能源管理与考核制度十篇

能源管理与考核制度篇1

关键词：人力资源考核；分配管理制度；动态股权激励模型

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

加强人力资源考核和分配制度管理是提高企业核心竞争力的重要手段，只有重视人力资源的核心作用，树立“人力资源是第一资源”的管理理念，冲破传统的人力资源考核和分配管理模式，大胆创新，革新企业的人力资源管理机制，才能够充分发挥人才的作用，促进企业的长效发展。

一、人力资源考核和分配管理制度概述

（一）人力资源考核制度概述

人力资源的考核制度从程序上看，包含指导思想是否科学、指标体系是否合理、考核方法是否有效、评分标准是否公正、数据处理是否有效、考核结果使用是否得当这些方面，另外还包括考核争议处理方案和监督管理机制。通常，人力资源的考核是与员工的绩效工资联系在一起的，这种考核制度是企事业单位对内部员工的一种约束激励机制。完善人力资源的考核制度能够充分调动工作人员的工作积极性，促使他们更加积极地钻研业务、努力工作，提高他们的工作效率和工作质量，使他们更好地为企业做出贡献。

随着现代企业人力资源考核制度的不断完善，人力资源的考核逐步向定量化的方向发展，并具有可比较性。目前的企业人力资源考核过程中，主要运用的是绩效评分体系，这种评分体系有着较高的统一性，能够对企业的人力资源考核数据进行整体性的统一管理，有着非常大的优越性，能够为企业的员工业绩评比提供数据支持，它的操作步骤如下：首先要对不同的绩效水平进行赋值，待考核结束之后，累加员工的工作绩效分数，并依据绩效总分数生成相应的考核评估结果。

（二）企业分配管理制度概述

传统的企业分配模式以既得和现实贡献这两个方面为指导，并以既得为主。这是由于既得贡献的拥有者往往也是企业分配管理的决策者，他们常常会出于自身经济利益角度的考虑，使分配制度不能够充分有效体现与维护现实贡献者即当前主要业绩的实现者的利益需要。其中，工作业绩是通过直接生成的方式产生出被多数人认可的绩效分数来体现，也可以通过与货币相关的评价数量指标来体现。如果业绩贡献者缺乏分配制度的激励作用，就可能导致贡献者之间的分配不公，这必然会影响到组织绩效的实现。因此，传统分配管理制度下的企业管理存在的问题是不能按生产要素的实际贡献参与分配，或者不能完全实现按照生产要素的贡献参与分配。原因是传统的绩效考核的分配管理制度不能将年薪制、职务工资调整等分配方式与实际的业绩贡献联系在一起，或者存在着程度不同的脱离。按照公平理论的说法，传统的分配管理制度下，个人所得和个人投入的不对等会使人们感到不公平，就不能对员工进行有效激励，从而不利于一个企业的持续、稳定发展。

二、人力资源考核和分配管理制度创新

（一）人力资源考核制度的创新

1.对于传统考核模式的改进

现代的人力资源管理制度提出传统量化考核的悖论，主要分为三个方面：主观考核尺度不一、单项考核不注重考核质量、综合考核胡子眉毛一把抓。并发现传统考核模式的隐形缺陷，即少数决定多数，少数人的行为对考核的全局形成决定性的影响，从而偏离实际水平，形成考核评价中的“杠杆效应”。

2.“主流评价法”与“均值调节法”

主流评价法是根据大多数人的意见，对评分结果进行汇总，并计算出平均值，根据平均值的数据分布区间确定考核评定等级。另外，选取评估者的意见是根据从高到低的分数顺序进行选择的，对于低分段的数据则弃而不用。

均值调节法是为了消除人们主观因素的影响，根据考核所得出的平均值限制考核结果的高低分区间，对超过或低于区间的考核分数进行限定，在成绩评定时不予考虑。这种评分方法可以将人们的主观影响限制在一定的范围内，适用于考核人数较多的情况，但这种方法对某些拔尖人才的考核不利。

（二）企业分配管理制度的创新

1.变革分配制度的指导思想

党的十五大确定了分配制度的指导思想，即各生产要素按贡献参与分配。这种分配思想说明物质资本和劳动力资本都是企业正常运行不可或缺的重要资本。因此，在企业的分配制度中，要让物质资本和劳动力资本两者之间紧密合作，共同为企业的发展添砖加瓦。为此，可以按历史贡献和现实贡献的角度将员工的贡献区分开来，消除分配不公的现象，更好地发挥分配制度的激励作用。

2.采用“动态股权激励模型”

动态股权激励模型主要是为了消除分配不公的现象，更好地发挥企业分配制度的激励作用的一种激励模型。动态股权激励模型是受动态股权制的启发，在预先划定每位员工所享有的静态股权比例（初始股权比例）的基础上，按照其所负责业务（项目）给公司带来的税后贡献率超过其初始股权的部分进行的再次直接计算，能够将按资分配与按绩分配这两种分配模式有机结合，实现对股权和分配的动态化管理。动态股权激励模型以实股和虚股两种形式实现利润的切块分配，有效避免了在经营者取得利益的时候对职工的利益造成影响，打破了二者之间利益分配的对立局面。该激励模型使利益的分配与企业效益的增长挂钩，按照自身的贡献参与分配，兼顾不同群体的利益。尽管在利益分配的过程中，比例总数是一，利益分配中一定会出现你多我少的局面，但是通过动态股权激励模型能够更好地调动员工的积极性，总体提高企业的经济效益。

三、结语

在社会经济发展速度加快和市场经济竞争日趋激烈的环境下，革新人力资源考核和分配管理制度是不可阻挡的时代潮流。在人力资源考核制度方面，必须改革传统的考核模式，采用主流评价法或均值调节法。在企业分配制度方面，必须变革企业分配指导思想，采用动态股权激励模型，提高企业人力资源管理水平。

参考文献：

[1]齐晓波.如何实现人力资源考核与分配管理制度[J].现代企业文化，2012（17）.

能源管理与考核制度篇2

Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.

关键词:人力资源管理集团公司管理模式

Key words: Human resources managementGroup management model

一、集团公司人力资源管理模式

集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式,即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度;集团管理模式服务于企业发展战略,是由一系统子管理模式组成,包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式,并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化,最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言,集团人力资源管理模式共三种:

1、分散式管理。集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;下属企业自身人力资源政策、制度的审核;掌握集团的人力资源信息等;而将更多的管理权限赋予下属企业,各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度,因而显得更为独立。

2、集中式管理。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行,集团总部拥有绝对管理权限,各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者(就如同总部下派的人力资源专员)。

3、适中式管理。一般而言,集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集团总部掌握必要的控制权,给下属公司一定的权限,这是最常见的集团人力资源管理模式。

二、常见集团公司人力资源管理模式操作方式

集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心,其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法,以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权,又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。

三、集团公司高管薪酬考核

集团高管是由集团董事会统一任命,一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位,即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则,集团高管由集团总部统一考核付薪,并实施年薪制,采用目标责任制考核。

二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中,加大了对下属企业的控制,同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。

集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织,主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核,如何将考核结果运用到薪酬发放中。

高管岗位考核以年为周期,高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控,并组织生产经营讨论会,并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次,对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标,即销售额和利润完成情况,同时还包括管理指标,即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况,最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。

四、集团非高管岗位薪酬考核

对于非高管岗位实施岗位工资制,采用KPI(关键业绩指标)考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核,并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控;二级公司负责本公司员工的薪酬考核,并控制三级单位的薪酬考核,三级单位接受上级单位的指导与监控,完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作,明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。

1、对二级单位薪酬与考核管理。集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面,即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况,指导监督二级单位制定的考核制度;集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性,以及是否按规定制度流程操作;对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理。

集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项,即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项,即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。

集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面,即对二级单位年度薪酬总量进行控制,对于超出预算的情况要报总部处理;控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责;控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准;总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。

集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项,即了解二级单位组织结构及人员编制的权利;对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利;对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权;对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权;监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项,即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任;指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。

2、对三级单位薪酬与考核管理。集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位,原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式,就考核而言,集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理,以及考核结果的备案与审查;就薪酬而言,总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。

参考文献:

能源管理与考核制度篇3

“十二五”时期是我国全面建设小康社会奋斗目标承上启下的关键时期，是我国深化重要领域和关键环节改革的攻坚时期。水资源作为基础性自然资源和战略性经济资源，是人类经济社会发展不可替代、不可或缺的生产力核心要素。落实最严格的水资源管理正是促进经济发展方式转变的重要举措，是生态文明社会建设的需要。2012年1月国务院了《关于实行最严格水资源管理制度的意见》，自此中央及地方各级政府对最严格水资源管理制度的落实高度重视。事实上，落实最严格水资源管理制度是一个政府全程参与的过程。从制度的顶层设计到具体细则的部署，从制度的监督管理到考核方案的实施，都需要政府的参与配合，并在不同环节担负着制度设计者、利益协调者、监督管理者、秩序规制者、违法制裁者等多种角色。而政府的不同角色、不同职能与功能的交织重叠导致了在最严格水资源管理过程中也普遍存在着经济及公共服务领域常出现的“越位”、“缺位”和“错位”等“三位”现象，如:“越位”表现在干预市场过多、涉水社会事务包揽过多等，“缺位”表现在水环境资源保护不足、涉水市场事务监管不力、公共服务供给不够等，“错位”更多表现为权责不清、履职不到位等。这些都直接反映了最严格水资源管理过程中政府职能的转变远没有到位，特别是政府在水资源管理中公共服务职能重心的调整与转移问题。同时，在两型社会转型时期，面对多元社会需求的不断产生，最严格水资源管理也要转变模式，加强水资源的服务型管理，科学配置政府职能。因此，笔者在强调政府职能转变在最严格水资源管理过程中的重要性和必要性基础上，梳理了现阶段最严格水资源管理中政府职能转变所面临的困境，并针对困境提出了有助于政府职能转变的主要途径，夯实最严格水资源管理顺利实行的社会根基。

一、落实最严格水资源管理过程中政府职能转变的必要性

政府职能是一切政府行为的逻辑与现实起点，政府行为贯穿于最严格水资源管理的全过程，因此政府职能定位的准确性、职能范围的合理性和履行方式的恰当性都将对最严格水资源管理能否有效落实产生重要的影响，可以说落实最严格水资源管理的过程就是政府职能转变的过程。

1．水资源管理体制改革的需要2013年1月2日国务院办公厅了《实行最严格水资源管理制度考核办法》(以下简称《考核办法》)，最严格水资源管理制度落实的责任主体是各省、自治区、直辖市人民政府，政府主要负责人对本行政区域水资源管理和保护工作负总责。然而，目前我国水资源管理体制本质上仍是行政区域分割管理体制，存在诸多体制，包括流域管理上的“条块分割”、区域管理上的“城乡分割”、功能管理上的“部门分割”、依法管理上的“政出多门”等，这一管理体制直接影响到各级政府最严格水资源管理制度的执行情况。在管理模式上，各级政府仍采用分散管理体制，沿袭以往的组织管理与机构部门，人、事、财、物关系难以理顺;在管理理念上，各级政府多以行政规划指令为主，市场参与最严格水资源管理过程仍停留在形式上;在管理职能上，政府职能交叉、重叠，“政府失灵”行为时有发生;在管理方式上，政府行为在水资源管理各个方面都有渗透，非常“实干”和“全能”，结果“事事关心，事事难顺心”。可见，现有水资源管理体制阻碍了最严格水资源管理实施进程，使得政府工作效率低下。因此，迫切需要转变政府职能，而水资源作为社会的一种公共资源，水资源管理不需要“实干、全能”型政府，而需要一个善治的有限政府。

2．中国水市场体系建立的需要如何协调政府与市场的关系是我国水资源管理面临的主要问题之一，关系到最严格水资源管理工作的落实效率。一般来讲，最严格水资源管理牵涉到供水、用水到管水整个水资源消费链条上的诸多利益主体，利益主体的公平由政府来保障，效率由市场来体现。目前，政府已经完成了三条红线的顶层设计与制度安排，此时政府应该站在市场运行圈外，肩负起监管者的职能，拾遗补缺，引导市场协调好红线控制下的水资源管理。然而，现实是政府既当“运动员”、“教练员”，又当“裁判员”，过多干预水资源管理中市场运行过程，混乱宏观调控与微观管理的关系，政府市场关系处理依然停留在口号与文件阶段，结果导致市场发挥作用太少，公平与效率失衡。因此，要动态调整好政府与市场能力权衡中的政府职能边界，努力转变政府在不同发展阶段的角色，明确政府的市场功能，真正向市场放权，做好每个阶段的角色工作，在市场规律作用下健全我国水权制度体系、水资源补偿机制、水市场交易体系与监管体系等，这样才能促使水生产要素及水资源价格真正反映其稀缺程度和环境损害成本，才能真正实现市场机制在最严格水资源管理过程中的充分发挥。

3．最严格水资源管理制度有效执行的需要最严格水资源管理重在“三条红线”的有效控制与制度执行。2013年公布的《考核办法》和2014年《实行最严格水资源管理制度考核工作实施方案》突出了落实最严格水资源管理制度的重要性。然而，2013年全国各省、自治区、直辖市(新疆除外)最严格水资源管理制度落实情况的考核结果却令人惊讶，面对我国水资源紧缺、水污染严重、水灾害频繁的严峻水情，全国30个区域的用水总量、用水效率及纳污指标竟全部合格，这不禁让人对三条红线的目标任务和考核体系持怀疑态度。此外，从甘肃、广东等省份的最严格水资源管理实施情况来看，政府所构建的考评体系及执行监管还比较薄弱:考核内容较为笼统，缺乏可操作的具体细则;考核指标不够完善，缺乏考核关于执行能力指标等;考核问责力偏弱，规范和约束性不强，易流于形式;考核依据不足，管理监测信息技术落后，考核评估方式不够灵活，并且考核依据的公信度偏弱;考核保障措施不到位等。这些问题在一定程度上影响了最严格水资源管理制度执行落实情况，也反映出政府在最严格水资源管理中执行能力不足。从现有考核来看，最严格水资源管理考核体系关注的重心是“三条红线”指标完成情况和制度落实情况，是对数据和进度的考核，而不是对用水满意程度的考核，违背了民生水利的根本。因此，需要通过政府公共服务职能转变来推进社会全面参与水资源节约与保护工作，促进最严格水资源管理的有效落实。

二、最严格水资源管理过程中政府职能转变的困境分析

1．思想观念的制约随着水生态文明建设和民生水利发展，人们已意识到我国水资源管理正由以刚性特征的机械行政组织管理向具有灵活特征的适应性管理转变，引入市场机制调节水资源管理。然而，在落实最严格水资源管理时，由于传统治水思想和行政管理观念的根深蒂固，部分地区并未真正理解最严格水资源管理的内涵，简单地认为只是水资源管理制度制定、安排与目标完成，仍是按照长期以来的水行政管理的惯性思维和惯来组织、安排最严格水资源管理。特别是部分行政人员惯性思想观念严重，又缺乏主动学习热情和创新意识，担心权利分解与下放，结果造成最严格水资源管理表面看似严格，本质上却未发生根本变化，阻碍了最严格水资源管理变革及政府职能的转变。

2．制度创新与供给的滞后最严格水资源管理制度是我国水利改革中一项重要的制度创新，而这一管理过程更是一个制度创新与制度供给的过程。一方面，中央政府在对最严格水资源管理制度环境与制度设计完成以后，相关实施细则是由各级地方政府安排，这就使得水资源管理落实的制度供给明显滞后于制度需求，出现制度“延迟”;另一方面，在落实过程中，新制度规则与原有水资源管理体制是否具有兼容性，加之原有制度依赖和体制锁定下的各利益主体博弈导致新制度难以发挥作用，也会带来制度“延时”。同时，最严格水资源管理制度是在我国水资源危机突出下提出的，属于需求诱致性制度供给，这一制度特点决定了它不可能解决所有最严格水资源管理制度需求问题［8］。因此，现阶段最严格水资源管理制度供给的滞后特征对政府落实水资源管理提出了较高的要求，既要适时出台急需解决水资源管理问题的制度，又要及时发现制度需求和制度安排，才能保证水资源管理制度解构与制度重建间的平衡，提高落实效率［9］。

3．职能转变囿于机构改革最严格水资源管理制度落实关系到国家发展大计。一个可观察的事实是最严格水资源管理制度仍是在现有的水资源管理体制及涉水机构部门组织下落实的。而现有涉水管理机构部门则面临着机构重叠、职能交叉、权责利边界模糊、人财事物关系难以理顺等改革困境，这些势必会严重制约和影响到政府落实最严格水资源管理的能力和效率。事实上，根据我国政府职能的历次转变可知，每一次职能转变都是以机构改革为切入点，通过精简机构、裁减人员、压缩编制等方式来寻求政府职能优化，而这一点恰恰反映了水资源管理政府职能的转变现状。因为每一次职能转变都是伴随着组织机构被简单机械地“分开—合并—再分开—再合并”的循环过程，并未真正对政府职能与权力格局进行深层次的调整与设计［9］，从而导致职能转变流于形式，不利于最严格水资源管理工作的开展。

4．政府公共服务职能被弱化在社会经济发展中，作为准公共物品的水资源要发挥其基础性公共服务作用，这些公共服务一般是通过政府行为来体现的。然而，政府公共服务职能往往被弱化［10］，表现在:一是政府公共服务职能缺位，如水利建设投入支出不足或资金不到位，在一定程度上增加了水旱灾害发生的频率;二是公共服务职能范围模糊。在最严格水资源管理中，政府主要是做好顶层设计和监管考核等管控工作，借助社会各界力量来落实水资源管理，但事实却是政府分不清服务职能范围，大包大揽，“三位”现象与“失灵”并存。三是公共服务主体单一性。最严格水资源管理是一项社会化运动，需要社会的广泛参与，此时政府不应该也不能仅成为水资源管理公共服务的唯一提供者。因此，要想实现“三条红线”目标任务，缓解水危机，就要强化政府公共服务职能，争取广泛的公众参与，这也是“服务型政府”的基本要求。

5．政府自利性普遍存在在最严格水资源管理中，政府是责任主体，是所有涉水公共事务管理者及公共服务职能的提供者，具有明显的公利性。但同样地，政府也是水资源管理的一种社会组织，这类组织是由不同的利益主体组成，具有较高的地位和行政权力行使权，此时政府就变成某一群体利益的代表，具有自利性，寻求自我服务和自身利益最大化，深刻影响着公共利益的维护、增进和分配［12］，而现阶段水资源管理体制及运行机制的不完善特点更加剧了政府自利性膨胀与蔓延。正是因为自利性普遍存在，在水资源管理时，国家一再强调要协调好中央政府与地方政府、政府职能部门与地方政府、职能部门间及地方政府间的关系，平衡各种利益主体间的用水冲突和水污染冲突，促进流域管理与区域管理的统一。

6．政府职能转变的长期性政府职能转变是一个长期且艰难的过程，不是一蹴而就的。自20世纪70年代末80年代初，我国先后对政府职能配置进行了七次较大的调整，职能转变的重点按照政治型政府—经济型政府—服务型政府轨迹演变，从“全能型”政府向“有限型”政府转变［15］，直接影响并推动了水资源管理中政府职能与政府行为转变。然而，我们也清楚认识到现阶段水资源管理仍存在政府职能转变的很多问题，特别是在变化环境下，最严格水资源管理过程充斥着大量的不确定性，有自然不确定性(如气候变化、水旱灾害等)，也有社会不确定性(如经济发展、区域发展等影响)，更有人为不确定性(如管理、执行、监督等环节)，这些不确定性因素决定了最严格水资源管理是一个长期、动态的管理过程，也就意味着政府职能转变的长期动态性［16］。

三、最严格水资源管理过程中政府职能转变的主要途径

面对上述职能转变困境，在新的水利改革形势下，继续推进政府在最严格水资源管理中的职能转变，对有效落实管理、提高管理执行力至关重要，为此有必要找准推动政府职能转变的主要途径。

1．通过制度创新创造政府职能转变的良好宏观政策环境制度创新是政府职能转变的主要途径［17］，而管理制度体系是政府职能履行的规范体系。作为水利事业改革的一项重要举措，最严格水资源管理应着力解决影响水资源有效管理的体制机制问题，优化机构设置，促进政府职能向创造良好的政策环境转变［19］，这样才能有效规避制度供给滞后和职能囿于机构改革的困境。这就需要突破现有水资源管理理念，站在国家战略高度重新审视最严格水资源管理制度的落实:一是打破现有水资源管理方式和管理模式，理顺最严格水资源全过程管理的各部门、各层级的关系，优化、调整或重组组织管理机构;二是积极转变政府管理职能，推进政事分开、政资分开，确定好政府的职责和权利边界，统筹安排“人、财、物、事”，理顺各级政府、部门间的财权与事权分配关系;三是政府职能转变应建立在法治和责任基础上，应建立健全各项法律法规，确保最严格水资源管理规范化、法制化运行;四是处理好“三条红线”制度与制度间的内在关系，做好体制机制及各项制度衔接和配合，提高管理的执行力;五是将最严格水资源管理纳入整个社会经济发展规划，强化管理机构对初始水权的科学配置、对水资源宏观规划与总量控制的监督管理，进一步修缮最严格水资源管理工作落实方案和指标分配，做好顶层设计，促进更加科学化、制度化、精细化管理。

2．通过水市场培育创造规范有序的水资源管理市场经济环境欧美发达国家经验表明，市场手段是水资源管理的重要且有效手段，水权、水价与水市场体系建立能够提高水资源管理与配置效率。因此，在理顺政府与市场的关系时，要明确政府在市场运行中的职能与角色，促进改革去“消除市场所遗留的一些干预、扭曲，让资源由市场配置”［20］，促进市场信息完善，建立一个“有效的市场”，最大限度地为最严格水资源管理创造良好有序的经济环境，发挥市场机制在水资源管理中的决定作用。首先，改革和完善水价形成机制及与之相适应的水价管理体制，建立基于“全过程成本”(包括前期开发、中间使用和后期补偿)的水资源产品定价方法，构建多层次的科学水价体系、水资源税费体系和水资源价值核算体系，真实反映水市场供求关系和水资源价值。其次，促进与市场经济体制改革相适应的水权流转机制形成。建立产权明晰、政资分离、权责明确、流转顺畅的水权制度，健全水权再分配机制，规范水权交易规则、交易程序及审批制度，减少微观经济指标的审批，强化公益性、社会性规则的审批标准，不断完善水权交易监管体系。第三，推动流域生态共建共享机制的构建。探索生态补偿向生态共建共享转变之路，创新流域生态共建共享补偿模式及监管问责机制，积极引导市场与社会力量共同参与流域生态建设活动，合理制定水生态共建共享补偿标准，确保水生态质量。最后，建立健全与政府职能转变相适应的水利投入稳定增长机制。加强政府在水利投入中主体地位，明晰各级政府事权划分和投入重点，不断创新水利投入方式，扩展公共财政对水利的投入渠道，完善地方水利建设基金政策与水资源有偿使用制度。总之，最严格水资源管理政府职能主要体现为建立市场、监督市场、引导市场与参与市场

。

3．通过多元化主体参与促进政府公共服务能力的提升最严格水资源管理的实施需要全社会参与，强化多维社会化管理，因此水资源管理的政府职能转变就应着眼于民生，通过建立多元主体参与的服务监管体系，提高政府监管能力与公共服务力。这里借鉴广东省做法，将公众参与纳入最严格水资源管理监管体系，规范最严格水资源管理考核制度，明确了考核方式、考核主体和对象及考核结果的运用，构建公开、民主和透明的监管考核过程体系，确保监督与考核工作落到实处。需要做到:一是考核主体的多元性、代表性和广泛性，保障考核评估的客观性和科学性;二是公众参与监管考核的方式要具有灵活性、动态性和适应性，确保考核结果的公平性和透明度，提高考核公信力;三是合理建立符合地方水情的监管考核评估指标，充分发挥政府、公众、民间机构等多方的沟通，既要考虑易操作的量化考核指标，还要考虑能落实的体现制度建设、执法成效的定性考核指标;四是建立公众意见反馈机制，增加公众满意度，从而避免公众参与流于形式。此外，在公共服务职能范围上也要有所区分，在多元化主体参与下，各级政府应侧重于水资源公共管理服务政策制定与制度供给，满足广大用水主体的间接公共需求，如宏观经济稳定、良好市场运行环境、社会秩序等;其他主体则在政府供给基础上，进一步满足用水主体的某种直接需求，提供直接公共服务。总之，应着力形成政府、社会协同治水、兴水的整体合力，全力构建加强最严格水资源管理的公共服务考核与监管体系，推进政府权力运行公开化、规范化，真正做到还权于民、还利于民、还水于民，履行服务政府的职责。

能源管理与考核制度篇4

【关键词】人力资源薪酬管理；绩效考核；现代企业管理

1引言

在现代企业人力资源薪酬管理机制中绩效考核工作占有较为重要的地位，为了解决不断暴露的各类管理问题，必须集中力量革新管理机制，制定符合现实情况的绩效考核指标与监管措施，充分调动各级职工的工作积极性。通过改善绩效考核机制，可提高薪酬管理工作的合理性，进一步提升各级员工对企业管理政策的认同感，引导各级职工在绩效管理政策的刺激下根据明确的标准评估自身工作状况。

2人力资源薪酬管理中绩效考核的基本特点与重要性研究

绩效考核可被概括为人力资源部门定期考查各级职员在自身岗位上执行企业管理规则、完成日常工作任务的质量与具体效果的管理活动，此类管理活动可帮助企业管理者快速达成建立完善内控机制、强化员工团队归属感的基本目标，是人力资源管理与人才培育活动正常实施的关键性依据与基础，可推动企业在预定时间内达成既定的战略发展目标，其核心目标在于强化员工的自我控制能力与遵守纪律的意识，进一步提升其工作效率，让多数职工转变工作态度，主动配合上级的管理，深入发掘员工的工作潜能，全面提升整个团队的绩效。管理者可通过组织开展系统性的绩效考核工作，评估各部门负责人与基层职工团队的工作能力、阶段性工作业绩，引导有工作积极性的员工通过展现自身才能获取更多经济利益，实现个人社会价值与职业发展理想[1]。高水平的绩效考核工作能够让企业与职工之间建立双向的需求关系，实现优化人力资源管理机制、提高资源利用率的基本目标。负责考查职工工作能力的人力资源部门工作人员可使用定期测试、面谈、在线互动等方式，与被考查职工进行交流，分析其在不同阶段工作中所秉持的工作态度，评估其参与各项公司基本业务的主动性与积极性，帮助职工制定更为完善的职业发展规划，管理者可将企业的整体性经营目标与发展战略融入绩效考核机制之中，评估各级职工能够在企业的新战略中能够发挥的作用与正面价值，制定配套的人才培育政策，合理配置人力资源[2]。

3绩效考核工作中常见的问题与困难分析

3.1管理目标缺乏明确性

企业管理者未能立足于实际情况分析绩效考核工作的实施环境与意义，存在较大的认知偏差，未能清楚地界定绩效管理工作在薪酬管理机制中的重要性与实施方式，对绩效考核怎样实施、要解决怎样的问题缺乏准确、全面的认知。负责考核工作的工作人员将绩效考核视为确定企业阶段性经济收益分配方式的工具与参考标准，考核结果无法反映各级职工的真实工作状况与完成业务的效率[3]。

3.2考核指标不清晰

绩效考核的具体指标具有模糊性、不可见性，考核指标设置未能突出不同岗位职工的具体职责与使命，未能建立搜集不同阶层职工意见的信息反馈网络，负责考查绩效的工作人员不了解基层职工的工作环境，经常错误地采用脱离现实的标准评估负责一线工作的职工的阶段性工作成果，而考核指标存在不完整性与模糊性，限制了人力资源薪酬管理机制发挥自身特有的优势与指导价值，拉低了企业绩效考核工作的正确性与利用人力资源的效率[4]。3.3未能制定配套的奖惩措施企业人力资源薪酬管理体系不具备较强的激励作用，无法让更多职工主动投身于企业的日常生产经营活动之中，未能面向表现优秀的职工颁发不同形式的精神奖励与物质奖励，员工难以在持续性的工作中保持热情与积极性，工作效率与业务处理质量水平无法获得全面提升，工作效率与薪资待遇之间未能建立明确的正相关联系，薪资待遇未能体现各级员工真实的工作效率与业务处理能力水平的差异，奖金的额度偏向一致，无法间接体现不同员工在能力层面的差距。此类错误的奖惩制度难以准确评定职工的劳动价值与付出，无法促进员工对自身工作态度、行为方式、处理业务的措施做出结构性调整，员工会逐渐失去积极完成任务的主动性，无法促进企业发展战略的顺利实现。

4改善绩效考核机制、提高薪酬管理效率的正确策略研究

4.1明确绩效管理的目标与具体实施路径

企业管理者与人力资源部门的负责人应当对市场环境进行系统性调查，发现提升企业内部组织资源利用效率的正确路径，健全企业生产、运营机制的组织形式，建立一个便捷、规范的信息化沟通平台与资讯传播网络，进行从下到上、从低到高的自发性薪酬管理，提高各级员工主动参与阶段性绩效考核活动的自觉性，为企业进行较为合理的人力资源管理与项目开发提供可利用的现实性信息依据。人力资源部门负责人应当根据不同岗位的基本特性、业务的处理难度、人才招聘标准等因素制定不同的起薪点与薪资计算方式，做好阶段性工作成果评价活动，根据员工的具体工作效率与处理问题的速度对其薪资待遇进行系统性调整，以此全面增强绩效考核管理工作的实际效果，充分调动不同岗位员工的积极性与参与日常工作的热情。

4.2制定系统性的考核标准

负责人力资源薪酬管理的工作人员应当根据以往绩效考核工作的执行情况与实际考核结果，引入全新的考核标准与监管措施，将定性考核与定量考核、长期考核与短期考核等不同考核方式融为一体，全面提升考核活动在主题、内容、实施方案等方面的完善性与公平性，对各级员工在日常工作环境中的具体表现进行多角度、全方位的评估，进一步促进企业管理机制的发展，根据员工在自身岗位上所承担的工作负担大小制定考核的标准，让管理人员能够充分了解到企业管理活动在不同部门、不同领域的实施方式，对员工在不同时间段内的表现进行分类处理，根据实际情况调整评估指标，为企业的持续性发展提供制度性的保障。

4.3进行精细化管理，颁行配套奖惩措施

为了提升人力资源管理的实际效果，企业管理者应当采用符合实际情况的分级制考核方案与较为公平的企业经营利润分配计划。避免分散优质的人力资源，优化企业商务资源的分配方式，集中利用企业资源进行精细化管理。深入分析其他公司进行绩效考核与绩效管理的成功经验与反面教训，对现有的考核机制进行全面创新，完善配套的薪酬激励机制。结合现实环境推出物质奖励与精神奖励的新形式，将各级员工所享有的物质待遇与薪酬和其在岗位上的工作成果相联系，营造出较为合理的公平化、公开化竞争环境，保证相关奖惩制度能够在现实环境中得以实施，发挥理想中的人力资源输送模式调节效果，改善员工的工作环境，使之主动调节个人工作态度，制定富有激励性质的薪酬分配措施，引入公开持股制度，进行商业性、社会性的薪酬分配调查，增强各级职工与企业之间的利益关联性，通过改善绩效考核标准与配套政策，完善企业的人才管理机制[5]。

5结论

为了提升绩效考核的效率与准确性，管理者必须秉承公开性、公正性、合理性的基本准则，满足企业的人力资源管理工作的开展需求，构建核心层面的考核指标体系，突出不同部门、不同机构的人力资源管理任务与核心重点，明确管理目标与奖惩政策的实际作用方式，建立配套的监管体系，根据实际情况精心安排调节措施，让绩效考核工作的实施路径、执行措施、基本目标与企业的阶段性发展战略达成一致，提高各级职工对考核成果的认可程度，优化资源配置格局，实现企业的远期发展目标。

【参考文献】

【1】刘蓁.探究人力资源管理中绩效考核与薪酬待遇的关系[J].商场现代化,2020(14):100-102.

【2】楚树杰.关于大数据时代企业改革人力资源管理的研究[J].企业科技与发展,2020(07):192-193.

【3】袁婷.人力资源管理中绩效考核与薪酬待遇的关系研究[J].中国集体经济,2020(17):115-116.

【4】张开宇.事业单位人力资源薪酬管理的问题与优化方案分析[J].全国流通经济,2020(10):103-104.

能源管理与考核制度篇5

集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部，典型情况下，集团总部只设置一些相关的职能管理部门，这些职能部门主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调，对外合作与发展等。第二级是集团的二级企业，主要包括二种形式。对于无下属企业的二级企业来说，管理模式要能支持其业务管理与业务流程，提供企业内的决策信息支持，并将必要数据信息上传到集团总部；对于有下属企业的二级企业而言，其性质与集团总部类似，也可看做是其下属三级企业的总部，决策信息也主要来源于下属企业上报的数据。三级企业是指集团的末端结点，其运作模式与通常意义下的非集团型企业（独立的）基本一样，都以业务为核心。但与独立企业不同的是，这种三级企业在一定程度上还需要受到上级企业的指导与约束，还需要与上级企业进行必要的信息交换。在集团化运作模式下，人力资源管理的模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，人力资源管理模式将受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响。

二、集团公司人力资源管理模式

集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度；集团管理模式服务于企业发展战略，是由一系统子管理模式组成，包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化，最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言，集团人力资源管理模式共三种：

1、分散式管理。集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握集团的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。

2、集中式管理。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者（就如同总部下派的人力资源专员）。

3、适中式管理。一般而言，集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中，更多的是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团人力资源管理模式。

三、常见集团公司人力资源管理模式操作方式

集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心，其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。

四、集团公司高管薪酬考核

集团高管是由集团董事会统一任命，一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位，即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则，集团高管由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制考核。

二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，加大了对下属企业的控制，同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。

集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织，主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核，如何将考核结果运用到薪酬发放中。

高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控，并组织生产经营讨论会，并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次，对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括管理指标，即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况，最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。

五、集团非高管岗位薪酬考核

对于非高管岗位实施岗位工资制，采用KPI（关键业绩指标）考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控；二级公司负责本公司员工的薪酬考核，并控制三级单位的薪酬考核，三级单位接受上级单位的指导与监控，完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作，明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。

1、对二级单位薪酬与考核管理。集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面，即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况，指导监督二级单位制定的考核制度；集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程操作；对考核结果进行备案，评价考核结果是否合理。

集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项,即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项，即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。

集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面，即对二级单位年度薪酬总量进行控制，对于超出预算的情况要报总部处理；控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责；控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准；总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。

集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项，即了解二级单位组织结构及人员编制的权利；对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利；对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权；对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权；监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项，即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任；指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。

2、对三级单位薪酬与考核管理。集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位，原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式，就考核而言，集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理，以及考核结果的备案与审查；就薪酬而言，总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查

能源管理与考核制度篇6

关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用

一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值

1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。

二、绩效考核制度的构建

1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用

1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。

能源管理与考核制度篇7

关键词：事业单位；人力资源管理；绩效考核

当今社会，企业的竞争实质是人才的竞争，人才已经成为企业提高竞争能力，实现可持续发展的主要动力。目前我国事业单位的人力资源管理一直是体制改革的主要难题，加强人力资源管理力度，激发员工工作的积极性已经成为促进企业发展的主要途径。随着事业单位的企业化与市场化，绩效考核也逐步被应用于人力资源管理方面，并取得了不错的经济成效。本文通过论述我国事业单位人力资源管理与绩效考核存在的问题，指出了加强人力管理的几点措施与方法。

1 人力资源管理中的绩效考核简介

一般而言，人力资源管理主要是指对企业的人力资源作出的预测、计划以及招聘工作，并对其进行综合管理、考核、支付报酬。绩效考核作为人力资源管理中的一部分，主要是通过采取激励措施，结合企业及员工需求开展的最优组织绩效管理过程，绩效考核是一项十分复杂的工程，主要是为了提升事业单位的综合竞争实力以及提高员工的综合素质能力。绩效考核中最主要的措施方法便是绩效工资制度，它是与绩效加薪相挂钩的工资制度，按照岗位责任的大小支付工资的综合制度体系，一般由基本工资、岗位工资、工龄工资以及奖金所构成。事业单位的绩效考核工作离不开绩效工资制度，缺少绩效工资的绩效考核制度不过是纸上谈兵，不能起到真正的制约作用。

2 事业单位绩效考核面临的问题

2.1 缺乏完整的绩效考核体系

事业单位人力资源管理最重要的环节便是绩效考核，它是单位培养人才、评选职称的有利支撑，可以充分调动职工工作的积极主动性。目前很多事业单位的人力资源管理效果不佳，多数员工对单位绩效考核结果不满意，这主要是因为事业单位并没有设置不同层次类型的具体考核标准，没有明确的量化指标对其进行评价，考核指标笼统模糊，没有根据员工工作性质的不同加以区分，造成实际操作过程中难以客观评价员工行为，没有将考核真正运用到实际工作中。

2.2 缺乏有效的沟通体系

目前，我国实施绩效考核主要是遵循单位内部组织的权力路线，往往是单位领导监督约束员工行为，但领导的绩效评估则是普通员工监督，绩效考核方面缺乏行之有效的沟通体系，没有实现上下互通的特点。实际工作中，领导很难得到普通员工管理能力的信息，加之一些领导在日常管理过程中只注重关注具体人或物，考核工作并不全面。同时普通员工也很难获得领导的日常管理行为，不能对其作出客观公正的评价。真正的绩效考核应是通过评估员工能力，找出单位存在的潜在问题，目前事业单位的考核并没有真正实现这一目的。

2.3 缺乏规范的考核标准

目前，很多事业单位的考核标准并不明确，考核过程没有量化的具体指标，考核相对简单缺乏可行性与科学性。事业单位一般比较重视具体的实际业务工作，对人力的考核工作就是应付了事。一般而言，事业单位的绩效考核主要包括业绩考核与行为考核两个方面，而行为考核中的品德考核应是具体考核工作的重中之重，但事业单位的服务对象相对具有广泛性，实际操作中，很多单位将业绩考核作为重点，忽视了品德考核的重要作用。

3 完善绩效考核的具体措施

3.1 树立正确的绩效管理理念

事业单位应准确认识绩效管理的实际价值，在思想上对其加以重视。当前社会，事业单位逐步形成了市场经济体制，人力资源管理的主要战略也转向了绩效管理，它可以有效的连接部门与自身的努力程度，是个人能力与单位职能之间的有效结合，各级的管理人员应积极投入到绩效管理中去，树立正确的绩效管理理念。

3.2 明确绩效管理原则

绩效管理的根本目的便是激发各单位人员的积极性与创造性，及时处理工作中存在的人力管理问题，提高整体的效率水平。实施绩效管理时应遵循公平、公正、严肃、科学以及权威等原则，确保考核结果合情合理。具体工作中应做到奖优罚劣，鼓励会干事、能干事的实业家，不搞关系作风，不徇私情，真正将绩效考核的正能量辐射到每一个部门组织。

3.3 构建科学的管理体系

绩效管理不仅应加强员工的思想管理也应掌控全局的战略管理，做好人才吸纳、绩效实施以及绩效评估的各个环节，这样才可以提升员工的工作效率使其实现自身价值，因此事业单位应构建科学的管理体系，加强管理人员与工作人员之间的沟通，同时明确考核主体， 杜绝考核项目缺项、漏项现象，做好绩效反馈工作，以使员工了解自己的不足之处。

3.4 加强绩效培训过程

事业单位的人才往往存在素质参差不齐的现象，因此有必要采取完善的培训措施，提高培训力度，使新员工可以快速熟悉工作环境、掌握工作技巧。绩效的培训内容应主要包括职业道德培训、工作需求培训，职业道德培训主要是塑造评价者的工作态度，使其可以公平、公正的评判每一位企业员工的具体工作，工作需求培训主要是使评价者懂得如何使用评价工具，把握评价标准。

4 结束语

事业单位的人力资源管理中，绩效考核具有十分重大的作用，它不仅可以客观的评价员工的行为，还可以明确指出员工的不足之处，使其找到正确的努力方向，很大程度上促进了事业单位人力管理工作的开展。

参考文献：

[1]冯梅艳.事业单位人力资源管理与绩效考核初探[J].经管空间，2012（01）.

能源管理与考核制度篇8

关键词：绩效考核；人力资源管理；作用策略

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

1.绩效考核是任用员工的标准

作为一种现代科学的企业评价员工的机制制度，绩效考核能够综合全面的评价每个员工的情况，充分了解每个员工的职业专长、能力水平、工作态度以及工作效率等等。在做好这些员工的基本情况调查的基础上，可以根据实际情况将员工安置在合适的工作岗位，达到匹配员工与工作职位的理想效果。这样不仅仅可以了解出每个员工真实能力，为挖掘优秀员工的潜力与能力做出充分的前提与激励机制，从而提高企业的经济效益与工作效率。

2.绩效考核是员工职务升降和工作调动的依据

没有与利益联系的考核是作用不大的，企业员工通常都会为两个部分工资：绩效工资和固定工资。员工的绩效考核分数与分配绩效工资息息相关，员工对于考核的第一反应一般是发放多少绩效工资。员工们的工作信息只有通过考核来获得，如工作态度、工作成就、技能与知识的运用水平等。而这些都可以作为任用人员的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。把绩效考核作为当今企业评价员工的一个标准，有利于员工力争表现优秀，是其职务升降以及工作调动的重要依据，也是具有一定科学道理与管理智慧的。

3.绩效考核是奖励与确定薪资的标准

现代企业管理要求遵循效率与公平两大薪酬分配原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时应依据员工的绩效和工资表现。员工的薪资水平与绩效考核相挂钩不单单可以激发员工工作的工作积极性，促进员工提高工作效率，从而为员工自身带来福利，还可以为企业的长远发展与经济效率的提高做出一个隐形的鞭策与激励机制。在这种隐形鞭策与激励机制中企业员工能够自觉的相应企业生产号召与工作要求，在此基础上还会激发出其最大潜能。

二、当前企业绩效考核存在的主要问题

虽然我国企业已经实施多年的绩效考核制度，但是真正达到绩效考核的预期目的的企业还是处于少数水平。企业在绩效考核实施过程暴露出不少问题：首先，不明确绩效考核目的。很多企业把员工薪酬和绩效考核联系作为简单目的，但是在实际的企业管理中应该“把结合绩效与薪酬”当作是绩效考核的次要目标，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终主要目的是用来促进员工绩效的提高，进而达到提升企业整体绩效的目的。其次，员工误解绩效考核工作的情况较多。绩效考核总是达不到预期目的，员工存在抵触情绪，不少人认为搞绩效考核增加了工作的不确定性。最后，指标中可量化比重较低。绩效考核的核心是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核往往避重就轻，着重于员工的出勤与德行，对实际生产工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。这种方式容易使得绩效考核流于形式，没有真正发挥出绩效考核的实际意义。

三、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

1.更新绩效管理理念

在当今企业管理者中还存在着落后的人力资源管理观念，企业管理层肤浅的认识绩效管理重要性。两种错误认识存在于企业的人力资源管理的绩效考核方面，第一种是认为企业用绩效考核作为管理员工的工具；第二种是认为绩效考核就是绩效管理。所以针对这两种情况要想有效实施绩效管理，尤其要改变管理者的观念，增强全体员工的绩效观念，因此：

（1）高层管理者应该把绩效考核上升到战略高度。进而考虑如何运用绩效管理来拉动整个企业的管理水平，以达到企业的经济效益目标。管理者以及企业其他人员应该重视绩效管理，而不能抱着一种敷衍，甚至是反对的眼光来看待绩效管理。

（2）企业要必须构建绩效主导型的企业文化，使得能够顺利实施绩效管理。企业的管理的重要方法是有关员工的各项决定，比如薪酬、岗位安排、员工解职、职位升降等，运用优秀的绩效企业文化来促进员工积极配合与企业目标相一致，这也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.建立科学的绩效管理系统

企业应根据自身战略目标和发展状况，构建绩效管理战略体系。同时，要积极发挥使用人力资源管理系统中的相应手段作为配合绩效考核的方法，改进绩效管理的传导机制以及动力机制，建立健全绩效管理系统，加强辅导与沟通，克服绩效管理中容易出现的问题，充分挖掘绩效管理的效果。企业员工与管理者的积极参与是绩效管理关键，培养员工与管理者的绩效概念，要具体化每一项企业工作任务，并做好工作记录，做到有据可查，科学规范。增强管理者的绩效意识，要努力积极地与员工沟通，培养员工之间相互鼓励、相互支持的工作氛围，通过共同的承诺与参与的方式，实现企业战略目标。

四、总结

绩效考核作为当今先进的企业人力资源管理的重要手段与方法，是今后企业建立员工激励机制的一个方向与举措。在认真分析绩效考核的重要作用与地位的基础上，本文认真分析了目前中国企业绩效考核存在的问题与不足，在针对这些问题的同时提出了相应的改进措施与策略。如何进一步的发挥绩效考核在企业经济效率方面的经济效应是当今人力资源管理者一个长期奋斗研究的课题。

参考文献：

[1]邵尚林.国有企业经营者激励机制存在问题分析[J].滁州职业技术学院学报，2005（1）：39-40.

[2]王义秋，彭静.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报：社会科学版，2004（6）：411-413.

能源管理与考核制度篇9

关键词：人力资源管理绩效考核问题与建议

1绩效考核的内容

绩效考核是企业绩效管理中的一个关键环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段，其考核的内容包括工作业绩的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、工作的发展潜质考核、岗位匹配度考核等五项。工作业绩的考核主要是针对员工在岗位上所取得的工作绩，为公司带来的经济利益以及为公司做出的贡献等进行考核，这也是对员工为公司带来价值的最根本考核，以此来评定员工的绩效。工作态度的考核主要是针对员工在平时工作中的工作态度进行考核，主要的标准：是否有迟到早退等现象，同时对员工的工作热情、工作积极性等进行考核，而工作积极性、工作热情等又可以具体的细化为员工在工作中的主观能动性、干劲、以及对公司的热爱程度、忠诚度等。工作发展潜能的考核主要是考核员工的综合能力，这不仅表现为员工的工作能力，还体现在员工的学习能力、创新能力等，这也是为了促进员工与时俱进，积极学习，不断提升，为以后的创新工作奠定最扎实的基础。工作能力的考核主要是对员工的日常工作能力进行考核，具体的内容应包含完成工作的效率、工作的完成质量、工作的沟通协调能力、工作的专业能力等。岗位匹配度的考核主要是指对员工是否符合该岗位进行客观的考核，这也是为了让员工更好的发挥其自身的优势，让员工尽可能的找到一个与其自身更相匹配的岗位，为企业带来更多更好的经济效益。

2绩效考核在人力资源考核中的重要作用

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，这与绩效管理在人力资源管理中发挥的巨大影响密不可分，绩效管理在人力资源管理中主要发挥着以下几个重要作用。(1)绩效考核可以很好的对员工之间的薪资进行分配。在企业中进行绩效考核，其主要的目的就是为了更好的对员工的劳动成果等进行合理的评价，并以此结果来评定员工的薪资，这样使得员工的薪资有所差距，但也可以给出相应的数据使员工所信服。(2)绩效考核为员工调动、晋升提供依据。在企业之间，避免不了员工的调动和晋升等现象的出现，而绩效考核就能很好的为这些事情提供数据上的支持，也可以很好的确认某一员工是否符合该岗位。(3)绩效考核是员工培训的最根本依据。在人力资源管理中，员工培训是必须的一个环节，员工培训必然是针对员工所短缺的知识或能力进行的培训，而绩效考核正好可以较为清楚的认识到员工的不足之处，这样可以很好的对症下药。

3人力资源管理中绩效考核环节存在的问题

绩效考核能够在人力资源发挥出重要的作用，但是在目前的人力资源管理中，绩效考核还存在着一些问题，严重影响绩效考核在人力资源中发挥的作用，主要问题如下。(1)绩效考核的内容过于单一。很多的企业过于注重业务水平的提高，对于绩效考核比较忽视。对于绩效考核的主要方式是个人总结和工作业绩两种，没有对员工进行全方位跟踪和评估，因此对员工的工作业绩、工作态度、工作的发展潜质、工作能力、岗位匹配度等缺乏全面、全程考核。(2)考核的基本信息不明确。在绩效管理中，绩效考核是极为关键的一环，在这一环节中，一方面，员工没有积极的参与其中，没有与考核人员进行相应的沟通，使之在绩效考核中，很多员工的基本考核信息不完善。另一方面，企业对考核的指标没能很好的制定，使得绩效考核不全面，无法形成规范的考核流程，进而无法很好的收集员工信息，在一定程度内影响企业的人力资源分配，影响员工的调度、薪资以及员工福利等。(3)绩效考核注重形式。在当今经济大发展的社会，很多企业逐渐认识到绩效考核在人力资源管理中发挥的重要作用，因此也逐渐重视并实施绩效考核。但是由于相关的规章制度没有很好的制定和完善，实际管理经验缺乏等因素的影响，使得绩效考核在工作中没能很好的应用起来，更多的是以形式主义的方式出现，根本没有达到绩效考核的预期效果。(4)缺乏绩效考核的反馈机制。绩效考核本身是为了实现企业绩效管理的一种手段，是企业人力资源管理的重要环节，只有将绩效考核的相关结果及时的反馈给相关部门，才能充分的发挥出绩效考核的作用。而很多企业的这一环节被忽略，甚至出现巨大纰漏，使得相关的考核结果滞后，甚至不能到达公司、部门管理层，严重的降低了绩效考核的效能和作用。

4绩效考核中存在问题的解决办法

绩效考核在人力资源管理中本身能够发挥巨大的优势，但由于种种影响，使得绩效考核的效能被严重的削弱，下文给出以下几点建议以供参考。(1)建立健全绩效考核机制。无规矩不成方圆，所以在解决绩效考核问题之前，必须要建立起一套完整的绩效考核机制，以及制定相应的考核流程，这样才能有法可依、有章可循，从而在很大的程度上使绩效考核落到实处。(2)提高绩效考核的针对性、全面性。绩效考核包括工作业绩的考核、工作态度的考核、工作的发展潜质考核、工作能力的考核、岗位匹配度考核等五项，所以在绩效考核中要对这五项内容进行全面的、针对性的考核，这样才能确保最终得出的数据结果是合理的、是完整的，这样才能为企业的人力资源管理提供更有力的数据支撑。做好绩效考核的宣传工作，绩效考核不是某一个员工的事情，而是一个企业全局性位的工作内容，企业自上而下的每位员工都应该了解、正视绩效考核。所以企业必须要做好绩效考核的宣传工作，让企业的每位员工都清楚的知道绩效考核对企业发展的重要性，以及对员工自身发展的重要性。(3)建立有序的绩效考核反馈机制。绩效考核其重要性是不言而喻的，所以企业必须对绩效考核和管理加以重视。要很好的保证绩效考核的时效性、针对性，建立有序、高效、完整的绩效考核反馈机制，将相关的绩效考核数据及时的反馈到公司管理层面，这样才能确保及时的更新人力资源管理绩效考核的有价值的数据，为员工评价、调动、晋升、薪酬等提供科学、严谨、客观的数据支持。

能源管理与考核制度篇10

关键词：设计院；人力资源管理；优化策略

众所周知，现代企业要想在激烈的市场竞争中提升自身的竞争力，树立品牌影响，扩大市场覆盖率，实现稳步的发展，就必须重视对人才的管理和使用。只有在确保科学合理的人力资源配置和管理下，才能有效地杜绝人才流失，实现发展目标。由此可见，创新人力资源管理对于设计院这类的企业至关重要。

一、设计院人力资源管理现状与问题

1.人力资源管理制度不完善

尽管目前很多的设计院在人事管理上都建立了相关的人力资源管理制度，但是，不可否认的是其中很多的核心机制都不健全，在管理制度和手段上都相对落后，不能紧跟市场发展的需求，依然保留了传统式的行政管理模式。比如，有些设计院没有建立激励性的薪酬制度，或者有些制度规定过于刚性，适用性太差，根本无法从根本上调动员工的工作积极性与热情[1]。在国家对经济结构的不断调整以及经济形势相对严峻的情况下，企业的战略发展存在很多不确定性因素，致使企业的人力资源规划要具备一定的弹性，跟得上企业业务活动的变化，确保在新形势、新情况下能够出现为企业供给复合型人才。显然，设计院内行政手段的过度干预，拉低了企业管理的水平，阻碍了人资资源的发展。

2.绩效考核不合理

在现实生活中，很多的单位都有绩效考核制度，以便于对员工的工作业绩进行适当的评价。当下，国内的许多设计院在绩效考核上依然是采用的年终考评表和年底民主投票的方式来决定绩效的。显然，这种绩效考核方式有点以偏概全的意味，它根本无法将员工在每个时间段的具体工作内容和表现体现出来，更无法区分出员工绩效的优劣势。同时，在这种考核过程中，无法确保与员工进行及时的沟通与反馈。如此一来，企业对于人才的能力、个性以及知识技能等方面的了解不到位，以至于难以实现综合测评，有可能将人才放置在不匹配的岗位上，影响到个人才能的施展。更为严重的就是致使人才闲置，人力资源严重浪费。

3.激励机制滞后

在企业中，同一职位企业能够给予员工的工资应当逐年有所变化，设置出有上限下限的浮动工资。比如，就同时进入统一职位的人，无论能力大小，最开始都处于下限工资水平，日后每年都有一定上升空间，但上升的幅度不一定，而且表现较好的上升幅度大，反之则小。这样的薪酬激励制度可以激发员工向价值较高的职位去挑战。但是，设计院在员工工资类别上以及员工调资方面却是非常死板，缺乏激励性，但凡企业效益好，员工无论干好干坏均可以调资，绩效考评形同虚设，完全丧失了激励的作用[2]。从根本上看，设计院在人力资源定价方面缺乏变通，严重忽视对于员工的正向激励，再加上区域结构本身存在的差异因素，人力资源的价值难以实现，更别提增值了。4.高级人才流失严重设计院内的职工水平大多数也是参差不齐。在一些设计院中，科技研究人员的待遇不好，而且地位也不高，无论是普通性的管理岗还是辅的管理岗冗员较多，使得高级人才流失的现象比较严重，人才无法发挥整体的功效。在激烈的市场竞争中，高级人才对提升企业的核心竞争力有着至关重要的作用。设计院在投入了时间、金钱和物力培养人才后，有点成绩的人就选择跳槽了，致使设计院难以留住高级人才，培养心血白费了。

二、优化设计院人力资源管理策略

1.完善人力资源配套制度

提高设计院的核心竞争力，优化人力资源配置的前提是健全与人力资源管理匹配的各项制度，从岗位管理，绩效考核，薪酬管理到培养晋升等方面进行完善。比如，在进行岗位管理时，可以就岗位的任职要求、岗位责任做出明确的设置说明，便于日后针对岗位进行细致的考核。同时，为了提高员工积极性则可以从绩效管理和薪酬管理两方面入手，双管齐下，向员工传达企业的发展目标，按照多劳多得，少劳少得原则进行绩效考核，能够真正落实考核、激励并重。2.健全科学考核机制一般而言，企业的考核尤其是绩效考核关乎到员工的薪酬、选拔、任用、升迁以及培训等。而在设计院中仅凭人力资源部门进行考核是很难保障公平公允的。由此，设计院的绩效考核应当以人力资源部门为主导，其他部门配合参与，实行全方位的考核。其中，在绩效考核中较为优势的考核办法是360度考核机制，即从与被考核对象有工作关系的多方主体那里获得被考核者相关信息，开展多维度，全方位的评估过程。采用这种考核机制，设计院可以从多层渠道获取信息，对员工实行全面的、客观的、公平公正的评价，并给予等价的报酬。

3.建立完善的薪酬体系

将激励制度和绩效考核制度纳入到科学薪酬体系中，可以优化设计院内的人力资源配置。如此一来，设计院内部引入了竞争机制，员工的积极性得到提升，有助于提高企业的绩效，进步推动企业的持续发展。当然，设计院也可以依据“效率优先，公平分配”原则，结合员工个人的工作能力和工作绩效表现，适当拉开薪酬的差距，激发员工的工作热情和主动性，在工作中不断提升完善自己的专业技能，拉高设计院的整体薪酬水平。

4.加强综合性人才培养

首先，设计院要意识地对员工进行专业的综合培训，开拓其视野，使其紧跟技术发展的潮流，不断提升其创新能力。其次，改革现有的固定化、单一化的用人方式。将固定岗位与流动岗位、专职与兼职结合起来使用，给予高级人才在项目选择，团队人员配置，经费支出等工作上的自利，激发其对工作的创造性与能动性。就流动性岗位而言，可以聘请高校或者其他权威设计院的专家，作为重大项目的储备成员，确保人尽其职，提升本院的业绩。

三、结束语

在新时期，设计院的人力资源管理部门需要开清形势，创新人力资源管理方法，加强同外部资源的协作，扬长补短，同时大胆地从市场中引进人才，不断改革管理制度，提高员工的凝聚力，才能提高企业的核心竞争力。

作者:王申 单位:中机国际（西安）技术发展有限公司

参考文献: