资金,使企业付出更大的持有成本,加大利息支出,而且会增加与存货有关的各项开支,如采购成本、仓储成本、管理成本等,影响企业获利能力的提高。

②在经济过热的形势下会给企业带来收益,然而市场供求发生变化时,价格发生下滑,高库存就会蒙受巨大的损失;在经济形势急转直下时,如金融危机,则会给企业带来灭顶之灾。

③存货库存积压过大,不但影响企业资金的正常周转,造成资金的浪费,同时也丧失了机会收入,而且长期滞压,容易发生贬值、毁损、失窃,从而直接形成损失。

(2)在高库存下,出现市场风险时应做好以下应对措施

①应该详细掌握企业各种存货的数量成本,避免后面的盲目购进带来新的压力。

②对市场作出科学判断,是迅速处理减亏来减轻资金压力还是等待市场加暖。这时候对市场的走向判断非常重要,要求有敏锐的市场判断能力和丰富的销售经验。

③应该对现在存货进行未来生产产品价值的预测,是迅速处理原料还是继续生产;是继续生产还是停产或减产,所有这些都必须权衡利弊迅速作出决策。如果处理不当可能会带来巨额的亏损。

2.存货不足的市场风险与应对措施

(1)企业保持较少的存货,为保证生产经营,必将加大采购费用,影响生产,不利于节省生产时间;同时影响销售。销售是企业持续生产经营的前提,如果不能扩大销售,企业的发展将会受到很大的制约。

(2)在经济形势上涨的情况下企业错失时机。相对于其他高存货的同行企业,由于企业库存量不大,不能从经济形势上涨中获利,这在企业的发展以及竞争中都将处于不利地位。在存货不足的情况下,出现市场风险时应做好以下应对措施,一方面要确定好经济订货批量,尽可能降低采购费用,及时补货,避免缺货。另一方面把握市场形势,做好市场预测,我们的管理人员要有敏锐的市场判断力,果断出击,对市场进行大力开拓。

二、存货日常管理中的风险

目前,存货管理方面存在以下问题:一是我国大多数企业对存货的日常管理不能象现金管理那样得到重视,还是将主要精力投入到提高销售和扩大规模上,因此存货管理的各个方面都存在着许多问题。二是未制定存货管理制度,虽然有这方面的规定,但仅仅流于形式,而未予认真执行。三是内部控制薄弱。存货的内部控制是企业内控的重要环节,完善的内控制度可及时发现记账错误,有利于防止舞弊。而很多企业或没有良好的内部控制,或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用,一旦出现纰漏,即实行罚款、降职、撤职,而不是去从根本上解决问题。

1.建立科学高效的存货管理制度

企业应建立起科学高效的存货管理制度,并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据,结合本期实际情况,分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。例如:各种材料物资归公营部门管理,产品、半成品归生产部门管理等,各归口部门负责制定分管存货的资金定额和具体的管理办法。然后将各部门分管的指标层层分解下达到所属各级单位和个人,实行存货的分级管理。

2.完善内部控制,确保其行之有效

(1)做好岗位分工控制。首先,建立存货业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,如采购、验收与付款;保管与清查;销售与收款;存货处置的申请与审批;审批与执行等。其次,授权批准控制,明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任,不得越权审批;明确经办人员的职责范围和工作要求,对于超越权限的业务有权拒绝办理,并向上级报告;严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次,制定存货业务流程,明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求,做好相应的记录与凭证保管。

(2)取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定;抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批,其价值与质量状况应符合双方协议;严格验收制度,重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收;设置存货明细帐,加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。

(3)仓储与保管控制。首先,根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划,合理确定库存存量的结构和数量。其次,加强日常管理,严格限制未经授权的人员接触存货。再次,建立库存存货分类管理制度,对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准,划分出abc类,分别管理;对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四,建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后,建立清查盘点制度,如有盘亏和盘盈,应分清责任,报告有关部门及时处理。

(4)领用发出与处置控制。建立领用审批制度;销售应符合内部的有关规定;处置时应明确范围、标准、审批权限和责任;存货取得、验收、保管、领用发出、处置各环节凭证资料需妥善保管。

(5)监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况;定期检查存货业务授权批准制度的执行情况;定期检查存货收发、保管制度的执行情况;定期检查存货处置制度的执行情况;定期检查存货会计制度的执行情况。

参考文献:

[1]邵英.高库存如何应对市场变化带来的风险.会计师,2009.3.

[2]黄晓燕.美英两国关于存货期末计价的会计处理对比研究.会计师.

存货管理篇9

一、存货成本管理的重要性

成本意识——企业管理人员对成本管理和控制日趋重视，已经充分认识到企业成本降低的潜力无穷无尽，它是现代完整意义上的成本意识。成本控制——以成本节省和成本避免这两种基本思想，针对产品生命周期业务过程，综合工程方法、组织实施和会计计量的多样化手段而实施的成本控制。

控制存货成本出于以下原因：存货是企业的一项重要资产，在流动资产甚至总资产中占有很大的比重；存货影响到当期的损益；减少存货可以有效减少资金占用和降低经营风险，改善公司的财务状况和提高抵抗风险的能力。

二、目前存货成本控制存在问题

存货成本管理存在诸多缺陷，并不符合现代企业成本管理的要求。

1、存货不是资产。一般企业认为存货是资产，乐观地认为其一定能变现。dell公司总裁迈克·戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，因为拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。且当企业的大量资金被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大。wwW.133229.COm

2、财务管理的疏漏。只注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。

3、存货信息缺乏共享。库存管理谈不上什么技术手段，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品基本资料的其他方面很不健全。信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度很低，各部门之间无法共享真实可靠的信息。

4、缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”，只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力，没有充分利用和整合社会物流管理资源。

综上所述，各企业应该寻求更好的管理和控制存货成本之路，提高企业利润。

三、加强存货成本管理的方法

1、采购环节成本管理，杜绝采购中的高价格和浪费

（1）建立健全企业采购体系，加强采购管理。实行必要的招标采购，公开透明；选择好供应商，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订所需物料协议，得到缩短提前期、减少物料库存。

（2）利用互联网降低采购成本。①减少人为因素和信息不畅通问题，在最大程度上降低采购成本。②统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。③将生产信息，库存信息和采购系统连接在一起实时订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。④实现库存、订购管理的自动化和科学化，最大限度减少人为因素的干预，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。⑥求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，选择综合成本最低的供应商。

2、存储环节成本管理

存储环节需要考虑以下几个方面。第一，储存空间成本。储存空间成本包括把产品运进和运出仓库所发生的搬运成本以及租金、取暖和照明等仓库成本。这些费用根据具体情况不同变化很大，储存空间成本随库存水平的变化而变化，因此公司在估算空间成本和资本的时候，不仅要计算固定成本，还包括变动成本。第二，库存服务成本，包括保险和税收带来的成本。第三，库存风险成本，它反映了存货的现金价值下降的可能性，这种可能性远远超出公司的控制范围。因此需要采取以下措施：在存储保管环节可采用abc管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本；存货优化，指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要；控制存货水平，要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。

3、物流环节成本管理

物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的利用情况，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。

（1）充分利用企业内部的物流资源。要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到充分利用企业内部物流资源的目的。

（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手，有丰富的专业知识和经验，有利于提高企业的物流水平，加快企业产品的流转速度，提升产品服务形象。

（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费、减少流通环节、减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。

4、把握内控制度

所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。

（1）存货采购内部控制。①存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。②签订存货采购合同内部控制。保证存货采购在授权下按合同进行，要求主管领导对采购人员进行授权委托，授权的内容一定是经过有关部门批准的内容；采购人员按计划签订合同，无权在授权之外签订合同和变更合同的内容，合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。③存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求，做到准确、安全入库。④存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结算。⑤存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，库房应登记材料卡片，采购部门登记既有数量又有金额的明细账，定期将收料单送财务部门；财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证，登记存货账簿及有关账簿，月末与采购部门和库房管理部门进行核对。⑥存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。⑦存货内部审计。应保证存货业务合同有效、保管安全、付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同，审查合同是否经过授权、是否有效，同时审查在途存货，审核各部门核算是否正确，各部门反映的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为，还要对存货的内控措施进行评价。

存货管理篇10

企业存货在发出时要对发出成本进行结转，会计上成本的结转有多种计价方法，不同的计价方法，对企业损益、资产负债表甚至纳税额都有着显著的影响，因此在设计软件进行存货管理（通常称为进销存软件）前，必须加强成本计价方式的理论研究，以提供完美的存货管理解决方案。

据实选用成本计价方式

一般说来，当存货发生实物流转后，也就产生了成本流转。理论上，存货的成本流转额按照成本计价的原则，应当等同于购入实物的成本额。但在实际工作中，如果存货品种繁多，流转额非常大，成本流转额很难完全匹配实物流转额。因此，在发出存货时，就要按照一定的计价方法来确定发出存货的成本，最终使发出存货的成本和期末存货的成本尽可能接近存货的采购成本，使因采用不同成本计价方式对企业利润的影响变得最低，尽可能减少对企业正常运营的影响。

通常来讲，存货发出时有两种成本计价方式：实际成本计价法和计划成本计价法。前者又包括先进先出法、后进先出法、加权平均法、移动加权平均法、个别计价法等五种计价方法，后者包括计划成本法、毛利率法和零售价法。软件工程师在设计存货管理软件前，要结合这几种成本结转方法的管理特点和计算机管理的优势，综合考虑。一般说来，这几种方法在软件设计中都应该提供，用户在使用软件时，自行选择适合于本单位使用的成本结转计价方法。

现在市场上相对成熟的存货管理软件往往仅提供一种成本结转方法———移动加权平均法，即一种平均价格。对于这种管理模式，一般的进销存企业尚可使用，但如果对购入成本相当敏感，或对成本核算要求较高的企业，这样的软件就显得不足了。如目前现代企业管理中广泛流行的成本管理，其对成本极为敏感。再如在医院，仓库存储部门要对各医疗科室领用的各种存货成本进行精确计量，因此必须采用成本计价的另一种方法———个别计价法。

主要方法的比较

既然用户有这种需求的多样化，在开发软件前，就要仔细调研，对会计学要有相当的理解，这样开发出来的软件才会既有功能上的完整性，又具有充分的适应性，而有些软件开发者往往只了解存货管理的皮毛，就贸然动手，一发现问题，再重来，导致开发成本一再增加。现针对常用的成本结转方法，作一介绍，供参考。

1.先进先出法：先进先出法是先购入的存货先出货，其成本属于实物成本，计算机处理时成本价格应由计算机自动分析获得，其单位成本价格应不具有可修改性，出货时用户只录入出货数量，不录入成本单价，由计算机自动分析获得成本单价。为此，计算机必须按时间先后顺序记录购货数量及成本额。该方法的出货成本是按最早的购货价格确定的，用户不能随意挑选存货价格以影响当期利润，因此其存货成本最接近现行的市场价格，能较好的反映资产负债表存货的价值。

2.后进先出法：后进先出法是后购入的存货先出货，和先进先出法一样，其成本应由计算机自动分析获得，其单位成本价格应不具有可修改性。为此，计算机必须按时间先后顺序记录购货数量及成本，出货时由用户录入出货数量，不录入成本单价，由计算机按照和先进先出法相反的顺序分析获得成本。该方法的出货成本是按最近的购货价确定的，用户也不能随意挑选存货计价以影响当期利润。由于后期的价格在正常情况下可能较早期高，因此计价成本可能较高，故可使本期利润降低，但该方法也因此符合会计上的稳健性原则。

3.个别计价法：个别计价法对出货成本进行个别计价，适合于对成本较敏感的企业，如大型医院，存货部门购入存货后，要由各部门领用，在成本核算较严格的情况下，各部门的领入成本直接和效益奖金挂钩，这时候必须对成本进行个别计价，即必须按照部门所需产品的市场价格进行计价。在计算机处理上，必须使用户既能录入数量，又能录入成本单价。该方法最接近会计上按成本进行计价的原则，但相对也比较复杂，即使采用计算机，工作量可能也比较大，适用于一般不能互换使用的存货或容易识别、存货品种数量不多、单位价格较高的产品。

4.加权平均法：是一种全月一次加权平均法，它是根据期初存货结存和本期收入存货的数量和进价成本，于月末一次计算存货的全月加权平均单价，以求得本期发出存货成本和结存存货成本。这种方法必须到月底才能获得成本价格，和计算机即时即得的管理特点相违背，因此没有采用其管理的必要性。

5.移动加权平均法：这种方法因为其简单性，是计算机软件设计中普遍采用的一种方法，软件工程师在设计存货管理程序时，可能不知道这种管理方法的会计学名称，但都采用该方法的管理思路。按照这种方法，在入库时，计算机增加存货的库存量和库存额，在出库时库存额除以库存量即为单位成本。该方法是手工管理下非常繁琐的一种方法，但在计算机管理下却是程序设计最简单的一种方法，因此大多数软件供应商都把这种方法作为存货管理的主要方法。

6.计划成本法：这种方法按计划成本进行度量，在每一种产品上设置该产品的单位计划成本额，出库时由计算机自动获得该成本。计划成本法下计划成本额的确立需要相当的可操作性，必须建立在充分调研使之具有充分可行性的基础上，但确立的存货计划成本往往随着时间的推移越来越不具有可操作性，因此在存货管理软件中和实际管理工作中并不多见。