对分包单位的管理十篇

对分包单位的管理篇1

关键词 劳务分包单位 资金支付 管理

近年来，大型施工企业纷纷实行资金集中管理，盘活下属各级单位资金、发挥资金集中优势、提高资金管理水平，取得了一定成效。企业下属项目部的资金管理水平决定了企业的资金集中水平，所以，加强基层项目部的资金支付管理的意义十分重大。基层项目部需要重点关注的资金支付，应该有劳务分包单位、专业分包单位、材料供应商、机械租赁商等。本文结合中交一公局万达二分部路基施工专业分包单位的资金支付管理做法作如下探讨。

一、主要的管理思路和具体做法

（一）万达二分部路基专业分包单位整体情况介绍

重庆万达高速公路，是由中交一公局和重庆高速集团联合出资设立的法人公司建设，采用的是“BOT（合伙人）+EPC”管理模式。万达下设三个分部，作者所在的中交一公局第三工程有限公司承建的是二分部工程，实体工程包括一期十七公里的路基桥涵工程和二期四十公里的全线路面工程，一期工程造价43150万元。万达二分部一期的路基桥涵工程通过招投标、竞争性谈判共引进六家专业分包单位。详细见表1：

通过表1计算出6家路基专业分包单位合同额为7809.4062万元，占一期路基桥涵总工程造价43150万元的18.1%。由此可以看出，支付路基专业分包单位的工程款将是项目部每月资金支付的重要部分。如何既要保障施工生产又要达到控制支付比例值得研究，所以采取适当的资金管理手段很有必要。

（二）对路基专业分包单位资金管理的总体原则

项目部和专业路基分包单位是合作关系，合作关系是基于双方签订的施工协议为基础，所以在协议书里要针对资金管理列明相关条款，以便在合作过程中开展资金管理工作，总体原则有：

1.先结算后支付。针对路基专业分包单位，项目部不支付任何工程预付款。每月专业分包单位与项目部进行已完工程的计量结算，项目部最终将结算报公司审批，审批之后下发财务入账，财务部门方可上报公司财务管理部门资金支付计划。

2.按资金计划支付。每月对于路基专业分包单位的支付应该按照上报的支付计划进行支付，计划只能减少不能增加。按照公司目前的资金管理办法，每旬都可以支付款项，实际操作中不用每旬都上报支付计划。例如，上旬一般只支付管理费用，中旬可以支付材料机械费，下旬支付劳务分包和专业分包款项。原则上如果没有计划杜绝支付，以保证计划的严肃性。

3.根据项目资金状况按照比例支付。支付工程款时应该考虑路基专业分包工程实际结算情况和项目整体资金状况，资金充裕时略微提高支付比例，资金不足时一定要降低支付比例。即使资金十分充裕，支付比例亦不宜过高，为了项目整体控制，适当制造一些资金紧张的“假象”，以保证资金最大限度向上级集中。

4.对路基专业分包单位支付的款项实行监督管理。路基专业分包单位的资金支付应进行监管，因为它不同于材料供应商或机械租赁商。材料商和租赁商一般不存在款项挪用，但是路基专业分包单位一般都同时有许多在建项目，资金紧张时“拆东墙补西墙”的情况不在少数。如果款项被转移，就会出现拖欠民工工资、拖欠当地材料设备款等情况，严重的会造成，影响恶劣。

（三）万达二分部的具体做法

1.要求路基专业分包单位在项目部开户行开立对公账户。目前，签订路基专业分包合同的施工单位都是有资质的法人单位，所以要求这些单位在项目部的开户行开立对公临时账户。这样的好处在于：改变以往公对私的支付，减少公款入私户的审计风险，可以为开户银行增加资金流量，融洽双方合作关系，又为监督路基专业分包单位资金流向提供了一定的基础。万达二分部六家路基分包单位，除了路基一队是重庆当地单位外，其余都为外地施工单位，五家路基单位都在项目部开户银行开立了临时对公账户。

2.对路基专业分包单位的支付按照应付款一定比例控制。此处说的应付款不含质量保留金、民工工资保证金、安全生产设施保留金，以上几项保留金和保证金占当期计量结算金额的15%。表2列出了6家路基专业分包单位2013年4～10月的应付账款的支付比例。

通过计算，我们可以得出2013年4～9月平均应付账款的支付比例，分别为78%、78%、67%、73%、77%、69%，平均支付比例为73.67%，相对于一的施工项目支付比例略低。截至10月底，项目欠6家路基单位应付账款含保留金1153万元。通过一定比例控制支付，压缩支付总量，结余或暂缓支付的资金存入公司资金中心，产生利息可以增加项目部盈利，万达二分部自2012年8月开工至2013年11月累计公司列账利息收入83.99万元。需要说明的是，表2中不同单位每月支付比例不同，原因有以下几种：（1）已完工程未及时结算数不同，支付时需要考虑，对应付账款金额在账务支付时予以适当调整。（2）各单位资金垫付能力不同，通过表2和表3可以看出路基四队和六队垫资能力最差，路基二队垫资能力最好。（3）涉及变更工程及未批复情况不同，因为上报合同至批复合同有一段签字审批时间。

表3

3.加强对各单位款项流向的监督。每月支付上述6家单位工程款时，项目部能切实履行监督，每次支付款项要求各单位上报资金流向表及联系电话。监督重点有：第一，民工工资。路基专业分包单位民工数量，相对于其他劳务协作队伍较少，监督起来没有什么难度，一部分是单位从事管理的技术工人，另一部分是辅助工人工资。同时，这些人员对于路基施工单位来讲比较固定，很少是临时在施工地聘用人员。这部分，按照项目部和开户银行协议要求，给各单位主要管理人员办有银行卡，按月支付工资，减少了民工工资拖欠风险。第二，机械租赁费。一般路基队既有自有设备，又租入不少外部设备，每月的设备款是一个比较大的金额，项目部需要各单位每月上报详细的设备清单及欠款情况。第三，其他费用，如机械修理费、材料费、小型器具、零星材料、爆破费、房租水电费等等，一般这些费用都是欠工程所在地债权人的费用，应该予以关注，及时支付。第四，柴油费用是一项重要费用，但是万达二分部采用的是项目部统一购买中石油的柴油，再加收一定的管理费后调拨，每期结算中及时扣除，以防超支付或资金被各单位占用。

4.对账管理。由于路基施工一般都是跨年度的，如果等到完工时项目部财务部门再与各单位对账会很麻烦，也会因为时间过长导致一些扯皮。实践中，经常发生争议的有调拨材料、代购扣款、机械费扣款、奖励罚款等方面。万达二分部每季度坚持和各路基专业分包单位对账一次，以免以后重复地翻旧账核对，涉及计量结算争议的还需要当时的经营部人员一起核对，每次对账，财务部门要留下有各单位签字盖章的原始凭据。

5.资金支付谈判。万达二分部在每旬支付款项之前，首先由项目经理、财务总监和各部门负责人简单沟通，由项目经理和财务总监给出每个部门的资金分配额度，由部门负责第一道支付谈判。其次，部门在谈判基础上列出具体支付计划，涉及总额变动的要及时沟通说明情况。比如某一个单位资金状况确实太差则本期支付需要重点考虑。第三，由项目经理和财务总监对上报汇总后的支付计划进行适度调整，然后交财务部门上报公司审批。

在实际谈判中，总的原则是“一谈二缓三支付”。在与施工单位的支付判时一定要从低往高了谈，事先不能直接亮出高线，有利于回旋，谈判要针对付款金额和付款时间，以及施工单位的款项用途。谈判前，一定要做足功夫，将施工单位的各种信息尽量收集完整，做到有的放矢。

二、实施取得的效果

加强企业资金管理是防范企业经营风险的重要手段，项目部是施工企业的核心组成，是利润和资金流最直接的来源。万达二分部自加强分包单位资金管理以来，项目资金周转状况整体良好，同时很好地执行了公司的资金集中制度，取得了一定的经济效益和社会效益。2013年平均资金集中比率为64.47%；2014年一季度资金集中比率为76.18%，二季度资金集中比率为87.62%，在公司各个项目的考核中，名列前茅。自2012年10月份开工至2014年6月，项目累计收到银行利息和企业内部利息合计为201.88万元。因为项目部具有良好的资金支付管理水平，未发生下属施工单位拖欠民工工资以及其他各类问题。

三、结束语

对施工企业而言，各类劳务分包单位和专业分包单位的管理是一门大的学问，资金支付管理是其中重要一项。实践中，项目部应该根据自身资金状况和各协作单位的结算情况，其垫资能力，以及安全质量、文明施工、环保等考评情况综合考虑支付比例。总体而言，加强资金支付管理的好处有：一是可以节约项目部资金成本；二是加强资金集中，三是控制分包队资金流向，防止挪用资金或恶意拖欠外债等问题，四是可以把资金支付当抓手，促进各协作单位重视进度质量安全等各个方面的工作提升。只要项目部坚持落实各项制度，加强部门沟通，把工作想细、做细，资金管理水平就可以再上新的台阶，同时促进整个公司的资金管理水平整体提升。

对分包单位的管理篇2

【关键词】总承包管理；分包管理；协调管理

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

要建立为分包解决问题同时也是在为自己解决问题的思路给各分包单位解决问题。通过办公条件提供、材料堆放协调、垂直运输、工序协调、成品保护、施工条件创造等服务，协助分包单位提高管理水平，同时在分包单位心中建立威信。

对分包单位的管理篇3

关键词：电力工程；项目管理；分包管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0044-02

对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。

1 电力工程项目分包管理的意义

1.1 分包管理的意义

电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。第一种，由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。第二种是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。第三种，总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。

1.2 工程项目分包管理的必要性

对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。

但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。

2 电力工程项目分包管理中存在的问题

分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。

此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。

3 提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

3.1 增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。

3.2 加大对二次分包的管理力度

①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。

②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。

③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。

3.3 协管分包

施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。

4 结 语

根据电力工程项目的具体要求，进行分包管理，实现工程项目的有效管理，具有重要意义。因此，总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划，保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争，也应完善自身制度，提高工程管理的能力，主动接受总承包商的管理，配合工程的总体发展，按时保量地完成电力工程项目。

参考文献：

对分包单位的管理篇4

【关键词】大型工程项目；合同结构模式；总包+指定分包模式；总包+内部分包模式

大型工程项目通常具有建设周期长、标底金额大、参建单位众多和子项目之间接口复杂等特点。合同结构就是是指建设单位和各个项目参与单位如设计单位、咨询单位、施工单位、物资供应单位等之间的合同关系, 以及这些单位相互之间的合同关系(如总包与分包、联合体成员与成员之间的合同关系)。许多大型项目的管理实践证明, 一个项目建设能否成功能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调, 很大程度上取决于项目的合同结构模式, 即承发包模式的选择。我国目前工程项目管理过程中应用较多的承发包模式主要有总包+指定分包模式、总包+内部分包模式（即一包到底模式）、交钥匙模式（即包设计包施工模式）、全独立合同模式等。

1．总包+指定分包模式

总包+指定分包模式指总包由建设单位直接选定，各专业分包人及供应商由建设单位主导选定。总包若无正当理由，不得拒绝建设单位选定的分包人。从合同关系上来说，建设单位与总包之间直接签署总包合同，指定分包合同由总承包人同由建设单位指定的各专业分包人及供应商签订。采用此模式时，由总包承担包括工期、质量等除价格以外（但总包有责任协助建设单位控制各专业分包人及供应商的价格）所有分包的合同责任。

总包+指定分包模式特点-招标要求方面：在扩初阶段，结构及建筑的设计已初步完成，即可招标总承包工程；各专业分包工程，包括幕墙、机电、电梯、弱电、精装修、景观绿化等工程，可按估算的指定金额放入总承包合同中，待专业工程设计完成后再进行指定分包工程的招投标。可缩短开工前招投标准备工作的时间。优缺点方面：由建设单位直接选定施工总包和各专业分包。有较大的自，也有利于分包工程造价的控制；建设单位无需亲自对各分包进行管理而是通过总包对各分包进行管理。可充分发挥总包的管理能力及动员的能力。建设单位无需直接面对各指定分包，减少管理上的繁琐工作。但总包将收取分包工程造价约为2%（具体费用由待竞标后决定）的照管、配合及协调费用；由于总包已经承担主要的土建工作，对现场资源的分配及各分包的管理、协调较为有效；在指定分包招投标阶段由建设单位直接控制各专业分包的品质等级及价格。责任及风险方面：由总包承担整个工程施工过程中的合同责任；建设单位直接选定专业分包，故专业分包与总包工作界面由建设单位划分，可能存在界面风险。通过大量的合同实例，有经验的合同管理者可以减少此等情况的发生；各专业分包由建设单位主导选定，若出现重大的问题。建设单位往往需牵涉入总包对指定分包的管理；专业分包合同金额不构成总包直接合同金额的一部分，故若从总包合同金额中扣除全部或部分，总包不会提出利润的索赔。

2.总包+内部分包模式

总包+内部分包模式指总承包人由建设单位选定，各专业分包人及供应商作为总包的内部分包一起参与总包的投标，具体的分包单位由总包主导选定。从合同关系上来说，建设单位与总包之间直接签署总包合同，总承包人同各专业分包人及供应商签订内部分包合同。采用此模式时，建设单位只需选定总包，由总包承担所有分包的合同风险，建设单位可参与选定各分包。

总包+内部分包模式特点:招标要求方面：工程包括结构、建筑及所有各专业工程，如幕墙、机电、电梯、弱电、精装修、景观绿化等工程的设计完成后方可进行招投标。开工前招投标准备工作的时间较长；总包自行选定各专业内部分包后参与总包的投标。优缺点方面：由总包选定各专业分包，建设单位可参与选定各分包。管理简单但自不足，不利于分包工程造价的控制；建设单位仅对总包进行管理,不面对各内部分包，管理简单。但总包对内部分包的照管、配合及协调费用不透明；由于总包承担所有工作，对现场资源的分配、管理、协调更为有效；各专业分包的由总包主导选定，建设单位无法控制专业分包的优劣，分包工程价格亦不透明。责任及风险方面：由总包承担整个工程施工过程中的合同责任；专业分包由总包直接选定，故专业分包与总包工作界面由其自行划分。建设单位无界面风险；各专业分包由总包主导选定，若出现重大的问题。建设单位无需牵涉入总包对内部分包的管理；专业分包合同金额构成总包直接合同金额的一部分，故若从总包合同金额中扣除全部或部分，总包将提出利润的索赔。

3.交钥匙模式

交钥匙模式指建设单位选定一家承包人，该承包人一揽子承担工程从设计到施工全过程的合同模式。采用此模式对建设单位的项目管理要求最低，但它仅适用于设计要求不高、规模较小、功能单一的项目，例如厂房、仓库等。

4.全独立合同模式

全独立合同模式指所有合同均由建设单位直接同承包人签署。各承包人之间合约关系平行，由建设单位承担各承包人之间的协调、照管工作。采用此模式对建设单位的项目管理的资源配备要求相当高，所以它在较小规模、功能单一的项目，例如住宅项目上采用较多。

5.结论和建议

在目前的大型工程开发项目中, 应用的较多的就是以上四种合同结构模式, 在选择具体的模式时, 要充分考虑项目的复杂程度、项目实施战略、项目目标等, 同时, 融资情况、工期、不明确的问题、业主方技术及管理能力, 特别是管理模式对项目的适应性, 都是需要考虑的因素。随着我国建筑业的发展和建筑市场的完善, 我国建筑市场将更加国际化, 项目采购方式单一、合同条件单一的局面必将被打破, 并逐步形成与国际接轨的项目采购方式与管理模式。国际市场条件下, 建设市场要求工程建设总承包化, 工程项目管理的范围和难度将会加大, 合同是项目管理的约束条件, 同时又是项目管理的目标来源, 建立一种市场条件下的专业服务体系, 并且建立与之配套的合同模式, 改变我国项目管理大而全的格局, 使我国的工程项目管理更加规范化、科学化、完善化, 适应市场经济和国际化的需要。通过努力, 形成建设总承包化、项目管理多元化市场机制。

【参考文献】

对分包单位的管理篇5

关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割

1合同分类

作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。

2总承包合同管理

2.1施工总承包合同签订

现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。

2.2施工总承包合同交底

施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。

2.3施工总承包合同实施过程管理

在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包进度款结算

分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。

3.3分包竣工结算

根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。

3.4分包合同中对成本控制所采取的措施

3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺点

4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大

采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。

4.2缺少工程分包规划

分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。

5分包合同管理的构想及建议

5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本

在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。

5.2减少工序交叉衔接

分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。

5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性

根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。

6结束语

在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。

参考文献：

[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.

[2]张云颜.浅谈建设工程合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（03）.

对分包单位的管理篇6

关键词 ：EPC模式 核电工程 质量监督

1. 概述

近年来，工程总承包管理模式（简称“EPC模式”）在国内外的工程建设领域广泛应用，随着我国核电专业化改革的推进，许多国内在建的核电项目也都采用了工程总承包管理模式，例如方家山核电工程、福清核电工程等等。工程总承包管理模式是目前国际上普遍认为较为先进的工程管理模式，由总包单位负责工程项目的总承包，包括设计、采购、建造、调试等各个环节，与业主自行管理模式相比，业主只与总包单位签订工程总承包合同，具体的专业分包合同则由总包单位与分包单位分别签署，业主只负责对工程整体的、原则的、目标的管理和控制。

依据我国核安全相关法规，业主对核电工程项目建设负有最终责任，虽然工程项目采用了工程总承包管理模式，但并不转移或减轻业主所负有的责任。因此，业主单位有必要对工程项目建设质量进行监督管理。本文主要对核电工程项目管理的特点和工程总承包管理模式的特点进行分析，并就业主如何做好工程总承包模式下的核电工程项目施工质量监督管理工作进行探讨。

2. 核电工程项目管理的特点

与一般工程项目管理相比，核电工程项目管理具有以下三个鲜明的特点：

2.1 对核安全和核质量有特殊要求

核电厂对核安全要求与环境要求特别高，公众的敏感性特别强，导致核电工程项目的安全管理和质量管理特别严。业主和承包商把建立全面的质量保证体系和质量控制作为项目管理最重要的措施，并由业主对体系的有效性负责。为对公众负责，政府专门设置独立的核安全监管机构，通过推行核安全法规和标准、实施多项许可证制度，以及定期的安全检查，对核电厂建设的全过程及建成后的运行实行严格的监督。

2.2 高技术、高标准、高难度

核电工程项目通常是指一个完整的核电厂项目。核电厂由核岛、常规岛和电厂配套设施（BOP）组成。核岛、常规岛和BOP分别由若干系统组成，一座典型的压水堆核电厂的系统多达200多个，在技术上涉及几十个专业，配合关系极为复杂。核电工程项目是一个具有高技术特点的接口众多的系统工程，设计、采购、制造、土建、安装、调试等一系列领域的计划、协调与控制稍有疏忽，都会导致质量问题或工期延误，综合管理、接口管理、合同管理的复杂性不是一般工程项目可比。

2.3 对投资控制和进度控制要求高

核电工程项目投资大、建设周期长，不确定性多，决定了核电工程项目的进度控制和投资控制比一般工程项目要复杂的多，风险也高的多。

3. 工程总承包管理模式的特点

与传统的业主自行管理模式相比，EPC模式具有如下特点：

3.1 对总包单位的能力要求高

EPC模式下，总包单位对设计、施工、采购、调试全权负责，指挥和协调各分包商之间的配合工作，在整个工程项目管理中处于核心地位。因此，要求总包单位具有很高的总承包能力和管理水平，能很好的协调各分包商之间的关系，以及设计、采购、施工和调试各专业之间的关系，总包单位的能力水平对于工程项目的质量和进度影响很大。

3.2 总包单位面临的项目风险高

相比于设计、施工等单项承包工作，总包单位面临的项目管控工作要复杂的多，包括了工程项目的前期调研以及设计、采购、施工、调试等各个环节，中间任何一个环节的滞后或失误都会给整个项目的进度、质量、投资和安全带来很大的风险和压力。

3.3 业主的职能和管理方式发生变化

传统的业主自行管理模式，业主只对其中的设计、施工等工作进行分包，业主在整个工程项目管理中处于核心地位并直接对各分包商进行管理。EPC模式下，总包单位负责工程的总承包并对各分包单位进行协调和管理，业主通过对总包单位的管理实现对各分包单位的监督和管理。EPC模式解决了设计、采购与施工脱节的问题，大大减少了业主的协调和管理工作。EPC模式下业主可以自行组建管理机构进行监管，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程项目进行监管。

3.4 业主对总承包商的选择有风险

EPC模式下由于业主对于工程项目的过程控制介入减少，从而弱化了业主对项目的监督管理，对项目的实施过程缺乏控制力，容易在质量体系不健全条件下出现质量失控的情况。例如在项目实施过程中，总包单位通过一些隐蔽性的设计修改，达到降低工程造价的目的。由于业主对项目建设过程质量控制力的减弱，因此要求总包单位具有很高的诚信意识和质量安全意识。

4. EPC模式下业主的施工质量监督管理

4.1 做好项目施工质量监督管理的保障措施

根据工程总承包管理模式的特点，为了保障业主在工程项目实施过程中对总包单位及其分包商的有效监管，应在总承包合同中对以下几个方面予以体现：

4.1.1 确保业主的知情权

业主单位有权对核电工程项目建设过程中的施工质量进行监管，总包单位及其分包商不能以任何理由拒绝业主单位的监管，必须始终透明地向业主单位公开核电建设过程中的相关质量信息，对业主单位提出的有关工程质量管理方面的正当要求，总包单位及其分包商应积极配合。

4.1.2 建立信息化管理平台

随着科学的发展和社会的不断进步，工程建设信息化管理平台在工程建设项目管理中的地位日趋重要。工程建设信息化管理平台也是业主单位了解工程项目信息的重要途径，是确保业主单位知情权的重要保障。为使工程项目质量监督工作做到即时性、客观性、准确性、完整性，有必要建立统一的信息化管理平台。

4.1.3 确保业主的合法权力

由于核电项目的复杂性和专业性，形成了核电项目建设过程中多层次的分包结构特点。但业主与分包商并无直接合同关系，而是由总包单位与分包商之间签署，为了确保业主单位对于分包商的有效监管，总包单位应在与分包商签订的分包合同中对业主的质量监督配合工作予以明确的规定。

4.1.4 建立合理的奖惩机制

通过制定合理的奖惩机制，并在合同中予以明确和落实，才能真正对总包单位起到监督和推动作用。

4.1.5 制定相应的考核办法

制定一套针对总包单位的考核办法，并定期予以考核，根据考核结果实施相应的奖惩机制，可提高总包单位自身的责任意识和工作积极性。

4.2 建立工程项目质量监督管理机构

核电工程项目的业主应成立工程项目管理机构，负责工程项目的管理和质量监督工作。在人员配备方面，由于EPC模式下业主管理职能的转变，相比自行管理模式在人员数量上可适当进行缩减，但在专业配备方面应保证能覆盖现场的土建、安装、电仪等各个专业，特别是对于核电项目施工中难度大、质量要求高的反应堆厂房预应力张拉、核岛厂房主设备安装、主管道安装和焊接等方面工作，应重点配备经验丰富的人员，必要时可寻求外部支持。

4.3 制定工程质量监督管理程序

业主单位应根据工程项目质量保证大纲要求制定与该项目施工管理内容相匹配的一整套质量监督管理程序，程序中应明确业主单位对工程项目质量监督管理的范围、监督内容、采用的监督方法等内容。

4.4 核电工程项目施工质量监督

4.4.1 建立质量行为监督和实体质量监督并重的监督运行机制

随着工程质量监督管理水平的提升，单一的工程实体质量监督模式已无法适应现代工程管理的要求，工程建设各方的质量行为越来越受到重视。根据EPC项目管理的特点，总包单位自身的管理水平和人员素质对工程的质量影响很大。因此，对于工程质量监督工作，除对工程实体质量进行监督外，还应重点加强对总包单位及其分包商质量行为的监督，实现对工程建设全方位的监督管理。

4.4.2 采取巡检、抽查、专项检查相结合的监督方式

核电工程施工质量监督工作应采取巡检、抽查、专项检查相结合的监督方式。巡检和抽查主要适用于日常施工过程中的质量监督检查，是现场最常用的监督检查方式。专项检查是针对某一重要施工内容或某一领域进行的检查，例如对施工单位二级材料库的专项检查、对主管道焊接前的专项检查等，主要根据现场施工的安排和进展情况视需要而开展。在实际工作过程中，需灵活应用以上三种监督方式，确保监督工作的有效性、客观性和真实性。

4.4.3 对重大施工活动实施全过程的监督

由于核电项目施工周期长、专业性强、质量要求高等特点，在EPC模式精简机构、缩减人员配备的背景下，业主单位很难对所有的施工活动实施监督，因此，对于核电项目的施工质量监督工作应有所侧重。具体而言，对于核电建设工程，重大的施工活动主要包括反应堆压力容器吊装和安装、蒸汽发生器吊装和安装、核岛主泵吊装和安装、发电机定子吊装、柴油发电机组吊装、220KV倒送电、500KV倒送电、发电机穿转子、反应堆穹顶吊装、一回路冷态水压试验、主管道及波动管安装焊接、压力容器堆内构件安装、汽轮机本体安装等工作，对于上述的施工活动，应采取全过程的监督模式，包括施工前、施工中和施工后的质量监督三个阶段。

4.4.3.1 施工前的质量监督

施工前的质量监督内容主要包括对施工方案、施工技术交底、施工人员资质、施工用工器具、施工环境等内容的检查，重点检查施工方案是否已批准、技术交底人员是否齐全、施工作业人员的资质是否满足要求、特种作业人员是否持证上岗、工器具是否已标定并在有效期内、施工环境是否满足要求等，业主实施质量监督的途径主要通过对质量计划开启点进行选点见证。

4.4.3.2 施工中的质量监督

施工中的质量监督主要依靠施工过程中的巡检和抽查，重点检查总包单位与监理公司的质量控制人员是否到位、检查工作是否按照方案和程序要求进行、检查所使用的文件是否齐全有效、施工记录填写是否规范和完整等。

4.4.3.3 施工后的质量监督

施工后的质量监督内容主要包括物项保护、施工记录填写等，重点检查物项保护措施是否到位、完工记录的填写是否规范、文件资料签字是否齐全满足要求等。

4.4.4 建立质量监督活动的跟踪反馈机制

针对业主单位在现场施工质量监督活动中发现的问题，应建立一套后续的跟踪反馈机制，通过指定渠道将问题反馈给总包单位，并对质量问题的整改和落实情况进行跟踪和监督，形成有效的闭环管理，确保监督所发现的问题得到及时妥善的解决。对于经常性发生的问题，还应对其产生原因进行分析并建立相应的预防机制，防范类似问题重复发生。

5.EPC模式下质量监督遇到的主要问题

以秦山一期方家山核电工程为例，业主单位在现场施工质量监督过程中遇到了以下一些问题：

5.1 业主与总包单位之间信息不对称，造成业主监管困难

由于业主并不直接对各施工分包商在施工过程中进行控制，使得业主单位无法保证在第一时间了解现场施工过程中出现的问题。此外，现场各承包商与业主单位之间缺少统一的工程信息管理平台，再加上一些特殊的原因，总包单位并不希望将所有的施工质量问题都报告业主，如此一来，给业主的监管工作造成了很大的障碍。要解决这个问题，关键还是要靠业主和总包单位加强信息的沟通和交流，缩小信息的不对称。另外，在项目初期，应及时建立统一的工程信息管理平台。

5.2 总包单位内部各专业之间沟通协调不足

总包单位内部各专业之间由于沟通协调不足，不仅会延误现场问题的处理速度，甚至出现违反质保程序的情况。例如一些由于设计错误或设计与现场矛盾需要设计进行修改时，设计部门迟迟未能做出修改，延误了现场问题的处理，甚至有些时候在设计部门未出修改通知单的情况下，现场就已对问题进行了处理，严重违反了质保程序。对于这个问题，需要总包单位制定一套沟通协调机制，加强内部各专业间的沟通，规范处理流程，提高施工人员和管理人员的质保意识。

5.3 总包单位现场管理经验不足

由于国内核电工程EPC模式刚起步不久，总包单位的管理人员大都来自设计单位，现场的工程管理经验相对较少。在此条件下，很难达到专业工程总承包商精细化管理的程度。因此，在现场的施工管理过程中，一方面总包单位要本着对工程质量负责的态度，认真落实各项工程质量管理制度，踏实做好质量管理工作，另一方面业主单位要给予总包单位支持和帮助，以弥补总包单位管理经验缺乏的不足。

6. 结语

核安全是核电项目的生命线，今天的工程质量就是明天的核电安全。核电建设项目的质量管理，不管是工程总承包模式还是业主自行管理模式，都应该是核电项目管理中最重要的领域。业主对于工程质量的监管不能因为工程总承包模式而有所减弱，相反，在目前总包单位管理经验不足的背景下，业主更应该加强对现场施工质量的监督和管理，确保核电工程施工质量处于受控状态。总包单位应在工程实践过程中，充分发挥工程项目核心管理者的作用，不断提高自身的管理水平和质量意识，以适应我国核电专业化改革的要求。

参考文献：

[1]李，王海光.基于博弈理论的EPC模式下核电工程质量控制分析.上海管理科学.2011，33（6）：56-58.

[2]李峥.浅议发展国内水电工程EPC工程总承包管理模式，四川水力发电，2011，30（6）：91-93.

对分包单位的管理篇7

关键词：分包；总包；管理；风险；对策

随着我国经济体制改革由计划经济向市场经济转变的进程逐步加快，在工程建设领域，工程项目实行的工程总承包星现出建筑施工企业资源不足，中标的工程中存在部分专业性较强的工程和加入WTO后采用FIDIC条款的业主指定等状况，在此形势下，国家相续出台了《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑工程施工分包与承包计价管理办法》等，明确了总承包单位和分包单位的关系，确立总承包单位的主体地位和分包的合法性。项目分包不但是现代化市场客观条件的需要，更是企业自身发展和专业化的需要。为增强企业的核心竞争力。总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。降低成本，提高利润率、生产率和应变能力。

为适应新形势发展的需要，各建筑施工企业授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，并相继建立了分包体系。项目分包向专业化程度更高、组织更灵活、管理更规范、授权度更高的方向发展。但是，由于目前市场经济体制尚不健全，管理人员法律意识淡薄等原因，在实行项目分包管理过程中还存在不少问题，对此，以下现象应引起各建筑施工企业的高度重视和足够研究。

一、按现行法律、法规和规范执行的合法分包工程存在的现象

(一)分包单位的实力不强，无法有效履行分包合同

分包单位的选择往往是根据工程的实际需要由发包方与总包方共同确认。为了赶工期，对分包单位的选择比较急促，无法对分包单位实力的真实性进行了解，分包单位的现场管理人员和技术工人素质不高。机械设备陈旧，往往会造成分包单位忽略项目整体系统性，分包单位工程质量不佳。分包工程工期延误，易发生安全事故等，无法按分包合同约定有效履行，总承包单位承担相应的连带责任。

(二)分包合同订立不规范，缺漏必备的条款

依法订立的合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订得如何。不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行，可能会造成支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的款项和总结算款未到位前却要支付巨额的分包工程款等。以致使总包单位蒙受重大的经济损失。

(三)管理意识淡薄，以包代管

在分包管理中，有些总承包单位往往以为分包合同订立后任何事均应由分包方自行处理和承担，与总承包单位无关，形成“以包代管”现象。就目前实际而言。不少分包单位总体实力较弱，如果总包单位忽视分包管理，隐患比较大，会给工程建设的顺利进行产生重大的影响，以致总承包单位要承担由此发生的重大法律责任，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚，严重损害总承包单位的良好的市场信誉、形象等无形资产。

二、不符合法律、法规要求及分包企业资质等级的违法分包的具体表现

(一)分包人主体资格不合法

在实际操作中，常常出现总承包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。根据我国现行建设工程法律、法规的相关规定，分包方主体资格不合法导致所签合同无效，将会受到相应的行政处罚、承担分包人招用的民工的工伤责任和向业主承担违约及赔偿的连带责任。

(二)分包合同内容、形式不合法

1、主体结构的分包。根据我国现行的建设工程法律法规的规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。业主将一项工程交于总包单位施工，是基于对总包单位的综合履行能力和水平审查后的信任。但有不少承包人，无视现行的法律和法规，将工程的主体结构也分包出去。导致合同的重大违约，从法律角度看属合同行为、内容违法。

2、除总承包合同约定的分包外，未经业主同意的分包。尽管在不少工程项目中，业主招标文件及总承包合同中均明确规定不许分包，但总承包单位却仍对此置之不理。这样的分包不仅扰乱了建筑市场秩序，而且也损害了国家的法律权威，最终导致总承包单位要付出惨重代价。

3、转包及肢解后分包或分包人再次分包。实际操作中，少数施工企业风险意识较为淡薄，只为赚取管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，没有履行总承包单位的义务。这样一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。

4、挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程。在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中，一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承揽工程的现象较为普遍，造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任，还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

三、对策

(一)加强法律法规的学习，强化工程分包的法律意识

施工企业应全面推行依法决策、依法管理、依法经营等依法治企战略。并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此，施工企业应采取各种形式，广泛深入地开展与生产经营密切相关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《质量管理条例》及《司法解释》等相关法律法规、司法解释的学习教育活动中。不断强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理、财务等相关管理人员的法律意识、风险意识。通过实际案例分层次地推进法律法规及风险防范教育的反复轮训，使他们在夯实学法、知法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的自觉性，积极运用法律手段维护施工企业的合法权益，充分认识工程施工分包过程中的法律风险，从思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。

(二)坚持通过招投标制选择分包单位

严格审查分包单位的营业执照、资质

证书和安全资格证书等证件；严格审查分包单位的人员素质、机械设备、资产负债状况：调查分包单位以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。严格按照分包管理规定进行，优选有实力的分包单位进行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企业规制，依法加强分包合同的管理

各建筑企业应依法加强合同管理，建立完善的管理机制，特别要严格分包合同的资格预审、合同谈判、合同评审、签约等管理程序，确保合同形式、内容的合法有效，从源头上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑业是个高风险行业，自始至终树立经营风险防范意识，严格履行合同。应建立全过程动态监管的流程及系统，并注意适时修改、调整和完善规章制度。从源头上规范行为、夯实基础、消除隐患，并进一步完善企业制度，从而更好地加强施工分包合同的管理。

(四)坚持统一管理和共融性管理的理念，杜绝以包代管

做好分包队伍的安全、质量、技术、施工管理工作，有针对性地对分包单位进行各类管理知识的培训教育。对分包商管理人员进行质量、技术、安全、拖工管理等专业管理知识的培训，把安全、技术、质量、施工的要求落实到管理分包队伍的行动中去，从而帮助分包单位综合实力的提高，保障项目施工管理有序进行。实现管理资源的联营共享。

(五)加大奖惩力度，进一步建立激励机制

对分包单位的管理篇8

关键词：转包；分包；有效；分包单位

中图分类号： K826.16 文献标识码： A

1、引言

目前工程建设过程中大量出现转包与分包现象，它严重的影响了工程建设的合法顺利进行。如何能对转包与分包、分包合法与违法作出准确、合法的界定，让施工企业在进行分包过程中进行合法的分包，从而对分包进行有效的管理，使工程建设能够合法顺利的进行，是许多工程建设中面临的问题。如何解决这个问题是施工企业能否长久发展的考验。我根据实际工作经验，浅谈一下对工程建设中的转包与分包的认识及如何对分包进行有效管理。

建设工程转包是违法的，施工分包法律是允许的，可分包又有合法和违法之分。由于转包与分包、分包合法与违法有时并非泾谓分明，这就需要对其进行正确的界定与区分。

2、工程建设的转包与分包

2.1转包的概念及基本形式

2.1.1转包的概念

工程转包，依《建设工程质量管理条例》（2000年1月30日国务院第279号令施行）第七十八条第三款的规定，是指“承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为”。

2.1.2转包的基本形式

根据《建设工程质量管理条例》对“转包”的定义，可以知道工程转包的基本形式包括：

2.1.2.1将承包的全部建设工程转给他人承包；

2.1.2.2将承包的全部建设工程肢解以后，以分包的名义分别转给其他单位承包。

2.2分包的概念、法定要求及基本形式

2.2.1分包的概念

分包，是指“工程建设施工承包合同的承包方将其承包的施工任务的一部分发包给另一施工单位承包”。[1]《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（2004年2月3日建设部令第124号）第四条规定：“本办法所称施工分包，是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。”

因此，分包一般指施工分包。施工分包包括专业工程分包和劳务作业分包。

2.2.2分包的法定要求

《建筑法》第二十八条、第二十九条，《合同法》第二百七十二条，《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（2004年2月3日建设部令第124号）第四条规定第九条、第十条对工程分包均规定了相应的要求。

2.2.2.1专业工程分包的法定要求

（1）主体要求。专业分包工程发包人必须是总承包企业；专业分包工程承包人必须是具有相应资质的建筑业企业。

（2）对象要求。专业分包的工程只能是专业工程。建设工程的主体结构只能由总承包单位自行完成，不得分包。

（3）程序要求。专业工程分包除在施工总承包合同中已有约定的外，必须经建设单位认可。

（4）管理要求。专业分包工程发包人应当设立项目管理机构、派驻相应人员，负责施工现场的统一管理，监督检查分包单位的施工现场活动，负责编制施工组织设计或者分阶段施工组织设计。

2.2.2.2劳务作业分包的法定要求

（1）主体要求。劳务作业发包人必须是施工总承包企业或者专业承包企业；劳务作业承包人必须是具有相应资质的劳务分包企业。

（2）对象要求。劳务作业分包的只能是工程施工中的劳务作业。

（3）管理要求。劳务作业发包人应当设立项目管理机构、派驻相应人员，组织管理所承包工程的施工活动，监督检查分包单位的施工现场活动。

2.3分包的基本形式

2.3.1合法的分包形式

2.3.1.1专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。

2.3.1.2劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

2.3.2违法的分包形式

《建设工程质量管理条例》第七十八条第二款规定“违法分包”是指下列行为：

2.3.2.1总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；

2.3.2.2建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；

2.3.2.3施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；

2.3.2.4分包单位将其承包的建设工程再分包的。

3、有效的对分包单位管理，充分发挥其作用

理解了分包概念后，才能在实际操作过程中合法的对建设工程进行分包。就分包的实质而言，分包就是承包人将其合同义务部分转让予第三人的行为，但分包又不同于合同义务的部分转让，因为承包人并不因其分包行为而免除对发包人应承担的分包部分的合同义务。这样对所承建的建设工程进行合法分包后，如何进行有效管理就成了施工过程中的重中之重，它关系到施工企业如何完成对发包人的合同义务及该企业在竞争激烈的信誉及生存，同时分包管理对工程项目的效益也起着重要作用。承包方必须高度重视分包管理。

3.1分包单位管理实质是合同管理

承包方和分包方双方是合同关系，任何口头协议和承诺均无法律效力，必须签署正式的书面合同，而且合同的签署必须是在分包单位入场之前就签署完备，这样在施工一开始就有合同约束，避免在施工过程中产生不必要的纠纷。

理解了合法分包的概念后，在操作过程中合法的对建设工程进行分包，签订分包合同就显的十分重要，完善的合同条款，明确的合同关系，具体的责、权、利，是降低承包方施工及经营风险的有效保障。

承包方和分包方之间虽然是合同关系，在利益上有对立的一面，但承包方应看到双方是通过合同的形式来实现各自的利润目标，承包方和分包方如何配合好，关键是合同中的工作分工一定要明确，这主要有以下几个方面的作用：

3.1.1 明确双方责权利

只有分工明确，分包方才知道哪些是自已合同内应该做的，哪些是合同外不应做或应增加费用的，这样双方才能做到心中有数。

3.1.2 有助于各分包方之间的配合

在实际分包过程中，往往一个工程并不止一家分包单位，在现场管理中，各分包方之间常发生互相扯皮的情况，严重制约了工程进度影响工程形象，平时我们大多依靠行政命令来化解这种矛盾，但必定治标不治本。如果签订分包合同时，做到各分包单位各项分工明确，才能更好的避免这一矛盾的发生。

3.1.3 避免产生经济纠纷

避免由于工程量及计价不明确，合同分工不明等原因产生经济纠纷。

3.2管理从分包单位选择开始

选择分包单位是工程分包的关键，承包方经常由于对分包单位选择不当造成施工紧张、局面被动，为此在分包之前选择一个有实力，有信誉的分包单位为整个分包工作的一个很重要的方面。

3.2.1如何选择分包单位

选择分包单位不仅要看单位的资质、资信，更要着眼于单位的实力、经验。现在很多分包单位打着各种手段弄来的资质、资信招摇撞骗，承揽工程，工程到手后，不是分、就是转，把工程交到这样的队伍手里，后果和结局可想而知的。

3.2.2 如何分析分包单位的能力

善于从一些侧面分析分包单位的施工能力，比如由其提供的报价清单、设备清单、施工方案、人员安排，从这些简单的信息中，我们不乏筛选出一些反映该分包单位的施工经历、施工能力、承担风险能力等方面信息以供参考。

3.2.3 分包单位的预留

要预留备选分包单位，以防不测。任何分包单位选择都有可能出现差错，况且施工过程千变万化，因此找分包队伍时，要多找一些，安排一部分，预留一部分。

3.2.4 防止中介

不能让中介人签施工承包合同，防止床上架屋，钱被中间人拿走，施工人员却发不了工资的现象。

由于一些施工企业需将部分专业工程进行分包才能完成整个承揽项目的工程建设，这样的施工企业承包了工程建设项目后，有些人就会夹着包、靠着关系闻风而来。承包方如果和这些人签订了分包合同，工程往往会很难顺利进行，还会发生施工人员拿不到工资的事情，致使施工人员闹事，工地停工，在整个工程建设中造成了很恶劣的影响。在施工分包时一定要警惕及杜绝此类分包。

3.2.5 分包单位信用档案的建立

要建立分包单位信用档案，把一些问题分包单位列入黑名单，定期公布，坚决不使用黑名单内分包单位。

在普光气田施工已近8年，头几年通过在施工过程中的考察，我单位在四川地区筛选出一些有实力、有资信的分包单位，同时也发现了不少问题分包单位，通过建立分包单位信用档案，大大减少了分包单位对我单位在普光气田建设中的负面影响。

3.3分包单位的管理过程是培养过程

承包方不仅要培养有实力的分包单位，更要留住这些分包单位，要有任务尽量安排，还要给分包单位有合理的利润空间。

对分包单位，承包方要建立自己长期合作的分包单位档案。初次接触的分包单位，承包方和其之间也需要一个磨合过程，在这个过程中，要推行严管加善待分包单位的管理理念。

合同管理固然重要，但也不能完全拒绝感情管理，承包方要让分包方理解承包方、信任承包方、支持承包方，在磨合过程中双方建立了信任，各项工作就会得心用手。

3.4技术指导和监督

对分包单位既不能当保姆，更不能放任不管，或以包代管。

首先要控制质量，质量控制是通过承包方详实的技术交底、全方位的监控、严格的验收标准来实现的，精心施工重要的是要落实到分包队伍上。

其次要控制进度，通过明确合理工期和施工计划并配以相应奖罚措施，来达到进度控制的目的，奖要敢奖，罚要敢罚，不仅针对分包单位，也要针对承包方自己的管理人员。

3.5实事求是下达施工计划

给分包队伍下达施工计划，这是实现进度、质量管理目标的一个手段。但下达施工计划要科学，不仅要从工期考虑，还要全面考虑其设备配置、物资供应、施工能力、施工顺序等方面。制定的计划要切实可行、能真正体现施工水平与能力。制定的目标过高，分包队伍无法完成，执行效果就会折扣。当然计划目标偏低，起不到指导施工的目的。

现在所承揽的工程，一般发包方要求按月下发施工计划，但根据经验，月度计划执行起来不易掌控，容易造成任务积欠。为了解决这个问题，承包方不仅要根据发包方的要求编制月度施工计划，更要根据实际情况编制周计划，同时把月度计划分解成若干单项计划、节点计划。如承包方根据设备基础进度要求，专门编制设备基础施工计划；根据储罐的安装要求，编制储罐基础施工计划，通过落实这些分项、分期计划以达到实现周计划及月度计划的目标。

3.6奖励措施

为了把计划落到实处，鼓励先进，激励后进，在工期目标不能完成的情况下承包方可通过以一定金额奖励来促进分包队伍的工程进度。奖励发放可参照下列原则执行

3.6.1奖励落实

为了把奖励落到实处，要一事一奖，奖罚不过夜，如以一个基础、一根桩基为单位，完成一个，奖金兑现一个，使分包队伍能感到承包方说话算数，奖励能落到实处，激发其施工热情。

3.6.2 奖励适中

奖励额度要适中，奖励额度太小，起不到激励作用；过大又会加大承包方的效益压力。

3.6.3以奖为主，以罚为辅

虽说奖罚要分明，但为了鼓舞士气，承包方主要应采取以奖为主的措施。

4、总结

以上是我在工作及学习中对工程建设中的转包与分包的一些粗浅的认识，总结一下只要掌握以下关键几点就能有效的在工程建设采取分包的情况下将工程建设更好的进行。

4.1充分掌握转包、分包的概念及形式，坚决杜绝转包和违法分包。

4.2工程建设在合法分包前后，应做到：

4.2.1选择一个有实力，有信誉的分包单位

4.2.2分包单位选择后，签订一个具有完善的合同条款，明确的合同关系，具体的责、权、利的分包合同。

4.2.3在施工过程中承包方要让分包方理解承包方、信任承包方、支持承包方还要给分包方有合理的利润空间。

参考文献:

[1] 汪光焘.建筑企业资质管理规定. 中华人民共和国建设部.2007

[2]韩明/邓发祥.建设工程监理基础.天津大学出版社.2005

对分包单位的管理篇9

【关键词】项目分包；存在问题；解决对策

前言

随着社会的发展，现代的工程建设项目的规模越来越大，施工难度也相应增大，依靠单独某一企业去组织完成项目任务逐渐被多种专业的施工企业共同参与工程建设的组织模式所代替。也就是当下所说的工程项目分包。虽然这一模式解决了施工困难的问题，但 随之而来的是分包管理存在的一些问题，给我们的项目管理带来了风险，值得我们去深思。

1 目前我国项目分包中存在的常见问题

1.1 分包单位以及总包单位缺陷

大量的专业分包和劳务分包企业处于私下交易的混乱状态，无证承包、、转包、违法分包等问题非常严重，大企业的转包挂靠现象也很猖狂；政府工程、公有制投资项目中过多地指定分包商常常使总包商的合法利益受到侵害，同时影响了分包市场的健康发展；分包主体的社会地位下降，导致某些总包商凭借其有利地位，对分包商任意宰割；分包主体良莠不齐、素质普遍较低、人才缺乏和没有专业精神等问题普遍存在；总包商的合作意识不强，不愿把自己不具优势的专业分包出去；总包的项目管理水平低下也影响了分包与主包间的分工协作。

1.2 缺少全局考虑，协调性差，

有些大型建筑工程施工中的分包单位很多，同一专业的分包单位都有好几家，但各分包单位都只负责自己本单位的施工管理，争取把自身利益最大化，忽视了项目的整体利益和系统性。主要表现在强占工具和材料、工作面，宁可放着不用也不给别人；文明施工逃避责任，采取事不关己的态度，这种局面给项目管理造成极大的困难，总包方人员把时间都浪费在了处理协调这些事上，但由于相互推拖，往往不能取的较好的解决。

1.3 “以包代管”

在施工过程中，有一些总包方误认为分包合同订立后分包出去的工程不论出现什么事情都应该由分包方自行处理和承担，与总包方没有关系，有些总包方会只派一两个人去监督；有的干脆不派人。事实上，部分分包单总体实力较弱、人员素质普遍较差且流动性很大，人员管理困难，造成施工过程中材料不合格，质量不过关，安全隐患多，不能按工期完成等问题。如果事故发生，总包方难以摆脱由此引发的法律责任和经济损失。

1.4 转包或再分包增大风险

如前面所提到的一些分包单位它根本不具备资质也不具备相应的施工能力，只是通过一些手段获得了改工程，它不得不把项目转包或分包给其它单位，更有甚者出现层层分包，分包单位也不派人去监督管理其它单位，只是从中收取部分的费用。导致分包合同不再具备严肃性，加大了管理难度，减弱了管理力度，资金不能正确的使用在项目上，而且再分包单位的资源和施工能力很可能不满足施工要求，最终导致施工质量下降，施工进度延缓，安全隐患增多，合同纠纷等等问题。

1.5 合同订立不规范，履行不严格

现有法律非常重视总合同的的形式、条款、订立审查程序，对分包合同却存在较大的随意性，。在工程实施过程中，总承包商与业主的合同已经订立，但与分包商的施工合同条款就具体单项工程要求不一致，甚至有一些强迫性的不公平条款。总承包商将风险转移给分包商，风险条款不订立，分包商冒险施工，导致正常索赔不能正常进行，影响工程建设。

2 我国项目分包管理可实行方法

2.1 提高市场准入门槛，严格审批流程

从源头做起，杜绝那些不具备资质的企业，完善市场准入制，严格审核分包单位资格。审查分包单位进行技术资历审查。主要审查分包单位的管理机制和管理层次，主要施工机械设备、技术人员数量、施工管理人员数量以及管理人员履历。审查分包单位财务状况。注重了解分包单位基本概况和公司法人资格、近三年资产负债表、损益表、现金流量表、银行提供的资信证明及可从银行获得的贷款金额等。审查分包单位施工经验。主要看分包单位有无类似工程项目的施工经验、业绩、近三至五年类似工程的现有或已建工程业主证明。

2.2 完善管理机制

在选择了合格的分包方是做好分包管理的基础和前提上，我们还需要科学、规范地对其在施工过程进行管控．务必做到分包方在施工实践中履行合同承诺，保障各大要素如工期、质量、安全等受控。因此，我们需要建立一套完整完善的分包管理体系来规范分包方施工。

严格规范进场手续。包括归档管理分包单位的员工信息、入场安全教育、施工机械、人员资质的报验：配备劳保用品、现场临时设施布置。进度管理制度。包括计划的编制、执行、调整和计划完成情况的考核。质量管理制度。包括分包单位特种作业人员、质检员持证上岗报验、“三检”制度、现场质量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包单位建立安全管理机构、落实安全责任制度、培训和学习安全操作规程、安全设施投入制度及安全检查．文明施工管理制度。包括责任与目标明确、检查与控制过程、系统综台管理制度等。材料采购控制制度。包括材料的采购信息来源、询价过程、质量检验等。

2.3 做到施工过程全程跟踪

分包管理的过程既是对自己施工管理能力提高的过程，也是培养能跟自己长期合作的分包单位的过程，总包单位应该做到，没完成一个项目，或项目的一个阶段，对自己单位进行总结，对分包单位进行综合评价。对自身的分包管理经验总结包括对管理中的得失做出全方位的检查，继承好的做法，改进不够之处，这样才能使企业的分包管理水平不断上升，分包管理体制不断完善。对分包单位的综合评价包括对分包单位的施工质量、施工能力、施工进度及信誉情况进行客观评价，存入档案，以备下次项目分包单位筛选。

2.4 营造双赢环境，构建和谐项目

不要一味的去强调甲方乙方，总包单位应该主动加强分包单位的整体意思，建立双方合作关系的工作重点是致力于在项目实施过程中要实现的共同目标和利益，并通过建立各向工作利序，使总包商和分包商朝这些目标而努力工作。合作关系并不是要彻底消除冲突，而是要求筹团队成员承诺的工程质量负责，并本着诚恳的方式解决问题。成功的合作伙伴关系不仅仅要求建立一套相应得工作程序，还需要项目参与人员转变观念。必须把项目看作是整个团体共同努力的才能取得成功，而不是用狭隘的局限性的观点来看待。单独一方的成功往往并不能给项目带来好处，总包和分包任何一方的失败都会给项目带来巨大损失。当总包商和分包商之间的信任和风险共担是双方建立了稳固长期和合作关系的标志。为此总包单位应该多提供平台供分包单位共同成长，如提供更多的项目信息，让分包单位共同参与讨论，这样不仅有助于提高单位的整体能力，又能达到更好的沟通协调效果。此外还可以邀请分包分包单位共同参与项目会议，及时反馈项目信息，通过团队会议增强团队意识，又或者组织团队活动，如球赛等等，增强团队了人员之间的团结性和协调性。

2.5 加强分包合同的管理

严格分包合同的管理程序，包括合同资格预审、合同谈判、合同评审，合同签订，确保合同内容，形式有效合法。在合同实施过程中进行专人管理，专人负责，认真履行合同规定的义务和责任。努力讲问题遏制在初始阶段，将损失降到最低。全面及时地收集整理信息，做到合同纠纷有备无患，保证工程如期进行。

2.6 建设项目分包管理展望

提倡国内总包商实行公司和项目部对分包商的二级管理，总包商应该根据相关法律法规自定分包合同的蓝本，加强合同管理在合作中的作用，在合同条款中要体现构建双方合作关系的管理思想。根据分包商类型、对项目的总体影响对分包商进行分级，突出管理。提高分包商的竞争力，做到更专业化。

3 结束语

当下的工程建设项目，投资规模越来越大，施工专业技术水平要求不断提高，单靠某个施工企业组织起各种资源已经相当困难，合作已经成为现代项目建设的趋势，建立一个稳固的长期合作的工作关系来促进项目管理水平的提高，对我国项目管理发展具有深远意义。

参考文献：

[1]魏安江．分包管理的隐性风险[J]．施工企业管理,2006, 07：9-11.

对分包单位的管理篇10

关键词：地暖工程 工程分包，风险，对策

1、引言

新建小区的地暖工程由建设单位直接承包给了总包单位（无地暖资质）以外的有资质的施工单位，而且双方签订了协议。这样的方式应该属于正常的建筑承包，因为工程总包大都是由一家单位进行大包，然后再针对分项工程进行招标或者选择分项专业公司来分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有总包自己来完成这些项目，再加上这些项目的专业性、技术性很强，大包的建筑公司一般不具备这样的专业人才，所以分包给行业专业、有资质的公司，是最好的合作方式。

2、地暖工程及特点

地暖工程是地板辐射采暖工程的简称，英文为Radiant Floor Heating ，是以整个地面为散热器，通过地板辐射层中的热媒，均匀加热整个地面，利用地面自身的蓄热和热量向上辐射的规律由下至上进行传导，来达到取暖的目的工程项目。

地暖具有环保、节能、节约工程造价、施工简单、工期短，采暖管的寿命长达50年等优点，另外地暖符合“脚热头凉”的人体生理要求，是当今先进的采暖方式。随着建筑节能技术的强制执行，分户控制与分户计量的技术要求，建材的发展等都使得地暖越来越受到住户的喜爱。

3、分包地暖工程的问题与存在的风险

由于地暖工程是专业分项工程，必须选择专业公司来分包实施，毕竟不是总承包负责完成，所以必须对地暖工程进行风险控制与质量管理。实际中，发现地暖工程分包出去后，会存在：（1）

3、1分包人主体资格不合法的风险

在地暖工程分包的实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。由于地暖分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。

3、2转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险

少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，就是所谓的“一脚踢”。有的表面上成立项目经理部，实际上仅派一两个人到工地参与管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受转包的一方施工，埋下并开启了“杀伤力”难以预料的“定时炸弹”。一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。行政处罚及民事责任等法律风险的承担与违法分包法律责任、后果及风险基本相同。

3、3分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险

若是对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存在较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3、4以包代管的风险

在分包管理中，往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高、人员构成复杂且流动性较大、管理水平相对较低，如果总包单位忽视分包管理，确实隐患巨大，给工程建设的顺利进行产生重大影响及挑战。甚至会严重损害总包单位良好的市场信誉、形象等无形资产。

4、预防地暖工程分包风险的措施建议

4、1必须选择有专业的资质的地暖公司

一般在审查或者招标中，应对地暖工程的单位进行严格的资质审核。对于政府管理部门，应该定期对地暖专业分包备案登记，要求提交的资料包括：企业资质证书、营业执照（出示原件、递交复印件）；施工合同原件及复印件（要求与总承包单位签订）；施工单位质量保证体系报告表；经监理审查，建设单位审批的专业施工方案；地暖相关材料的质量检验报告、产品质量证明书及复试报告；等等。对于开发总承包单位来说，要对地暖工程分包公司进行案例工程的实际考察和观摩，寻找有实力、有工程案例、有口碑的专业队伍进行分包施工。

4、2精细化合同文件，实行动态管理

完善分包合同条款，规避合同风险：分包地暖工程合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案和合同方式，还要制定分包计划、确定合同范围、询价、进行合同谈判直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束等全部活动实施有效的监督和控制。对于专业工程分包合同，除了监管分包商的工程进度、质量与安全外，关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，绝不可超支超结。要根据总体施本进度制定分包工程的节点控制目标，对每一个节点进行考核，进度、质量与安全考核都要与经济挂钩，制定奖罚办法，及时进行调控。

4、3创建分包管理台帐，严肃进度管理

管理台帐的建立包含项目预算台帐、项目施工图台帐、分包合同清单台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐及对比台帐等的建立。以上述台帐为基础建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程变更及工程的计量与支付，以利于工程结束时进行分包工程的决算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，如何运用好各台帐就显得很重要，它方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还利于分包工程的决算工作。同时，严肃对地暖工程分包过程中的进度进行监控防范。

5、结束语

对于地暖工程的分包，预防和控制风险，还应该从设计规划、施工审图、施工质量监控、队伍管理、合同管理、技术管理、进度管理等多个环节进行考量分包公司，只要用心去考察和选择，选择和交给专业的实力型、经验型的专业公司，一定会得到满意的投资经济效益和既定建设工程目标。

参考文献

1、马青有。地暖技术在实际工程中的应用[J]，太原城市职业技术学院学报，2010年12期