对分包方的管理要点十篇

对分包方的管理要点篇1

关键词：建筑施工， 项目分包， 监察

Abstract: the construction enterprise of the subcontract works of the efficiency supervision in order to regulate the project management, and promote the company a healthy and harmonious development of promoting role. This article through to the project management of the efficiency supervision in practice, how to project the efficiency supervision management to put forward some summary, for your reference.

Keywords: construction, project the subcontract, monitoring

中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：

施工企业都是以工程项目为轴线开展管理活动，工程分包是项目实施中不可缺失的内容，是项目管理中难度较大、监管复杂、容易产生漏洞与违纪行为的管理活动。施工企业开展效能监察工作，需把党风廉政建设和生产经营相结合，紧紧围绕生产经营工作选题立项，将效能监察工作作为促进企业依法经营和规范管理，加强企业党风廉政建设和预防职务犯罪的重要手段，从而提升公司管理水平，降低生产成本，有效遏制违规违纪行为。

一、突出重点和难点，做好监察试点

施工企业具有项目多、跨度较大、专业类型多、管理多样性等共同特点。分包工程效能监察试点项目有以下几个方面的要求：

（一）项目具有代表性

首先是企业的传统项目，其次风险可控。

（二）分包工程管理模式具有代表性

一般的分包主要方式有以下几种：（1）包清工。就是劳务分包，项目部提供生产工具及生产资料，分包单位根据项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（2）包工包料。项目部提供主要船机设备，其他均由分承包方按照项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（3）包工不包料。项目部提供主要船机设备及主材，其他均由分包单位按照项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（4）全包。项目部不提供任何船机设备与生产资料，分承包按照相关要求组织施工。施工企业应根据本单位的多数分包模式选择效能监察试点项目。

（三）项目管理具有普遍性

所选试点项目需是企业项目管理模式中最常用的且是成熟的，具有一定的代表性与推广性。

二、强化组织领导，规范监察程序

（一）完善组织机构

成立项目效能监察工作领导小组，组长应由公司总经理担任，党委副书记、纪委书记，总会计师担任副组长，组员由相关部室的人员组成。其职能主要是负责效能监察工作的组织领导，对涉及效能监察工作的重大问题把关定向和分析决策。领导小组可以下设效能监察办公室，由效能监察领导小组成员兼任办公室主任和办公室成员。成立公司效能监察监督检查小组，由公司纪委副书记任组长，成本管理部负责人、纪检监察干事为组员。主要负责监督检查项目部执行各项规章制度的情况、组织检查和抽查工作、对分包工程管理的重要环节进行跟踪监督，参与等工作。

（二）制定可行的实施方案

公司根据相关要求及调研情况制定项目部分包管理效能监察实施方案，方案由行政领导审批，使分包管理效能监察立项更适应项目管理，操作性更强。实施方案中需明确组织机构及职责分解，明确效能监察目的、内容、工作方法、工作步骤及时间安排，各部门和成员要充分认识到此项工作的重要性，结合各自业务，围绕效能监察主要任务和目标，统一管理，密切配合，加强协调，各司其职，互相监督。项目部为更好地落实分包管理效能监察工作，需成立分包管理效能监察领导小组，组长由项目部经理担任，副组长由项目部党支部书担任，各部门负责人为组员。

（三）加强沟通与教育

公司监察部门需主动与主要行政领导、成本管理部门和项目部负责人进行沟通，召开专题会议，在招投标、定标等过程控制工作中形成共识，明确了实施分包管理效能监察工作的意义所在。监察部门需多次对相关部门、相关人员进行相关专业知识、法律法规、规章制度及廉洁勤政方面的教育宣传。并与分包队伍的负责人进行了廉政谈话，签订《廉政告之书》。

项目部应本着“双赢”目的，与分包队伍签订《分包管理廉政协议书》，组织包括分包队伍在内的全员动员大会，项目部内部人员在工作中要树立服务意识和廉洁意识，杜绝施工过程中对分包单位出现卡、要、扣、拿等现象，分包队伍人员必须以优质的工程进度、安全、质量来保证施工的顺利。

（四）加强现场检查指导

从项目部效能监察立项开始，公司效能监察检查小组需按计划要求深入现场，检查项目部效能监察开展情况，发放效能监察意见反馈书及效能监察建议书，提出管理上存在的问题，点出要害之处，项目部要在规定时间内进行整改，并给予回复。

检查小组应以召开专题分析研究会、现场检查、查阅台帐资料等为主要方式，围绕规章制度的制定与实施、分包队伍的选择、分包队伍的管理、分包工程的结算、基础台帐的记录归档等重点难点内容展开，进行检查指导，确保效能监察工作顺利推进。根据监察项目的特点，效能监察检查小组成员要对存在问题进行分析，提出项目部分包管理的重点在安全管理、质量管理、材料管理、工程的结算等过程管理中，要求项目部做到：（1）严格按照公司《工程分包管理实施办法》有关规定推荐有关分包单位参与投标；（2）加强分包管理中的过程管理；（3）核准好工程量；（4）按结算单上的工作量进行支付，杜绝超付。

三、上下合力推进，确保监察效果

通过对试点项目部分包管理实施效能监察，对于今后工程分包管理，具有一定的借鉴和推广作用。

（一）保证了分包队伍质量，合理确定分包价格项目部配合公司主管部门，从工程开始就严格把关，对分包队伍进行严格筛选。首先有一定施工的资质及经验；其次分包队伍必须从安全、质量、施工进度上保证工程的优质；最后确保分包价格合理。

（二）明确了合同边界条款、防范成本风险

根据过去项目施工过程中分包队伍出现的问题，在与分包队伍合同签订过程中，明确合同边界条件，双方的责、权、利及付款等要求。

（三）加强了过程管理，确保重点受控

加强对分包队伍过程管理的控制，从进度、质量、安全入手推进施工进度，控制现场材料损耗，加强结算的过程控制，在合同基础上通过设立奖励基金方式对分包队伍进行奖罚考核，充分调动分包队伍的积极性。

（四）加强督促检查，快速整改落实

公司效能监察小组需不定期对项目部进行抽查和督查，下发监察建议书；对存在的问题进行剖析，提出整改措施，要求快速整改。项目部须迅速整合人力，快速整改，提高工作效率。

对分包方的管理要点篇2

【关键词】EPC；总承包；管理；问题；对策

中图分类号：F721.6 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

EPC总承包管理存在很多的优势，在当今国内的工程施工中使用的也很广泛，但是我们不能够忽视EPC总承包管理仍然存在很多的问题，因此，我们需要进一步的研究其管理的对策，以提高EPC总承包管理水平。

二、EPC工程管理的定义、目的及主要模式分类

EPC是起源于美国工程界的一个固定短语，它是设计(Engineering)、采购(Procurement)以及施工(Construction)三个词的英文缩写。设计—采购—施工总承包是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式，是业主项目管理中的一种组织实施方式，或叫做一种承发包方式。EPC模式即业主把工程项目的设计、采购、施工、试运行任务，采用固定总价或开口价的方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对工程项目进行进度、费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完成工程的一种总承包模式。

新中国成立后，随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有EPC总承包管理、CM承包Partnering承包模式。

EPC总承包管理模式(以下简称总承包管理)，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下EPC总承包模式中存在的问题与对策。

三、采取EPC总承包模式的优势

一般而言，采取EPC总承包模式，具有以下几方面优势：

1、EPC总承包商负责整个项目的实施，有利于项目的整体统筹和协同运作，保障设计、采购、施工3个环节之间的衔接与协调，有利于实施深度交叉作业，解决施工方案中实用性、技术性、安全性之间的矛盾。

2、工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险最大程度地转移给总承包商，强化了设计单位的责任，有利于提高设计效率，减少施工过程的变更。

3、充分发挥设计在整个工程建设中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。同时承包商很大程度上代替业主对整个建设过程进行管理和控制，全面贯彻国家、行业政策和规程规范，使工程质量得到保证。

4、EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式，与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在初步设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

四、EPC总承包管理存在的问题

1、对总承包管理的认识有误区

人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，而总承包管理型公司是“皮包公司”。

2、业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展

在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块、分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

3、适应总承包的组织机构和管理架构没有建立起来

目前我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是过去的施工总承包的组织模式。

4、EPC系统化管理的体系及流程不够完善，及在执行过程中不能有效衔接。这一点主要是对国内EPC项目管理公司来说的，一般地，国内的EPC管理公司指定的性质较多，管理公司拿到项目后，实行EPC的分包，从而产生一些弊端。

一是EPC项目管理公司整体管理(综合管理)方面并不到位，无论是工作分解还是界面分割，都只是框架式的，在细节处理上缺乏一个管理平台来支撑，致使其管理在实际运行中沟通成本巨大，沟通时间增多，同时也不同程度地存在浪费。其中最主要的原因是国内这些公司习惯于用经验管理，不大喜欢用众人的智慧来营建一个规范的管理平台来管理，不同经验层次的人组合下的管理公司的管理木桶效应明显，管理经常打折扣，经常出现分包商推着管理商走的现象。

二是EPC项目管理公司找的分包单位间的水平不在一个层次，这使得业务对接中，无论是纵向还是横向，都存在薄弱环节，管理公司不同程度地打乱了管理关注点，将管理重点过多地关注于较弱一方，从而改变了其原来建立管理架构的初衷，从而导致整个管理成本上升。

五、EPC总承包模式下的工程项目管理对策

1.选择合格的项目经理

EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩阵组织机构双重领导的特点,使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织,项目经理都是项目内信息的最大接收和者,他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”,具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题；和部门经理协调跨部门的冲突；和项目成员了解项目信息,解决项目内部问题；向业主、监理汇报项目的实际状态,并最大程度的为项目争取利益。

2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。

工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。

对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

4.实施变更管理和控制

EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更，叫用户变更；二是承包商责任引起的变更，叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更，管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响，根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。

对于项目变更，管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外，还应审查变更的原因和必要性，因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外，应尽量减少项目变更。

5.理清与各分包商的关系

受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成，或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说，不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去，因为它们和工程的业主不存在任何合同关系，而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此，要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来，把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务，另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时，总包商应当去拒绝这些条件，而不是让分包商去面对他业主的业主，否则容易造成项目的额外支出，或者造成分包商不积极配合总承包商工作，影响项目质量和进度。

六、我国EPC模式发展应采取的措施

1、切实解决工程总承包的市场准入问题

（一）对于国家已颁布的政策、法规，应进一步制定相应的实施和操作细则、业务审批流程。同时，社会各方要加强配合，打破部门、行业、地区的界限，按照“市场需求、政府引导、行业推动、企业自愿”的原则，鼓励大型设计、施工企业利用自身优势，拓展服务功能，创建一批资金雄厚、人才密集、技术先进，具有科研、设计、采购、施工管理和融资等能力的大型工程公司和“龙头”企业。

（二）《工程总承包资格证书》废止之后，对从事工程总承包业务的企业不应再专门设立工程总承包资质，在现有资质序列中考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，对有总承包实力的大型企业，资质上逐步给予放开。

（三）在项目的登记备案、竣工验收等管理上，针对工程总承包设计施工一体化的特点，调整或设置相适应的项目开发审批流程，在现有勘察、设计、施工、监理等企业栏目上增设总承包企业栏目，企业信息卡IC卡增添工程总承包的IC卡，对接实施工程总承包的项目划卡办理与市场准入有关的手续。

2、加强各参与方自身建设，提高核心竞争力

针对建设项目业主方面存在的问题，一方面要大力推行工程项目管理方式，同时要对项目业主进行项目管理人才和知识的培养、教育；另一方面进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，增强业主进行EPC总承包的内在动力。

七、结束语

EPC总承包管理存在的问题对于提高EPC的应用水平有很大的影响，因此，在今后施工中运用EPC总承包方式时候要进一步的分析其使用的过程，判断如何来更好的运用其优势为工程管理提供更多的优势。

参考文献

[1]刘伊生.工程造价管理基础理念与相关法规.全国造价工程师执业考试培训教材.北京交通大学.中国计划出版社，2009.

对分包方的管理要点篇3

(一)发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是,项目团队在执行中,存在一些信息不明,形成“难管”局面,但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同,一般是投标者按招标要求,与招标方达成一个总价,在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据,投标者只填报单价,而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知,仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分,可使用总价合同,变化较大,不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同,指业主在支付工程实际成本后,再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动,应用的巧妙的话,可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划―合同范围确定―询价(招投标)―合同谈判―形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2 确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订,对总承包有利,分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确,变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程,实质是监督合同的执行情况,努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点,它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式,并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品,偏重于过程控制。但项目生产的特点,以及强调满足顾客要求为中心的今天,项目质量管理不仅要关注过程,更要关注结果(目标)。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容,转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为,对分包的质量管理,应以目标管理的方式,贯彻质量管理原则的过程,来完成分包任务。目标融入过程,过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析,进度管理仍然要采用目标管理的方式,总包方应做好下列工作:

2.1制定目标,计划进度分包商的工作不一定是象总包那样,生产是连续的,分包商只承担了工程的某一个部分的工作,受其他分包影响,分包的工作可能是间断的,所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的,根据实际情况随时调整的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标,务必要仔细计划,符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因,总包商在指定计划时,必须整体协调,不能专注于某一项,整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调,这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查,这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法,就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化,只有动态的检查进度,才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系,与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预测

1专业化程度更高专业化程度更高,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

2 组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建,分包商会更多的参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

对分包方的管理要点篇4

1987年在鲁布革施工管理体制的冲击下，我国首次提出：逐步建立以智力密集型工程总承包公司为龙头，以专业施工队伍为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方分工协作，互为补充的建筑企业组织结构。

九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。

十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.

表1　1999年我国不同级别企业经营情况

表2　我国国际承包历年完成情况（万美元）

2　施工总承包管理模式的实践

2.1　建筑企业常用的施工总承包管理模式

2.1.1　项目施工总承包模式

由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。

2.1.2　管理总承包模式

对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。

2.1.3　项目部总承包模式

针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.

2.2　国内外常用的总承包管理模式

近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。

3　建筑企业总承包管理与国外的差距

2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。

表3　2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元

管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。

表4　2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况

4　我国建筑企业总承包管理方面存在的问题

4.1　对总承包管理的认识有误区

人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。

4.2　现有人员素质不高、复合型人才缺乏

土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。

4.3　企业组织结构布局不合理。

我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。

4.4　非市场因素干预多，没有形成二级分包市场

国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4.5　业主行为的影响

在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

4.6　重视项目法施工，忽视高层次总承包管理

项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

4.7　对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。

5　加强建筑企业总承包管理的方法及改进

5.1　组建特大管理型建筑企业集团

国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。

5.2　调整企业组织结构，减少总承包企业数量

抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。

5.3　顺理总承包管理机制，明确总分包责任

实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：

①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。

②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。

③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。

④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。

5.4　严格质量责任及总工期控制

依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。

5.5　重视工程索赔管理

按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。

5.6　学习国外经验，培养复合型人才

研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。

5.7　规范业主行为

我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

5.8　在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策

我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。

[参考文献]

[1]　中国建筑业统计年鉴 中国统计出版社，2000

[2]　中国建筑业年鉴 北京：中国建筑工业出版社，2001

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[4]　张青林 中国建筑施工行业改革实践与走向[M] 北京：中国建筑工业出版社，1994

[5]　张海贵，吴根红 现代建筑施工项目管理[M] 北京：金盾出版社，2001

[6]　梁钅监 国际工程施工经营管理[M] 北京：水利电力出版社，1994

[7]　阮连法 建筑企业管理学[M] 杭州：浙江大学出版社，1999

[8]　[英]弗兰克。哈里斯著，毛磊等译 现代建筑管理[M] 北京：中国建筑工业出版社，2001

[9]　马红，金香梅 世界建筑业管理惯例与中国建筑业应对WTO的对策[M] 北京：中国建筑工业出版社，2002

对分包方的管理要点篇5

【关键词】总承包管理；分包管理；协调管理

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

要建立为分包解决问题同时也是在为自己解决问题的思路给各分包单位解决问题。通过办公条件提供、材料堆放协调、垂直运输、工序协调、成品保护、施工条件创造等服务，协助分包单位提高管理水平，同时在分包单位心中建立威信。

对分包方的管理要点篇6

关键词：劳务管理；模式；方法

中图分类号: TL372+.3文献标识码：A文章编号：

近几年海外工程的发展速度越来越快。相比国内项目，海外工程项目管理会遇到更多的困难和挑战。其中劳务管理是海外工程项目管理中的难题之一。本文将要探讨的是国际工程项目劳务管理的模式。

1 国际工程中的主要劳务管理模式

1.1劳务分包模式

目前在国际项目中，最常见的模式就是劳务分包模式，在这种模式下，分包仍然有相对完善的管理机构，但是相对第一种模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，而总承包商提供所有的材料，分包商和总包商之间的结算方式采用单价结算，结算的基础目前常见的是采用国内的标准定额。

由于在国际项目中，总包商相对分包商具有更大的风险承担能力，所以这种方式可以避免分包商承担过大的风险，同时由于劳务分包相对于大中型建筑企业在工人管理方面更有优势，所以相对于总包商的完全自营，又能发挥分包商在工人管理上的专业优势，所以这种方式也是目前最常采用的一种方式。

但是在这种方式下，对于总承包商的管理要求则更高，在劳务分包的模式下，分包在工期上的压力相对要小的多，所以在工人进场上，总包和分包往往就会处于对立的角度，为了工人的工作效率更高，往往倾向于使用更少的工人。其次，在劳务分包的模式下，对于工作安排的责任则主要是在总包方，除了前面所提到的工期的压力，在合同中，一般总包都承担在窝工时，需要给分包补偿的责任，结合这些方面，实际对于工作的计划和安排都需要总包来进行，这对于总包的工程管理水平要求相对就比较高。

而且，在国际项目中，目前大量的工人都是从国内过去，这就造成工人是一种垄断性资源，所以对于工人的管理比较困难，因此在国际项目中，经常会发生工人罢工，怠工等各种各样的问题，分包并没有承担这些风险的能力，这些事件最后都会给总包商造成严重的损失。

1.2自营管理模式

鉴于劳务分包模式有各种弊端，所以现在很多国际项目中，总包商也开始进行一定程度的劳务自营管理，作为劳务分包模式的补充。

就具体的管理而言，自营模式也有各种不同的方式，比如在中东××项目中，对于工人的自营的管理就是采用自己招聘一名队长，由队长全权负责其所辖工人的管理，项目部仍然按照定额的方式与该队伍进行书面的结算，但是对于按照定额计算出来的工程款和发给工人的工资总额之间的差值，不是全部由此队长所得，而是给其一定比例的奖励。实际这种方式非常类似于劳务分包的模式，所以对于大多数不熟悉劳务管理的总包商来说，这种模式操作比较简单，同时由于工人是属于总包商自己，所以相对比较容易控制，但是这种模式存在着巨大的缺点，它主要是依靠是施工队长的个人能力，一旦施工队长的管理不善，它并没有像劳务分包那样的风险承担能力。其次，对于施工队长的监控非常弱，很有可能出现施工队长的机会主义的行为，这对于总承包商是非常大的风险。

在自营劳务管理中，最常见的模式还是项目部直接雇佣工长，班组长等，对于工人进行完全的直接管理，这种模式是一些以提供劳务的集体企业，私营企业主要采用的方式，在自营劳务管理中，最重要的一点就是项目和工人之间的结算方式，这是劳务管理的一个核心问题。现在的一般结算方式有两种，一种是计日工，一种是计件工。计日工的结算方式相对比较容易操作，但是众所周知，计日工的方式容易引起生产的无效率，对于工人的产出的监督主要是通过监督其生产过程。

由于建筑工程是一种劳动密集型的行业，人工成本在整个项目成本中占的比例比较大，同时工人管理的好坏对于整个项目的成本，进度和质量和安全各个方面都有很大的影响。对于这种劳动密集型的工作，相对比较有效率的管理方式是计件工的方式，这种方法也是现在比较擅长进行工人管理的各种劳务分包所采用的方式。提到计件工，由于建筑工程的特点，现在的一般做法是项目和小的班组进行计件，而班组长对工人进行直接管理，具体班组长对于工人的管理可以根据不同的内容采取不同的方式，如果是对于抹灰，砌筑这样比较容易计算每个人工程量的工作，一般会采取给工人按量结算的方式，对于钢筋绑扎，混凝土浇筑等这样的工作内容，也是将工作量分解到个人身上，则班组长对工人进行计日结算，由于班组管理的工人比较少，所以在工人的监督上能够比较到位。

所以建筑工程项目中的计件制主要是针对班组长，对班组长进行激励。另外一个重要的方面就是和班组长之间的结算方式。现在最常见的结算方式，就是班组长对工作进行承包，项目按照工程量与班组长结算，班组长再与工人结算，剩余的则归自己，如果与工人结算后有亏损，也由自己承担。这种方式是国内工程项目中管理工人最常见的一种方式。

2国际项目劳务管理的方法

如前所述，这些管理模式都存在着各种各样的缺点，而随着人工，材料成本的升高，也更加凸显了这些缺点，在未来的劳务管理中，对于劳务管理的改善是势在必行。以下作者将针对这些不同的模式提出管理方法。

2.1劳务分包模式的管理方法

劳务分包模式是现在国际工程中最常用的一种方式，以目前的现状来看，在未来的一定时间内，也将是最重要的一种方式，但是正如前面所提到的，这种模式在使用过程中也出现了各种各样的问题，作者认为在未来的劳务分包管理中，应该从以下一些方法来进行改进。

首先，在国际工程项目中，往往试图将生产管理的责任转嫁给劳务分包，我们从常见的合同中的条款就能看到这种倾向，但是由于国际项目的情况不同，劳务分包并不具有承担这些责任的能力，所以实际操作中，由于生产管理上出现的问题，其结果往往还是总包商来承担。所以在未来的国际工程中，总包商必须要提高生产管理的水平。

其次，在国际工程中，一般都需要对标准定额进行调整，对于没有的项目进行现场的测定，但是这些调整都是比较零碎的不完整的，在以后的发展中，为了避免这种情况的出现，在标准的定额的基础上，进行系统的完善和调整，形成比较适合国际不同国家的定额标准会非常有利于国际劳务分包的管理。当然，这一工作的难度非常大，不能指望一蹴而就，而要在现在的基础上不断的改进，最后形成比较完善的系统。

再次，在以后的劳务管理中，逐渐的和一些管理能力比较强的劳务分包公司建立长久的合作关系，也是非常有必要的。不过需要注意的是，建立长久的合作关系的公司不能太少，要广泛开发资源，公司太少，就会缺乏谈判权。其次，建立合作关系的公司必须要有良好的管理能力。

2.2 自营劳务管理模式的管理方法

鉴于现在国际劳务管理的困难，在劳务分包管理模式中也出现了各种各样的问题，自营劳务管理模式也正在成为一种重要的方式，比如工人劳动定额的建立，就要依赖于自营劳务管理模式。在自营劳务管理模式下，最重要的就是采用什么样的管理方式。

首先，对于一些日常性的，或者是非生产的用工，如打扫卫生，机械操作等一类无法用产量衡量的工作，只能采用计日的方式。但是对于主要的生产性的用工，如果完全采用计日的方式，会造成监督的困难，效率低下，所以应该采用计件的方式。如前面所言，在建筑工程中，由于其生产方式的特点，所谓的计件主要是针对管理工人的班组长，主要的目的是激励班组长的积极性。国内劳务分包常用的班组承包制度是就是这样的一种方式，不过这种方式在海外项目中的使用的效果并不理想。这里作者根据一些海外劳务分包的管理方式，以及海外项目的特点，提出一种新的劳务管理方式，这种方式不是将某一项工作承包给班组，而是将这项工作的工效与班组长的绩效工资挂钩，其主要的操作要点如下：

2.2.1 对于某一项或者是一段工作，如一栋高楼的一层，或者一栋别墅，作为一个工作段，规定这个工作段的用工量，这个用工量可以是根据实际情况制定，也可以根据标准定额进行折算，为了更细致的控制，这个工作段的总用工量还应该分解出各个工序的用工量。

2.2.2 给班组长定出一个基准工资。当其管理的工人的完成这段工作的用工量和规定的恰好相等时，则班组长只拿基准工资。但是当其用工量比规定少时，则其工资按其节省用工量的比例相应上升，同理，如果用工量增加时，则其工资按比例减少。为了这一规定具有足够的激励性，当节省用工时，其上升的比例要足够高，而由于班组长承担风险的能力较少，所以下浮时的比例相对上升时的比例要少，并且应该设下限。如可以这样规定“下达的用工工日每节约10%，则其工资增加30%，每超用10%，其工资下调15%，最低工资可调至基本工资的70%”。

2.2.3 班组长需要每日向工程师提交工人的考勤，由工程师对考勤进行审核，并交合约部存档，作为工人工资的结算基础，和测定班组长的绩效的基础。

2.2.4 工人的工资由项目部根据班组长提交的考勤直接下发。而班组长的工资则根据班组长提交的考勤进行其管理工效的测定，并确定其当期的工资。

2.2.5 每目标工作段完成时，根据以上数据进行分析，判断班组长管理水平，工人工效的水平，最终形成比较合理的定额，如果是班组长管理水平存在问题，则进行更换。

3结束语

劳务管理也是国际项目中自身管理水平的一个方面。很多时候，内部的变革都是因为外部形势所迫，所以作者相信，在未来的国际工程承包，将会从现在的规模的扩张，转为对于内部管理水平的提高，而国际劳务管理水平的提高将会是国际项目管理水平提高的一个重要方面。

参考文献：

1. 泰勒著，胡隆昶，冼子恩，曹丽顺译，科学管理原理，中国社会科学出版社，1984

对分包方的管理要点篇7

关键词：房地产；管理要点；分包工程

中图分类号：F293文献标识码： A

房地产项目开发工作是一项多步骤、多程序的综合性系统工程，其中的每一步都对房地产开发产生十分重要的影响。其中，房地产项目开发最核心的在于管理，“管理”包括的面很广，有对一个项目的总体管理，对一个分部分项的管理，也有对单一节点的管理，也有对项目管理人员、施工作业人员的管理，当然也可以是对各班组、分包单位及协作单位的管理。要管理好一个项目，要做到科学规划、统筹管理。

一、房地产开发中进行工程管理的意义

通常情况下，工程管理对房地产开发的意义主要表现在以下几方面：

第一，质量表现，房地产开发项目的质量能够对业主今后的生活质量产生直接性的影响，如果项目工程在质量管理方面存在问题，将会直接影响房屋的销售情况。

第二，成本体现，房屋的成本能够直接影响企业开发商的经济利益以及客户的购买能力。如果在项目开发的过程中，成本管理不当，也会影响房屋的销售情况。

第三，施工进度体现，在进行房屋建设的过程中，施工进度不仅会影响工期，还会对工程造价产生直接性的影响。如果，施工过程中进度过慢，会延长施工工期，增加总体的施工成本，进而导致整体成本过高，进而影响开发商的经济效益。

二、房地产开发管理的主要内容

第一，项目的开发管理。一般情况下，对于房地产项目来讲，项目的开发和管理工作是其中最重要的一个环节。在进行项目开发之前，需要对施工现场进行考察，制定出一套切实可行的开发方案。

第二，项目的规划管理。在施工之前，最重要的工作就是进行项目的规划管理工作，避免开发商为了获得经济效益，盲目的缩短施工周期，导致出现质量问题。

第三，项目的设计管理。一个好的地产设计不仅能够缩短施工的周期，还可以节省施工的成本，降低整体的成本造价。还能够有效的增加地产开发的经济效益以及社会效益。

第四，项目的施工管理。施工管理是进行房屋建设过程中非常复杂的环节，涉及的内容很广泛，在管理过程中也存在一定难度。在进行施工进度管理的时候要按照国家相关的法律规定，不断增强施工的透明度。

三、房地产分包工程管理

目前国内的建筑市场在实际的施工过程主要的分包工程涉及为外立面的分部工程、室内装修工程及有特殊要求的设备及新技术产品项目，如铝合金门窗（栏杆）、外墙面砖（石材）、外墙涂料、幕墙、进户门、防火门、二次精装修、桩基、钢结构、网架、电梯、智能化、新风系统、消防工程等等。一个项目分包项目少则几个，多的则达10个以上，如何管理好这么多的分包单位可以说是一个项目的成败所在。而分包工程的主要利弊在以下几点：

（一）房地产分包工程管理的优点

第一，工程分项、分部工程进行分包，大大的提高了专业化程度：工程直接分包的项目，从技术创新、产品升级方面，分包使甲方可以直接与专业分包单位沟通，阐述产品要达到的效果，了解专业产品发展的新动态。比如一个工程铝合金门窗单位在设计上、新产品介绍上就给予房产公司很大的支持，内开内倒窗、折叠门、内倒推拉门、提升窗等一系列产品在一个工程上都能得到很好运用，那么这个分包项目就能很好的符合房产公司对建筑产品的定位。产品提升能充分能达到大方、美观的效果，同时对产品设计的改造，使分包工程在技术创新、产品升级方面使甲方更加直接、更加主动。

第二，从项目成本管理上，能适当节约成本。直接分包工程由于是房产公司委托专业单位实施，通过直接发包在价格上存在一定的优势。比如一个工程外墙仿石涂料，如果是采取甲方直接分包的话，同一类型的仿石涂料考虑到总包的综合管理配合费用，还可以在原来造价基础节约10%以上。

第三，能提高现场管理人员的业务能力和综合管理能力。分包工程使现场管理人员直接与分包单位进行沟通，有利于管理人员专业技术水平的提高和积累；同时由于现场各种协调、配合，能够提高现场管理人员管理上的前瞻性、预见能力和管理经验的积累。从现场的实际管理来看，总包单位与分包单位存在一个较大的盲点就是交接作业面未理清，交接作业时间点未衔接好。对于交接作业面可通过合同前期工作得到一定的解决，比如一个工程高级进户门的制作安装上，根据本人的工程经验，为更好保护进户门和理清交接面，在与进户门合同谈判前期，就将工作交接面进行了划分，土建单位只要根据谈好后的门洞尺寸粉刷完毕，而进户门安装后门洞的修补（现在的工艺基本可以做大不用大的修补）全部由进户门制作安装单位来完成，工作面一清二楚，根本不存在冲突。而在交接时间点上，确实存在许多问题，主要有以下三个方面：①房产公司要求进场的时间；②分包单位制作安装水平和供货能力；③总承包方的合理安排和管理水平能力。任何一个方面的脱节都要导致工程进度的延迟，如果分包单位能够在现场经常主动与甲方、总包方及各协作单位及人员进行及时沟通，各交接作业时间点做到心中有数，这样就为工程的进度提供了较好的保证。

第四，分包工程主要的弊端为协调工作较大，管理成本较高，一个项目工程在完成各种分包工程的任务后，总包方和分包单位工作上都有了明确的方向和具体工作时间点，工程进度有了较大的加快，各种推脱、扯皮的现象大大减少，各分包单位的主动性和积极性大大增加。例如在阳台栏杆上，由于完工时间点的要求，分包单位根据现场的实际情况，增加了安装队伍，使工程进度大大的得到了提高，同时各方的工作也从原来的双方推脱变成对双方的监督、督促，变被动为主动。

（二）房地产分包工程管理存在的弊端

从目前的建筑市场现状年，分包工程确实产生了各种各样的问题，而这些问题如果将工程纳入总包，仍可能存在，现在仅仅是问题直接暴露在房产公司这个层面，但这些问题如果采用较好、较合适的方式、方法进行处理，是可以解决好的，而解决这些问题的关键是合同前期的工作。

第一，要选择好的总包和分包单位，特别是驻现场的项目班子，工程是要靠现场项目经理的管理、责任心、协调能力才能做出来，如果选取的总承包方管理能力高，可减少分包项目，降低各种协调管理成本；如果选取较高的专业化制作安装水平和协调水平分包单位，可减少分包中存在各种存在的问题。

第二，就是要在总承包合同和分包合同中对各方的责、权、利进行明确，总承包合同中要对分包项目的配合费进行报价，分包合同中要对其工作面加以明确。

以上只是房地产管理一个细节，整个房地产的管理还包括很多，但核心就是用科学统筹的管理去管理工程的每一个细节，这样才能造出符合时代的产品，而企业才能在现在如此竞争激烈的市场环境中生存下来，成为行业的标杆。

结语：

综上所述，和过去几年相比较，我国房地产项目的管理得到了有效的提高，特别是房地产起步比较早地发达地区，基本形成了一套完整的系统化的管理体系。但是，当前，我国的房地产发展还并不完善，在项目工程分包管理中仍然存在一定的问题，还需要相关工作人员不断的进行探索和研究，推动我国房地产事业的健康发展。

参考文献：

[1]邹运彬.浅谈房地产项目的管理[J].建材与装饰，2013(7)

对分包方的管理要点篇8

关键词：电力工程；项目管理；分包管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0044-02

对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。

1 电力工程项目分包管理的意义

1.1 分包管理的意义

电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。第一种，由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。第二种是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。第三种，总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。

1.2 工程项目分包管理的必要性

对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。

但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。

2 电力工程项目分包管理中存在的问题

分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。

此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。

3 提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

3.1 增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。

3.2 加大对二次分包的管理力度

①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。

②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。

③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。

3.3 协管分包

施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。

4 结 语

根据电力工程项目的具体要求，进行分包管理，实现工程项目的有效管理，具有重要意义。因此，总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划，保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争，也应完善自身制度，提高工程管理的能力，主动接受总承包商的管理，配合工程的总体发展，按时保量地完成电力工程项目。

参考文献：

对分包方的管理要点篇9

承包单位的安全生产职责

《办法》第三章对总承包和分项承包的要求，承包单位的施工资质、项目部管理、现场安全管理、教育培训、信息管理等方面进行了规范。

总承包与分项承包的要求

《办法》第十八条对总承包和分项承包单位的安全生产责任，分别作出了规定。由于总承包单位对承揽工程实行分项发包时，其身份即转换为发包单位，为防止总承包单位逃避对分包单位所应承担的责任，本条规定总承包单位对施工现场安全生产负总责，分项承包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责；同时还规定，总承包和分项承包单位就分包工程的安全生产，承担连带责任。

依据有关法律法规的规定，本条特别强调总承包单位将外包工程分包给其他单位的，其外包工程的主体部分应当由总承包单位自行完成；并禁止承包单位转包其承揽的外包工程，禁止分项承包单位将其承揽的工程再次分包。

承包单位的证照和资质

《办法》第十九条规定承包单位应当依法取得非煤矿山安全生产许可证和相应等级的施工资质，并在其资质范围内承包工程。本条规定“依法取证”，是指承包单位应当根据《非煤矿山企业安全生产许可证实施办法》规定范围进行取得许可证，其规定范围以外的承包单位则无须取证。承包单位的施工资质是证明其施工能力的依据，为了提高准入门槛，本规定要求承包单位的施工资质必须与其承揽工程规模相匹配，除了矿山建设和闭坑工程应当依据《建筑业企业资质等级标准》规定的资质要求外，还对金属非金属矿山的生产、作业工程的资质等级作出具体规定。

考虑到石油天然气专业分工种类繁多，除了按照现行的国家有关部门规定的施工资质外，对国家尚无施工资质规定的情况，本条规定由国家安全监管总局或者国务院有关部门按照各自的管理权限确定。

承包单位对项目部的管理责任

《办法》第二十条规定承包单位对所属项目部每半年至少进行一次安全生产检查，对项目部人员每年至少进行一次安全生产教育培训与考核。解决目前普遍存在承包单位对项目部疏于管理、事故频发等问题，本条对项目部管理作出量化规定，强化承包单位对项目部管理的责任。

本条还特别强调，禁止承包单位以转让、出租、出借资质证书等方式，允许他人以本单位的名义承揽工程。针对目前外包工程存在大量挂靠现象，一些施工队通过交付管理费后，以项目部身份挂靠有资质的承包单位，并利用承包单位的施工资质承揽外包工程，造成不符合条件的施工队进入外包施工领域，这种现象必须坚决制止。

承包单位及项目部的要求

《办法》第二十一条对承包单位及其项目部应当根据承揽工程的规模和特点，依法健全安全生产责任体系，完善安全生产管理基本制度，设置安全生产管理机构等方面提出要求。这是承包单位及其项目部应当具备的安全管理基本条件要素，也是承包单位和项目部承揽工程的安全准入门槛。

同时本条还特别规定，承包地下矿山工程的项目部，应当配备与工程施工作业相适应的专职工程技术人员，项目部具备初中以上文化程度的从业人员比例应不低于50%。项目部负责人应当取得安全资格证后方可上岗，承包地下矿山工程的项目部负责人不得同时兼任其他工程的项目部负责人。这是根据当前项目部普遍存在缺少工程技术和安全管理人员，从业人员素质低等问题，为了加强外包工程安全管理对项目部提出的基本要求。

承包单位现场安全管理责任

《办法》第二十三条规定承包单位应当按照规定制定施工方案，定期排查并及时治理事故隐患。地下矿山工程承包单位及其项目部的主要负责人和领导班子其他成员，应当按照规定执行带班下井制度。施工方案是外包工程设计的细化和施工作业指导，是外包工程施工有计划、有程序，并符合标准规范的基本条件；现场管理是外包工程安全管理的重点和难点，承包单位对其施工现场安全生产负责。为此，本条针对承包单位及其项目部应负的现场作业安全管理责任提出明确具体要求。

承包单位信息报告制度

《办法》第二十七条规定，承包单位在登记注册地以外的省（区、市）从事施工作业的，应当向作业所在地的县级以上安全监管部门进行书面报告，内容包括外包工程概况、本单位资质等级、有关人员和设备设施等。为了便于地方安全监管部门加强对外包工程的安全监管，本条明确由承包单位负责将有关外包工程方面的信息，告知作业地县级以上安全监管部门。在以往的工作中，有些地方安全监管部门将告知性备案当作审查性备案，这样做是不妥的。为避免这种现象的发生，本条规定以书面报告的方式体现。

政府的监督管理责任

《办法》第四章主要从事故处理、监督检查和信息管理等方面，对政府安全监管部门的监督管理责任进行了规定。

加强对事故多发承包单位监管

《办法》第二十八条规定，承包单位发生较大以上责任事故或者一年内发生3起以上一般事故的，事故发生地省级安全监管部门要向承包单位许可颁证机关通报；发生重大以上事故的，要请承包单位许可颁证机关参加事故调查处理工作。为使承包单位的许可颁证机关及时掌握相关信息，加强对异地施工的承包单位监管，本条对事故发生地安全监管部门提出上述要求，目的是施工地和颁证地安全监管部门要共同加强对承包单位的安全监管。

安全监管部门重点检查事项

《办法》第二十九条对安全生产监督管理部门就发包单位和承包单位应当重点检查的事项，分别作出了具体规定。主要包括：发包和承包单位持证情况；分包单位安全投入、安全生产管理协议签订等情况；承包单位施工资质及其项目部安全管理机构、技术力量配备等情况。规定要求，安全监管部门要加强对发包和承包单位双方的监督检查，并应重点检查违法发包、转包、分项发包等行为。

对分包方的管理要点篇10

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

关键词：房建施工总承包项目 机电管理 履约

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

随着科技不断发展及房建项目机电功能不断发展，项目机电工程造价在施工总承包项目所占比重已逐渐超出土建部分。在房建施工总承包管理项目合同中，总承包单位是工程项目的唯一责任主体，同时，项目机电管理贯穿整个总承包项目的管理过程，对总承包项目管理成功与否起到非常关键的作用。

本文主要从房建施工总承包项目机电管理在合同界面管理、深化设计管理、质量及进度管理三个方面分析目前存在的问题，并提出一些相应对策。

2、存在的问题

（1）合同工作界面混乱，影响施工顺利开展

2001年4月18日，建设部87号令《建筑业企业资质管理规定》，对不同层次的企业就机电工程资质标准提出了“机电安装工程总承包一级”和“机电设备安装工程专业承包一级”两类。因对此两类资质标准可承担工程范围的描述差异，致使产生了“专业承包资质单位所承担工程的范围较总承包资质单位所承担工程的范围更大、更明确”的非解，造成房建工程市场业主根据专业工程资质肢解机电工程的情况[1]。另外，有些业主为避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块、分段招标，这种情况不利于开展施工总承包管理。

在上述房建市场环境下，往往会在同一房建总承包项目出现多个业主指定机电专业分包，同时，业主为了控制项目总投资预算，往往采取了基于“合同条款、工料规范、合约图纸”的总价包干模式。在各机电专业分包单位与总承包单位及各机电专业分包单位之间会出现工程合同界面的遗漏、交叉、重复等现象，严重影响项目施工顺利开展。同时，也会造成各承建单位之间关系紧张，影响项目团队协同作战能力。

（2）原设计深度不够，深化设计协调工作量大

目前，诸多总承包项目业主方对设计的费用支出仅仅为了通过审图单位的确认程序获得设计的合法性，而不是从工程的施工角度考虑，因此造成大量的施工图需承建商进行深化设计[2]。

在深化设计推进过程中，会出现下列问题：

①机电分包对业主要求理解不一致，各机电专业之间出现不匹配情况；

②业主在深化设计过程中（甚至是完成后）提出变动需求；

③因各机电分包商管理水平及重视程度不同，其深化设计深度、质量及进度有差异；

④业主指定装饰（家具）分包进场时间滞后，影响机电分包末端深化设计；

⑤机电分包单位多，导致深化设计协同开展进度缓慢。

上述问题，导致总承包单位在深化设计过程中协调管理工作相当繁重。

（3）质量及进度管理制度不健全，服务机电分包不到位

在大型房建工程中，施工总承包一般为土建结构主体施工单位。首先，从管理层级的划分上看，诸多施工总承包单位都没有将总承包管理团队自土建施工项目组中分离出来；其次，无论是项目机电管理人员数量，还是人员技术水平，都无法满足施工总承包机电管理需求。鉴于此，总承包方在施工策划阶段无法就机电工程质量及进度管理方面制定有效的管理制度。

在质量及进度的过程管理中，总承包单位缺乏对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督的能力。总承包单位无法对各机电分包做好总包服务，无法树立总包管理威信，甚至是让总承包单位处于一个“众矢之”的尴尬地位。

3 相应的对策

（1）熟悉各分包合同及设计图纸，提前协调合同界面问题

在业主进行多个机电专业招标阶段，因设计图纸不完善或造价咨询单位对合同范围划分细致程度不够，造成各机电专业分包在进场伊始就存在较多合同界面分歧。作为总承包单位必须尽快熟悉各机电专业设计图纸及各分包合同，站在项目整体利益的角度，对即将开始的施工内容进行分包合同承包范围的纠偏工作。定期召开合同界面协调例会，组织业主造价工程师或造价咨询单位对界面分歧进行解读和说明，将可能出现的界面纠纷问题在事前进行协调处理，避免在施工开始后因工序遗漏或专业缺失等情况影响项目整体进展的事件发生。

（2）建立深化设计管理制度，加强过程总包协调工作

机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素，也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题，提出相应措施如下：

①组织各机电分包快速理解设计意图，邀请业主（或项目使用方）在深化设计开展前提出具体要求，督促各分包根据业主要求清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划，该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时，制定深化设计审核制度，明确各单位（业主、总包、监理、设计）的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪，在每周例会予以通报各深化设计所处状态，对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离，则应组织各相关单位召开专题会进行分析，制定有效措施予以纠偏。

②根据业主需求的动态变化特点，需建立深化设计业主需求变更台账，对在深化设计中因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件进行专项记录，为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。

③深化设计应坚持“谁施工谁深化”[3]、“谁深化谁负责”的基本原则，明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光，对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调，甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底，避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。

④项目在施工组织总设计中应明确装饰单位进场时间，该时间并非传统进场施工时间，而应该包含机电与装饰单位深化设计时间（即准备时间）。首先，机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、（家具）布局的要求；其次，机电各类末端（灯具、碰头、报警探头、广播、监控等）的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此，机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如：30万平米的公建项目，其机电与装饰的深化设计将会持续2～3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场，将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。

⑤总承包单位应不定期（根据深化设计推进需要）组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论，避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。

总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外，还应注意与设计单位的内部协调工作，确保设计审核的时效性。

（3）总包统筹安排，健全质量、进度管理制度

总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。根据这一角色定位，总承包单位现场实施组织必须包含所有专业人员，并且具备技术上管理延伸及对分包协调照管的能力。

在质量管理方面，总承包单位应紧扣如下要点进行过程管控：

①检查分包质量管理体系的完整性、有效性及可行性等，建立项目质量管理组织构架。

②建立质量检查制度,定期组织对分包进行质量检查,各个专业配备相应的负责人,发挥过程管控作用。同时，质量管控应有输出闭合循环，对质量问题进行追踪记录且形成资料交圈。

③坚持样板引路、隐蔽会签、工序交接、场地移交等过程管控制度，明确质量标准、（半）成品保护责任。

④按合同要求，汇编材料（设备）标准（含品牌、使用部位、技术要求、验收标准等），并组织业主、监理、设计师审批。严格按审批后标准实施材料（设备）质量管理，对关键材料（设备）应追溯至生产厂商，严防贴牌、代工材料进入工地现场。

⑤根据项目实际情况，汇编项目质量控制点，对关键工序应实施全过程监控。

⑥要求各分包对各项质量验收、试验、材料（设备）进场等过程形成影像记录资料。每月应开展质量评比活动，对各分包进行公平、公正、公开评价，形成奖罚制度，激励各分包自觉做好质量过程管控工作。

在进度管理方面，总承包单位应起到进度管理领导作用，充分发挥组织、协调、监督能力。

①组织编制项目总进度计划，协调各分包间工序衔接问题，通过会议讨论方式形成一致意见后报业主、监理审批。

②根据总进度计划编制分包单位进场计划、深化设计计划、材料（设备）进场计划、劳动力计划等派生计划。同时，记录各分包单位进场时间，协调并记录业主、设计对深化设计、材料（设备）审批进度。

③建立各工序施工节点台账，明确土建分包与机电分包相互提供工作面的时间节点。

④对处于总进度计划关键线路中的关键工序应实施重点监控、记录，对造成关键工序进度偏离的责任方应按合同立即追究责任并形成书面处理意见，避免出现“秋后算账”、“扯不清”等工期违约而又责任不清的隐患。

总承包管理应本着服务优先于管理的原则，对各分包提供良好的服务才能进行有效管理。在总承包机电管理中，对土建分包与各机电分包之间进行协调、督促工作尤为重要。

4 结束语

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索与发展，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高，并将企业国际化作为发展战略目标。

房建施工总承包管理项目中的机电管理，涉及到整个项目管理的各个方面，贯穿整个项目管理全过程，成为施工总承包项目管理中的重要内容。因此，需要不断提炼并总结总承包项目机电管理的方法，以此增强企业的综合能力及市场竞争力。

参考文献：