成本控制问题范文
时间：2023-09-10 15:22:35
导语：如何才能写好一篇成本控制问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词 成本管理 成本控制 成本目标 成本分析
经济全球化使企业竞争更加激烈，企业要在日益激烈的市场竞争中生存发展，必须要有可持续的盈利能力，成本控制可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境中生存、发展和壮大。
一、企业成本控制的重要性
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，对生产耗费发生以前和成本控制过程中各种影响成本的因素以及条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的核心环节是成本控制，加强成本控制对提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。
（一）成本控制有助于企业全面提升经营管理水平
企业成本主要分为产品成本和期间费用两大类。产品成本针对某一特定的产品对象，包括直接制造成本和间接制造成本；期间费用没有确指到具体产品对象，包括销售费用、管理费用、财务费用以及资产减值损失和公允价值变动损失。产品成本于产品销售后计入当期损益，期间费用于发生当期计入当期损益。成本涉及企业的全体员工和企业生产经营的全过程，企业要进行成本控制，就需要不断完善各项管理制度和内部控制制度，并加以严格执行，从而全面提升企业的生产经营管理水平。
（二）成本控制有助于企业提高盈利能力和市场竞争力
企业通过成本控制，降低产品成本，在售价不变的情况下可以提高销售毛利率，增加企业利润。面对激烈的市场竞争，企业可以凭借低成本优势，降低销售价格，增加销售量，提高市场占有率，从而提高企业经济效益。随着企业经济效益的提高，企业可以增加研发投入，开发新产品，提高产品质量，增加特色服务，进一步提高市场份额，扩大企业规模，不断提升企业竞争力。
（三）成本控制有助于企业提升创新水平
企业通过成本控制提高了盈利水平，可以相应提高员工工资和福利水平，留住并吸引更多人才，最大限度地激发员工工作积极性和创造性，提升企业创新水平，企业通过制度创新提高企业管理水平、通过技术创新不断研究开发出新产品满足顾客需求，进一步提高企业竞争力。
二、企业成本控制存在的问题
（一）企业成本控制范围小，参与人员少
目前，大部分企业成本控制仅重视产品生产过程的成本控制，主要针对直接材料、直接人工这两大类成本项目，而忽视了产品投产前的产品研发、产品设计、生产线规划等成本实施前的规划性控制，以及产品生产完成后的产品质量检测、产品营销、产品配送和客户服务等方面的成本控制，即没有对生产经营全过程实施控制，这样成本控制范围小，不能满足企业对成本管理和成本信息的需求。此外，企业中大部分普通员工成本控制意识淡薄，认为成本控制是企业经营者和财务人员的事情，与自己无关，企业中参与成本控制的人员少，浪费现象严重，影响了成本控制效果。
（二）成本控制目标选择不科学
成本控制的关键是选择合适的成本标准，由于企业有历史成本信息，缺少其他成本信息，导致很多企业采用历史成本作为成本控制的目标，但历史成本只是前期已经发生过的成本，不一定是合理的必要的成本，历史成本可能不适应企业未来发展，没有反映行业成本水平，用历史成本作为成本控制标准是不科学的，将不能达到成本控制的目的。有些企业为追求低成本，将成本标准定得很低，只能通过偷工减料，降低产品质量和服务质量才能实现，这样最终将失去顾客，导致企业倒闭，这种成本控制目标也是不科学的。
（三）成本信息传递不畅通
企业没有建立有效的信息沟通制度，不能将相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商等有关方面之间进行及时有效的沟通和反馈，成本信息传递不畅通，部分员工为了一己私利侵占企业财产，生产过程中浪费现象时有出现，这些都会增加企业成本。
此外，随着计算机的普及，各企业基本实现电算化，提高了会计核算效率，但生产调度、物资采购、产品销售、库存管理、人力资源管理等大多各自独立，没有建成有机的信息管理系统，达到资源共享，各个环节产生的成本信息不能及时传递，造成财务成本核算滞后，成本信息失真，影响成本分析质量，使成本难以控制。
（四）成本控制制度不健全，控制方法落后
很多企业内部控制制度缺失，没有建立有效的不相容职务分离制度、授权审批控制制度、预算制度、信息与沟通制度、绩效考评控制制度等，成本控制缺少制度保障，物资采购价格虚高、质量不合格，物资领用浪费严重，企业成本居高不下。同时，不少企业成本控制方法落后，不进行成本分析，不清楚哪些成本是可以控制的，成本控制不起作用。
三、加强企业成本控制的对策
篇2
（一）企业成本控制观念落后
由于成本控制属于较为新兴的事物，大多数企业对成本控制没有一个清晰全面的认知，对其认知存在一定的误区，导致成本控制的作用无法充分有效的发挥。企业成本控制的观念较为落后，主要表现在三个方面：一是无法深入全面了解成本控制的内涵；二是认为成本控制就是对成本进行压缩；三是没有明确划分成本控制的职责。
1.无法深入全面了解成本控制的内涵
一般而言，成本控制的内容涉及到许多方面，如财力成本、人力成本以及物资成本等。但是部分企业无法深入全面了解成本控制的对象，对其对象的理解存在偏差，导致成本控制的作用无法充分有效发挥出来。
2.将成本控制理解为压缩成本
一般而言，成本控制并不仅仅是对成本进行一味压缩，对企业的各种消耗加以减少，而指的是认真核实企业成本的构成内容，对不必要的开支进行科学合理减少和压缩，以此实现成本的合理控制。但是部分企业对成本控制的认知不够全面，将其片面理解为压低成本，从而对企业产品的质量不够重视，导致企业无法健康稳定发展。
3.没有明确划分成本控制的职责
企业要想有效控制成本，企业的高层不仅要能充分认识到成本控制的重要性，企业的员工也必须要能够对其有清晰的认知。部分企业认为成本控制是部门或员工的事情，对成本控制的全员性特点不加重视，从而降低了企业成本控制工作的质量。
（二）缺乏完善的成本控制制度
对于传统的成本控制而言，其主要是对产品生产成本控制以及事后控制加以重视，导致企业出现成本不可控，成本控制制度不完善的现象出现。
1.成本核算内容不完善
部分企业在计量资产时，往往对成本核算内容计算不够全面。企业的特殊资产，如土地资源，能够为企业带来一定的经济利益，但是由于其不能精确测量，往往无法将其充分反映在资产负债表上。此外，随着知识经济时代的到来，企业生产要素中的重要组成部分包括知识资源，因此企业生产经营成本应包括知识资源的消耗。但是企业在财务会计和成本会计中，没有将知识资源纳入到产品成本中，而在管理费用的核算中加入其消耗，无法与时展相适应，导致成本核算内容缺乏完善性。
2.企业的成本管理参与度不高
部分企业领导过于追求收入指标、产量产值的完成，而忽视成本管理控制，企业认为利润、成本以及收入是由财务算出，成本控制的意识较为淡薄，增收节支及节能降耗的自觉性不高。此外，由于缺乏成本考核和控制，出现“工资侵蚀利润”以及“生产不计成本”现象，导致成本失去控制，会计信息出现失真，严重阻碍了企业的健康稳定发展。一般而言，企业应该是成本管理的主体，但是有些企业对参与成本管理的积极性不高，仅仅是以相关的财务法规为依据加以执行，对企业经营管理的重要性不够重视，导致企业无法形成企业化和日常化的成本管理。企业只有对成本进行自我管理，才能对自身产品的成本优势加以有效提高，从而增强自身的综合竞争实力。
3.企业内部成本控制与预测机制缺乏实效性
对成本计划进行编制的重要依据就是成本的预测，企业通过成本预测，能够对未来成本的变动趋势加以有效掌握，并能够全面系统分析生产经营活动中的有利因素和不利因素。这样能够对成本决策的局限性以及片面性加以有效避免，提高成本管理人员的自觉性，有效提高成本控制的水平。随着市场经济的发展和进步，企业的成本控制管理水平也有所提高。企业要想进一步加强成本控制，不能仅对成本进行事后计算分析，必须要将事前对成本进行预测和控制，从而降低成本，提高企业的经济效益。
二、加强企业成本控制的有效策略
（一）企业应转变成本管理的观念
1.有效体现人本特色
企业在对成本进行管理时，必须要树立人本特色的观念，有效体现出管理的人本特色。企业要向全体人员宣传成本意识教育，促使全体人员能够参与到成本管理中，以此来充分调动员工成本管理的积极性。首先企业可以对员工进行物质奖励和精神奖励，使员工能够与企业的发展紧密联系起来，在成本管理中有效突出人本的特色，提高员工成本管理的能力。其次企业可以建立人才培训体系，设立专职的责任部门，有效制定教育培训计划制度，并使员工能够在岗锻炼，有效提高其成本管理的知识和技能。最后企业可以有效建设人才成长环境，如建设物质环境、心理环境以及政策环境。企业在进行技术研发创新过程中，出现问题可以由领导承担失误责任，取得成绩可以属于科技人员，这样能够有效改善人才的生活和工作的环境，保证其潜能的充分发挥。
2.有效树立成本系统管理理念
随着市场经济的发展，企业要想在市场竞争中取得优势，必须要树立成本系统管理的理念，全面系统分析企业成本管理的方法、内容以及对象，这样才能实现企业经济效益的最大化。企业在进行成本管理的过程中，要有效树立成本效益的观念，结合市场的实际需求，确保产品具有完善的服务功能以及较高的品质，从而实现企业的社会效益和经济效益。一般而言，企业进行的是由成本管理活动，都必须要以成本效益观念为前提条件，对比分析“产出”和“投入”，确保成本的合理性以及必要性，在一定条件内创造出更多的使用价值，确保企业能够实现经济效益的最大化。
（二）建立完善的成本控制管理制度
企业要想建立完善的成本控制管理制度，必须要加强成本的核算管理，有效实行定额管理和成本预算。
1.强化成本核算管理
企业在强化成本核算管理时，首先要对材料消耗控制加以强化，事前控制用料计划的审批管理，建立材料档案管理制度，分析考核材料的实际和计划耗用，并加强材料的现场管理。其次有效控制间接成本费用，如不合理的销售费用和管理费用，并对费用开支进行严格审批，从而有效控制成本。最后企业可以对工资薪酬的控制管理进行加强，对岗位进行合理编制，从而有效控制劳动力的投入。
2.实行定额管理和成本预算管理
一般而言，成本定额管理主要是通过对成本的各项消耗加以控制，有效降低成本，其是最为有效的成本管理方式。企业在实行成本定额控制时，可以与奖惩和职责考核加以有效结合，确保成本管理能够落实到实处。如在产品生产过程中，出现了损坏和丢失的情况，相关人员需要另写申请单，得到相关部门批准之后才能进行处理，这样能够避免浪费，有效降低成本。此外，企业在对成本进行全面预算管理时，可以建立成本费用预算标准，定期调整成本的零基预算，充分发挥出成本管理的作用。
三、结语
篇3
[关键词] 企业；成本控制；经营管理
[中图分类号] F275.3 [文献标识码] B
一、引言
企业成本控制是指以企业生产经营和日常管理为对象，对企业成本进行管理和控制，即通过制订一系列与成本相关的制度和政策，对企业生产经营过程中的成本进行调节，以达到降低成本、提高经济效益的目的。成本按照是否根据业务量变动可以划分为变动成本、固定成本和混合成本。变动成本是指单位成本不变，成本总额与业务量呈正比例变化的成本；固定成本是指成本总额在一定业务量范围内保持不变，单位成本与业务量呈反比例变化的成本；混合成本是指兼有变动成本和固定成本的性质，成本总额随着业务量增加而增加，但不是呈正比例变化的趋势。通常情况下，企业进行成本控制主要是从变动成本和混合成本入手，不断降低成本，增加企业效益，提高企业核心竞争力，因此，对于企业发展有着重要的作用。
（一）成本控制的意义
1.成本控制有利于促进企业健康发展。随着我国财务法律法规与国际接轨，新会计准则的实施，企业在激烈的市场竞争经济条件下，要发展壮大，获得可持续发展，除了增加企业资本实力，加强人力资源管理，提高企业信息化水平，更应提高企业管理水平。成本控制是企业管理的重要内容，在市场竞争中，企业通常面临着买方市场，因此，加强成本控制和管理，对于提高企业利润水平，提高市场竞争力，促进企业健康发展，有着重要的意义。
2.成本控制是实现企业经营目标的重要保证。企业的生产经营目标通常为企业价值最大化，因此，在市场竞争激烈、外部环境复杂的情况下，企业要实现生产经营目标，必须通过增加收入和降低成本这两条途径提高经济效益。降低成本，就是要节约企业资源，将企业成本费用降到最低，以增加利润，实现企业经营目标。
3.成本控制是规避企业风险的前提条件。在现代市场经济条件下，企业往往遇到各种财务风险和经营风险。因此，应注重预测和防范企业风险。加强企业成本控制，有利于完善企业财务预警体系，防范资金风险，保证企业正常有序发展。
（二）成本控制方法
1.价值链成本控制法。是指以企业内部价值链为分析起点，同时进行横向价值链分析，以确定竞争对手成本，并以此为基础对企业自身成本进行控制。价值链是指企业内部日常经营活动中，可以根据技术和经济的独立情况，将各个活动划分为互相关联的价值活动，这些价值活动相对独立，具有自身的价值，同时，各项活动能够为企业生产经营带来有效的价值并促进企业经济效益提高或者为企业带来潜在收益。另外，价值链成本控制法不仅指企业内部与企业经营活动相关的成本控制，还包括与企业外部活动相关的成本控制，例如，企业营销活动、售后服务等。
2.成本效益分析控制法。主要是指对企业项目和工程的成本控制方法，整个项目和工程从可行性分析到竣工最终到服务期满各项成本费用总和。包括：研发费用和生产费用，包括建造生产线、试制产品、批量生产等费用；维修和存储费用，包括建造仓库等；日常运营费用，包括培训费用、意外损失等。应按阶段对相关成本费用进行规划，根据资金时间价值和相关率，按照现值或者终值进行分析和控制。
3.产品周期成本控制法。是指在产品生产周期内，从产品研发阶段开始，经过产品设计、规划、生产、售后等各阶段，每个阶段按照成本费用发生规律进行规划，同时，企业应根据产品周期，对于各个阶段所消耗的原材料、低值易耗品和废品进行计划和跟踪，对各阶段进行成本管理和控制。
4.作业成本法。是指按照作业作为动因，将企业生产过程划分为作业，把间接成本和直接成本作为产品消耗作业成本进行控制和管理，以作业消耗资源为指导思想，拓宽成本计算范围，使产品的成本更加准确。作业成本法涉及到成本动因、质量管理、零库存、价值链等多门学科，建立优化的增值标准，从经营业绩和财务管理两方面对作业成本和效益进行评价，加强作业成本控制。
二、企业成本控制现状分析
（一）成本控制制度不健全
成本管理和控制制度不成体系，可操作性不强，没有可靠的考核机制和监督机制，部分企业生产流程不合理不科学，生产成本过高，生产效率低，企业成本控制效果得不到有效评价和考核，某些部门和岗位即使企业成本控制效果不佳，甚至成本浪费也没有和绩效挂钩，对于成本控制的实际效果没有实际的奖惩措施。
（二）成本管理范围狭窄
部分企业在进行成本控制和管理时，仅一味的强调成本的降低，或者较为注重企业生产过程的成本管理，忽略了根据产品生命周期对成本的控制过程，对生产过程以外的经营过程例如产品设计研究阶段、产品后期维护和售后阶段的成本控制不够重视；部分企业忽略了对企业上游供应商的采购成本和下游客户的服务成本管理，仅将重点停在了企业内部价值链；部分企业较为重视本期利益，关注短期利润，而对企业长期战略发展较为忽略，因此成本管理更注重短期效应，忽视了成本效益原则。
（三）成本管理信息失真
部分企业成本核算方式不科学，成本管理信息失真的信息还普遍存在。部分企业无法对成本进行准确的计量，导致成本信息不精确、不完整的情况存在。成本管理信息失真直接导致成本管理基础不可靠，导致成本无法准确预测、制订成本预算计划，无法加强成本控制的执行。因此，对于成本基础管理信息的搜集，加强基础信息的沟通，亟待解决。
三、加强企业成本控制的建议和措施
（一）强化成本控制观念
首先，企业管理者应从战略层面上树立成本管理观念，对企业成本控制流程进行分析和研究，结合国家宏观经济政策和企业面临的外部环境判断市场动向，结合企业实际情况，建立成本控制机制。其次，企业管理者应帮助员工树立成本控制理念，让他们都认识到成本控制的重要性，成本控制贯穿企业每个岗位。另外，企业应不断更新成本管理的思想和观念，提高成本控制的水平。
在树立成本控制观念的同时，应注重成本效益原则。即不将短期成本降低作为成本控制的唯一目标和标准，而应从企业长期发展的角度关注成本控制。例如，企业通过引入新技术可以优化企业生产流程，提高生产效率，则引入新技术的成本有助于帮助提高企业经济效益；企业增加产品成本，增加产品新功能能够有效提高市场占有率，提高企业销售收入；企业通过固定资产投入能够增加产品通过率，降低产品次品率，虽然可能增加企业成本，但是能够提高产品市场竞争力，促进企业可持续发展。上述投入或者支出虽然在短期内可能导致企业成本增加，但从企业长远发展看，都体现了成本控制的成本效益原则，有利于增加企业价值，促进企业可持续发展。
（二）建立完善的成本控制体系
企业应不断完善内部控制制度，并将企业生产经营流程与内部控制制度相结合，建立健全的成本控制体系。企业应按照分级管理，将企业各个生产流程和部门岗位划分为不同的成本管理单位，明确各个岗位的职能职责，细化成本管理责任，并在生产经营流程中全方位体现成本控制的原则，保证成本控制的科学性和合理性；评价考核方面，应明确各个机构和岗位的成本控制义务和责任，要求各个职责均按照成本控制要求执行，并对成本控制执行效果进行定期评价，根据评价结果进行考核，对于成本控制执行效果好的部门和人员，给予一定的物质奖励。
（三）优化成本核算方法
首先是成本管理应该与经营管理同步，成本管理的地位不应该只是徘徊在企业经营管理的下游而应当作为企业首要考虑的因素，并且应该贯穿于公司经营生产活动的全过程，真正做到进行经营管理的同时也在进行着成本控制。其次是对成本的全过程进行控制也需要对企业的收入活动进行有效的控制，在此运用收益成本比或者成本收益比等这些相对指标，试图将收入调节与成本控制巧妙的融为一体。最后是建立成本管理体系并且使其有序循环，从预测、决策、计划、实施再到监督、核算、分析、考核，每一环节都应该做到完备，并且确保其可以有序的运作。
（四）实行企业生产经营全过程控制
成本控制活动就应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面或全过程成本控制。其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制。要运用定量分析法和定性分析法预测产品在市场中的需求以及目标利润并制定成本方案，采用有效策略保证所采购的物质的价格成本最低化，采用先进的工艺，提高材料的利用率和工作效率，建立激励机制和实现网络营销，制定合理的服务价格和售后服务管理制度等等。
四、结论
企业成本控制是关系到企业生产经营全过程的重要管理内容，有利于增加企业经济效益，促进企业发展。针对我国企业成本控制管理的现状，应在企业内强化成本控制观念，树立成本效益意识，建立健全的成本控制体系，优化成本核算方法，加强生产经营全过程成本控制，实现企业价值最大化，促进企业又好又快发展。
[参 考 文 献]
篇4
关键词：房建项目、成本控制、方法
中图分类号：F293.33文献标识码： A
市场经济，效益为先。房屋建筑工程施工企业在全力保障工程质量的前提下，能否做好工程成本的管理，便成为企业效益好坏的关键因素。特别在建筑工程微利和竞争异常激烈的情况下，要想赢得生存和发展，必须重视成本管理，否则难以生存。本文从分析房建工程施工成本控制的内容和存在问题入手，提出了房建施工成本控制的思考和建议。
一、房建工程成本控制中存在的问题
1、缺乏规范的成本管理制度和体系。房建施工和其它的工程一样，成本管理和控制工作贯穿于施工的整个过程。然而，在实际工作中，很多房建施工企业虽然非常重视成本管理，但缺乏规范的成本管理体系，也没有专门的部门负责成
本管理，所以成本管理一直处于失控状态。
2、设计变更发生成本增大。在施工过程中，房建工程因为先期设计的小完善，在施工中小断变化设计，往往造成施工单位的施工材料和施工计划不断变换，超出预算，甚至因为改变设计，还要改变已经施工的部分，由此带来了人工费和材料费的浪费。
3、不按合同付款现象时有发生。由于合同的不断变更，再加上各类应扣款、保修款等，使一些施工企业对资金掌控不及时、不到位，等到结算时，才发现超付了资金，这样一来，后续工作十分被动。无法准确掌握房建施工中的最新动态成本。
4、由于种种原因，大多数企业只能等到房建工程完工后才能核算出实际成本，对于房建施工中，随时出现的动态成本状况难以掌控。也没有办法及时纠正施工过程中成本失制中的问题，等到施工结束了才发现问题，已经晚矣。
5、对于建筑材料的价格变动把握小准。目前房建工程大多采取甲方供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管
理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之问共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
二、优化建筑工程成本控制的对策方法
优化建筑工程成本控制的对策方法在当前形势下，建筑企业要认识到成本控制在企业发展中的重要性，认识到企业在成本控制上的不足之处，对于企业未来发展要有一个明确的方向，根据战略目标企业需要做好哪些工作；在成本控制中，企业要认识到成本控制是贯穿整个工程始终的，是贯穿企业生产经营活动始终的，并不是只有工程项目中才有成本控制，在企业发展的其他方面也是需要做好成本控制的，就建筑工程项目的成本控制而言，企业要认识到这是一个全面的系统的工程，是在各个环节都要做好的工程，需要企业有一个全面清醒的认识。
全方位做好成本控制说的是企业要对建筑工程的成本控制有一个较为全面的认识和理解，注重各个环节中的成本控制，如在施工阶段要做好现场的管理工作，做好对能源材料的管理工作；在设计阶段注意新技术和新工艺的运用可以减少能源和材料的消耗，降低材料成本，成本控制在建筑工程中是一个系统的工程，是要从工程项目的投标招标开始的，再接着到设计阶段与施工阶段，最后到竣工阶段的决算，这些环节都要做好成本的控制，在每个环节中，仔细分析出其中企业做得还不到位的地方，在哪些地方需要改进，从长远利益上考虑问题，一点一点一步一步做好工作，这样就能促进建筑工程降低造价，提高企业的经济效益。
三、施工现场的管理工作
施工现场的管理工作是整个环节中最为重要的工作，而建筑企业又往往容易忽视现场的成本控制，现场的成本控制: 第一，对于人员的管理上，要让每一个人都能够在自己的工作岗位上兢兢业业，做出一番成绩；第二，材料和能源的管理上!施工材料是整个施工环节中成本最高的，大约占到了30%，所以合理利用材料和能源是非常必要的，每一个人都要有节约材料的意识，在工作中尽量做到将材料最大限度的利用; 第三，机械设备的管理上!良好的机械设备是可以减少能源和材料的消耗的，所以在现场的管理中对于机械设备要进行合理的维护，使得机械设备能够正常运转，不会因为某些故障而造成能源材料的消耗过大。
四、施工阶段的成本风险
施工阶段的成本风险施工阶段是工程建设的一个重要阶段，是将工程设计图纸变为物质形态的工程实体的主要阶段。在这一阶段中，建设单位施工现场代表的素质、监理人员素质都直接影响工程质量、工期以及工程成本。如负责某大型水利工程主体工程监理业务的监理公司监理部在岗人数为150 人，仅有23人具有监理资质，5名总监和副总监中，只有3人具有总监资格。同时，工程项目建设需耗费大量资金，没有合理的资金使用计划，资金筹集和使用不相协调，就难以保证资金及时到位；或因贷款过早而多偿付利息，提高了工程成本；或欠缺资金而拖延工程。
重视资金的时间价值，贷款时间的长短与建设期利息支出贷款总额控制是决定建设贷款利息多少的主要因素。建设资金来源结构是贷款总额受到的影响，建设单位资金筹集决策确定建设资金来源，决定贷款时间长短是建设周期和资金到位时间。因此，建设单位需对各环节的资金理顺管理，以控制投资额与节约，主要目是提高资金使用效果，做好工程进度与资金支出预测与资金收入预测，使资金的筹集与使用相协调，降低工程成本与减少贷款利息。
工程永恒的话题是加强控制、严把工程变更关变更，也是工程建设项目始终要面对的问题，承包商扭亏或赢利也提供良好机会。因此，加强合同管理在工程建设过程中很重要，还应做好对增加工程的管理与变更。严格控制设计变更和修改，建立良好的签证管理制度，控制工程变更的有利措施是杜绝虚假或不必要的签证。此外，优化设计方案变更应根据施工场地的实际情况，降低不必要的投资，更多考虑经济和社会效益，且在新增设计部分应在不改变原有功能的前提下。
五、竣工阶段的成本控制
工程成本控制的最后阶段是竣工阶段的成本控制，核实增减成本项目工作量是控制的关键，防止工作量不合理增加。工程变更材料进行审核，使审核后的结算应根据施工合同的约定、竣工资料、现场签证与限额成本对口，并控制在概算以内。通过对工程项目结算的审核，实践证明，一般情况下，经审核后的施工单位编制与工程结算的结算约相差 10％，有的高达20％。因此，起到关键的作用的是竣工阶段的成本控制。
总之，对建设工程的成本控制是规避工程成本风险关键，而建设工程的成本控制是一项全过程、系统工程是全阶段，项目的设计、招投标、施工及竣工决算贯穿于全过程。因此，需要充分发挥各方面优势、发挥人的潜能、充分调动是建设单位为了有效控制工程造价，增强全员成本控制意识，提高风险防范能力，实施全阶段的成本控制。这样，工程建设项目投资成本方可得到有效控制，从而实现良好的经济和社会效益。
加强房建施工成本控制，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在房建工程施工中，加强成本管理和控制，不仅能够提高房建工程质量，而且可以节约施工企业的成本，增加经济效益。为此，展开房建施工成本控制的管理工作，将为建筑企业的发展提供有益的帮助。
参考文献：
篇5
关键词：制造企业； 成本控制； 面临的问题； 解决办法
一、制造企业的成本控制
（一）制造企业的特点
1.标准化作业
产品的生产制造都是按照一定标准和规格进行，这样产成品才能各项指标达标，这也为机械化制造、智能制造创造了可能。
2.系统化管理
制造企业的系统化管理使企业内部之间及企业内部与外部紧密联系，人力、物力、财力协调运行，资源得到有效整合，高管把握全局制造企I才能有效运转。
3.流程化管理
制造企业内部的各个职能部门相互独立各司其职，为使各部门提高工作效率就需要进行流程化管理使企业资源共享、信息快速传递，各部门之间相互合作与监督才能实现企业战略目标。
以广东惠州比亚迪汽车有限公司为例，主营汽车电池半成品生产的制造，其生产模式完全符合制造企业的特点，生产的电池严格遵循标准化作业、系统化流程化管理。这主要表现在以下方面，标准化作业：车间生产机械化由工人和仪器设备配合作业，生产线上有机器人协助工作实现了智能制造。在机械化程度高的情况下更有利于进行标准化作业，生产线上生产的电池规格一致，若有工序出现差错仪器能检测到，不良品由工人和机器共同维修，不能维修的报废。电池对重量规格要求较高，每一道工序产线下都会进行称重，处处体现着标准化作业。系统化管理：例如从员工的入职到上岗，人事部、财务部、车间管理部门密切配合，各部门之间信息传递迅速，同时做到了流程化管理有效提高了工作效率。
二、制造企业成本控制过程中面临的问题
（一）人工成本控制问题
1.让工人的合法权益得到保障，制造企业用人单位也切实履行了劳动合同法，这使得人工成本逐渐上升。信息化时代的到来、工人自我意识的觉醒使廉价劳动力时代一去不复返。很多招聘员工困难的制造企业往往与中介机构合作，在劳动力缺少的季节企业因要达到客户要求的生产量往往花费很多人工成本。
2.一般的制造企业用人单位招聘工人为达到国家规定的要求往往忽略了自身企业实际工人需求量。制造企业的工人往往工作强度大，有的还对身体有损害，在一定程度上导致员工流动性很大影响企业内外稳定性。此外，高薪聘请稀缺高端科技人才和高层管理人员也在一定程度上增加了人工成本。
（二）存货成本控制问题
1.原材料采购方式不合理、盲目采购。不能根据原材料质量和价格进行市场调查制定采购计划，不能根据预算和企业实际生产状况进行调整。采购过程中缺乏监督，采购人员因为私利会出现人情价、关系价现象导致原材料质量不合格，有时还会出现人为加重材料成本的行为。
2.采购量不科学、采购计划与生产计划脱节。制造企业制定的生产计划通常有很多不确定性，生产量往往通过订单生产，在急需采购时不能详细制定采购合同，往往处于被动地位导致采购费用上升。
（三）环境成本控制问题
1.落后的环境成本控制理念
先污染后治理的理念使环境成本控制如亡羊补牢，片面追求经济效益忽视环境效益，环境控制理念落后，粗放的成本管理理念使环境成本控制处于被动地位，不能实现对环境成本的有效控制。
2.环境成本核算难、成本控制方法不当
（1）制造企业环境成本核算困难。制造企业环境成本包括内部环境成本和外部环境成本，内部环境成本是指制造企业在生产经营这个过程中发生的对环境造成不良影响已经明确由企业承担的费用，包括排污费，罚金。外部环境成本是指制造企业对外部环境造成污染后所产生的成本，不确定是否应有企业承担，计量困难表现在损害成本和间接经济效益之间，定量分析误差值较大。
（2）成本控制方法不当。对于环境成本控制我国的制造企业大多采用先污染后治理的事后控制模式，这种成本控制方法把治理污染的支出作为环境成本，很少企业对其造成的外部环境污染进行治理从而形成社会负担。若长此以往政府会对企业征收排污费和罚款，造成企业环境成本增加。
三、改善制造企业成本控制效果的对策
（一）应对人工成本控制问题的对策
1.合理招聘员工
企业用人单位在招聘工人时应考虑到企业生产经营状况和员工的流失率，合理进行规模性的员工招聘次数以减少人工成本。对在岗的工人职位进行合理分配细化分工，必要时裁减冗员，但不能盲目进行裁员，虽然制造企业对工人的技术含量要求不高，但培训员工熟悉工序及员工熟练进行作业也需要适应一段时间，新员工与老员工为企业创造的效益是不同的。
2.培养提拔工人
企业管理者应注重培养和提拔长期为企业做出贡献的基层工人，他们具有一定生产制造经验也熟悉产线制造工序，在车间能有效进行资源配置提升车间整体工作效率，培养和提拔他们也能对其他工人起到激励作用。
3.革新制造技术和设备
革新制造技术和设备使流程化制造水平提高从根本上减少对人工制造的需求量，采用新技术新工艺制造技术以达到对人工成本的控制。
（二）应对存货成本控制问题的对策
篇6
关键词：建筑施工；成本控制；问题；对策
中图分类号：TU7文献标识码： A
建筑施工成本控制就是指，施工单位在施工项目计划和实施过程中运用技术方法和管理手段，对费用开支和资源耗费进行合理的组织、计划、监督和协调，及时发现、纠正已经发生和将要发生的各种偏差的一个系统工程。其主要目的是通过各种成本控制手段，用最少的支出取得最大化的经济收益。
1、建筑施工成本控制的原则
无论是从纵向，还是横向来看，建筑工程投标、计划、施工、竣工和结算的全过程，以及对人力、技术、物资等职能部门的管理，都需要成本实行成本控制。为此，施工单位必须高度重视成本控制，严格按照科学的管理原则来控制施工成本。
1.1、全面性原则
建筑工程成本控制涉及到工程项目建设的各个方面，不仅包含全过程的成本管理，也就是从成本预测到企业竣工结算各个部分，必须避免一般企业重视施工过程中控制，忽视成本事前、事后控制的不良做法；还包括对全员的成本管理，即成本管理不仅是成本管理人员的工作，所有参与者都必须有成本控制的意识。同时应协调成本管理部门、采购部门、经营部门、技术部门、财务部门等部门的协调与合作，避免各自为政；还包括全方位成本管理，也就是把控制成本的观念渗透到施工管理、方法和技术等工作当中。
1.2、明确责权利原则
建筑建设企业的各个职能管理部门必须严格按照各自管理的责任和权力对管理成本进行科学控制。第一，要形成一个以项目经理为中心的成本管理体系，并对体系中的每个部门和每个员工的工作职责和工作范围进行明确界定。第二，给予其相应的权力，使其充分有效地履行职责。第三，依据已经完成工作的质量，需要用一定的利益激励员工，调动员工的主动性和积极性。
1.3、工期、安全和质量成本同行原则
截至目前，一些建筑企业还没有形成科学合理的成本目标体系，对施工成本的管理控制仍然局限于狭义的降低资源成本上。例如，很多施工项目只对材料费和人工费等常规费用进行成本控制，却忽视了工程项目的质量成本、安全成本和工期成本。
1.4、动态原则
由于在建筑施工过程中，内外部因素时刻会发生变化，如现场工况、市场供应条件改变等，都会对施工成本的控制增加难度。因此，在控制施工成本时，要时刻注意内外各个因素的变化，根据其变化对成本进行动态调整。
2、施工成本控制存在的问题
2.1、组织管理问题
建筑施工成本控制的组织管理问题主要表现为：一是组织架构不健全。建筑企业在实施建设工程项目成本控制过程中，普遍存在机构臃肿、管理松散的问题，机构设置过多，不仅增加了管理成本，而且导致相互推卸责任，不利于内部控制；二是人才保障不足。建筑施工企业一般是将工程施工和财务成本控制岗位分开设置的。这就需要企业建立良好的沟通和配合机制，并且在员工培训过程中加强交叉性知识的培训。但绝大部分建筑施工企业缺乏既懂工程施工，又懂成本控制的专业人才，使企业不能建立良好的沟通和配合机制；三是激励机制不健全。建筑施工企业现有的员工激励机制没有很好地与工程项目成本控制目标相结合，也没有调动员工对成本控制的主观能动性。
2.2、成本控制制度问题
目前，大部分建筑施工企业的成本控制制度覆盖面较窄，没有形成明确的分工和责任。并且大部分成本控制制度规定比较陈旧，很多都是出现问题之后才进行修改，成本控制制度具有滞后性。同时对成本预算的管理制度也不完善，一些建筑施工企业虽然建立预算制度，但内容还不够细化，并且工程项目预算主要是针对工程项目施工过程中的成本支出，没有形成项目的全面预算控制制度。除此之外，内部控制制度也存在不足，很多建筑施工企业还没有建立起相互制约和控制的内控制度，内部控制环境较弱，相关的规定和办法还不够完善，内部控制制度的有效性还有待提高。
2.3、成本控制流程问题
建设工程项目成本控制流程方面存在不足，主要表现在以下几个方面：一是前期规划阶段成本控制不力，流程也不够细化，部门与部门之间的协作性还不够；二是设计阶段成本控制不力。一些建筑施工企业在项目设计中带有一定的随意性，使得建设工程项目工期延长施工期间的费用提高、人员成本增加，加大了项目开发成本；三是施工和结算阶段成本控制不力。建筑施工企业在施工结算成本控制中缺少动态监控机制，对合同变更、核算监督等考虑不够。
2.4、成本核算问题
因为大部分建筑施工企业在建设工程项目成本控制中偏重于工程施工，缺乏全过程的成本控制核算体系。目前，建设工程项目成本控制中的核算方法问题主要表现为：一是会计核算存在问题。在建设工程项目实施过程中，一个工程项目可能涉及几个部门，但如果将几个部门的费用归集到一起，无法区分成本费用的构成，就无法科学地按照部门进行成本费用的归集和分配，也难以考核部门成本控制的绩效。二是成本控制核算存在问题。一些建筑施工企业的会计核算仅达到静态的成本控制水平，没有充分发挥成本控制的作用，所以，建筑施工企业中的动态成本控制制度也还有待建立和完善。
3、建筑施工成本控制对策
3.1、加强成本控制组织管理
针对建设工程项目成本控制组织管理存在的问题，建筑施工企业应该在财务部门设立专门的成本管理科、会计核算科、资金管理科、预算管理科等，还要把项目部与各部门平行，并由公司总经理直接领导，其他部门要密切配合工程部的工作。
3.2、推进工程施工进度
凡是根据时间计算的成本费用,只要加快施工进度、缩短施工周期，都会节省大量的施工成本。因此，为了降低施工成本，施工单位应在保障工程质量的前提下，不断提高施工水平，合理安排施工时间，有效地推进建筑工程的施工进程，避免因工期太长而造成人员、设备等方面的投资金额，如租赁费、管理费、人员工资等。
3.3、落实技术组织措施和技术措施
落实技术组织措施，就是要走技术与经济相结合的道路,以技术优势来取得经济效益,是降低项目成本的关键措施。一般情况下,项目应在开工以前根据施工情况制定技术组织措施计划,作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计,在编制月度施工作业计划的同时,也可以按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实,并取得预期的效果,应在项目经理的领导下明确分工：由施工技术人员定措施,材料人员供材料,现场管理人员和班组负责执行,财务成本员计算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励,形成落实技术组织措施的一条线。
运用新技术、新工艺，调正施工技术方案，降低材料消耗，加快工程进度，达到降低施工综合成本的目的。如在高层建筑施工中，采用模板早拆技术降低周转材和模板的投入，采用附着式脚手架取代落地脚手架或悬挑脚手架可以降低脚手架费用。
3.4、加强合同管理
在工程投标中，为了能够中标，往往采用低价方式承揽工程，这就给建筑施工成本带来了风险。项目部在执行任务时，应组织项目部有关人员学习合同，充分了解合同的内容和要求，对其不利的条款，要认真研究，并研究预测建筑材料的市场变化，制定出相应对策，做好详细的风险预控策划书，使项目部全体管理人员理清合同要求和施工工程中的风险控制办法。例如：业主提出赶工要求或设计变更时，势必会增加一定的成本支出，就要考虑在签收出赶工要求或设计变更单时，将施工费用、工期提出要求，确定现场签证和费用计价、工期索赔方式。
对专业分包项目，在选择施工队伍过程中，应进行多方考察，签订分包合同时，将工程进度、质量标准、安全文明施工等要求和责任划分尽可能详细说明，对工程施工过程的各类风险因素进行转移，可以降低施工成本。
3.5、加强成本预算控制
要想加强施工成本预算控制，就应强化成本控制理念以及完善成本控制体系。工程项目一定要成立一个分工确、责任到人的成本预算管理体系，必须明确项目经理是项目成本管理的第一责任人，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。建立成本预算控制的预警机制，可以有效的控制成本预算的执行情况。如果支出金额超过成本的预算计划，必须向预算管理部门提出申请，说明支出金额超额的原因，当理由不够充分时，预算管理部门有权控制停止预算安排。
3.6、优化成本控制核算方法
针对建设工程项目成本控制核算方法的不足，建筑单位必须改进会计科目核算体系，针对会计科目简单、口径粗放等问题，进行细化管理。同时，要实施动态成本核算方法，也就是建筑施工企业在工程项目建设过程中，对项目目标成本进行调整，认真分析实际成本与目标成本的差异，及时地调整成本控制标准。
结束语
综上所述，建筑施工成本控制是一个细致、复杂、动态的过程，建设施工企业只有不断完善成本控制制度，提高成本控制水平，才能将整个建筑工程的施工成本控制在合理范围内，是建设施工企业提升经济收益和市场竞争力的必由之路。
参考文献：
[1]邵西平.施工企业项目成本控制存在的问题和应对措施探析[J].现代经济信息，2014，03:195.
[2]陈彬彬.试论大型施工企业成本控制的问题及对策[J].门窗，2014，01:253.
[3]武景辉.论建筑施工中的安全、质量和成本控制分析[J].现代装饰(理论)，2014，01:180-181.
[4]吴洁.成本核算在建筑施工企业工程项目管理中重要性分析[J].价值工程，2014，03:91-92.
篇7
关键词：建筑企业；成本控制；问题；对策
1、问题
1.1缺乏战略性
受计划经济的影响，多数建筑企业只重视项目的建设结果，习惯于事后进行成本考核和评价，而忽略项目实施过程中的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征，即项目产生的结果是不可逆转的，因此在现实的建筑工程管理中，施工企业面对项目的交付成果，可能是“一笑而过”，但更多的是“一声叹息”。项目成本控制的过程应该是一个自我完善的过程，在项目进程中应该对成本计划与实际成本进行实时地比较，分析偏差原因，找到恰当的纠偏措施，切实做到过程的监控。
1.2缺乏实践性
我国的建筑企业都具有雄心壮志，都希望企业能够快速发展壮大，也比较注重制定企业发展战略，企业的成本控制管理程序相对而言也比较完善。但是大部分企业都只是把“成本控制战略”当成一句墙上的标语或者一个口号，在实际工作中，却并没有将成本控制程序真正当作一项策略而认真执行和监督，更没有必要的成本控制措施评估和改进。成本控制战略的发展，不仅是为了达到企业管理内部控制制度的完善，更重要的是，要让成本控制战略对企业工程项目的费用控制达成现实性的指导作用。
1.3成本控制制度不健全
一方面是由于成本控制责任不到位，权责不对等，项目中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是项目管理人员并没有将成本控制的责任下放到个人，相关施工人员缺少主动成本控制责任意识。另一方面，虽然部分人员具有成本控制责任意识，但却没有足够的权利来实施，即心有余而力不足，权责不对等导致成本控制无法真正落实。二是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本控制效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本控制的实施可能就仅仅是形式和文本，无法真正落实到位。
1.4成本控制意识薄弱
在建筑工程项目的实施过程中，施工人员往往只关心自己负责的那一部分内容，认为成本控制与己无关，成本控制意识薄弱；项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题，而项目成本的控制则认为是项目当中负责成本控制的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题。表面上大家分工明确、各司其职，但实际并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，违背了项目成本控制的全员性原则。
2、对策
2.1全过程成本控制
工程项目的全过程成本控制直接影响到项目的盈利水平，甚至是企业的整体盈利水平，是一个系统工程，需要从多方面进行管控。主要包括投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程阶段的成本控制和竣工验收阶段的成本控制等四方面内容。
投标阶段制：①投标阶段的成本控制。根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。②中标以后的成本控制。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
施工准备阶段：①根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。②根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。③间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
施工过程阶段：①加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。③在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。④经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。⑤定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。
竣工验收阶段：①精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。②重视竣工验收工作，顺利交付使用。③及时办理工程结算。④工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
2.2全员成本控制
全员成本控制是指根据工程项目的组织形式将工程项目的成本进行一一分解，落实到每个部门和每个成员。它主要包括三方面内容，即管理层成本控制责任、业务层成本控制责任和作业层成本控制责任等。
管理层：建立以项目经理为主，各业务部门负责人参加的“项目成本责任中心”。它是整个控制体系的“神经中枢”，是决策指挥机关，负责整个项目的成本控制。重视成本控制的有两方面原因，一是因为成本指标是进行指标体系分析时的必要指标，具有很强的重要性；二是由于成本指标具有综合性，需要依靠各部门、各单位的共同努力降低成本。为了保证项目的成本控制工作能够有条不紊地进行，管理层尤其是项目经理必须担当起成本控制工作的领头人角色。
业务层：建立“成本专业控制中心”，即按成本的不同组成内容，实行专业控制。供应部门设立材料费控制中心；劳动部门设立人工费控制中心；设备部门设立机械使用费控制中心；财务部门设立间接费用控制中心。各专业控制中心的工作对象和性质不同，控制方法也不尽相同，但要把各自的控制指标层层分解，落实到单位和责任人。
作业层：建立“成本实施控制中心”。实施中以作业队长为首，工长和主要班长组成。作业队长把成本控制指标分解到工号班组，定期召开成本实施控制分析会，把成本控制工作纳入班组日常生产活动的轨道。要做到使每个工作人员都具有成本控制的认识。不能给他们造成一种错觉，成本控制工作是专门的成本管理人员的工作，与他们无关。这样的话，他们就不会为节约成本而精打细算，而是大手大脚，导致企业的收入增加，却没有利润，整体效益提不上去。
参考文献：
[1]芦志平：《浅谈建筑企业成本控制的问题及对策》[J]科技信息，2013（16）
篇8
[关键词]企业；成本控制；商品经济
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.040
1 前 言
成本是商品经济的价值范畴，是企业运作过程中必要的支出，对企业利润的影响很大。企业要想正常运转，就必须需要一定资源的消耗。成本的高低对利润的大小有着直接的影响，所以加强成本控制工作十分必要。成本控制是一个经济学的概念，企业根据自身的实际情况确定成本控制的目标，然后针对这个目标对企业运作过程中的各项支出给予合理的管理和控制，以此来实现企业设定的控制目标。无论社会和经济发展到何种程度，通过不同措施、方法、战略，提高企业竞争力和综合实力，提升企业盈利水平，都是企业经营活动的最终目标，而实现这一目标的最为重要的途径，无疑是成本管理。
现实中，许多企业管理者将成本控制单纯地看成压缩成本费用，这能反映成本控制的一个重要要求，但是成本控制工作不仅仅局限于此。成本控制是一个复杂的过程，要想实现这一过程，需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式有效地结合，根据企业的实际情况和各种外界影响因素建立起科学合理的成本分析与控制系统，从而明确企业各个环节的成本控制工作的目标，进而实现成本控制工作的科学化和实效化，提高企业的经济效益。
我国的企业在成本控制方面还存在一些问题，需要我们学习先进企业的做法来不断完善，下面我们就企业成本控制管理工作存在的问题进行分析。
2 企业成本控制存在的问题
一是成本管理的方法落后。企业成本控制的方法是一个手段问题，但是对控制的结果具有直接的影响。我国许多企业积极学习先进企业的做法，取得了一定的成绩，但是许多做法与企业的结合度欠佳，导致实际效果大打折扣。从总体上来看，许多企业的管理方法还十分落后，方法陈旧同时缺乏灵活性，这就导致实际效果很差，企业成本控制的效果十分不理想。成本管理方法在一定程度上决定了企业成本控制的实际效果。许多企业成本管理方法落后导致企业成本管理工作的效果大打折扣。
二是，企业成本控制的理念存在问题。许多企业管理者认为企业的成本控制就是最大限度地缩减企业开支，这种观念是片面的，实践也证明了这种观念的错误性。成本控制是企业管理的一个重要组成部分，要结合许多内部和外部的因素来进行，将成本控制当成一个过程，受各种因素的影响。同时理念上的问题还突出表现在许多企业对成本管理工作没有给予足够的重视，体现在许多机构的设置以及人员的配备存在问题。
三是成本控制意识淡薄。成本意识淡化是成本管理的大敌，由于成本意识淡化会导致成本行为扭曲，成本管理失职，成本信息失真，决策失误，严重的会影响到企业再生产的顺利进行。要加强成本管理，就应把成本意识摆在首位。许多企业为了提高自身的效益，所采取的措施主要是加强生产的效率、提高企业产品的价值入手。成本控制是一个比较新的理念，许多企业的管理者并没有意识到加强企业成本控制的重要性。企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本控制理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。
四是成本管理上缺乏全局观念。大多数企业都有一个共同的现象，即依靠财务人员去管理成本。在实施成本管理的过程中，有的企业只注重成本核算；有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本有一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。
五是信息来源不准确。要想实现对成本的控制，获取真实有效的信息必不可少。但是由于企业自身条件的限制，获取正式的信息还存在一定的难度。信息扭曲严重，许多企业的财务信息严重造假，导致成本控制信息的严重失实。同时核算方法不当也导致信息的失实。信息是成本控制的一个重要依据，如果企业在实施成本控制时所依据的信息存在问题，就会导致控制工作流于形式。
3 提高企业成本控制的对策
一是使用先进的管理方法促进企业成本管理工作的改进。企业在成本管理过程中，要充分了解企业的自身情况，学习和借鉴最新成本管理理论以及其他企业的先进做法，确立自身成本控制的方法。同时，根据实际情况的变化不断完善企业成本控制的方法，实现管理方法的先进性与灵活性。要想实现这一目的，企业要根据最新成本控制管理思想的发展，结合企业自身的实际来进行，也可以学习其他先进企业的做法。
二是转变成本控制的理念。理念对行为具有指引作用，所以企业在加强成本控制要树立正确的理念。成本控制是一个系统的过程，是受许多因素影响的，不能仅仅将其局限于压缩企业开支。理念是一个全局性的东西，对整个行动具有指引作用，只有树立正确的成本控制理念，才能保障企业在实际的成本控制过程中取得实际效果，促进企业的健康发展。
三是从根本上重视企业成本控制的工作。企业管理者要树立成本控制的理念，在企业内部加大成本控制的宣传以及支持力度，使企业自身形成一种加强成本控制的企业文化。同时加强机构和人员的建设，确保企业成本控制的每个环节都有专人负责。成本控制的工作人员要从根本上重视自己的工作，不断强化自己的责任意识，努力做好自己的本职工作。
四是充分重视信息来源的真实性。信息是决策的依据，真实有效的信息是科学、正确决策的前提。企业要想获得真实的信息，一方面要加强企业的财务管理制度建设，确保各项财务数据真实体现企业运作的实际情况。另一方面要坚持核算的科学化和严谨化，这样才能保障信息的真实有效。
五是建立完善的企业成本控制体系。以降低企业整体成本为出发点，以企业利益和社会福祉为落脚点，力争建立科学、完善的评价考核体系，通过加强管理降低成本。公司每年输配电成本数额较大，成本管理中可以进一步挖潜增效的地方还有许多，如果控制有效，就能实现降本增效。企业在成本管理中的表现大多为粗放型的目标成本管理，传统的目标成本管理考虑的都是看得见的成本，未考虑到隐含成本；强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。然而成本的形成不见得仅仅是劳务及材料等显在成本，更多的是因为管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐藏成本。
总之，我国企业在成本控制方面还存在一些问题，这些问题的原因是多方面的。要想从根本上解决这些问题，企业必须加强自身的各方面建设，树立科学合理的成本控制理念，根据企业的实际情况加强各方面的建设，这样才能从根本上提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]王向青.目标成本管理与标准成本管理之比较[J].现代商业，2008（23）.
[2]彭敬良.现代企业成本管理方法探索[J].中国新技术新产品，2008（5）.
篇9
关键词：化工企业；成本控制；问题研究；对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
企业对成本进行管理的过程中，其基本形式就是将企业全局作为根本管理对象，并且根据企业发展的战略地位和方向进行相应成本控制措施的制定，企业在管理成本过程中，最主要的任务是通过信息机构使企业全局都能进行有效循环，将企业的外部环境和内部结构有机结合起来。
一、化工企业成本控制存在的问题
（一）成本控制观念相对落后
化工企业的成本控制管理工作属于财务工作的范畴，因此其工作开展过程中就必须结合市场趋势对成本控制进行问题进行分析，但是很多化工企业的成本控制观念不足，不能充分了解成本市场的发展趋势，这就使企业对市场的拥有率较低，从而降低了企业成本控制的有效性，使得企业紊乱现象频发。与此同时，我国很多化工企业仍沿用传统的成本控制手段，通过不断生产使自身成本下降，但是这种方式不能将企业推向可持续发展的道路上，因此，改变传统的成本控制手段，提高成本控制观念是化工企业成本控制的主要问题。
（二）化工企业的成本控制处理不够细节化
在经济社会快速发展，市场经济逐步成型的新时期，我国市场经济的改革步伐也明显加快，化工企业如果想将成本管理工作做好，就必须时刻注意管理过程中的细节性问题，化工企业的生产和经营从产品生产、产品完成到产品销售的各个环节中，始终坚持自主完成理念，所以，企业的成本控制就可以直接影响着企业成本多少，从而决定着企业的利益获取情况，最为主要的是，企业利润高低和成本的管控也有很大的联系，与企业的财务有着直接的关系，只有全面落实成本控制体制，节约产品生产到销售环节的各个资金消耗量，才能保证企业财务工作更好的运转，如果无法解决企业成本控制过程中出现的各种细节问题，就会严重影响企业的成本投入量，从而影响企业的正常运作，导致各种大型事件的发生，最终致使企业的成本投入量提升，影响企业的获利情况。
（三）化工企业的成本控制人员专业素质匮乏
任何企业想实现可持续发展，实现经济方面的突破就必须极力依仗专业的工作人员，如果企业员工的个人专业素质不高，就势必会影响企业发展的速度，更有甚者还会使企业运作失常，导致一系列经营问题产生。在财务管理工作中，成本控制工作一直受到财务管理人员的重视，但是其对于人才的培养力度却明显不足，化工企业在开展成本控制工作时，对人才的要求十分严苛，需要有专业素质过硬的人才对企业的整个成本控制过程进行管控，因此，企业工作人员的素质赫然成本成本控制最主要和最基础的条件，成本控制人员自身素质直接影响着企业成本投入量的多少，所以，强化企业成本控制人员的专业素质是做好成本控制工作的基础条件。
二、提高化工企业的成本控制水平的对策
化工企业属于一种连续性生产流程的企业，在生产的整个过程中，其生产调度、生产计划和生产控制等环节都有着十分重要的作用。因此，对于化工企业二姨那，要想确保企业发展的又快又好，就必须确保企业生产过程中的安全性和稳定性，这种对策也是降低化工企业成本投入量的关键。
（一）提高企业成本控制意识
化工企业在开展成本控制工作时应转变传统的成本控制观念，提升成本控制意识，应在与领导层面和有关部门的管理基础上，使企业的所有员工积极投身到成本控制工作中，明确成本控制的真正意图。企业的管理人员应积极开展成本意识教育活动，使企业的所有员工都能够从企业利益为出发点开展工作，都能成为成本控制的监督者和负责人，促使企业成本控制管理工作的有效性不断提升。
（二）树立正确的成本控制思想
企业应树立正确的成本控制思想，以战略形态提高企业的内部成本控制水平。成本控制工作者应根据专业方式提高企业的市场竞争能力，全面分析企业竞争对手的能力，充分预测和研究企业的市场占有比，从而最终实现战略性的成本控制目标。
（三）适应市场的需求
在当前社会出现了一系列全新的金融事物，期货、股票和证券等都是一定经济体系完成的销售产品，这些事物的不断涌现使得财务人员必须具备全新的思考模式，树立正确的市场观念，从而适应市场总体的需求，满足企业客户的个人需求，扩宽企业的发展空间。
（四）完善成本控制内容
要想全面提升企业产品的销售量就必须完善企业的成本控制管理措施，在化工企业开展成本控制工作中，应结合供应、生产、销售三环节的具体需求，从而使三者之前真正实现相互生存、相互影响和相互促进的成本控制体系。
（五）大力培养专业素质过硬的成本控制人员
对任何企业而言，人才永远是支持企业发展的最主要动力，因此时代的不断发展，企业要想更好的生存与发展下去，就必须不断提高企业自身的生产力，而实现生产力提高的最有效途径就是强化科学技术，也只有科学技术提高了才能有效降低企业成本的投入量。而科学技术的引进和操作都需要人来完成，因此，化工企业应重点培养各个领域工作者的专业能力和专业知识，只有这样，才能使企业更好更快的发展，所以，企业应经常性的培训相关技术人员和财务管理人员，全面提升企业员工的成本控制技能和专业领域知识的操作技能，从而提高企业成本控制工作的效率，实现降低成本投入量的终极目标。
总结
总而言之，由于社会经济发展速度的不断提高，信息技术与科学技术的发展以相对成熟，各企业间的竞争关系越来越复杂，因此，在这种时期，减少企业成本投入量，提高企业的经济效益获取情况就成为企业能否稳定发展的基础条件，所以，企业成本控制人员必须全面提高自身素养，做好相应的财务控制工作，全面扩展企业发展的空间，为企业的发展贡献出自己的一份力量。
参考文献：
[1]艾杰.浅析化工企业转制后成本管理的途径[J].科技咨询导报，2007（17）.
篇10
随着改革开放30年的发展及城市化进程的不断加快，住房由传统的供给分配制转向市场货币化，由单一的基本住宅功能转向不断升级的大额商品消费。随着消费者的消费观念及政府管理手段的成熟，房地产企业要想在变幻莫测的市场环境中更好地生存和发展，做好成本控制尤为重要。
1 房地产企业成本控制存在的问题
1.1 全过程成本控制脱节，忽视动态管理
房地产企业虽然在施工过程中能根据施工设计图进行严格的预算审核，但在设计阶段不重视成本控制，会造成成本控制的全过程都无法达到理想的状态。多数企业在项目结束后，虽然能认真结算但很少会对成本控制情况进行总结分析，不能为下一个项目提供成本控制方面的经验。造成动态管理缺失，致使全过程成本控制脱节。
1.2 招标工作抓大放小，缺乏监管
在房地产项目的开发过程中，施工所需要的主要材料由房地产企业统一招标，与供货商签订长期的供货协定，从而降低材料的成本费用。但在复杂施工中，使用的材料类型繁多，不可能每一种材料都由中标供货商提供，企业对其他材料的采购比较仓促，这就造成了在采购过程中时间紧张，采购部门不能合理、全面地完成询价、比价，招标仓促，缺乏监管。为了能够确保施工进度，不能做到“货比三家”，匆忙招标采购造成了成本的增加。
1.3 施工阶段缺乏协调和监督管理力度
在项目的施工过程中，对于在设计阶段出现的工程变更，负责施工的单位是否完全按照变更进行施工，对此缺乏相应的监督管理。监理工程师和工程部门人员作为现场施工监督管理人员，对施工现场的变化情况没有及时掌握和监督，对其中发生影响造价的现象不能及时地进行记录和汇报，导致成本控制工作不能顺畅衔接，增加了材料成本。例如，在施工过程中，供货商的供货时间与施工现场的进度没有步调一致，材料提前进入施工现场这就产生了二次搬运费用，并且在搬运的过程中材料会发生损耗，导致成本控制工作不能顺畅衔接，增加了材料成本费用。
1.4 审计不够全面和深入
在竣工结算阶段，由于缺乏对施工现场资料的保存，在与施工方有争议时，只能处于被动的地位，无法做到据理力争。审计过程中只注重项目完成后的结算审计，缺乏对施工过程的监管，这就忽略了事前控制。并且在结算审计的过程中，不能彻底地对成本进行分析。对成本控制问题没有及时做出总结，使得类似问题再次出现。
2 房地产企业成本控制问题的原因
2.1 管理主体不明确
房地产企业的每个部门在职能范围分工上非常精细，但看似分工明确，很多部门却难以做到有效合作，只能在其职责范围内做到成本有效控制。例如，工程部门认为负责预算和决算的部门管理成本控制工作，现场人员只负责该项目的施工质量和施工进度。因此，要想加强项目成本控制，首要的问题是明确成本控制的主体对象。
2.2 成本控制让步于工程施工
房地产企业成本控制的主体不明确，团队成本控制意识薄弱。在施工的过程中为了确保工程进度和工程质量，往往忽略了成本的控制，即使想控制好成本费用，也只是注重全局而忽略了局部，只注重竣工后的成本分析而忽略了施工前的预算协调。
2.3 成本控制流程和机制不完善
在成本控制过程中，人们关注的只是静态资金需求计划，并没有形成“前、中、后”动态成本控制机制。首先，在项目开始时，缺乏目标成本控制；其次，在工程项目的实施中，没有进行全过程和整体的成本控制；最后，在项目施工的每个阶段的成本控制存在脱节现象，控制机制缺乏管理，责任和义务范围界定模糊，权责不明确。
2.4 成本控制缺乏系统的信息化管理
房地产企业在迅速发展膨胀的过程中，随着组织结构的发展庞大，管理流程也变得纷繁复杂，成本控制人员在采集、传输信息时要使用更多的精力，而且需要进行处理的各种信息以及相关的数据量十分庞大，只能人为地进行数据分析，效率非常低，从而导致信息传递滞后，无法提前预测和控制。
3 房地产企业成本控制的对策
3.1 房地产项目决策阶段的成本控制
可行性研究不仅是一个项目立项的重要资料，也是投资者做出投资决策和筹集资金的重要依据，好的可行性研究能为投资者提供最优的方案。因此，可行性研究报告在编制时要细致，考虑到方方面面，使其具有可操作性与可借鉴性，不能只流于形式。要对项目进行全面的市场调研，合理分析需求预测，对规划方案力求完美，对项目施工过程中的成本控制进行财务分析与评价，制定出完整客观的可行性研究报告。
实行全员成本控制，激发全体员工控制成本的积极性，奖罚分明，以便进行有效的成本控制。成本控制人人有责，但应避免出现每个人都不管的情况。建立合理的成本控制组织架构，明确参与主体，做到职责明确。
3.2 房地产项目设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目的初始阶段，这个阶段的成本控制属于事前控制，所以，做好设计阶段的优化和布局能较好地理顺并控制成本费用。要严格实行限额设计，优选设计单位。开展限额设计的主要控制依据是项目的投资和估算，设计者根据工程的预算定额以及建筑材料的价格将最高投资限额分配到各阶段的施工过程中，制定出设计限额和施工图设计限额，依此作为设计和施工阶段的成本控制指标。
3.3 招标采购过程中的成本控制
招标采购的传统方式是单批量、低价格采购，这种采购模式虽然能保证施工的连续性，降低成本，但恶性的价格竞争带来的往往是材料质量的下降。运用战略合作采购，长期合作的供货方能与房地产企业本身达成默契，拥有同等的价值观和深度的合作经验，使房地产企业在材料成本控制中获得别人无法复制的市场竞争力。
严格审查投标人的资质资格，合理准确的编制标底及采购计划。按照项目的总体规划和施工进度，坚持“降低成本，保证工期”的原则，对项目的采购计划进行审核，依据材料及设备的进场需求及施工的进度，编制月度、季度、年度招标采购计划，达到科学合理、客观可行、经济适用。
3.4 施工过程中的成本控制
成本控制在施工期是一种动态过程，根据具体的项目日程，应适时制定合理的资金计划。在实施的过程中要不断调整项目的资金需求，做到经费的动态平衡。按照施工方法、工艺、工序等措施，确定合理、便捷的施工方案。组织专门的成本核算人员，对各阶段的成本进行严格把控。
施工设计阶段的更改对成本控制带来了很大的影响，做好设计修改的审核对成本控制具有十分重要的意义。技术部门要仔细审核建设规划，并对其进行优化，尽可能少做更改，对于不可避免的变更，要主动监控，严格审核，避免投资失控。
3.5 结算阶段成本控制
在验收工作中，一旦发现与合同要求不同或者不符合工程验收标准，应书面告知施工单位，责令其按照合同的要求及标准整改。在整改的过程中一旦涉及费用问题，必须向承包方做好索赔工作。同时还要保证相关资料的完整性。
房地产项目有其自身的特殊性，在竣工后会不可避免出现维修，所以在这一阶段要按合同约定留足维修费，还要委托造价审计部门对项目成本及时做出审计报告，根据报告反映的成本问题，组织相关人员对全过程成本控制做出具体总结分析，找出问题并加以解决，提高今后的成本控制能力。
