企业内部管理论文十篇

企业内部管理论文篇1

内部形成服务文化，并在组织各个层级之间建立良好的内部关系。基于此，本文构建的服务性企业内部营销系统是一个复杂的、多层次的系统，它包括导向层、运作层与支持层三个层

级的多内容的有机整体，并与内部营销整体目标和内部营销管理内容相有机结合。

关键词：服务营销；内部营销；内部营销系统

1.引言

21世纪的到来，伴随着服务产业和服务理念的新高潮，作为提高顾客感知服务质量的一个重要工具，内部营销受到更多的重视。对于服务性企业，如何在服务产业的激烈竞争环境中谋求发展，也显得尤为紧迫。基于此，本文探讨服务性企业内部营销系统模型构建问题，为服务企业的发展和服务感知质量的提高探索一条可操作化路径，具有一定的意义。

2.内部营销思想回溯

内部营销(InternalMarketing)是与外部营销(ExternalMarketing)相对应的概念。它产生

于20世纪七十年代末、八十年代初的美国服务产业领域。与此同时，随着服务产业的发展和人们对服务营销的研究兴趣的兴起，内部营销作为“激励员工提供持续高质量服务的一种手段”，成为服务营销的研究主题之一，开始受到广泛的重视。[1]伴随着内部营销理论的不断发展，学者们在内部营销的以下三个内涵上达成了统一：

内部营销是一种观念和哲学。当把组织视为一个市场，把组织内发生的所有交换活动都视为市场营销行为时，组织内的每一个人都既是内部供应者，同时又是内部顾客。这时，内部营销可以被认为是一种从不同于传统的角度看待组织的观念，甚至是哲学。这种内部营销的观念，要求组织中人人都应具有顾客意识、市场意识，同时主张把通常用于外部市场营销的概念和技术用于组织内部。

内部营销是一种人力资源管理的思维和实践。内部营销被贝瑞(Berry，LeonardL.)和帕拉苏曼(Parasuraman,A.)等学者认为是根据员工的需要设计更好的工作产品(jobproducts)，以使员工感到满意和受到激励，从而更好地满足他们的顾客的过程。在这里，内部顾客的含义是员工，内部供应者的含义是管理者(包括组织的高层管理者、人事经理或部门经理等)，而内部营销实际上是对传统人力资源管理理论的发展，其目的是使组织更好地吸引、开发、保留所需的人力资源。

内部营销是一种组织内各部分相互运作的机制。在这里，内部营销可以被理解为企业为了向组织内部传递外部市场压力，在企业内各部分、各环节间建立的“模拟市场”的关系，以及为了使这种关系落实和延续所采取的一系列措施。

芬兰服务营销学者格罗鲁斯教授（Grönroos）在其最新著作中指出，在互动营销过程以及顾客关系管理中，员工的作用非常重要。营销部门的专家并不是营销工作中唯一的人力资源，有时甚至不是最重要的。员工的顾客导向、服务意识在顾客对企业的理解以及今后顾客对企业的惠顾起关键作用。因此，在营销导向和为顾客提供满意服务的组织中，每个部门都

必须具备顾客导向和服务顾客的意愿。他对服务管理中的内部营销的概念界定为：

“在服务意识驱动下，通过一种积极的、目标导向的方法为创造顾客导向的业绩做准备，并在组织内部应取各种积极的、具有营销特征的、协作方式的活动和过程。在这种过程中，处于不同部门和过程中的员工的内部关系得以巩固，并共同地以高度的服务导向为外部顾客和利益相关者提供最优异的服务。”[2]

在此定义下，内部营销是一种将员工视为顾客的管理哲学。员工不仅要对雇主感到满意，还应该对工作环境和与组织中的同事关系感到满意。人力资源管理和内部营销并不是一回事，人力资源管理提供可以为内部营销使用的工具，而内部营销提供如何使用这些工具的指导。成功地实施内部营销要求营销和人力资源工作齐头并进。

同时，内部营销概念的新内涵是引入了统一的概念，该概念让企业更有效地管理不同的职能和活动，并把它们视为指向共同目标的总体过程的一部分。内部营销的重要性在于它能使企业中的管理工作以更加系统和战略性的方式接近所有的活动。内部营销的存在企业中并不是基于它所采用的手段，而是基于其将流程由内部人员导向调整为外部顾客导向或内部顾客导向。

因而可见，我们可以归纳内部营销理论的基本精髓为：

内部营销是一种观念和经营哲学。内部营销从一个全新的角度看待员工和组织，

即把员工当作顾客，把组织视为市场。同时，内部营销是一个企业发展战略和经营战略的重要组成部分，它要求企业要强化服务内部顾客的意识，在内部顾客满意的基础上，使企业中的每一个人又都具备顾客意识和市场导向意识。

内部营销是一项系统工程，其开展必须建立在系统思考的基础上。在本文中，所谓内部营销系统，指为便于在企业内部有效开展一系列积极的营销协同活动，而构建的包括内部营销导向层、运作层和支持层在内的企业内部多种因素的有机统一体。

内部营销是一种管理工具，它主张在研究组织内部市场时，可运用外部营销的技术和方法来开展内部营销活动，并进行相应的内部营销管理。

内部营销是一种管理过程，要在企业内部顺利推行内部营销，就必须在分析内部市场环境的基础上，制定出周密的营销计划，然后采取一系列手段执行营销计划，是包括员工招聘、员工培训、员工激励、员工授权、员工沟通以及员工内部服务补救等在内的一系列管理活动的过程。

3.服务企业内部营销系统模型

3.1内部营销模型构建

在对上述理论分析的基础上，以格罗鲁斯教授（ChristianGrönroos）最新力作《服务营销与管理》（第三版，韦福祥等译）对内部营销管理理论的阐述为启发，本文构建了服务性企业内部营销系统模型。本系统模型结合对内部营销管理目标和管理内容的理解[3]，从服务文化培育的导向层、服务传递过程的运作层以及服务过程保障的支持层三个层面来构建（如

图1）。为了更好的认识本文的思想，我们将详细阐述服务企业内部系统模型的要点：

图1服务性企业内部营销系统模型

内部营销的整体目标在于三个方面上，即：促使员工形成顾客导向和服务意识，并以之

为指导为内部顾客和外部顾客提供服务；创造、维护和强化组织员工的内部关系，包括管理层与员工的关系、一线员工与支持员工的关系等；提供来自管理层面及技术层面上的支持条件以保持内部营销活动的顺利开展。因为只有员工感觉到彼此的信任，形成了顾客导向与服务意识，并获得必要的支持条件，才能持续地以顾客服务意识开展服务营销活动。[4]

内部营销管理，对应于不同的内部营销层面，可以区分为态度管理（导向层内部营销）、沟通管理（运作层内部营销）和辅助管理（支持层内部营销）三个方面。格罗鲁斯教授

在其最新服务管理著作中指出，内部营销牵涉到两个具体的管理过程，它们是态度管理

和沟通管理。本文在此认识的基础上，认为内部营销管理活动还包括辅助管理。

态度管理：即指对企业所有员工的态度及他们对顾客意识和服务意识产生的动机的管理。它对应于内部营销导向层面上企业服务文化的培育与保持的系列活动，这是一个致力于在服务战略中占得先机的组织中实施内部营销的先决条件。[5]格罗鲁斯认为“如果识别并考虑到内部营销中关于态度管理实质与需求，内部营销就成为一个持续的过程，而不是一次或一系列活动。”这需要各层级的组织主体的积极努力和配合。

沟通管理：即指在服务设计、生产、传递、消费及售后等一系列过程中，对组织各层主体的内部营销活动运作状况的管理，确保员工及管理者能以服务意识和顾客导向观来完成他们的工作。沟通管理是一个广泛地概念，它不仅涵括管理组织各种信息（如工作规定、产品服务特征及服务承诺等）对服务营销活动的支持与沟通，还涉及到员工人力资源管理、员工授权管理及内部服务补救管理等内容。格罗鲁斯认

为“沟通管理更像是一个包括在恰当时机出现的独立内部营销活动”，这以本文的观

点不谋而合，即沟通管理主要对应于内部营销运作层面的管理活动。

辅助管理：辅助管理的概念是本文在格罗鲁斯教授的态度管理与沟通管理的基础上，对内部营销管理内容的一个补充。在这里辅助管理指，为保障内部营销职能活动的开展，或进一步优化内部营销过程而对相关辅助支持要素的管理。这些支持要素包括管理支持、信息技术支持等，此外，基于对一线员工隐性知识显性化，以编码形式记录下来并在企业内部扩散的知识更新过程的管理，也是辅助管理的重要内容。[6]

因此可见，一个成功的内部营销过程需要态度管理的引导、沟通管理的执行和辅助管理的支持。态度管理是一个持续的过程，沟通管理是一系列密切相关的独立活动，而辅助管理则是维持内部营销过程的基础和工具，三者有机结合共同构成了组织内部营销管理的基本模型，支撑企业内部营销系统的运行。

3)内部营销系统，依其内在逻辑可以划分为三个层次，即内部营销导向层、内部营销运作层和内部营销支持层。三个层次及其内部子系统形成了一个完整的内部营销系统。系统论认为，整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。系统论的核心思想是系统的整体观念，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的新质。本文的内部营销系统的构建即以系统学理论为依据，以导向层、运作层和支持层构成系统的结构，并保持内部营销系统各个子系统之间的相互支持和功能关联，以实现内部营销系统整体功能的最大化和系统的持续稳定性。

4.内部营销系统描述

内部营销是一个整体的管理过程，它将企业的多种职能集成为两种方式：第一，它确保企业所有层级的员工都理解和亲身体验自己的工作，以及存在于支持顾客意识的环境中各种活动、过程；第二，确保员工积极主动地以服务导向的方式行事。内部营销旨在确保在企业成功实施关于外部市场的目标之前，组织和员工之间的内部关系顺畅，及内部各项活动以顾客导向和服务意识为引导。

4.1内部营销导向层

此层面强调在企业内部培育或保持顾客导向观念和服务意识，从而形成持续的企业服务文化，格罗鲁斯认为，内部营销是一种将员工视为顾客的哲学。传统服务营销学理论，倡导顾客是服务质量感知的主体，让我们认识到外部顾客的重要性，并力求满足顾客期望以使顾客满意，甚至顾客忠诚。以之相应，内部营销理念主张，将顾客导向观向企业组织内部延伸，服务利润链优化边界由外部市场向内部市场拓展，企业员工被视为服务营销的起点。

内部营销导向层的系统设计，就是旨在组织内部形成一种顾客导向和服务意识的企业文化，这种顾客导向包括外部顾客导向和内部顾客导向，并使组织员工积极执行和维护这种文化观念。因而，为实现此目标，本层面的系统设计包括培育企业服务化和保持服务文化两个方面的内容。[7]

4.1.1培育服务文化格罗鲁斯教授认为:“当服务导向和对顾客的关注成为组织中最重要的行为规范时，组织

中就有服务文化存在。”由此可见，服务导向观念和顾客导向观是服务性企业最为核心的要

素。霍夫斯蒂特（Hofstede，1991）将企业文化定义为使组织成员有别于其它组织的集体精

神规划。这个定义是通过对“日常行为的共同认知”的思考孕育而生的。Handas在其最新力作中认为，对服务组织文化的界定和对文化的管理能力是服务组织市场导向文化的重要问题。我们认为，服务文化的培育是一项持续而细致的工作，是服务企业内部营销过程的基础和厚实支撑。对于服务企业而言，服务导向和顾客导向性企业文化，需要处理如下工作：

帮助各类员工理解和接受企业目标、战略和战术及产品服务、外部营销活动和企业

流程；

创造员工之间良好的关系；

帮助管理者建立服务导向性管理风格；

向所有员工传授服务导向的沟通和互助技巧。

4.1.2保持服务文化

文化具有传承性，企业文化的传承需要企业组织各个主体在其主体活动中的积极执行。服务文化一旦建立，就必须以积极的方式去维护，否则员工的态度就容易发生转变。如何保持服务文化，格罗鲁斯教授给予了相应的建议，即确保管理手段能够鼓励和强化员工的服务意识和顾客导向；确保良好的内部关系能够得到保持；确保内部对话机制能够得到保持并使员工收到持续的信息与反馈；在推出新产品、新服务及营销活动和过程之前，先将其推销给员工。同时，服务营销的特性，如顾客感知交互质量、互动是顾客考查服务质量的重要维度、服务过程生产与传递的同时性等，也强调企业需要在组织内部保持服务文化。因为管理者无法直接控制服务过程和服务接触中的关键时刻，企业对服务过程的有效控制只能通过服务文化，间接引导员工以顾客导向观来提供服务。[8]

4.2内部营销运作层

此层面强调以顾客导向观（含外部顾客导向和内部顾客导向）贯彻于企业组织各个内部职能活动中，在服务生产、传递与消费过程中，既关注外部顾客服务期望，又关注内部员工的工作状况与需求。内部营销的起点是员工，是组织的内部市场及其顾客。如果服务产品、计划性营销传播、新技术和运营系统无法让内部目标群体接受，那么企业就不能让最终的外部顾客感到满意。因而，对服务性企业内部员工进行人力资源规划性管理，就必然成为了内部营销运作层面系统构建的首要任务。其次，保持组织内部信息的通畅和各个主体间的沟通对话、向员工提供合理授权及针对内部顾客的内部服务补救也是运作层面系统构建的重要方

面。

4.2.1组织人力资源管理

成功的内部营销是从招聘开始的，内部营销系统构建需要把企业人力资源管理的相关管理活动融入其中。格罗鲁斯教授认为，“组织可以用工作描述、招聘程序、职业生涯规划、工资与红利系统、激励计划以及其他人力资源管理工具实现内部营销的目标。”其中，员工培训、员工职业规划管理与激励机制显得尤为重要。

员工培训是保证员工基本服务技能的基础，其培训内容包括服务营销观和顾客导向意识的培育、服务接待、传递或支持服务工作的营销技巧与态度、员工处理突发事件的行为准则，以及员工自我学习成长的能力等。同时，员工培训是一项持续的工作，要求组织管理者的持续关注与重视。

一项完整而成功的人力资源管理方案，必然需要包括员工职业规划管理的内容。事实上，

员工不仅关注其眼前的收益，也关注在企业中的期望收益，后者往往更为员工所看重。员工

企业内部管理论文篇2

［论文摘要］企业内部开展管理审计是企业现代化发展的必然趋势。本文通过对实际工作中用到的一些主要概念做一简略探讨，以期理顺思路，服务实践。使企业内部管理审计在从实践到理论的循环作用中逐步完善，稳步发展。

随着经济的发展和现代企业制度的完善，企业之间竞争日益激烈，迫使企业管理者更加讲求管理力度，防范风险，追求经济效益，并且建立富有生机活力的激励与约束相结合的经营机制，成为现代企业制度的核心。内部审计适应现代企业制度的需要开展管理审计就成立一种必然趋势。

审计署审计长李金华在中国内审协会五届二次理事扩大会议上指出，今后内部审计要开展对经营活动、内部控制、风险管理等事项的监督和评价，实施以内部控制和风险管理为导向的管理审计，为改善组织的运营，提高增长质量和效益服务，为管理层当好参谋。

管理审计在我国开展时间较短，规范化的实践经验尚显不足。对一些在实践中必须清楚的重点问题讨论颇多，这些问题的认识直接影响管理审计的有效开展及发展方向。本文对管理审计是什么、为什么、怎么做，注意点作一概念性的探讨，以期对开展企业管理审计有一清晰的思路。

一、管理审计的概念、内容、形式

1、管理审计的概念。解决好管理审计是什么的问题直接影响管理审计的发展方向，国外管理审计理论经过半个多世纪的不断发展与延伸已逐渐成熟和稳健，但是由于国情不同，不能奉行“拿来主义”，必须建立一套符合中国特色的管理审计理论。没有理论的指导，再好的行动也只能是盲动。中国内审协会在管理审计理论研讨会上达成的初步共识是：管理审计指为了明确一个组织中的所有职能部们和经营环节中现存的和潜在的薄弱之处，面对管理人员在实现企业目标和管理效果方面所进行的客观的、独立的、可理解的和建设性的评价，以帮助管理人员改进决策，提高获利能力，更好的完成受托管理责任。此概念揭示了管理审计的范围：一个组织中的所有职能部们和经营环节；职能：明确现存的和潜在的薄弱之处，进行的客观的、独立的、可理解的和建设性的评价；目的：帮助管理人员改进决策，提高获利能力，更好的完成受托管理责任。由此看出此概念较全面的解决了管理审计是什么的问题，是当前指导管理审计实践的较全面的定义。

2、管理审计的内容。管理的内容是相当广泛的，但管理审计是否渗透到管理的方方面面，尚需探讨。从管理审计的概念中看出它的目的是帮助管理人员改进决策，提高获利能力，更好的完成受托管理责任。所以说，当前管理审计是针对被审计单位的经济管理行为进行的，与经济管理行为无关的内容如人事、环境等不应成为管理审计的内容。管理审计的内容只能是经济管理活动，有其特定性，不应包罗万象，不应与组织内其他职能机构产生职能冲突。具体内容可以是战略决策、投资效益、物资采购等生产经营各方面。

3、管理审计的形式。管理审计是一个发现问题、解决问题的过程。通过对表面经济现象的监督检查，并根据检查结果，由表及里，对表面现象进行深入剖析，从而对审计对象进行评价并提出改进意见。所以企业管理审计从形式上应该是一种过程审计，不仅要对企业经济活动进行事后监督和评价，更要将审计关口前移，延伸到经济活动的事前和事中，参与企业管理的全过程，通过对企业经营流程和内控制度进行全面调查分析，提出改进建议，促进企业获利能力的提高。管理审计总体形式上是过程审计，不要停于一点或一面。具体形式应包括：风险管理审计、内控制度审计等。

二、管理审计的程序、方法、特点

管理审计是为了促进被审计单位的经济工作，帮助他们挖掘提高经济效益的潜力。突出的中心是向被审计单位提出改进管理工作的建议，以实现经济目标。由于其审计目标的特殊性，也决定了其程序和方法有其自身的特点。

1、管理审计的程序。对于管理审计的程序，习惯上基本包含准备、实施、报告三步。我认为面对纷繁复杂的、处于动态变化中的审计对象，应进一步细化，突出其特定性对指导实践更有帮助。第一确立审计项目。由于管理活动内容广泛性，市场经济的多变性，以及对管理审计前瞻性、预警性的要求，管理审计要把握要点，切中管理活动的要害，立项工作显得尤为重要。立项时不仅要考虑项目的效益效率，还要考虑人员、时间和成本效益原则。要通过风险分析、与管理者交流等手段确定管理风险点。第二审前准备。管理审计在准备阶段要搜集更为全面和内容比其他审计更多、更复杂的资料。深入现场调查研究，了解企业的体制、产品、生产规模、生产能力、业务流程、管理模式、财物管理系统等多种信息资料。第三审计实施。此阶段就是要认真做好调查取证，研究分析证据。这不仅限于财务资料，跟重要的是深入生产经营第一线，客观公正地获得评价企业经营管理的可靠和足够的数据。并通过系统科学的分析鉴证得出审计结论。第四审计报告。管理审计的审计报告重点揭示经营管理、内控体系中的管理问题和薄弱环节，揭示普遍存在的问题，挖掘产生问题的根源，提出建设性的建议。第五后续审计。只管过程，不顾后果的做法，将无法体现管理审计的过程控制性和企业发展的连续性。所以后续审计对管理审计是非常必要的。通过后续审计看那些建议得到了落实，效果如何；那些没有落实，原因何在，从而不断提升审计工作的层次。

2、管理审计的方法。管理审计是对管理活动的分析评价，所以要用到大量的现代管理方法和经济活动分析方法，而不仅仅是核对、盘点、调节等传统方法。主要技术方法一是财务分析方法，如比率分析、趋势分析、报表分析，主要解决财务管理问题，并揭示潜在的经营问题。二是经济分析方法，如量本利分析，经济批量分析。主要对管理活动进行系统分析，为正确决策提供充分、必要的信息。三是现代管理方法，如头脑风暴法、决策树法等主要是为提出科学、合理的管理建议，提高审计质量，减少审计风险。

3、管理审计的特点。管理审计有别于传统财务审计的特点很多，从内容、形式、程序方法、报告上都有其自身特性。较为突出的特点有：一是审计范围的广泛性。由于经济管理活动的宽泛性，所以管理审计的范围可以涉及经济管理组织、管理的各个层面，如计划、财务、物资、合同、内控制度等。二是审计方法的多样性。管理审计除使用常规财务审计方法外，更多的要用到包括现代经济管理技术在内的非财务分析法，既要使用定量分析方法，更要使用定性分析方法。三是审计结论的建设性。管理审计的结果主要是为被审计对象加强管理，提高效益服务，不应具有强制性。内部审计人员在实施管理审计时只提建议，不要求经营者必须执行，管理决策本身是经营者的事，内审人员不承担经营责任。

三、实践中存在的问题与对策

1、审计效果问题。管理审计花费力气大，成果不好量化，直接成果不大，且短期内不易显现，影响管理审计的有效开展。审计人员一是要树立服务意识，不计一时之荣辱。二是注重于管理层和被审单位的沟通与交流，在企业管理层的重视下，使内部审计在企业具有较高的组织保证。

2、审计业务的独立性问题。组织上的独立是开展一切审计工作的基础，管理审计也不例外，但是由于内部审计自身的局限性，只能是相对独立。加之管理审计参与范围的广泛性，为避免发生利益冲突，一是从组织形式上提高审计部门的地位，保证必要的独立性，二是人员管理上保证内审人员的客观性。有条件的企业可进行不定期的轮岗制度。

3、人员素质问题。由于当前内审人员大部分为财会

人员，对财会知识有余，而企业管理知识不足，所以一方面内审人员要跟上时代潮流，加强学习；另一方面充分利用内审的内部优势，进行资源整合，根据不同项目情况在有关企业部门调用相关专业技术人员以及技术装备等资源，这是当前最有效的解决方法，也得到了实践证实，美国无线通信公司AirTouch通过此形式进行内审组织再造，取得良好效果。

四、结语

管理审计是企业发展的内在需要，这是实施管理审计的基本社会基础，企业发展需要管理，管理的发展又需要审计的支持。企业内审部门要从实际出发，开展管理审计定位要准确，基本概念要明确，循序渐进，不断实践，理清思路，稳步发展。

参考文献：

企业内部管理论文篇3

企业风险管理体系简介

要对风险管理过程的充分性和有效性进行评价，首先要对风险管理体系有一个初步的了解。根据美国COSO委员会《企业风险管理框架》的要求，建立风险管理体系包括相互关联的八个风险管理要素，各要素贯穿在企业管理过程中，为实现企业目标提供保证。

第一是内控环境。主要是在企业中树立风险管理理念，营造一种风险管理文化，为其他风险管理要素打下基础。

第二是目标制定。管理者必须首先确定企业的目标，才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项。根据企业确定的任务或预期，管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标并在企业内层层分解和落实。

第三是事项识别。下列事情可能给组织带来风险：因使用不正确、不及时、不完整、不可靠的资料而导致决策错误；记录有错误、会计核算资料不真实、不完整；资产保护不当；顾客不满意，组织信誉受损；执行组织决策、计划、程序不力，或有违法违规行为；不经济地获取或无效地利用资源；没有完成组织的任务和目标。需要企业的管理者对其进行识别、评估和反应。

第四是风险评估。风险评估可以使管理者了解潜在事项如何影响企业目标的实现。管理者应从两个方面对风险进行评估-风险发生的可能性和影响。对于风险的评估应从企业战略和目标的角度进行。

第五是风险反应。风险反应可以分为规避风险、减少风险、共担风险和接受风险四类。对于每一个重要的风险，企业都应考虑所有的风险反应方案。有效的风险管理要求管理者选择可以使企业风险发生的可能性和影响都在风险容忍度之内的风险反应方案。

第六是控制活动。控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各个部分、各个层面和各个部门，通常包括两个要素：确定应该做什么的政策和影响该政策的一系列程序。

第七是信息和沟通。来自于企业内部和外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递，以保证企业的员工能够执行各自的职责。

第八是监控。对企业风险管理的监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及执行质量的一个过程。企业可以通过持续监控和个别评估两种方式，来保证企业的风险管理在企业内务管理层面和各部门持续得到执行。

从以上八个风险管理要素可以看出，企业风险管理是一个过程。是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。

内部审计在风险管理中的作用

根据《内部审计实务标准》对内部审计的定义：内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采用系统化规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评估和改善，从而帮助机构实现其目标。所以在风险管理中，内部审计要发挥两方面的作用：

第一是对风险管理过程的充分性和有效性进行评价，主要从以下几个方面进行评价：1.评价企业战略目标的制定是否是在分析组织和行业的发展情况和趋势、企业的优势和劣势、外部的机会和威胁的基础上结合企业风险偏好来制订；2.与相关管理层讨论部门的目标，看分解到各部门的目标是否对战略目标提供足够的支持；3.评价管理层对风险的识别和评估是否准确；4.分析控制措施是否完善，是否可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度之内；5.风险监控是否持续得到执行，监控报告制度是否恰当，风险管理报告是否充分、及时。

第二是以咨询顾问身份协助机构确定、评价并实施针对风险管理的方法和控制措施。内部审计在该方面的作用包括：1.进行控制和风险评估培训。使风险意识贯穿于整个企业的各个层面，并且使每名员工能够有效识别风险并提出有效控制措施，实施企业全员、全过程、全方位、全天候的风险管理。2.召开控制和风险评估专题讨论会。针对重大风险隐患，要集合企业内外部的专家进行专题研讨。审计人员既是组织者，又是参与者，同时也是学习者。3.开发自我评估工具。对风险管理进行深入研究，利用现代技术开发适合本企业的评估工具。将企业风险管理融入内部审计程序

在风险管理中，内部审计部门主要是对风险管理部门和其他相关部门所进行的风险管理进行再监督。因此内部审计程序与机构的风险管理之间应该协调一致，使这两项工作产生协同增效的作用。

1.在编制审计计划时，应该在对可能影响机构的风险进行评估的基础上，制定内部审计部门的审计计划，确定审计项目。

2.确定审计范围时，要考虑并反映整个公司的战略性计划目标，并每年对审计范围进行一次评估，以反映机构的最新战略和方针。

3.编制审计方案时，通过风险因素分析来确定审计业务工作重点；在审计实施过程中，通过评价内控制度，查找其中的疏漏和薄弱环节；在更新审计范围与计划的内容时，要反映管理层的方针、目标、工作重心出现的变化。在选择检测、证实风险的技术与方法时，应该能够反映出风险的重大性与发生的可能性。

企业内部管理论文篇4

关键词：内部控制“安然事件”《萨班斯法案》内邵环境企业文化权责分离财务监督会计监努激励与约束

最初的内部控制定义是内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。内部拉制作为一个专用名词和完整概念，直到20世纪30年代才被人们提出、认识和接受，但核心是内部会计控制。2002年发生“安然”、“世通”等公司的破产揭露出一系列的财务欺诈丑闻，暴露出美国公司治理结构不平衡和外部监督缺失。其结果导致美国的资本市场损失了7万多亿美元的市值，对投资者造成了重大损害。为了提高民众对美国金融市场及对政府经济政策的信心，美国国会于2002年7月25日出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(简称“萨班斯法案”或“SOX法案”)。美国萨班斯法案的出台，极大地影响和促进一了中国内部控制制度体系的建立、健全和发展，从国际上一些比较成功的企业管理经验看，完善并运转良好的企业内部控制是这些企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒的重要基础。当前，我国正处于社会主义市场经济建设过程中，现代企业制度建设还需进一步推进，国有企业的内部控制还处于起步阶段，为此，在这个时期必须从国有企业的“内功”人手，在现有有关企业内部控制的法律法规基础上，进一步推进我国国有企业内部控制机制的建立健全，以进一步提高我国国有企业的国际竞争能力和持续快速发展能力，这是现阶段国有企业建设中的一项非常紧迫和必要的任务。内部控制是一个既古老又充满活力的话题。对我来讲全面认识内部控制还刚刚开始，企业会计一信息失真、经营失败及不守法经营等在很大程度上都归结为企业内部控制的失效或不具备可操作性。以下从内部控制的现状分析，探讨问题的成因，研宠内部控制的对策。

一、企业内部控制的现状

内部控制从形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此连接的控制方法、措施和程序。通过发放内部控制调查表、实地走访我们看到被调查单位普遍认识到内部控制的重要性，但大都侧重于企业外部环境的梳理，而忽视了内部各环节、各岗位的牵制；侧重于经营环节的程序控制，而忽视了企业整体的协调；侧重于内部控制的制度学习，而忽视了执行制度的人的素质提高；侧重于对货币、实物的控制，而忽视了企业文化环境的建设等等。调查发现的问题可概括为以下两个方面：

1.1内部环境

内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。从调查情况看，不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。企业制度不健全，一是企业缺乏相应的激励与约束机制；二是人事政策和实务不完善；三是企业制度不全面，顾此失彼现象严重；四是企业文化建设没有引起足够的重视。

1.2企业内控部门的责任与权力、控制与监督

企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。从调查中发现，作为承担内部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。国内大多企业的内部审计只是服务于企业负责人，这就造成内部审计既不能监督上司，也不能监督同级。财务监督的服务对象是企业的所有者，而会计监督的服务对象是企业内、外部利害关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实、公允”的原则。由财会部门的主管人员既管理财务收支又进行会计一信息处理，极易导致基于财务收支需要而捏造会计信息；财务管理的对象是资本营运系统，而会计的对象是信息系统，财务与会计合并一处也不符合实物管理与会计记录分离原则。

二、内部控制存在问题的成因分析

企业内部控制存在问题的成因是多方面的，也决不是“一日之寒”，既有人的素质原因，也有制度原因。主要成因有：

2.1双重控制主体矛盾导致内部控制不力。

现代企业所有权与经营权的分离，客观上产生了两个控制主体，即所有者控制经营者、经营者控制主体，两者之间是“控制与被控制”的关系。所有权与经营权制约失衡使内部控制权责不清。内部控制是控制主体意志的体现，控制者都希望成为控制主体以实现其控制目标，他们期望获得真实的企业信息，并据此客观评价企业的经营成果、正确估计其财务状况以便进行未来投资决策；另外，他们还希望能够控制会计政策使其向维护所有者利益方面倾斜，比如贯彻谨慎性原则，足额并加速补偿固定资产成本等，确保自己投人资本的保值与增值。而对于经营者来说，则可能因其不会过多地关心企业长远发展而采取与所有者相反的会计政策，因为在多数情况下他们会更看重短期经营效益给自己带来的利益，这种短期利益驱动体现在会计上则为张扬或夸大经营成果，掩盖决策失误和经营损失，侵占或者损害所有者利益，如提前确认收人，不足额提取费用，在职时的过度消费等。

2.2计划经济下企业经营管理的陋习仍在延续，导致内部控制得不到重视。

政府包办企业一切事务和企业经营大锅饭思想是计划经济体制下的两个鲜明特点。经济体制改革后，理论上要求政企分开，但在实践中执行并不彻底，一方面，以各种形式改头换面但仍然存在的主管部门，基于权利和利益的双重考虑，仍把持着对企业的行政干预，客观上企业并无真正的理财自。另一方面，在计划经济体制下，被国家“呵护长大”的企业，主观上还保留着吃“大锅饭”的意念。而政府对经营不善企业的盲目保护机制，又助长了这种意念，企业干好干坏一个样，致使加强内部控制的动力不足。

2.3各种监督机制弱化使内部控制的刚性被扭曲。

事实上，企业在经营管理活动中会受到来自企业以外的各种监督机制的约束，为其“保驾护航”。但由于这些监督机制隶属于不同职能部门没有形成一个综合整治的合力，使得监督机制弱化。财政、税务、银行、审计等各社会监督机构，工作中各行其是，未能形成综合监督的合力，对企业的威慑力不够。对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视，审计未形成规范化、法制化和经常化。对查出问题的处罚，往往就人不就事，重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲。

2.4企业文化落后、内部控制执行者素质不高，使得与内部控制要求不协调。

企业文化与企业管理的素质是密切相关的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的价值观念，才能影响和激励企业文化的建设。而企业形成独立的文化氛围的基础在于员工素质的提高，所以，必须重视和加强对员工的培训教育。

三、企业内部控制的对策

内部控制制度作为现代管理的一个重要内容，是保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，是一个系统工程，涉及企业的方方而面，作为一项制度建设，其客观的成份越多，科学性就越强。在今天，内部控制已不再是简单的差错防弊机制，而是涉及企业的各个层面、各种资源、各个方而，直接关系到企业的整体效率、关系到企业的生存和发展。

3.1规范法人治理结构，形成有法必依、执法必严、违法必究的法治机制。

实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳人内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统一、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。

企业内部管理论文篇5

审计内容标准化，即对审计事项进行逐级分类。根据电网企业的业务内容，电网企业内部审计内容在一级层次上分为三大类：财务管理类、业务管理类和内控环境。在二级层次上，财务管理类是对所有财务报表项目的审计，包括资金管理类、资产管理类、所有者权益类、收入类、生产成本类、期间费用类和其他类；业务管理类包括工程管理、人力资源管理、营销管理、综合管理类、集体企业管理类、金融与产业管理类;内部控制环境类是对公司治理、组织机构、领导经营管理理念、员工职业道德等影响整个企业经营管理的控制环境所作的审计。在三级层次上，如资金管理类分为货币资金、债权债务、对外担保、债务融资、投资等审计；资产管理类、所有者权益类、收入类、生产成本类、期间费用类基本按照会计科目和收入、成本费用核算项目进行分类，这里不再赘述；其他类包括个人所得税、关联交易等；在四级层次上，以货币资金审计为例，包括资金的预算管理、银行账户管理、资金收付管理、资金保管、银行预留印鉴和有关印章及票据的管理等。以此逐级分类，直至最后细化到一个个具体的审计事项。

二、电网企业内部审计标准化数据库

在审计内容标准化框架的基础上，设计了三个基本的标准化数据库：审计综合管理库、审计人员库与审计记录库；二个支撑审计记录库的审计法规库和审计资料库。三个基本数据库及两个支撑库的具体标准化框架如下：

（一）综合管理库：

该库是对审计项目管理及其他管理事项的标准化。该库将所有审计工作项目中需管理的内容进行统一登记，并配备检索关键词，以方便查询，同时，将各审计工作项目的结果以附件形式附在每条项目的记录后面。本库首先相对固化了审计工作项目的名称及代码，将审计工作项目分为审计项目、审计检查、迎接审计、配合检查、课题调研、培训交流和工作总结等7大项目，并根据审计工作项目的具体内容与性质，列出7大项目的所属二级项目。然后从项目来源角度，对各审计工作项目作进一步分类，以说明各审计工作项目的来源是部门的、上级的、内部的、外部的，还是区域的等。最后对审计工作项目的时间（报告时间）、名称及内容、实施主体、实施客体、开始时间与结束时间、问题个数、涉及金额、备注（关键词检索）等项目的内容进行全面登记管理。综合管理库是有关每个具体审计项目和其他审计管理事项（课题调研、培训交流和工作总结等）的基本概况、问题及其结果的数据库，该库通过对每个具体审计项目或审计管理事项的全面信息管理，使审计的管理更加全面细致，同时，便于对审计项目或审计管理事项的跟踪以及对相关人员的考核，是人员库中审计绩效考核和审计记录库中的经典案例及其处理意见的重要数据来源。

（二）审计记录库:

该库是对各审计项目的审计过程的标准化管理，是对记录审计过程的具体审计内容、方法及审计证据的审计工作底稿的标准化管理。该库将所有审计项目按照上文标准框架的分级分类，对各类审计项目包含的所有审计事项进行标准化管理。将每一审计事项应关注的重点、审计方法、审计依据及审计建议等进行标准化。并以附件形式列明每一事项的记录格式。审计记录库中对审计事项的标准化内容具体如下：（1）审计记录，包括审计类别和事项描述。（2）关注重点：对某一审计事项应关注的重点的进一步描述。审计资料库作为记录库嵌入的功能模块，为审计人员收集审计资料，引导审计人员如何完成审计项目提供了资料与智力支撑。（3）审计方法：首先明确具体审计目标，对应于审计具体目标，应采用的审计方法描述；对应审计方法应审计查阅的资料等。（4）审计依据：将可能发现的问题与相关法规依据的具体条款一一对应，并说明具体条款所依据的法规类别、级别、文号和文件名等。审计法规库作为嵌入的功能模块，为审计依据提供了知识支撑。该库将实时更新，由相关人员进行独立管理。（5）审计建议：对建议的类别、问题描述和建议描述。数据库将提供同类问题的经典描述与建议。审计记录库将企业所有财务、生产经营和管理活动分解为一个个具体审计事项，再固化每个审计事项下的具体审计目标，根据每个具体审计目标，固化对应的审计方法和应审计查阅的资料，然后再提供相应的审计依据———具体审计条款，最后要求给出相应的审计建议，同时还提供了对应的标准审计底稿和经典审计案例。该库对审计实务中相互联系的所有审计环节进行了一一对应的标准化设计，为审计人员提供了具体的审计操作指南，审计人员在审计过程中能按图索骥，避免了他们在审计各环节的盲目性。如对审计问题的定性与恰当的处理建议一直是审计的焦点和最核心问题，但大多数审计人员的薄弱环节就在于此，该库针对各具体审计事项，提供了相应的审计建议所依据的具体法规、制度的条款，使审计人员能更加方便快捷地查询到恰当法规依据条款，提高了审计人员查找审计评价依据的效率，使审计结论有理有据。

（三）人员结构库：

该库是对审计人员的管理。该库集中了所有内部审计人员和外部聘用专家的信息与承担审计项目的基本情况。包括员工类别、工作单位、职务或职称、专业、联系方式、所承担的项目及其角色等。该库与综合管理库和记录库连接，并实时取得相关信息。记录库和综合库中显示的该人员完成审计项目的数量、质量，其描述的审计问题和撰写的建议被引用或点击的次数为审计绩效评价提供了较为客观的依据。该库通过与记录库与综合管理库的连接，使审计人员的工作情况能够实时全面地反映在数据库中，可以随时查询每个审计人员的完成的工作量及其质量，通过审计人员所做的审计底稿模版、审计处理被引用的情况等，为审计绩效评价提供了全面可靠的依据。

（四）资料库与法规库：

这两库分别对审计涉及到的审计资料与审计法规依据的汇总和分类。资料库将所有审计项目涉及到的应审计查阅的资料分为共用的基础资料和按照审计内容标准化的分级分类资料。法规库则对审计依据分为国家层面和公司层面两个层次，并按照内容对各层次下的法律、法规、制度、准则等进行分类汇总。这两个库嵌入审计记录库，是对审计记录库的知识支撑。以上三个库相互联系贯通，审计记录库是对审计知识经验的标准化，综合管理库是对审计项目和其他审计管理事项的全面的标准化管理，资料库和法规库及人员库为审计记录库提供了人力和智力支撑。审计内容标准化框架贯穿于资料库、法规库及审计记录库。由于审计记录库中是根据审计项目下的具体审计事项的标准化，所以审计人员可根据自己承担的审计项目或具体任务，下载相关模块或模块里的细分模块，到现场依标准化底稿与资料进行审计。

三、电网企业内部审计标准化实践的启示

从以上国家电网华东分部对电网企业内部审计管理标准的研究与实践，我们可以看到，相对于社会审计，内部审计由于审计内容涉及经营管理，评价标准具有多样性与复杂性等特点，导致各单位内部审计的差异性较大，所以在内部审计标准化上，单位自身对内部审计的标准化体系具有更加重要的地位。另外，国家电网华东分部的研究给我们的启示还包括：

（1）结合业务与管理特点，对审计事项进行科学合理的分级分类是内部审计标准化的基础。

华东电网将审计内容分为财务管理类、业务管理类和内部控制环境等三大类，并进一步逐级分类，这样标准化模板具有科学性和合理性。将内部控制五要素中的风险评估、信息与沟通、控制措施和监督等四个要素融合到财务审计和业务管理审计中，而将影响全局，但与财务和业务控制没有直接联系的控制环境单独作为一个标准化模块，避免了标准化模块中有密切联系内容的分割和不应有的重复，这种分类合乎实际，易于实务人员的理解。

（2）在审计事项标准化上，通过对逐级分层的审计事项的标准化，可以有效提高了标准化体系的实用性与灵活性、减少了内容的重叠。

对审计项目下所属审计事项进行标准化，逐级分层细化，这些审计事项包含了企业财务、业务、内部控制等各方面的内容，审计人员可以根据不同类型审计项目对审计事项进行任意取舍和自由组合，便于审计人员按需下载、拷贝，增加了标准化模板的灵活性与适用范围，减少了从审计项目标准化所带来的审计内容的大量交叉重叠和系统中的大量重复的数据。

（3）按逻辑顺序，一一对应地标准化所有审计环节，可以有效弥补部分审计人员专业能力的不足。

审计流程标准化上沿着审计事项→关注重点→审计方法及查阅的资料→发现问题及对应法规制度依据→相应的标准底稿模版→经典案例这一纵向贯通的逻辑关系进行数据库的框架构造，彻底改变那种将这些知识、技能、经验各自独立存放，互不相连的做法。这种构架模式将它们有机地串联起来，打破了它们之间的壁垒。审计人员只要明确自己的审计任务，就可在系统中看到应审计的事项、关键风险点、审计方法、应审阅的资料，对可能查出问题的定性，审计依据的具体法规条款，直到最后审计处理意见的撰写。这种审计流程的标准化体系也大大提高该了审计效率。

（4）可充分利用标准化体系中的资源共享，来提高了审计绩效考核的群众性和客观性。

企业内部管理论文篇6

论文关键词：生命周期，内部控制，要点

 

内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。

一、企业初创期的内部控制要点

企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。不相容职务分离控制、关键岗位轮换控制、内部报告制度、经济活动分析控制、内部审计控制组织规划控制 、人员素质控制等内部控制制度都可以暂时不建立。如果企业急需的有关内部控制方面的建议和帮助，可以通过更小的成本从企业外部咨询取得。

但是，初创期的企业需要建立有效的授权批准制度和会计信息系统。在初创期，创业者是企业的最大资产。企业能否度过创业期，成功进入成长期，很大程度上依靠创业者的智慧和魄力。企业刚刚建立，资源缺乏，经验不足，各方面管理工作刚刚起步，非常脆弱，随时会陷入危机。因此，处于初创期的企业应尽快建立授权审批制度，使创业者掌握控制权，全方位地控制企业的行为。企业内部办理各项经济业务，必须经过规定程序的授权批准，明确授权批准的范围、层次 、程序和责任。另外，初创期的企业，要先建立会计信息系统，包括建立会计工作的岗位责任制，设计良好的凭证格式，规定凭证取得、填制、传递、装订、保管等程序、方法和责任，合理设置账户，登记会计账簿，按要求编制、投递和保管会计报告。

二、企业成长期的内部控制要点

企业进入成长期，产品已为市场接受，但市场占有率和产品价格仍然不稳定。企业经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平，这些风险主要与产品的市场份额能否保持并增长有关，战略目标是确立和巩固市场竞争地位。进入成长期后，企业适合采用成长型战略，即以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润、新产品开发等方面获得增长。成长期的企业的规模越来越大，包括资产的规模和人员的规模，所以，企业必须要建立组织机构，引入责任结构和规章制度。为此，企业在成长期初期要逐步建立和完善内部控制，在成长期末期基本建成有效的内部控制体系。

（一）完善授权批准制度

进入成长期后企业管理论文，创业者开始逐渐授权。企业在初创期领导独占了有关营销、技术、财务和人力资源的所有权力，职权是个人化的会计毕业论文范文。但是，随着企业的发展，企业成长得过于复杂，个人有限的精力难以应对企业管理的需要，企业成长超出了创业者能够管理的能力，因此，要求创业者在适当时机准确无误地授权，创业者要开始划分责任，逐渐淡化个人职权。企业必须要注意授权之前，要完善相应的授权批准等内部控制制度。在缺乏控制制度下，创业者试图授权的结果就是过渡分权，最终失去对企业的控制，使企业无序运营。

（二）完善会计信息系统

成长期的企业规模增大，业务增多，应该逐渐完善信息系统，以保证企业正确搜集、识别、交流各种摘要，信息传递和信息反馈迅速高效。

（三）建立内部会计控制

进入成长期，企业的市场地位逐渐稳固，应从主要关注外部市场转向开始关注企业内部。为了管理好大规模的资产和人员，企业需要重新确定各种职能和责任，探索创建政策、规章、标准和制度，以适应不断扩大的企业规模。因此，需要建立企业内部会计控制，包括货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制和存货控制。

（四）建立明确的内部控制制度

进入成长期后，企业的规模越来越大，人员越来越多，因此，必须建立明确的内部控制制度，包括不相容职务分离控制、关键岗位轮换控制、内部报告制度、经济活动分析控制、内部审计控制 组织规划控制 、人员素质控制等。

三、企业成熟期的内部控制要点

成熟期是企业生命周期最为理想的状态，是企业的巅峰。企业进入成熟期后，具有较高、较稳定的市场份额，大量的销售收入和较低的资本支出使企业现金富裕且比较稳定，企业经营风险进一步降低。进入成熟期比较困难，留住成熟期更加困难。企业最高的挑战同时也是最大的问题是如何延长成熟期。企业在成熟期适合采用稳定型战略，即企业战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营的修整期，有助于防止企业过快发展。内部控制方面主要对已经建立的内部控制制度，进行修剪和完善，以适应企业战略的要求。企业在成长期制定的某些内部控制制度，有些经过检验标明是无效的，有些已不适应变化的企业，有些尚不够明晰，因此，进入成熟期后要及时修剪和完善内部控制制度企业管理论文，清理与企业效能无关的内部控制制度，整合为能起作用的内部控制制度。

四、企业衰退期的内部控制要点

小企业进入衰退期后，原有的产品已在市场上逐渐萎缩，不能持续地给企业带来盈利，销量、收入和利润持续下降。企业衰退是由于企业未能及时适应内部环境和外部环境的变化。通过整合，可以使企业达到可持续的理想结果。企业不适应外部环境变化，导致企业能力与市场需求不相匹配，销量下降，被市场淘汰，可以通过外部整合，重新根据客户需求定义市场范围，激发创新精神。企业不适应内部环境的变化，导致内部缺乏协调，企业分裂，失去稳定状态。为了使企业内部重新统一，必须对企业内部控制制度进行整合，以适应内部环境的变化。企业要对内部控制的控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督等内部控制要素和控制方法进行调整，适应企业战略要求，以创建支持企业成功运营的内部控制制度。比如，在预算管理中引入标杆瞄准。如果企业在预算管理中只采用内部标准，各责任中心为了不低于预算，尽量定低预算目标。因为目标定得越低，就越容易完成。预算即不是企业真实能力的反应，也不是真正市场机会的反应。解决方法是在预算标准中引入标杆瞄准，从企业外部建立标准，使预算管理目标与同行业竞争对手或先进水平比较，以消除内部标准的低效。

参考文献：

[1]伊查克爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社,2004.108,116,366,393

[2]财政部.企业内部控制基本规范[M]. 2008.1-3

[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社,2008.509,522,525

企业内部管理论文篇7

因此，从企业内部管理和与市场经济相适应的前提上来看，会计管理对企业的发展有着至关重要的作用。我国企业管理的过程中存在的一系列的不足导致企业发展速度相对缓慢企业发展，后劲不足改变现行企业会计管理对企业的影响，企事业会计的积极作用，然而，从企业与市场经济发展的利害关系构成上来看，企业的经营与发展与会计管理信息相关会计在行使权力与义务相关，能够有效地及时准确处理会计相关的工作可以给企业所有者带来高效的管理和具体任务与目标的实现。如果不能完整准确有效地进行会计业务的事情，则会影响到企业自身的经营使得企业内部管理出现相对发展缓慢，责任混乱难以实现经济效益的优先化与最佳发展，导致目标的实现难以完成。通过对现行企业会计管理的观察，发现企业与会计处于相互影响的地位。我国在改革开放后期的企业，尤其是中小型企业在多元性新旧体制交换的特殊时期，企业缺少专业性会计从而导致企业内部管理失调，从而导致企业内部会计业务相对混乱，效率相对久的难以产生较好的效果。在会计工作的过程中通常会出现有法不依、有章不循的违规进行一系列财务经济的操作。

2．提高企业会计管理人员的素质

对于会计的管理，在近年来才走向正轨。会计管理混乱导致企业自身经济效益收到损伤部分会计出现私设金库账务混乱甚至影响到高层领导的管理。对政府进行参与，容易导致公司财务报告失策，种种行为使得企业与个人的利益受损的同时，也使得国家法律条文难以宏观的调控经济的发展，导致企业内部经济秩序的混乱，因此，会计核算成为会计管理的重要内容。对会计进行规范以及相关信息的强化，相关会计对财务知识的认知以及会计对所执行业务的合理准确有效，对会计的业务操作进行有效的实现。

会计真正的为企业内部发展而服务。因此，对企业的发展来说，企业内部经济的发展与企业会计的管理。企业通常要建立有效合理的管控机制。到企业会计进行规范性操作，会计经验主义和习惯操作方式进行会计相关业务，会计相关业务的处理使得企业资产失去完整安全性企业的经营方针，同时，容易受到会计管理混乱的影响，使得企业内部的评价控制与规划失去有力的保障。企业内部会计的管理要注重强化会计不到，严格会计在日常操作的规范性，使得财政与物资信息进行详细的划分，对于会计的管理要进行证件与操作流程和认知能力三方面进行，通常对会计控制进行管理。

现行企业内部对会计管理的意识相对薄弱，大多数管理层人员及管理思想主要集中在下层管理，忽视了负责财政金融相关业务的会计管理，通常会计管理应当在高层，高层管理的范围之内，由于现行企业进行转轨自主经营，以自我为主体的经济活动的相对较多。如果缺乏对会计管理，那么一系列的企业条例和文件将会由于会计管理的，会计管理的不规范而失去其实用性有效性和准确性，甚至导致财务信息泄露内部成本的混乱，竞争者和同行商家获取将会给企业带来较大的危险。

因此，企业会计管理规章条例的制定，但是规则的制定相对操作环节的管控，则是企业管理者对会计管理的有效手段，从而提高办事效率，企业会计有章可循，遵照流程对会计和金融相关的业务获得落实到具体操作中，把会计的财务能力与人员素质提高。对于会计相关的管理层要及时给予重视，对会计经营管理要从企业根本立场出发，进行企业合理结构的改造，但是要突出企业会计的合理地位。

人员素质强成为提高企业会计管理的重要方面，不相关的企业人员和不专业的会计管理人员则会给企业的发展带来一定的影响因此要坚决杜绝不专业的会计人员上岗，从事相关财务人员在进行工作负责的过程中，用更为专业的眼光和能力，并且在合适的时机给予会计相对的轮换岗位。适当的提高会计的薪资，然而，最根本的方式和方法是进行会计人员素质的定期培训，会计在执行会计工作的过程中运用其专业的水准财务的知识和良好的道德情操，在环境适应和自身能力的不断发掘提高其财务管理的能力促进企业自身的发展发挥其企业中的作用。

3．结语

企业内部管理论文篇8

企业内部市场化的理论依据是“分权管理”机制和“交易成本”的概念，在保持企业整体统一和组织结构完整性的基础上，建立一种市场机制、企业内部组织结构、市场管理模式相融合的新的结构模式，是市场经济理论的一种改革和变化。对于国有企业而言，采用内部市场化管理模式具有非常大的适用性，尤其能够解决企业一直以来存在的组织结构过于庞杂、管理比较混乱的弊端，在有效降低企业的经营成本、增强企业活力、提高市场的应变能力等方面具有极大的优势。对于大型的国有企业而言，传统的企业管理机制在企业外部市场环境和内部市场环境之间形成了一道障碍，使企业对市场信息和市场环境变化反应迟钝，而内部市场化是传统管理模式的一种变革和创新，能够非常灵活地将市场竞争和市场信息传入企业内部，转化为各个市场主体之间的竞争活动，然后将这种竞争结果反馈给外部市场，形成一种比较良性的反应机制，使企业充分感受市场竞争，对市场环境变化能迅速做出反应。

2国有企业内部市场化管理的划分

国有企业内部市场化管理的划分主要是依据科学的原则将市场主体进行层次划分，形成一个有机的竞争环境。市场主体的划分原则使不同单位、各个职能部门的绩效具备可核算性，即每个参与市场交易的主体都能够衡量工作的成本和收益。在对市场主体进行划分时，必须遵循以下原则:第一，相对独立原则。每个交易主体必须能够独立地提品或者劳务。第二，稳定性原则。不仅核算主体要比较稳定，其工作条件、市场环境都要稳定。第三，完全市场化原则。采用市场化管理模式的主要目的是激发企业的活力，提高管理效率，所以主体划分后必须能够参与核算，以减少经济成本，降低各项费用开支，保证其竞争模式的实现。以兖矿集团市场主体划分为例:集团实行了六级市场主体划分的基本构架，建立了从企业整体到专业公司、下属单位、生产车间、班组、个人岗位的“六级市场主体”体系，保证了参与市场交易的各个单位、职能部门都具有可核算性，充分体现了划分原则。

3促进国有企业内部市场化管理的有效措施

3.1建立健全企业内部市场化的机构，落实相关责任

国有企业整个的组织结构体系非常庞大，企业内部市场化管理改革涉及了方方面面的问题，为了保证制度能够有效落实，必须成立相应的职能机构，独立掌管内部市场化管理过程中的各项活动。其职能为通过独立地行使职权来统筹、协调市场化管理过程中的具体事务，解决其中出现的各种问题。该机构必须配备专业化的工作人员，不仅能够深入了解内部市场化管理的基本理念，而且要熟练掌握会计知识、财务管理及成本管理等各方面的知识。以兖矿集团为例，集团公司为了保障内部市场化的顺利推进，成立了对市场化各项事务全面管理的领导小组，由集团公司总经理任组长，企业领导班子其他成员任副组长，成员均由相关部门的主要负责人组成，在领导小组下面设置机构办公室，具体负责内部市场化管理的日常组织、协调、督导、检查等工作，这样层次清晰、职权清楚，有利于对各项事务的协调和指挥。同时在专业公司、各矿处单位也成立了负责具体事务的领导小组，明确了部门责任，确立了整个市场化管理体系中各个部门的具体职责。

3.2完善企业内部市场化的体系建设

企业内部市场化的体系建设是为了对市场主体的运行体系进行有效管理而建立的一种管理模式，主要分为基础管理体系和支撑管理体系。基础管理体系分为定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、核算结算体系;支撑管理体系是内部市场模式与各项管理手段互相融合的产物，包括全面质量管理、全面预算管理、全员业绩考核、全面风险管理、全面对标管理、信息化管理等。以兖矿集团的核算结算体系为例，之所以说企业内部市场化管理模式能够有效克服国有企业在常规管理模式下的弊端，因为这种改革后的管理机制引入了价格机制，进而引发了竞争机制，有利于带动生产的积极性。其核算制度是以具体的会计核算原则为基础，制定了详细的核算流程，建立了核算机构，明确了市场主体的核算项目，采取多种核算方式相结合的方法，构建了完整的结算体系。

3.3落实企业内部市场化的保障措施

企业内部市场化是一项涉及多个利益主体、受多种因素影响的综合工程，涉及了企业的方方面面，对于国有企业而言，受到传统管理模式以及传统管理思想的影响，在推进内部市场化的过程中，必然遇到很多的考验，在制订了详细的体系建设方案、方法流程等一系列的内容之后，还必须有附加的保障措施，以充分保证管理模式变革的顺利进行，不断提高企业的社会价值。以兖矿集团为例，其在进行内部市场化管理模式改革的过程中，制定了一系列的保障措施，除了设置相关职权机构、落实领导责任外，还有健全完善管理机制、试点推广、积极宣传改革理念、延伸管理范围、加强监督审核等，这些措施的制定必将提高兖矿集团内部市场改革的效率。

4结论

企业内部管理论文篇9

1.1企业内部管理层次差别较大

随着我国房地产市场行业的快速发展，各类资本大量融入房地产市场，各类房地产企业数量激增，以至于房地产市场鱼龙混杂。随着我国近几年来对房地产市场调控力度的加大，逐渐引导房地产行业走向规范化，淘汰和重组了部分落后企业，取得了一定成绩。但总体来讲，在行业发展中所遗留的问题还普遍存在于房地产市场中。具有一定实力的房地产企业立足自身综合实力基础之上，开始寻找新的发展方向，谋求长远发展。但部分房地产企业依据停留在原有管理层次，管理方法和管理策略都停滞不前，无法适应时展需要。

1.2财务管理机制薄弱

目前，我国房地产企业财务管理机制薄弱问题还比较突出，具体体现在以下几方面：（1）财务管理制度不健全，没有结合企业实际，建立完善的财务管理制度，现有的管理制度未有效落实；（2）财务管理工作效率较低。房地产企业内部财务管理工作仅仅停留在编制财务报表和记账等事物工作上，而财务预测、财务决策及财务控制和财务分析等财务管理职能未合理运用，导致管理水平较低。（3）资金的使用和筹措缺乏计划，缺乏现金流量管理的经验，以至于经济效益较好时，能够选择的投资机会较多时，增加了企业风险控制的难度。

1.3预算管理不到位

部分房地产企业的员工在对预算编制时，存在较多错误认识，在编制预算、数据统计分析和编制财务报表时，仅仅当成简单的财务行为进行处理。认为预算管理和其他部分关系不大，以至于房地产项目管理、预算管理、决算管理效果不佳。部分房地产企业内部缺乏完善的预算管理组织体系，导致企业整体规划无法统一，以至于在落实预算考核及编制预算目标时，无法发挥应有的作用。在房地产项目建设的开发阶段，对预算管理的重视度不够，同时认为企业发展战略和年度经营计划直接的关联性不大，而在预算执行阶段，无法确保机制的完备性，无法保障预算数据来源、数据量的及时性。在实施预算评价时，由于考核职责不明或考核力度不大，同时缺乏有效监督管理，导致预算评价效果不佳。

1.4缺乏有效的内部管理、监督机制

目前，内部审计时房地产企业内部控制及内部监督的主要手段。通过运用内部审计对内部控制实现再控制，从而提高内部管理水平。但是由于部分房地产企业并未建立完善的内部管理和监督机制，导致缺乏完善的内部审计机构，即便设置了内部审计机构，但在实际运用中其审计职能缺失，无法对企业经营管理具有约束力。同时，由于我国缺乏COSO类似的组织来指导房地产企业建立完善的内部控制体系，基本上都依靠政府部门规定来减少内部管理制度，以至于缺乏完善的监督机制，影响企业管理水平的提升。

2企业内部房地产管理策略

2.1完善内部管理体制

房地产企业内部管理机制的完善，和内部控制效率的提升，都无法离开整理的指导原则。当前，房地产企业内部管理需要遵循的原则主要有：（1）合法合理原则。我国的法律法规时企业管理行为的准绳，房地产企业内部管理规则制度和管理行为都要以法律为指导，都要在法律允许范围内。（2）坚持全面性的原则。在坚持合法合理性原则的前提之下，要将房地产企业内部的会计控制涵盖企业业务的各个方面，并且还要重点落实决策、实施、监督等环节，实现对企业经营及管理的整体控制，例如：对材料及设备的购入控制、对施工成本的有效控制等。（3）坚持谨慎性的原则。房地产企业的内部会计控制的关键是有效防范风险，而房地产企业的一个重要特点就是投资风险大，这就要求内部会计控制要谨慎地考虑、评估、分析企业在经营各环节会存在的各种风险，争取将风险值降到最低，以实现企业利益的最大化。（4）坚持灵活性的原则。企业的内部会计控制在坚持谨慎性原则的同时，还要根据具体的环境、实际需求、企业的经营战略等情况及时改变、调整或完善相关措施等。

2.2做好成本管理，提高企业经济效益

成本管理是企业财务管理活动中的重点，同时成本也是商品进行定价的重要基础，对于房地产来讲也是如此。做好企业成本管理具有重要的作用和意义，不仅对房地产商品价格产生重要影响，而且与企业经济效益有密切关系。房地产如何做好成本管理，可以从几下几方面入手：第一，科学制定成本的项目及范围，并对其实施有效控制；第二，要在企业财务部门设置出二级成本核算的单位，而且要实施成本责任制。此外，房地产企业在财务管理活动中，坚持统一管理、分级核算的原则也是很重要的，重视与各部门间的沟通和协调，及时落实财务部门所下发的财务目标，确保成本核算工作的准确性，建立起完善的激励机制。在经过了大量的实践表明，实施二级成本核算管理能够为企业提供更真实、有效的财务信息，为企业管理者进行决策提供重要参考依据。

2.3明确权责，规范管理

在房地产企业内部管理层面，首先应该形成自上而下、权责清晰的管理体系，明确管控模式和职能定位，通过有效的组织结构设计、清晰的责权体系、流畅的业务运作流程、科学的业绩评价体系，保证企业整体的组织运行效率与效果，增强企业在战略和运营层面的竞争力。在发展过程中，不断完善管理体系，适时进行调整以适应企业发展。

2.4奖惩有效，人治管理

激励机制是房地产企业内部管理的重点。建立完善、有效的激励机制，能够极大的提高员工工作积极性和主动性，能为企业带来更多效益。房地产企业要结合自身实际特点，制定科学考评办法，综合考虑制度管理和人治管理各方面的优缺点，以服务企业为目标，制定有效激励策略及绩效考核机制，以提高员工工作效率，确保管理水平的提升。

3结语

企业内部管理论文篇10

企业管理为一类战略性工作，应着眼于企业的整体财务活动，进行科学调控与完善。财务管理过程中不但应做好子公司部门内部的财务工作，同时集团总部的全面财务管理工作也尤为重要。基于不同的组织方式，令财务管理包含多个主体，可以为总部或者子公司、集团企业以及事业部门等。组成企业集团的各个分公司可在具体的行业管理、组建规模以及所有制层面存在差异，令企业集团从事财务管理实践活动变得更为复杂多样。做好财务管理工作首要核心在于控制，具体包括组织控制、权限管控以及人员管理等。做好有效的财务控制，方能实现一体化经营管理，创设综合效益。企业财务管理工作应全面突出战略性，通常战略为较为重大同时影响全局的任务，需要持续较长时间的，并可决定影响事物的具体前途以及生存命运，为一类较大谋划。做好战略性财务管理关系到企业的持久生存与发展。为赢取竞争主动，优化日常经营，协调各方关系，清晰职能岗位，激发企业综合规模效应，体现发展优势，则应由整体以及局部、长远以及短期等较多视角入手考量企业的经营生产。企业的发展成长则需要做好战略引导，企业建设规模、专业化发展程度以及多元化发展趋势，自我提升、多类别兼并以及协议模式成长，均为其战略管理的实践工作范畴。

二、企业内部审计状况

企业内部审计工作通常包括常规性审计、专项核查以及专项审计等。其中常规性审计主要为对财务会计的健全性、具体收支状况、发展经营目标有否良好的履行、年度资产的具体质量水平与领导考核标准的履行状况进行审计。专项核查工作主要针对财务报销状况、企业存货状况、租赁管理状况、盈利水平等展开调查，衡量购销合同的具体签署状况，审批文件有否契合规定等。进行的专项审计则主要为对企业经济责任的审计管理、执行内部状况的审计管理、经营人员任职期间取得的绩效进行审计、企业单位改制过程的审计与停业整修、具体项目工程或单独部门进行审计。

三、财务管理及内部审计的具体关系

财务管理工作以及内部审计的具体关系为既联系同时又包含差异性。两者呈现出一致的工作目标，即均是为了企业利益的最大化，并可通过信息资源的分享令财务单位以及审计部门呈现出良性循环的状态，可显著的提升实践工作效率，并推进企业的健康成长。两者的差异则主要为内容以及侧重点包含一定差别。财务管理主体针对财务工作团队以及操作规范展开核查，推进企业实现预算管理目标，并映射出具体的经营水平以及财务收支状况。审计工作的主体目标在于为了有效审核下属单位的财务具体收支水平，评判并研究其从事的经济活动，并对其合法经营以及规范管理进行有效监督，确保各项经济活动的顺利开展。

四、提升企业财务管理与内部审计科学策略

(一)做好财务集中管控。企业单位应创立有效的资金管理工作体制，针对下属单位进行全面合理的财务集中管理。资金管理为各企业单位的核心组成内容。企业应对下属单位履行财务工作总体监督管理与委任工作模式。总监可由总部单位进行任命并管理其各项经营活动。这样一来不但可预防下属单位出现乱担保或是随意抵押的状况，还可令下属单位在追逐局部利益阶段中，确保整体公司实现最大化利益目标，良好的赢得综合效益。再者，企业集团应统一组建结算管理中心，即成立内部银行。主要为面向其信贷以及经费利率与结算等成立的管理资金机构。内部银行体制管理下，可由该部门接管全资以及控股单位的各类银行账户，做到统一管控资金并合理的集中运作，激发经费最大应用效益，体现核心工作价值。

(二)完善审计管理。企业单位应进一步扩充审计工作范畴，强化专项审计管理，特别是对领导注重的各类热点问题应提升审计管理力度。为全面发展企业，应进一步强化经济效益管理审计中掌控风险的水平，做好劳动力成本层面的管理审计。再者，应应对处理被审计以及审计工作的相互关系，将该项工作视为一类艺术，进而令两者至于和谐环境下实现有序的开展。

(三)强化内部管理控制。企业单位应开创适合自身的内部管控系统，并赋予财务机构以及审计部门相应的工作权利，激发他们的有效监督管控工作职能。内部管理审计为企业实施自我评估的有效实践活动，在现代企业财务管理工作中发挥重要作用。为此企业应合理设置较为独立的审计部门机构，并对各类下属单位、部门进行不定期的审计管理与跟踪管控工作。对发掘的问题应有效纠正，科学整改、合理引导，全面完善。企业单位还应将具体的审计结果视为各个子单位实施考核评估的一项重要指标。集团发展整体战略目标以及各个单位目标的全面实现，需要依靠企业单位经营人、各个管理层以及部门员工的共同配合努力。当然，基于客观因素以及工作人员固有特征，单纯的应用各类监督管理策略远远不够。因此，企业单位应引入有效激励管理策略，做好激励管控，方能取得显著成效，获取又好又快的发展。

五、结语