行政绩效考核范文
时间：2023-04-06 15:37:10
导语：如何才能写好一篇行政绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。下面是小编带来的有关绩效考核管理心得，希望大家喜欢
绩效考核管理心得1
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
绩效考核管理心得2
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而“考核结果量化”正是解决这个问题的一剂猛药。
一、“绩效考核体系”运行的基本情况
首先，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从“要”向“我要干”转变。
“绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。“绩效考核体系”，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行“按绩取酬”，打破分配上大锅饭现象;通过“绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导;同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使“混日子”成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。
其次，“绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。
“绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。
最后，“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过“绩效考核”，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足;也使那些靠“混日子”的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，“绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的“木桶原理”问题的一剂良方。
二、专卖管理四个体系中“绩效考核体系”的工作方向
“绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。所谓专卖管理人员工作的“绩效考核体系”，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,“绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和“滥竽充数”“吃大锅饭”现象，其核心内容是：分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
三、“绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节
“绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施“绩效考核体系”呢?结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：
一是要淡化任务指标的概念。
专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。“绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到“阳光操作”，实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必须坚持公正、公开、透明。
首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律;
其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同方法及程序;
最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么?哪些方面被扣分，扣分理由是什么?”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。
三是“绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。
建立“绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。
四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善“绩效考核体系”
“绩效考核体系”是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行“绩效考核体系”中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面：
一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。
二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。
专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精”就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓：“细”就是要在“精”的基础上，对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题;对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。
综上所述，以“绩效考核体系”为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约“绩效考核体系”运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥“绩效考核体系”的实施效能。
绩效考核管理心得3
绩效考核是对职工在一定时期内的工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价。公司进行绩效考核的目的在于检验职工在本岗位上职责履行情况，由此了解我公司在管理和服务中的问题所在。另外，通过对优劣进行相应的奖惩，以激励职工向优秀者学习，达到提高职工整体绩效的目的。
绩效考核反馈至关重要，在考核后不仅要及时把考核结果反馈到被考核人(公司)，而且同时要做大量的沟通工作，让被考核人参与到绩效评价中;指出优点和不足，沟通思想;双方就考核结果共同探讨下一个考核周期的绩效目标和改进点，这些都是考核结束后需要抓紧时间做的工作，时间一长，热度过去，时效性就大打折扣;趁热打铁，把下一个目标定清楚，大家就会趁着热情很快地投入到新一轮的工作目标追寻轨道中。
篇2
【关键词】压力型体制；乡镇政府；绩效考核；公共服务
改革开放以来，我国农村改革已走过30多年的历程。从废除、重建乡镇政府、实行村民自治，到农村综合改革和社会主义新农村建设，乡镇体制进行了一系列重大调整。乡镇政府作为我国行政体系的末梢，是国家政权在农村地区的延伸，直接承担着为广大农民提供公共产品和公共服务的重要职能。作为最基层的政权组织，乡镇政府在促进农村经济发展、加强基层民主建设、维护农村社会稳定等方面发挥着重要作用。由于特殊的压力型政治体制的现实，乡镇政府绩效考核还存在诸多问题，与服务型政府的理念和价值相去甚远。新形势下积极完善乡镇政府的绩效考核，推进以公共服务为主要内容的绩效评估与行政问责，构建以民众需求为导向的服务型乡镇政府，无疑具有重要的理论价值和实践意义。
一、压力型体制的内涵
（一）压力型体制的概念界定。压力型体制是我国经济社会转型期的特殊产物，是对地方政府运作机制的形象描述，描绘了各级地方政府在政治压力的驱动下如何运行。“压力型体制”这一概念，首先出现于中央编译局荣敬本教授领导的课题组在《经济社会体制比较》上发表的报告《县乡两级的政治体制改革：如何建立民主的合作新体制》中。荣敬本等人在《从压力型体制向民主合作体制的转变：县乡两级政治体制改革》一书中指出，我国县乡政治体制是一种压力型体制，这种压力型体制通过将上一级政府确定的经济发展任务、指标层层分解下达，从县到乡镇乃至到村，将下级的“政绩”考核、荣辱升迁与其完成任务情况相挂钩，这在无形中形成了一种自上而下的压力机制。压力型体制下，为了实现经济赶超，完成上级下达的各项命令和任务，一级政权组织管理采取数量化的任务分解机制、各部门共同参与的问题解决机制和物质化的多层次评价体系，以物质刺激驱动政治过程，使组织和个人为争取资源、名次和个人升迁而努力。
（二）压力型体制与乡镇政府绩效考核。压力型体制发展到乡镇政府这一层级，往往导致乡镇公共权力的异化和政府角色的变异。一方面财权上收而事权下移，乡镇政府为了完成上级各种压力性考核指标，只能变相地将负担转嫁给农民而谋取自身利益。另外，县级政府只关心乡镇政府任务和指标的完成结果，而不管其采取何种途径和方式，造成了乡镇政府角色蜕变。这种层层下达指标的压力型体制，导致乡镇政府绩效考核主要以上级硬性指标为导向，对民众真实需求缺乏回应性，绩效考核工作逐渐偏离服务型政府的价值取向。压力型体制下对乡镇政府的逆向激励，背离了民众的要求和公共利益取向。
二、压力型体制下乡镇政府绩效考核存在的问题
作为一种创新性政府管理工具，绩效考核是对政府行为（效率和公共责任）效果的考量，是采用科学的标准、程序和方法对政府的实际工作作出客观评价，以不断提高政府绩效。压力型体制下对乡镇政府绩效考核，主要由县级政府依据各种“政治化”指标完成情况来评价。党和国家在乡镇政府绩效考核方面进行了有益探索并取得了初步成效，但当前我国乡镇政府绩效考核仍存在突出问题，远未达到服务型政府建设的要求。
（一）绩效考核主体单一，缺乏多元民主参与。压力型体制下我国乡镇政府绩效考核主体十分单一，主要以上级政府或领导为主，专家学者等组成的专业机构和广大农民对乡镇绩效考评缺少话语权。虽然某些地方已尝试引入多元化的民主参与机制，但由于参与范围的限制，民主参与的效果却不理想。这种自上而下的单一化考核主体，导致乡镇政府一味迎合上级要求而对民众需求缺乏回应性。单纯凭借上级政府和领导的主观判断来考核下级工作业绩，也造成了考核结果科学性和公平性的缺失。
（二）绩效考核重点突出经济领域，弱化公共服务指标。目前各级政府都把追求经济发展和GDP增长作为一切工作的重中之重，认为只要GDP增长了，经济发展水平提高了，其他各项事业都会跟上。这种片面强调GDP的发展方式反映到乡镇绩效考核上，就是县级政府以各种量化的经济指标来评估乡镇政府各项工作，甚至“一票否决”。考核工作重点突出经济领域，而对公共服务考核指标的设置十分薄弱且大多为定性指标。这种以经济为导向的考核形式有意无意淡化了乡镇政府的公共服务职能，导致乡镇政府将更多精力投入招商引资、土地买卖等项目以拉动GDP增长，对农民增产增收及生活水平的改善则漠不关心。
（三）绩效考核程序不透明，监督机制不完善。目前对乡镇政府的绩效考核一般先由乡镇各部门自评，再由上一级各政府部门逐项检查核实，然后经县目标管理领导小组复审，最后由县委县政府作出最后考核决定。整个绩效考核程序是在政府系统内部完成的，缺乏透明性，不对民众和社会开放，容易导致考核工作流于形式。此外，乡镇政府绩效考核监督机制也不完善。从考核指标的设置到考核主体的确定，再到考核程序的运作及考核结果的反馈，各个环节都缺乏健全有效的监督机制。纪检监察部门有效监督的缺乏导致考核工作无法真正贯彻落实。社会公众和新闻舆论监督的丧失亦带来绩效考核“农民导向”的价值偏差。各种监督机制的不完善，最终导致乡镇绩效考核背离公共利益的价值取向。
三、完善乡镇政府绩效考核工作的对策与建议
乡镇政府直面广大农村，肩负着贯彻落实党和国家各项惠农政策及为农民提供公共产品和服务的重要职能，其职能的有效履行直接关乎国家政权在农村地区的合法性问题。乡镇政府绩效考核作为提高其管理质量和效率的重要途径，也发挥着重要作用。针对压力型体制下乡镇政府绩效考核面临的突出问题，我们必须加以完善。
（一）引入民主参与，突出“农民导向”。要努力改变乡镇政府绩效考核主体单一的局面，积极引入多元化的民主参与机制。考核程序要公开透明，让广大农民群众有机会参与考核过程并表达利益，同时引入各种专业评估机构作为第三方考核主体。多元化评估主体的参与能使考核工作更加科学合理。此外“以农民需求为导向”的价值观念必须贯穿乡镇考核全程，要始终把广大农民群众的切身利益摆在优先地位。
（二）优化指标体系，强化公共服务。绩效考核指标体系设计的科学与否直接关乎考核工作的成败。要优化考核指标体系，合理确定各项指标的权重。乡镇政府绩效考核不能仅关注经济领域，而要重点突出社会管理和公共服务职能，尤其是要强化公共服务指标并加以细化和量化。评估重点要从注重形式和过程转向注重成果和绩效，从注重经济发展转向公共服务和乡村治理。对乡镇考核的重点应是农村基础设施建设、教育医疗卫生、社会保障和环境保护等公共服务项目，以推进服务型乡镇政府建设。
（三）健全监督机制，增进公共利益。由于信息不对称等因素的影响，乡镇政府绩效考核缺乏多方主体的有效监督，导致考核出现诸多问题。因此要建立健全与乡镇政府绩效考核制度相配套的监督机制，充分发挥纪检监察部门、社会公众和新闻媒体等的监督作用，增加考核的透明性、科学性和民主性，保证绩效考核不流于形式，真正发挥考核机制的激励作用，促使乡镇政府为增进公共利益而努力改善绩效。尤其是要为农民群众监督乡镇政府提供渠道和方式，把农民满意度作为考核乡镇政府的重要标准，改变过去对上的单向问责为对上和对下的双向问责，建构以公共服务为指向的行政问责体制。
参考文献
[1] 杨雪冬.压力型体制：一个概念的简明史[J].社会科学，2012（11）.
[2] 吴理财.从“管治”到“服务”―乡镇政府职能转变研究[M].中国社会科学出版社，2009.6.
[3] 朱海颖.服务型乡镇政府绩效考核制度研究[D].上海交通大学，2009.
[4] 李熠煜，丁永斌.压力型体制下地方政府绩效评估价值取向研究[J].湖湘公共管理研究 （第四卷），2013.
[5] 何植民，杨峰.科学发展观与我国乡镇政府绩效评估指标体系的科学构建[J].行政论坛， 2008（5）.
[6] 许才明.乡镇政府管理改革研究[M].江西人民出版社， 2009.
篇3
当前，高职院校实现了良好的发展建设，提高高职院校的管理水平是极为重要的工作。由于高职院校是行政管理人员进行管理，所以必须要强化高职院行政管理人员的绩效考核，调动行政管理人员的积极性、创造性，使行政管理人员能够积极认真完成工作计划和内容，更好地实现个人与高职院校的发展。如今，高职院校行政管理人员的绩效考核是极为重要的问题，必须要提高重视。本文主要阐述分析高职院校行政管理人员绩效考核。
关键词：
高职院校；行政管理人员；绩效考核
高职院校中，行政管理人员是管理的主体，行政管理人员的素质水平直接影响管理效果。如今，高职院校的竞争日渐激烈，纷纷开始强化品牌建立，展现育人特点，也就对行政管理人员的素质水平提出了较高的要求。高职院校需要认识到提升行政管理人员素质水平的重要性，科学进行绩效考核，更好地实现人力资源管理的效果。
一、高职院校行政管理人员绩效考核的意义
高职院校实行行政人员的绩效考核能顺利实现高职院校的组织目标，绩效考核不仅要考核行政管理人员的工作结果，还需要考核工作过程，分解整体与长期目标，使其变成个人目标、年度、季度和月度目标[1]，组织人员的目标完成情况也需要有专门人员监管，形成系统化的绩效考核体系，顺利实现组织的长远目标。绩效考核还能够使行政管理人员的工作更加积极主动，实现行政管理人员的公平晋升，科学考察行政管理人员的工作过程和结果，收集相关信息，了解行政管理人员的工作态度、成就等，以此作为行政管理人员晋升、调动、降至等科学依据，优化高职院校的人力资源配置，使其更加积极投入到高职院校的管理工作中。绩效考核还能更好地指导行政管理人员的培训，通过绩效考核能够明确行政管理人员工作中的不足，制定科学的行政教育培训计划，全面提升行政管理人员的素质水平，进一步优化行政管理水平。
二、高职院校行政管理人员绩效考核的有效策略
1.做好系统培训，提高培训效果
如今，高职院校管理人员的绩效管理理念缺乏先进性。因此，要实现良好的绩效考核效果，就需要积极创新绩效管理的思路与方法，强化系统化的教育培训，实现良好的人才管理。高职院校内部绩效考核体系建设中，要优化培训机制，使行政管理人员能够自主学习，强化彼此间的了解与信任。高职院校需要优化培训管理思想，使培训内容更加实用，培训效果更加有效，可以使用网络信息技术辅助绩效考核管理。高校宣传部是绩效培训的主体[2]，在对行政管理人员进行绩效考核培训时，可以通过案例式、体验式的方式进行培训，建立行政管理人员的学习档案，并准确记录与反馈培训情况，定期公布绩效考核结果，做好行政管理人员的培训。依据现有的绩效考核管理，可以分级进行月度、季度和年度的考核。结合行政管理人员的差异，开展针对性地培训，提升行政管理人员的凝聚力，强化沟通管理，更好地促进行政管理人员的发展进步。
2.开展绩效沟通，激励约束人员
在高职院校中需要引入绩效考核指标，以此作为绩效管理的方式。绩效考核后，明确行政管理人员的业绩和工作情况，帮助行政管理人员明确自身的职责，更好地提高行政管理人员的水平。学校的教务处可以将行政管理人员的业绩划分为绩效指标，比如每年的基金申报项目数量、行政管理任务数量等[3]，对指标进行量化管理，更好地约束激励行政管理人员。还可以通过聘任制招聘行政管理人员，依据行政管理人员的工作情况任用优秀员工。依据日常、年度考核等，晋升素质水平高、工作敬业、满足高职院校行政管理需要的员工，对于表现不好的员工可以进行调岗、解聘，提高行政管理人员整体水平。
3.健全绩效管理机制，优化管理效果
高职院校的绩效考核是比较系统的工作内容，会受很多因素的影响。因此，高职院校的领导必须要树立现代化的绩效管理理念。绩效考核能够实现管理者与员工间的沟通，同时也是绩效管理的重要内容。高职院校行政管理人员的绩效考核中还存在一定的不足，需要进一步健全绩效管理机制，实现人事聘用制度，实现公平聘用。依据行政管理人员的工作岗位进行分析，制定科学的薪酬，使岗位设置更加公平。完善目标绩效管理模式，形成公平的考核文化，避免考核中由于主观因素出现偏差。
三、结语
只有对高职院校的行政管理人员实行科学的绩效考核，形成良好的高职院校风气，才能够更好地培养高职人才，提高高职院校教育、管理工作的效果。当前，高职院校的绩效考核工作还需要进一步优化完善，认识到绩效考核的意义，保证绩效考核能严格遵循相关程序开展，更好地提高高职院校的整体竞争力。
参考文献：
[1]张平平,冯永斌.高职院校行政人员绩效考核方法选择策略[J].湖北函授大学学报,2016(16):13-14.
[2]王青,曹艳秋,刘佳雯.高职院校行政人员绩效考核改进策略分析[J].佳木斯教育学院学报,2013(9):259-260.
篇4
绩效考核是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的，包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈的过程。实施一套设计良好的绩效考核体系能够实现高校的战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的。如果绩效考核体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来负面后果。高校行政管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进高校发展具有重要作用。绩效考核作为人员评价和选拔任命的基础环节，一直是人事工作的重点，也是难点。长期以来，高校行政管理人员的绩效考核沿用政府行政人员绩效考核的方式，无法体现大学与一般公共行政部门的区别，更不能全面、公正、客观地评价高校行政管理人员的能力和业绩，影响了其积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，通过探讨高校行政人员绩效考核问题，有助于我们建立全面考核的体系，也有助于提高大学培养人才、科学研究和服务社会的三大职能。本文试图通过对高校管理干部考核政策、考核过程的研究，分析当前高校管理干部考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的行政管理人员绩效考核指标体系，为高校行政人员管理提供服务。
二、高校行政管理人员绩效考核存在的问题
1.针对性绩效管理认识不清。绩效管理并不是绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理众多环节中的一个。大学的各级领导在对绩效管理的内涵理解上应进一步深化，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判行政管理人员的工作业绩，或作为年底发奖金的依据。这无疑没有发挥绩效管理在学校管理方面应有的效能，使绩效管理流于形式，偏离其本质和内涵。
2.绩效考核过程及结果失真严重。高校行政管理人员是组织决策和目标实现的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程(教学科研)，主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、抽象化，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：
（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作无法通过定量指标来进行测量，工作的业绩并不能只以量的多少来鉴定，还需要从定性的角度来分析，要看工作的重要性和贡献度，难以量化。
（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，特别是针对于跨年度并涉及人员交接的工作，这将影响考核者对高校行政管理人员工作绩效判断的准确性。
（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。
（4）工作的跨部门化。高校管理工作往往需要纵横协调相关职能部门才能开展好本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围。此外，我国高等学校管理有其特殊性，管理者一方面必须履行工作职责，通过引导和协调下属或者与下属一起以提高效率、增加效果的方式向着既定的组织目标努力；另一方面他们又基本上是学校的专业技术人员甚至是学科带头人，承担了大量的管理之外的科研教学工作，双重身份加上非行政职能工作对行政管理人员管理工作产生的不确定性影响，使绩效考核的准确性难度加大。因此，建立科学的绩效考核标准势在必行。
3.绩效考核体系缺乏完整性。高校对于行政管理人员的考核重结果，轻过程，考核结果也只是在学校人事部门封存，并不会主动拿出来向大家解释反馈。这种体系导致考核部门与行政人员缺乏必要的沟通、反馈与辅导，造成体系不完整。最终的考核结果也并不能很好的与被考核者的收入、奖金、津贴和晋升等直接挂钩，不能充分发挥其激励作用，造成了多数行政管理人员对绩效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核结果的作用。
三、高校行政管理人员绩效考核的解决对策
1.正确把握绩效考核管理的内涵。解决高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，管理者和全体行政人员都必须树立正确先进的绩效考核理念。绩效考核的目的是通过考核来了解行政管理人员的工作现状，并以此提高行政人员的工作热情和工作效率，只有不断的强化他们的竞争意识和服务意识，才能实现高校长期发展的战略目标。高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程。在绩效考核过程中，促进考核实施者与其他行政管理人员的沟通与协调，营造积极参与、主动沟通、开放合作的校园文化，增强学校的凝聚力，达到个人发展与组织发展的和谐，从而激发管理人员的热情和潜能，促进学校的全面发展。
2.完善绩效考核体系内容。高校行政管理人员的绩效考核不同于一线教学人员的考核，其工作效率和工作结果很难量化，因此高校应采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。
篇5
一、目的
1.
全面贯彻公司薪酬、目标考核等文件精神。
2.
科学评价部门内部员工的工作效果。
3.
确定部门内部员工的绩效工资。
4.
调动内部员工的积极性、主动性。
5.
提高部门内部员工的工作质量和工作效率。
二、适用范围
本考核制度适用于行政部所有员工。
三、考核原则
1.
公开性、公正性、客观性、差别性。
2.
考核者在考核时要客观、公正，不主观臆断。如失公正，根据情节严重程度，考核人受警告、记过、记大过处分。
3.
考核与被考核者在绩效考核过程中要充分沟通，确保考核结果准确、合理。
4.
该考核只对员工考核时期和工作范围内的表现进行考核，不对此以外的事实和行为作出评价。
5.
考核者应及时将考核结果告知被考核者，同时应当就考核结果进行说明
四、岗位薪酬
1.
岗位的薪酬由基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+全勤奖+补贴组成。
2.
绩效工资的考核指标由工作态度、基础能力、工作水平、责任感、协调性五部分组成。
五、考核方式
每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管评分。
六、岗位职责
行政前台岗位职责：
1.负责人员接待及接听电话工作；
2.往来文件、快递等的签收；
3.各类采购（含订票、订水、工牌、办公用品等）的办理；
4.公司固定资产维修联络及其它物资的管理工作；
5.协助各部门进行招聘工作，包括职位、简历筛选、面试邀约及接待；
6.员工入、离职手续办理，员工劳动合同的签订、续签、解除与管理；
7.公司内部员工档案管理，包括原始档案的收集、整理、归档、电子档案的建立；
8.编制及按需要修订有关的规章制度、进行日常行政工作的组织和管理；
9.会议通知，根据实际需要进行会议记录；
10.对一般文件的起草和行政人事文件的管理；
11.办公用品库存的管理，包括申领登记、发放、盘点等；
12.公司员工出勤的监督与考勤的汇总；
13.办公环境的维护和管理；
14.公司员工活动的策划、组织；
七、考核指标
八、考核内容
1.
工作态度：出勤状况、对待工作责任心、对待工作热情度、能主动完成工作任务、能寻求更好的方法来完成工作、积极主动的配合其他岗位工作、与同事及协作部门保持良好的协作关系、遵守公司各项规章制度。
2.
基础能力：精通职务内容，具备处理突发事件的能力、掌握个人工作重点、善于计划工作的步骤、积极做准备工作、严守报告、联络、协商的原则、在既定的时间内完成工作。
3.
工作水平：能保质保量完成工作任务、能正确理解上级安排的工作、在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标、能准确地表达出自己的看法、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系、对承担的工作熟练掌握、工作认真、细致、考虑问题深入、对问题认识全面。
4.
责任感：
责任感强、确实完成交付的工作；即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；努力用心地处理事情，避免过错的发生；预测过错的可预防性，并想出预防的对策；做事冷静，绝不感情用事。
5.
协调性：
与同事配合，和睦地工作；重视与其他部门的同事协调；在工作上乐于帮助同事；积极参加公司举办的活动。
6.
个人素质：品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表；有团队合作意识，能以集体利益为重；沟通能力和亲和力；学习、总结能力；主动发现问题、解决问题的态度和能力；灵活性、创造性以及潜力；良好组织能力和协调管理能力、职业操守。
九、
考核分值组成情况
被考核人
个人编号
填表日期
部门
岗位
入职时间
考核时间
考核标准及分数
优秀（
）
良好（
）
合规（
）
较差（
）
差（
）
考核项目
考核得分
自我
考核
直属领导考核
总经理考核
权重
备注
工
作
态
度
1、出勤状况
（1）
2、对待工作责任心、热情度
（8）
3、能主动完成工作任务
（5）
4、能寻求更好的方法完成任务
（4）
5、积极主动配合其他岗位工作
（2）
6、与同事及协作部门保持良好协作关系
（2）
7、工作日报、周报认真仔细，按时提交（3）
8、严格执行公司各项规章制度（详见规章制度、部门制度）（10）
合计（35）
基
础
1、精通职务内容，具备处理突发事件的能力（6）
能
力
2、掌握个人工作重点（2）
3、勤于整理、整顿、检视自己的工作（2）
4、在规定的时间内完成工作（3）
5、可以独立快速并正确完成新的工作（7）
合计（20）
工
作
水
平
1、能保质保量完成工作任务（2）
2、能正确理解上级安排的工作（2）
3、在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标（2）
4、能准确地表达出自己的看法（2）
5、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系（2）
6、对承担的工作熟练掌握（2）
7、工作认真细致考虑问题深入、对问题认识全面（3）
合计（15）
责
任
感
1、责任感强，确实完成交付的工作（3）
2、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对（2）
3、努力用心地处理事情，避免过错的发生（4）
4、预测过错的可预防性，并想出预防的对策（4）
5、做事冷静，绝不感情用事（2）
合计（15）
协
调
性
1、与同事配合，和睦地工作（2）
2、重视与其他部门的同事协调（1）
3、在工作上乐于帮助同事（1）
4、积极参加公司举办的活动（1）
合计（5）
个
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表（1）
人
素
质
2、有团队合作意识，能以集体利益为重（2）
3、沟通能力和亲和力（1）
4、学习、总结能力（1）
5、主动发现问题、解决问题的态度和能力（1）
6、灵活性、创造性以及潜力（2）
7、良好组织能力和协调管理能力、职业操守（2）
合计（10）
加
分
项
目
减
分
项
目
十、考核结果
1.
根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差四个档次。其中:
a)
考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；
b)
90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；
c)
80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；
d)
60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；
2.
月度考核结果优秀次数累计达到4次以上者（包括4次）可参加半年度考核评优，不合格次数累计达3次以上者（包括3次），公司予以解聘。
十一、
本制度如与【广州市银嘉支付科技有限公司——规章制度】冲突的，则以【广州市银嘉支付科技有限公司——规章制度】为准。
十二、
本制度由技术部门制定，报总经理审批通过后执行。
篇6
关键词：高职院校；行政工作；定性考核；量化考核
中图法分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0039-03
随着高等教育大众化趋势的发展，高等职业院校的办学规模迅速扩大，学生数量剧增，对管理工作质量的要求也来越高。因此，行政工作的绩效考核也成为高职院校继续发展壮大必不可少的一个环节。目前来说，我国高职院校的考核方法多种多样，最基本的可分为定性考核和定量考核两类。其中，行政工作绩效考核大部分采取的是印象考核的方法，也就是定性考核，这种考核方法存在着很多不可规避的缺点，也正是因为这些缺点的存在，高职院校行政工作绩效考核人员逐渐开始采用定量考核的方法，也就是量化考核，就其结果来看，量化考核在行政管理工作中发挥出越来越重要的作用。
1 高职院校行政工作印象（定性）考核存在的缺点
考核是人事管理中的一项重要内容，是贯穿于人事管理全过程的基本管理手段，定性考核就是考核中的一种具体的考核办法。所谓定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实，一般采用综合分析的形式，对被考核者进行概括性的描述，以求从本质上反映考核的结果。一般采取自然观察法、个别谈话、小型座谈会等方式由被考核者所在组织进行考核，最后给予被考核者基本的、客观的评价。一般来说，高职院校行政工作进行定性考核具有以下缺点。
1.1 各行政职能部门和人员之间的工作性质不同，缺乏
可比性
一般来说，这些定性考核方式主要是根据评价主体的主观感觉、经验对被考核对象进行评价，所依据考核指标的主观性较大。而且定性评价没有一个统一的评价标准，每个评价主体所依据的评价标准都不同，因此，不同的评价主体对同一个行政部门的行政工作会做出不同的评价，同一评价主体对不同的行政部门的行政工作相同的行政行为也会做出不同的评价，这导致的直接结果就是高职院校行政工作的不可比较性。同时，评价标准具有很强烈的模糊性和主观性，受评价主体的主观控制，这也就是晕轮效应和光环效应产生的原因。
1.2 被评对象的评价依据和评价主体的评价标准都具
有主观不确定性
一般来说，高职院校行政工作实行定性考核，容易出现考评对象的评价依据具有主观判断不确定性的问题，这也是定性考核存在的固有缺点。首先，被评对象的评价依据主要是一些主观判断的信息，如工作作风、工作行为等。被评对象述职时的展示程度和公众形象共同构成了评价的主要内容。述职会受到被评对象的主观表达能力和事前所做的准备影响。如果没有表达出平常工作的突出实绩或者扎实的工作作风，就会影响考核主体对其去年一年所作工作的绩效的认可，进而影响测评者对其评价，在这种情况下，被考核者的考核结果就会比其实际工作绩效要差得多，这对于被考核者来说也是十分不公平的。反之，在日常的工作中并没有突出的表现，然而由于其口才较好，在考核总结时能夸夸其谈，往往会得到考核官的认同，进而获得比其应得的更好的成绩。客体的公众形象则是指被评价的客体在工作、生活以及学习中给同事和群众所留下的印象，一般来说，这个印象是一种综合性的表象。有些干部在日常工作和生活中，并不注重工作的完成的质与量，只注重其形象工程，以获得考核官和群众的好感，进而在考核时获得较好的成绩，这对于其他人来说是十分不公平的。
除此之外，评价主体的评价标准同样具有主观不确定性。由于不同的人的生活环境和所受教育程度的不同，其人生观和世界观也存在着很大的差异，因此对事物的敏感程度也会有所不同，那么在各种表象中往往会有一个相对影响比较大的表现因素影响考核主体。虽然是这种表象不是理性因素，但是会极大的影响到行政工作考核的结果。在此方面，量化考核显然相对更加公平。
1.3 评价具有片面性
不同评价主体的评价视角存在着很大的差别，其与评价客体的关系不同，评价标准也不尽相同，这些因素都会影响评价的结果。如果评价主体与评价客体私人关系较好，那么评价主体评出较高的分数，而不管被评价者的客观情况如何。因此，其评价结果也只能代表评价主体的个人意见，并不能代表该事情本身。除此之外，如果评价的信息是评价主体的一面之词，那么会极大的影响评价的客观性。
2 高职院校行政工作量化考核的意义
所谓量化考核，也就是定量考核，是指运用数据形式，对被考核人员的各项考核因素进行定量记分，通过定量记分获取考核结果的考核方法。“量”的设定是定量考核的关键，定量考核并不是某一项工作内容的考核，也不是一次性的考核，而是对高职院校行政工作岗位职责和完成任务的情况进行的考察和记载，同时，它也不是一项短期的活动，而是一项系统又长期的考核，这就是为什么“量”的设定在绩效考核中这么重要的原因。具体来说，“量”的设定也就是考核的分值和项目等。定性考核和定量考核并不是两个互不相关的概念，二者有区别也有联系，一般来说，定性考核是定量考核的基础。相比起定性考察，定量考察在行政工作考核中具有十分重要的意义。
从当前的绩效管理工作来看，高职院校行政工作考核机制存在着一定的不足。大部分高职院校行政工作考核机制只注重工作人员的工作时间，并不注重其产出和结果，以及对高职院校的贡献，这就造成大量行政人员来学校工作时的质量低下，很多行政人员来学校只为打发工作时间，并不注重工作质量的高低。实行定量考核之后，可以对行政工作人员的工作活动和成果进行量化分析，这就会有统一的可以操作的量化标准，为学校奖金的颁发提供客观可行的依据。在量化考核的情况下，行政工作人员的工作成果将可以计算，成果多的话奖金就多，这样就可以极大的提高他们工作的积极性，有利于促进高职院校行政工作总体水平的提高。
3 高职院校行政工作进行量化考核的具体建议
3.1 制定公平合理的科研量化管理办法
高职院校行政工作的管理考核，首先要为行政人员创造和提供一个公平竞争的环境，这也是符合亚当斯公平理论要求的。公平竞争的环境可以包括营造良好的校园文化，完善民主决策、民主管理、民主监督制度，建立科学的评价机制和良好的制度环境，为行政人员的整体发展提供一个公平的机会和平台，在促进其自我调适和自我提高的同时，把鼓励或压力转化为进步的动力，从而更加努力，创造性地开展工作。
3.2 选取合适的考核项目和方法，明确考核的具体内容
高职院校行政工作由于其性质的特殊性，并不是所有的工作都可以被量化，这主要是高职院校的非生产经营性和非营利性所决定的。因此，在这种情况下，选择合适的考核项目显得尤为重要。
同时，高职院校行政管理人员的工作成果一般是公共服务，具有非排他性和非竞争性，不具有终端性和可见性。因此，只有在质量和数量两方面明确具体的工作内容和细节，将每个项目细化为具体考核内容并加以量化，高职院校行政工作量化考核才能得以顺利进行。
具体来说，在量化考核工作中，可以使用工作量信息公开对比和规定工作数量等方法，比如，可以选择在学院网站各个岗位的工作细则，作为行政管理人员工作量化考核目标。同时，公开各个岗位的考勤加班天数、工作内容（量）饱满程度，工作进度，同期工作效率对比数值，使用的最新工作方法频率，产生的实际效果的数量等量化信息数据，使得各个岗位的总体工作完成情况有明显的数量差异上的对比。同时，由于信息的公开，对工作不够敬业的行政人员，会感到空前的压力，也将自觉在工作中花费更大的精力。
也可根据不同岗位的工作性质和特点，规定相应数量可以量化的工作任务，作为年度考核目标。如，对校企合作岗位管理人员，规定每学年开拓一定数量的实训基地；对成人教育岗位，规定每学年拓展几项新业务；对于宣传岗位，规定每学年撰写一定数量的上报中英文新闻稿等等。
3.3 提炼不同岗位的工作要素，建立完善的量化考核评
价体系
首先应该收集各个岗位的工作职责，考察研究这些岗位的工作要求、工作方法以及工作强度等各类信息，并据此进行岗位分类，再将分类结果向各个行政岗位的教职员工反馈，与各类岗位的对象评价群开展座谈、实岗调研等工作，对各类信息进行查缺补漏，提炼出量化考核指标。再以此为基准，对各个类别的工作内容、范围、效率做一量化。通过层次分析法、数据挖掘等手段，对各个考核指标的内容、方法、强度等主要因素方面予以权重，从而构建一个符合高职院校特色的工作量量化指标体系。
3.4 建立实施过程的监督机制
行政工作量化考核是一项细致复杂、涉及面广、考核问题较深入具体的工作，只有建立一套与量化考核系统相适应的监督体制，量化考核工作才能得以顺利的开展和完成。高职院校行政工作量化考核的重点应该是行政工作的是否完成以及完成的质量以及办法的执行等方面，这是与其特点相适应的。除此之外，当量化考核结束之后，结果应该被公之于众，接受群众的考验和监督，增加考核的透明度。要形成一个无形与有形相结合的监督组织机构，充分发挥行政人员相互监督的作用。通过建立这种完整的监督机制，可以营造一个公平工作的行政工作的环境。
3.5 “定性”与“定量”相结合
在绩效考核工作中，无论任何评价方式，都不能做到尽善尽美，一定存在各种各样的优势和不足。行政人员绩效考核也同样如此，一味追求定量考核会使得行政管理工作过于机械、过于功利，实际操作中，应适当结合定性考核的方法，两种方法取长补短，全方面多角度综合评议，最终达到绩效考评结果科学、合理、全面，客观，群众满意度高的效果。
总之，高职院校行政工作量化考核是一项涉及面广、难度大、政策性强的工作，因此，如何把这项工作做好就显得尤其的重要。只有改进目前高职院校定性考核的方法，努力在绩效考核工作中引入定量考核的概念，大胆尝试，才能使高职院校行政管理工作的质量和水平登上新的台阶。
参考文献：
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[2] 朱国华.高校科研工作量化管理系统的开发[J].中原工学院学报，2003，（4）.
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[5] 逢成华.高校院系行政管理工作量化考核方法——以苏州大学文学院网站信息工作为例[J].世界教育信息，2011，（7）.
篇7
【关键词】信息技术 探究学习 课程整合 教学工具
随着多媒体和网络技术的日益普及，课堂教学方式与学习方式已有很大的变革，这种教与学方式的变革实际上反映了当代教学理论与学习理论的新发展，从教学实践的视角来看，有效地引进信息技术进行教学要从学习方式分析入手。在任何学科的教学中引进任何技术都是通过有效支撑教与学的步骤来发挥作用的，他们的性质与作用就是教学工具。
一、如何看待数学教学活动中的信息技术
创新人才的培育首先体现在学生创新思维能力的培养上。对如何培养学生的创新思维能力，我们必须从现代教学观出发，用培养创新思维的教材和教法，并运用好现代信息技术，开展课堂教学。它不仅为学生的学习创设了独有的、开阔的学习和活动环境，又为学生提供了充分的观察、思维、实践的机会，对学生创新能力的培养和实践能力的提高具有无法比拟的优势。当然对于演示什么内容需要明确目的，在数学教学中我认为演示或是为了创设一个富有启发性的教学情境，或是为了说明一个学生不易理解的问题，或是纠正他们的某些错误认识，有时则是帮助他们探索一个规律或验证由推理与计算得到的结果。这样看来，信息技术在课堂上的应用应该成为教学过程中的一个有机的组成部分。例如，教学《探索勾股定理》一课时，首先让学生用数方格的方法初步感知直角三角形斜边直角边的联系；其次再在多媒体计算机上动态演示，用“割补法”推导直角三角形斜边、直角边关系的公式即勾股定理的过程，引导学生有序地观察演变过程，让学生在观察从等腰直角三角形至一般直角三角形的转化过程中，理解“两直角边的长的平方和与斜边的长的平方相等”；最后要求学生仿照图的方法剪一剪，拼一拼。整个过程中演示与讲解、观察、操作融为一体，从不同的角度丰富了学生的感性认识，为学生准确地理解和掌握勾股定理奠定了坚实的基础。
我认为信息技术是与常规教学手段等同性质的教学工具，但其所起作用与常规教学手段是有区别的。我不赞成片面夸大多媒体计算机提供的外部刺激的多样性在教学的作用，主要是基于外部刺激的多样性并不是数学教学的内在需求。实践也表明不能用全堂演示代替教师的讲解和学生的讨论、笔记、练习等活动。课堂教学需要有必要的板书，提问与讲解，需要组织学生的讨论、置疑和练习。计算机应该用得恰到好处，不是用得越多越好，也不是所有的课都需要用。我们认为“整合”应该提倡优势互补，而不是用“优秀的多媒体课件”演示代替传统教学、代替教师。
另外，计算机课件的使用效果与使用时机也有很大关系。经验表明，要给学生留出充分思考的时间，过早地通过演示显示结果，削弱学生的思维活动，还不如不演示的好。
二、在数学教学的哪些地方引入信息技术
选择信息技术与学科教学整合的切入点是信息技术与课程整合的突破口，而切入点的选择必须考虑到学科教学的特点以及该学科教学改革的热点。对于这一点我们首先要了解各种学习方式的分类与特点、各种媒体技术的特质，以及他们相互之间的关系，其次结合学科特点选择“整合”的切入点。数学学科的特点是高度的抽象性、严谨的形式化。而在数学教学中又不能把抽象严谨的概念、定理、公式法则生硬地塞给学生，因此数学教学改革面临如下一些问题：怎样使艰深抽象的数学变得容易一些？使学生从被动地接受数学知识变为更加积极主动地获取知识？如何在注重基础知识和基本技能的同时关注学生的态度、情感、价值观？如何在教学中培养学生的创新精神与实践动手能力？等等。教学实践表明恰当地使用信息技术有助于这些问题的解决。
所以应从一节课教学比较关键，且常规教学手段支撑有困难，信息技术有可能支撑的地方重点研究信息技术引入的问题。在一节课的教与学过程中，如果存在具有下列性质的教学步骤或环节，我们就称之为整合点：常规教学手段支撑其实施存在困难或质量及效率方面存在问题，信息技术手段能够有效支撑或能够提高实施的质量及效率。在一节课的教学过程中引入信息技术，关键是要准确诊断出整合点，在此基础上研究如何利用信息技术解决的办法。
应用信息技术手段，是要帮助学生解决理解中的难点问题，以具体形象材料来展示某个概念、原理的实质，从而揭示和实证某些较为抽象的理论问题，帮助学生融会贯通掌握知识。所以操作前，就应将要学生思考的、注意的问题向学生明确提出，使学生能有效地利用媒体提供的信息。这时，教师的指导语必须置于媒体操作之前，否则，学生看了之后，教师再提问和讨论，往往效果不佳。所以，目的不同，媒体操作与教师指导语结合的方式和要求就不同，如果处理不好，就会削弱媒体运用的效果。所以应在一节课理想情况下的教学设计中诊断整合点，应从教学重点、难点入手来分析，在诊断过程中，注意的是 “不是某个重点/难点直接利用信息技术就能够突出/突破的，而是有了重点/难点的突出/突破教学思路（方法）后，根据教学思路（方法）的需要选择有效支撑手段时确定出来的。”根据改进数学教学的需要，考虑把怎样的信息技术融合到教学活动中，关键在于教师。至于技术，计算器、计算机都应在考虑之内，倒不一定非限制在多媒体和网络不可。
篇8
关键词：行政单位 人事 绩效考核 改革
一、行政单位人事绩效改革现状
行政事业单位绩效考核，即考核者通过与被考核者共同参与制定考核标准与内容，通过预先制定的考核程序、方法，对被考核者的综合素质、实际成绩等进行衡量、评价与考察，将考核结果作为被考核者晋升、奖惩、辞退以及调整的依据。不论是企业，还是行政事业单位，人事绩效考核都是十分重要的。不仅能够决定着单位或企业的健康、可持续发展，同时也能够推动企业或单位内部管理水平的提升。随着我国市场经济的不断进步与发展，绩效考核改革浪潮逐渐掀起，一些企事业单位逐渐对绩效考核给予重视。但是就目前行政单位人事绩效改革现状来看，依然存在着诸多问题。
（一）重视程度与认识不足
目前，国内多数行政单位都没有将绩效考核付诸实际，还仅仅流于形式。这主要是因为行政单位中的管理者与考核者没有对绩效考核给予充分重视，且认识不足。多数行政单位中的领导为了能够使单位“和谐”发展，便在进行考核实践过程中，不对表现不好、工作未完成者进行惩罚，甚至有些考核者都是临时拼凑，考核也没有统一的、严格的标准，年重大考核也都仅仅是填个表格就应付了事的。这些情况，必然会导致绩效考核工作的价值与作用无法发挥，也会影响到整个行政单位中工作人员的工作效率、心态、情绪等。
（二）考核方式方法不够科学
首先，行政事业单位在进行人事绩效考核时，考核的内容十分单一，例如一些行政单位的考核仅仅是让员工写年终总结，并不做其他考核安排，也没有按照相关制度与规定，对员工进行全面考核，这与绩效考核的目标与意义是相悖的。其次，绩效考核的指标体系也并不健全，缺乏科学性与合理性，导致绩效考核的结果不能够反映出员工的实际工作情况，从而导致员工的工作主动性、积极性大幅降低。再次，多数行政单位中的绩效考核监督机制并不健全，在绩效考核过程中，不深入到群众层次，不聆听群众的评价与呼声，绩效考核具有严重的领导个人主观色彩，影响到绩效考核结果的公正性与公平性。
（三）奖惩管理体系不够健全
多数行政单位的奖惩管理体系不够健全，导致绩效考核的最终目的无法达成。行政单位绩效考核的目标，是为了能够让员工发挥出工作主动性与积极性，更好的完成本职工作，切实履行好自身工作职能，通过数据、信息的方式来体现出员工的工作能力与综合素质。但是由于缺乏奖惩管理体系，导致上述作用无法得到发挥。多数行政单位对绩效考核的重视程度不足，因此也没有发挥出绩效考核的信息反馈功能，更加没有建立健全科学的、系统的奖惩管理体系。例如绩效考核的结果并没有和员工薪酬、奖金、福利、晋升等挂钩，考核结果的重要性丧失，不与员工自身利益相关联，无法起到激励员工的作用。
二、推动行政单位人事绩效考核改革的建议
通过上文分析可知，由于诸多原因，导致目前国内行政单位绩效考核改革进程缓慢，绩效考核的作用与价值无法发挥。因此，必须要改进行政单位绩效考核管理工作，推动行政单位人事绩效考核改革进程。
（一）提高对人事绩效考核的认识
行政单位中的管理者与考核者，必须要对人事绩效考核具有全面的、科学的认识，认识到人事绩效考核的重要作用和价值。具体可以通过以下措施来实现：1.加大宣传力度，从行政单位中的领导者、管理者与考核工作人员入手，通过组织讲座、进修、培训等方式，来转变员工观念与认知，使其能够充分认识到绩效考核的重要性及其对自身的影响作用；2.摈弃固有认知与偏见，可以让专业绩效考核人员举办一些讲座、培训等，让全体员工参与其中，摈弃对人事绩效考核的固有认知，纠正对人事绩效考核的偏见，让全体行政单位员工都对人事绩效考核的必要性、重要性有充分认识；3.提高可操作性，通过让全体职工了解人事绩效考核的内容、评价标准、体系、流程等方式，能够让行政单位绩效考核的可操作性有所提高。本着定性与定量相结合的原则，通过定性的绩效考核，来对被考核者的职能发挥、履行情况以及工作目标、任务的完成情况进行整体性认识，然后再通过定量考核，对被考核者的工作任务细化完成程度、失误情况等进行分析，采用数据分析方法，来科学、合理的分析考核数据，这样便能够保证人事绩效考核的可操作性、合理性与公平公正性。
（二）建立健全评价制度体系
行政单位人事绩效考核必须要具备全面性与科学性，行政单位的工作性质与工作任务不同于其他企事业单位，因此也不能够将其他单位的评价制度体系直接拿来使用。为了要满足人事绩效考核的全面科学性，必须要根据行政单位自身实际情况，来对人事绩效考核进行细化，根据不同的职务、职位特点与性质，来进行有类别的、细化的人事绩效考核。同时，要将能力考核放在主要位置上，将定性与定量考核相结合，避免考核结果掺杂领导主观成分，要保证领导评价与群众评价相结合，实现绩效考核的公平性、科学性、公正性、合理性。
（三）构建监督问责机制
为了进一步保证人事绩效考核的公平公正性，首先要保证人事绩效考核能够顺利开展，因此有必要制定出科学的、严格的监督问责机制。建议应当联合纪检监察、人事部门等，共同完成人事绩效考核工作的监督工作，同时要制定出全方位监督流程，包括事前监督、事中监督与事后监督三方面，明确公示、举报制度与规章，并要将这些规章制度宣传给所有行政单位中的工作人员，建立起举报制度，让所有工作人员意识到自己是人事绩效考核中的一位参与者。另外，要对人事绩效考核中的违规违法行为进行严厉惩罚，实行问责制度。
三、结语
综上所述，人事绩效考核是行政单位人力资源管理中的重要组成部分之一，不仅能够为行政单位中的人才培养、工资分配、职称考核等提供依据，同时也能够充分调动员工的工作主动性与积极性。因此，有必要在行政单位内部建立起科学、系统、合理、公平、公证的绩效考核制度体系。本文对国内目前行政单位人事绩效考核改革现状进行分析，并提出一些个人建议，希望能够为相关工作人员提供参考。
参考文献：
[1]朱晓东.推进绩效考核体系改革[M].劳动保障世界，2011，12
[2]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011，12
篇9
关键词：绩效考核；行政管理人才；工作才能
一、中职院校行政管理人员的绩效考核现状分析
目前中职院校中行政管理人员的考核方式，有时不尽如人意，管理原理中的PACA循环根本没有得到很好地贯彻。在一些学校里，行政管理人员的客观考核有时几乎等于零，在执行绩效考核时，有时因为种种原因，不是考虑一切从实际出发，从被考核人员平时的工作状况和表现情况入手。这样无形当中降低了考核的标准和效果，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。绩效考核，要做到：工作态度好的人得到晋升，业务能力强的人得到提拔，让所有人的积极性得到保护，从而促进教育教学的良性发展。
造成这些问题的原因，也有很多。第一个原因，管理者对一般管理人员缺乏了解，掌握一般管理人员情况的人可能就只是本部门的中层管理人员。第二个原因，由于种种因素，可能真正务实工作的人有时会被认为是不懂交际，不懂沟通。第三个原因，行政工作本身的特征也使考核变得不是那么容易。究其根本，行政工作具有以下特征。
（1）工作内容难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。而且，在行政人员的工作中，有些人的工作比较单一但复杂，但有些人的工作则比较繁杂但简单，所需要的能力也不一样。有些岗位对专业能力要求较强，而有些岗位则对专业能力要求较低。有些岗位甚至于很难通过工作内容去区分专业技术能力的高低。因此，大部分岗位中，专业技术能力的高低并没有纳入考核的范畴。
（2）工作内容常常是事情的经过，是过程管理，结果可能要在一定时间后才能显现。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。往往需要进行任务绩效，将具体职务的工作内容或任务分解后进行考核，对员工本职工作的具体完成情况进行质量、效果分析，目标就是主要考核其任务绩效指标的完成情况。但有些任务，并不是单一独立的情况，部门之间协作的内容比较多，工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响多个考核者，甚至于影响到相关部门的业绩。一个环节紧扣一个环节，上一个环节没有完成或者完成的质量不尽如人意，直接影响到下一下环节的质量。这样就会造成推诿的现象，难以考核。
（3）临时性工作任务多，工作内容计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些时候行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40% 以上。比如，学校的升级评估和ISO质量认证工作需要某些行政岗位人员花大量的时间去完成资料准备，但是这些工作和努力却不被放入考核的范畴。这将直接影响行政人员对工作重心和侧重点的关注。
（4）行政部门内部存在着大量的团队合作式工作。很多工作并不是一个人可以完成的，通常都会有统筹管理者，其他人员配合完成。这种部门内部团队合作完成的工作，如何进行考核呢？另外，当工作繁忙或临时追加工作时，也往往都会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这些都将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。这个时候的考核内容比较难设定，需要一定的调整。可能更多地需要考核员工的工作态度。工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
二、中职院校行政管理人员的考核方法
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要方法如下：
（1）明晰岗位职责和任务分解。为了保证绩效考核在中职院校行政管理人员顺利进行，首先必须对岗位职责和工作任务进行分解。让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放矢，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用。
职责和工作任务的分解要有一定的原则，层级的不同决定了工作任务的简单与复杂。比如教务处教务员的岗位。岗位有主办科员、九级科员与十级科员三个层级。他们之间的岗位内容如果区分？这就要求科学地设置岗位内容，比如，同是一个岗位名称，但不同的层级，需要以岗位的技术难度和岗位的素质要求为基础，仅仅只是因为某些特殊原因而设岗位，最终的结果可能会打击一部分人的积极性。比如，一个编制全校80个班级教学计划的员工与一个编制20个班级教学计划的员工的岗位层级，应该区别对待。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。
（2）制定考核目标。考核目标应该包括一般性的考核目标和具体绩效目标。固然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核是不合理的，但对于行政管理人员岗位完全摈弃德、能、勤的考核，也不一定科学。必须有一般性的考核目标和专业性的绩效考核目标两个维度，一般性的考核目标包括德、智、能等考核目标，专业性的绩效考核目标则应该具体岗位具体分析。
德的考核指标包括：员工的思想素质、品德素质、责任性、劳动态度；智的考核指标包括：员工的管理知识、专业业务知识、自学能力、工作经验、学历、职称、工作年限、身体健康状况、对环境的适应能力、对重压的承受能力、精神健康状况、意志力、坚韧性；能的考核指标包括：员工的观察想象力、判断分析能力、处事能力、组织协调能力、文字表达能力、口头表达能力、决策能力等。一般性的考核目标的重要意义在于考核员工对本职工作的热爱程度和素质要求，考核员工在思想动机上是否存在着不良思绪，考核员工对本职工作的忠诚度。
专业性的绩效考核的考核指标包括：按照岗位内容来设定工作数量、培养下属（特指一定层级的岗位：指导下属、下属满意度）、工作质量、工作效率（按时完成任务、效率）及工作成果。专业性的绩效考核的重要意义在于岗位本身所具有的难度以及员工对工作的熟悉程度，考核员工对本职工作的胜任度。通过二维考核，可以改变学校用人制度上的最大盲点，即对员工的选拔上的主观性。
三、绩效考核方法在中职院校行政管理应用中的积极意义
（1）绩效考核有利于提高行政人员工作积极性。绩效考核的方法与过程往往是中职院校行政管理关注的核心问题。绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。人有一定的劣根性，但绩效考核赋予了每个行政管理人员为提高整体行政管理质量而被考核的权利，促使每个行政管理人员重视自己的工作表现和发展目标，激发了行政人员的上进心，一定程度上提高了行政管理人员的工作积极性。
（2）绩效考核促进了中职院校行政管理员工个体发展。绩效考核不仅是评定行政管理人员工作表现和成绩的有效工具，还是促进行政管理人员个体发展的有力手段。因为它从多角度诊断行政管理人员的表现和能力。如果能够建立一定的培训体系，把员工的缺点和弱点纠正，把员工所具备的优点和闪光点扩大，那样，人的素质和能力将得到进一步完善，工作才能得到提高。尽管绩效管理工作对行政管理人员个人素质和能力的提高大有裨益，但是也有人担心对自己不利的考核结果会影响自己的形象和工作前程。因此，岗位职责和工作任务分解显得更为关键。
总之，中职院校行政管理人员的工作才能，在一定程度上决定了学校的竞争力。因此，探讨科学有效的绩效考核的方法和内容，可以更好地服务于教育教学，促进师生成长。
参考文献：
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[关键词] 行政执法类公务员 ；绩效考核；考核方式
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 128
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0219- 02
1 行政执法类公务员绩效考核存在的三个突出问题
1.1 考核指标体系不合理
1.1.1 考核指标过于宏观
考核指标“德、能、勤、绩、廉”只是原则上的规定，过于宏观，具体指标内容不明确，缺乏具体性和实践操作性。考核等次被简单的划分为了“优秀、称职、基本称职、不称职”四项，评价者没有具体的参考指标、数据对比，多为主观评价，为了全局稳定，往往对所有的公务员做出基本一致的评价，而所谓的“优秀”也变成了轮岗式的担任，这使绩效考核偏离了原初目标，丧失了客观性、可靠性，没有发挥其应尽的作用。
1.1.2 考核指标缺乏针对性
行政执法类公务员的工作任务和工作性质较于其他普通公务员，有很大的区别和差异，由于不同部门、不同层级、不同职业特点， 其工作性质各不相同，要求自然也不一样。用一个标准去衡量无法体现考核对象的工作特性，严重趋同的“指挥棒”，使行政执法类公务员普遍缺乏工作的“内动力”。
1.2 考核方式不合理
根据规定，公务员考核分为平时考核和年度考核，平时考核为年度考核积累资料，提供依据，年度考核以平时考核为基础，与年终测评相结合，确定考核等次。在实际操作中，普遍的做法是由公务员个人填写年度考核登记表或述职报告，对个人工作进行总结， 然后由主管领导提出评鉴意见。这种方式形式主义严重， 具有随意性，主要依据考核者个人的主观印象和感觉进行评价，使考核结果失真， 并且评语缺乏统一的评价维度及定量标准，不利于被考核者之间进行比较。平时考核不求有功但求无过，只要按时到岗、没有重大过失就不会影响年底的考核等次。这样的考核方式对于行政执法类公务员而言，不仅无法反映其工作情况，还会降低其工作积极性。
1.3 缺乏专门考核机构
在我国多数政府公务员管理部门中没有常设的公务员绩效考核专门机构。每到年终考核时， 各部门成立临时性的考核领导小组。这种考核机构一是其按照所有工作的领导关系临时拼凑而成， 考核机构成员主要考虑的是像完成其他工作一样尽快完成本次任务， 很少去想如何做好认真做好绩效考核工作； 二是这种临时机构具有明显的非专业特征， 机构成员不懂绩效考核的方法和程序， 只是凭主观印象做出一个笼统的评价。这就很难对公务员绩效做出客观和准确评估， 甚至会出现错误的评估结果。
2 改进和完善行政执法类公务员的绩效考核
2.1 设立专项考核指标
在定性规定下设立专项考核指标，应遵循以下原则：
2.1.1 客观性原则
在设立专项考核指标时，应该使考核指标能够真正地反应行政执法类公务员所做的实际事情和实际行为，即行政执法人员做了什么，通过考核指标要能够基本体现出来。
2.1.2 全面与重点相结合的原则
在考核指标设定时应尽量使指标覆盖行政执法类公务员所做的各项工作。在考虑全面性的同时， 也要考虑考核指标的重点性问题， 即对于能够突出反映行政执法类公务员工作情况和成绩的指标， 应充分考虑， 重点研究， 并多进行设定。
2.1.3 定量指标优先原则
定量指标能更真实地反映出行政执法类公务员的工作情况， 在很大程度上避免了主观因素的干扰， 因此， 尽可能多地采用定量指标是行政执法类公务员绩效考核指标体系设定的重要发展趋势。
2.2 建立日常考核体系
建立日常考核体系，首先单位应成立绩效考核机构，制定考核办法。日常考核的重点应包括考勤、考绩两大项。考勤内容包括迟到、早退、请假、旷工、是否遵守日常办公的时间规则等； 考绩内容主要包括行政执法人员所作的工作和所取得的成绩。这两项内容的考核都可以采用记录和填表的方法进行。
2.3 成立专门考核机构
可在单位人事科设立单位日常绩效考核机构，公务员管理部门负责对单位人事科日常绩效考核的监督管理。鉴于行政执法类公务员是老百姓接触最多的公务群体，还可以引入公民监督体系，使绩效考核公开化、信息化。
加强绩效考核人员的专业培训工作，使绩效考核人员做出更准确和客观的考核评价。其主要培训内容建议包括：公务员绩效考核基本的理论和方法及其最新发展趋势；公务员绩效考核的指标体系的理解和使用；公务员绩效考核的方法和程序；如何降低公务员绩效考核的误差，等理论与实践性内容。
3 实施行政执法类公务员绩效考核的几点建议
3.1 坚持正确的价值导向
行政执法类公务员的工作直接与群众相连，因此，在对行政执法类公务员的绩效进行考核时，一定要坚持公众利益至上的原则，把“忠诚、公平、正义、廉洁、科学、高效”作为主要价值追求，重点考核其对上级部署的决策力、对公众诉求的回应力、对社会稳定的维护力和对事业发展的促进力。相应地，必须坚决反对将部门利益、“罚没收入”列为考核的主范畴。
3.2 培育健康的绩效文化
行政机关和企业是不同的，它不是盈利性的机构，特别是行政执法部门，它的宗旨是服务人民。所以要培育健康的绩效文化，需明确对绩效考核指标进行量化，绩效激励，改进是重点，要倡导标杆学习和团队创造；改进绩效管理时，要把绩效帮助、绩效沟通和绩效提升的方法作为重点。
