项目成本管理和控制十篇

项目成本管理和控制篇1

一、 项目管理的内容

项目管理中合同的管理。合同是签约双方的法律保障，但是合同内容却有很多方面需要注意，要根据实际情况填写，并应该尽量全面详细，以免引起纠纷。在项目管理中对合同的管理要将合同的条款全面熟悉掌握。根据合同内容规划管理内容，确保工程能够顺利进行。

项目管理中协调管理。协调一词便把需要管理的内容体现的淋漓尽致，协调就是要协调签约双方，投资方和施工方以及与施工过程中涉及的其他的单位进行的协调。协调工作就是要 保持施工方与各方的融洽关系，为工作的开展打好基础。

项目管理中变更管理。随着施工的开始进行，会在实际操作中遇到问题与预计的不相符，这是就要进行变更。在变更过程中业主的要求与实际操作会发生矛盾，此时，仍需要协调管理起作用，减少纠纷。

项目管理中的计划管理。计划管理就是管理人员对施工进展，施工任务分配的规划，对当天施工的总结对第二题 施工计划的分配，将计划详细到每一个人，明确施工人员的具体工作，以方便第二天工作的进展。

项目管理中的过程管理。过程管理就是在建筑工程施工过程中的管理，管理人员主要起到了监工的作用，查看工人的工作情况，对于不正确不规范的地方进行指导，对于实际操作中遇到的困难进行及时的解决。考察施工现场，对所安排的工作进行再次确认，以确保每一份工作都能够顺利进行，对于一些新的施工人员给予技术指导。与此同时还要注意施工安全的问题。总过程可以总结为确保施工安全，加强施工人员的操作能力，提高工作效率，保持施工有条不紊的顺利开展。

项目管理中的信息管理。信息管理主要是针对数据信息进行管理，对于各种建筑材料的信息进行收集整理保存或处理。各种数据票款，图纸和文件都需要管理人员进行核实检测确认，以确保不给施工造成影响。经过管理人员的仔细检测够还要及时的汇报领导，经过上级批示后在结合有关部门落实到实际工作中。

二、 项目管理对成本的控制

项目管理的有效实施可以减低成本，减少投资，获取更多的利润。若想减少成本投资，项目管理工作就要做到细致入微，对各个方面考虑周全。可以分为三个考虑步骤，事情开展前的控制预测、事情办理中的监控以及事情完成后的总结分析检测。接下来就针对这三方面问题进行分析。

事情开展前的预测分析控制。在项目开始施工前要进行准确的核算，计算出准确的使用成本，规定出一些建筑材料的使用方式，因为有一些施工问题由于不同的施工技巧用材不一所以，事情开展前的策划要细致，要明确施工内容与施工材料的使用。

建筑材料的选择。在购买建筑材料前，要计算准确，估算出大约需要多少材料，适当购买。要想减少施工成本就要从最基本问题入手，建筑材料的购买存在着不同价格的情况，所以在市场上购买时要确保货比三家，选择物美价廉的建筑材料，一定要确保建筑材料的质量，尽可能的降低购买价格，并且与卖方达成协议，一旦材料缺少在此购买单件物品仍以同样价格。

材料的使用与分配。预制梁 比较单一，体量大、成本控制要求相对比较严格，从中有许多影响因素，因此，项目计财部（会同物设部、工程部、安质部）按造价调差、合同规定、定额规定、市场因素等测算项目预计总成本，最后制定目标成本。并将其目标成本分解到每个管理员让他们制定各自的目标成本实现控制点和措施。

减少施工方面的浪费。要想在施工过程中，尽量减少施工的浪费，对于各种建筑材料的使用明确规范使用量，对于一些施工设施如吊车，搅拌机，推土车等大型设备的使用进行合理安排，将使用同一设备的工作归结到一起，作为一个项目租赁设备一次性干完，以免安排不妥当，有遗漏的工作而增加工作成本。而这一工作的实现还要依靠对工作的计划，所以对施工内容在施工前作出明确规划。

施工过程中的监控。经过前期的仔细预算，在施工过程中一定要保证施工人员的施工质量，将实际操作与计划结合，尽量减少施工过程与预算的误差。施工过程中严格监管，控制材料的使用，避免人力物力的浪费。根据预算指导施工人员的施工使用量和施工技巧。

定期更换设备易损件，避免设备在使用过程中出现故障，有效提高设备施工效率，降低成本。成本与进度之间有着必然的同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，物设部根据工程部所提供材料用量对比后及时反馈。

掌握项目成本现状，分析辨识项目成本风险或潜在亏损因素，及时采取措施减少和控制风险。案例1：材料钢绞线，进上的料具体的核算 ，每批次切割一米钢绞线称量，和设计核算的理论重量对比，称出重量超出标准就是直径偏大了，若小于理论标准值那就是直径小了。钢绞线直径允许偏差-0.2～+0.4mm，一孔梁下同样米数的钢绞线，直径偏大就会使一孔梁所需钢绞线吨位增加（对照每孔箱梁材料用量表），造成钢绞线亏损。所以要要求厂家严格控制钢绞线直径偏差值，做好日常检查分析。

计财部做好月度财务核算和月度成本分析。按月度施工作业计划，财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并牵头组织月度经济活动分析，将成本控制情况于月底反馈有关部门，由各部门自行或联合检查分析节超原因，制定相应措施。

坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。物设部建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本约占整个项目成本的70% ，因此要对材料成本予以足够的重视，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，采取有效措施。

施工完成后对成本的总结和分析检测。当施工结束后，管理人员应该结算一下具体的使用材料与先前的预算是否匹配，若出现纰漏应及时总结问题出现在哪一个环节，并形成材料报告。这样的做法虽对已经竣工的工程起不到作用，结果改变不了，但是却为下一次的施工做出了总结，提醒了建筑项目管理人员应该注意的地方和改良的问题。

综上所述，项目管理和项目成本控制是相辅相成的，只有加强项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强项目管理才有意义。

无论在何时何地，能够用最低的成本投入换取最高的利润都是每一个人愿意看到的结果，但是在这一换算中一定要注意的问题便是安全与质量。人类切不可因为蝇头小利而丢掉了最大的价值。最大的价值是在保证各方面安全的情况下保质保量赚取最多的利益，这样才能有机会不断的赚取。一旦出现了危险 质量问题而导致的后果远不是获得的利润所能解决的。所以项目 管理引起了人们的高度重视，尤其是最近一些年，随着科学技术的发展项目管理的体制也在层出不穷，根据每个工程的具体情况，使用最适合的管理机制才能创造价值。相信随着人类不断的进步，工程的项目管理也会在不断的更新，探寻新的管理方式，目前存在的问题都会被迎刃而解。

项目成本管理和控制篇2

论文关键词：工程项目，成本管理，成本控制

目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。

一、目前我国成本管理中存在的问题

1、整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。

2、整个组织管理中存在问题

因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。

二、项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

1、实施节约的原则

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。

2、全面控制的原则

我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。

3、建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

三、项目成本控制措施

1、要做好工程项目的前期工作

实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。

2、保证设计图纸的质量

设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。

3、编制经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

4、实行项目经理负责制

项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、对分包商实行有效的管理

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。

四、竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。

参考文献：

1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。

2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。

项目成本管理和控制篇3

关键词：工程项 成本控制 造价管理 问题 解决措施

在工程项目之中，成本控制与造价管理是项目管理工作的重要工作内容。在工程项目建设的过程中，通过行之有效的手段对工程项目实施成本控制和造价管理，能够有效的控制工程项目的成本，提高工程的质量，加快工程的进度。对于成本控制与造价管理来说，其是贯穿于整个工程项目的两项重要的基础性工作，在当前的经济环境下，做好成本控制和造价管理有着十分重要的意义。

一、开展造价管理和成本控制的必要性

在工程项目中开展造价管理和成本控制是指：在建设项目工程时，将成本控制的观念融入到项目建设的全过程之中，采取行之有效的管理行为，来加强对因建设项目工程而产生的费用、开支以及经济资源等成本信息进行预测、组织以及控制，确保工程项目所花费的费用能够在计划的范围之内。由二者的定义我们可以看出，成本控制与造价管理贯穿于整个工程项目建设的全过程之中，上至决策制定阶段，下至竣工交付阶段，每个环节都离不开造价管理与成本控制。除此之外，施工单位和相关企业如果能够按照成本计划开展成本控制工作，还能够有效地降低工程的造价，有助于提高项目的经济效益和自身的市场竞争力，继而实现项目的利润的最大化。

二、成本控制与造价管理中存在的问题

（一）成本控制中存在的问题

1、合同提款的严密性差

在工程项目建设的过程中，施工合同发挥着十分重要且不可替代的作用，它是工作人员对工程建设的质量、投资以及施工进度实时控制的重要依据。也正是因为施工合同具有这样的特点，所以其内容中如果存在有不明确或者不合理的地方，就会对工程造价产生十分巨大的影响，致使自己所蒙受的损失不能够得到有效地赔偿，因此必须要确保合同具有很强的严密性。就目前的情况来看，大多数的工程项目在动工之前都对工期等问题进行了详细的规定，但是在施工期间，却没有将业主等提出的提前完工等条件增加至合同之中，致使施工合同丧失了其严密性，埋下了工作隐患。

2、缺乏成本控制意识

缺乏成本控制意识是当前施工企业所普遍存在且影响极大的问题。目前，大多数的施工企业看上去是处在一种分工明确、各司其职的状态之下，但是实际上是处在一种全员缺乏成本控制意识的状态之下。在大多数情况下，施工企业往往会为了取得信誉或者是盲目追赶工期等原因，而造成不必要的成本出现，增加了企业的负担，降低了企业的收益。

（二）在造价管理中存在的问题

1、超预算现象时有发生

近年来，由于各个方面的原因使得我们将大多数的经历都放在了工程项目施工阶段和决算阶段的造价管理工作上，而忽视了在项目施工前期的造价管理工作。这样的情况使得在建设项目工程时，往往会出现超出预算、投资超限的情况，造成了不必要的经济损失。

2、缺少行之有效地造价管理手段

在工程项目建设阶段，如果能够采取行之有效的造价控制手段和监理手段，就能够有效地在保证社会效益和经济效益不受到损害的基础上，进一步提高经济和社会效益。但是，通过对我国的当前的现状的调查研究我们不难发现，我国目前还没有做到这一点。造成这样情况的原因是设计单位过度的关注设计规范和标准，一味的追求如何满足设计的规范和强制性的标准，缺乏行之有效的造价管理手段，忽视了对造价的控制，导致了工程造价过高，造成了大量的浪费。

三、做好工程项目的成本控制和造价管理的有效措施

（一）在投资决策阶段的成本控制和造价管理

在投资决策阶段，项目的规模、建设地点以及建设水平、采用的施工工艺等因素都会对工程的造价和成本产生直接的影响。因此在这一阶段实施的成本控制和造价管理主要是要确定工程项目的规模对工程造价产生的影响；要确保建设的水平能够符合各项施工指标；要对工程项目的建设地点进行考察，了解建设地点的周边交通、地质等情况，考察其是否能够做到土地节约；此外，还必须要对施工所选用的施工工艺以及设备进考察，确保其能够遵守经济合理的原则；最后，要广泛的考察不同的施工方案，对各个施工方案的成本和技术等方面进行比较。只有这样才能够做好投资决策阶段的成本控制和造价管理工作。

（二）工程设计阶段的成本控制和造价管理工作

这一阶段是成本控制和造价管理的重要阶段：首先，在进行招标设计时，必须要选择信誉好、业务能力强的设计单位，确保设计方法合理有效，必须要将主体和配套工程结合起来进行参考，在投标设计结束后，必须要召集相关的专业人员对其进行评价。其次，在进行工程限额设计时，必须要确保设计人员熟悉工程预算的定额、费用，要确保概算的科学合理，要将概算作为施工图的设计依据，并以此来考虑费用的情况。最后，要通过合同措施来保证设计方案不会随意更改。

（三）在招投标阶段的成本控制与造价管理

要想在这一阶段实施行之有效的成本控制和造价管理，就必须要采用订单模式来开展招投标工作，以此来确保投标单位能够依照招标文件来设计工程施工的各项要求，要以企业的定额或现行的消耗量定位等为依据开展投标报价工作，确保能够从整体上加强对成本和造价的管理。在完成编制工程清单工作后，要将其发放给各个投标的单位，使其能够对其进行复核和预估。在完成投标报价工作之后，相关的投标单位必须要在规定的日期提交投标文件。

（四）施工阶段的成本控制和造价管理

首先，必须要重视施工的合同，确保施工合同的严谨性。对于施工合同来讲，其严谨程度的高低能够有对施工阶段的成本控制和造价管理产生十分重要的影响。在这方面，相关的工作人员必须要及时的根据实际情况，协调各方对施工合同进行修改，确保其不会因为业主等产生的变动而丧失严谨性；要严格的按照施工合同的各项要求来解决施工过程中的纠纷。只有这样才能够有效地开展成本控制和造价管理。其次，要确保统计工程量的科学性。对于造价管理工作来说，工程量的统计是其重要的组成部分。因此，相关单位必须要确保统计人员具有以下的条件：良好的专业素质、对施工现场的情况了如指掌。最后，必须要加强对材料价格的控制，加强对市场行情的关注，记录好相关的材料费用信息。

（五）竣工阶段的成本控制和造价管理

在这方面，施工单位必须要做好以下几方面工作：首先，要强化对签证的管理，做好索赔工作，以此来降低施工的损失，扩大自己的收益。其次，要做好科学管理工作，避免出现拖欠工程款项以及施工企业垫付费用的情况。只有最好这样两方面的工作，才能够在工程项目竣工阶段做好成本控制和造价管理工作，才能够确保施工企业的利益不受到侵害。

四、结束语

对于成成本控制和造价管理工作来说，其能够有有效地降低工程项目的成本投入，扩大经济效益和社会效益，因此，施工单位必须要正确的认识工程项目中的成本控制和造价管理，采取有效的措施做好项目投资决策阶段至项目工程竣工阶段的成本控制和造价管理工作，只有这样才能够有效的扩大收益。

参考文献：

[1]裴娅宏.谈价值工程在建筑工程项目施工阶段成本控制中的应用[J].中国科技信息，2008；8

[2]蔡锦程.水利水电工程中造价中存在的问题及控制[J].China's Foreign Trade，2011；24

[3]林良谊.工程造价管理及存在问题分析[J].China's Foreign Trade， 2011；14

[4]赵文兴.电力工程造价管理存在的问题及对策[J].中国新技术新产品， 2011；18

[5]彭春燕.当前公路工程造价管理及存在的问题刍议[J].中国新技术新产品， 2011；16

[6]孟子琦，王波.建设项目工程造价控制存在的问题及对策研究[J].民营科技， 2012；1

项目成本管理和控制篇4

关键词：工程项目 成本管理 成本控制

1 认真做好工程项目成本预测

工程项目成本预测就是运用一定的方法，参照经验数据，通过定性预测和定量预测等手段，对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计，通过对一切消耗在施工管理、生产过程中的成本进行分析比较，对工程项目的消耗和产值有一个明确的掌握。成本控制的初期工作就是制定项目的成本计划，工程项目成本预测是成本计划的基础工作，为编制科学合理的成本控制目标提供依据，对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，都具有非常重要作用。

1.1 重点做好人、材、机成本预测

第一，要准确测算人工费。要认真分析工程项目所采用的人工单价，分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，确保该项目工程价款中的人工费充足、合理。

第二，要准确测算材料费。材料费在建安工程费的所占比重很大，应作为重点内容进行准确把握，要分别对主材、地材、辅材、其他材料等费用进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用材料的差别，如实际采用的特殊混凝土和定额配合比之间的差异、钢材的差价等。

第三，准确测算实际发生的机械使用费。一般情况下，施工组织设计中机械设备的型号、数量都是采用定额中的施工方法套算出来的，与实际施工情况存在一定差异，工作效率也不尽相同，因此，需要对主要机械重新核定台班产量，测算出实际发生的机械使用费，计算可能发生的机械租赁费及所需新购机械设备的摊销费等。

1.2 随时关注施工方案的调整变化

工程项目施工方案的调整变化会引起成本的变化，因此，要结合施工现场的实际情况，随时关注施工方案的调整，要综合工程项目所在地的经济状况、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较施工组织设计中所采用的施工方法与之前计划方案的不同，或与定额施工方法的不同，要据实做出正确的预测。

1.3 全面做好辅助工程费、临时设施费等其他费用的预测

辅助工程量是指清单工程量或设计图纸中没有明确，但施工过程中又不可缺少的工作内容，需要跟各种临时设施建设费用一同考虑，不可疏漏。

2 牢固树立工程项目成本控制观念

工程项目成本控制就是在项目实施过程中,对影响项目的成本要素采取一定的措施，对资源的投入、施工过程和成果进行主动监督、检查和衡量，确保项目成本目标的实现。成本控制应贯穿于工程项目建设的各个阶段，是成本管理的核心内容。树立成本控制的观念，我们认为应重点注意以下两个方面。

2.1 确立节约思想

节约就是工程项目建设人、物、财的有效节省，这是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制和监督，不是片面追求低成本，而是积极创造条件，着眼于成本的事前分析预测和过程控制监督，在实施过程中，要经常查找偏差、优化方案，不断提高工程建设科学管理水平。

2.2 做到全面控制

成本控制涉及到工程项目所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益密切相关，要加强工程项目全员控制，努力提高每个部门、班组和每名员工的成本控制意识；成本控制是在不断变化的环境中进行的管理工作，必须坚持动态控制，将工、料、机投入到施工过程中，搜集成本发生的实际值，将其与目标值进行比较，检查有无偏离，若有偏差，则要找出具体原因，采取相应措施。

3 努力实现工程项目成本控制目标

3.1 明确权责关系

要明确工程项目管理机构设置与人员配备，理清各部门及施工队伍的权责关系划分，明确成本控制者及任务，使成本控制有人负责，避免成本过高、费用超支后，责任却无法界定。

3.2 控制人、材、机消耗

第一，严格控制人工费，要控制好用工数量，严格考勤，严肃纪律，并有针对性地提高作业效率，减少某些工序的人工工日消耗，努力降低人工成本。

第二，严格控制材料费，应按照量、价分离的原则，做好材料用量和材料价格的控制。要按定额确定的材料消耗量，推行限额供料制度，并改进施工技术，推广先进工艺，提高材料利用率，合理延长周转材料的循环使用次数。要对材料价格进行有力控制，采购部门应在对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家、择优选购，并且合理组织运输，妥善保管，降低运输损耗和采购保管成本。

第三，严格控制机械费，应认真分析施工机械的配置情况，加强设备使用的计划管理，定期检查，通过合理的施工组织和机械调配，提高机械利用率和完好率，同时加强现场设备的维护保养工作，降低大修费用开支，各类操作人员必须严格培训考核，持证上岗，避免因使用不当造成的机械设备损耗或闲置。

3.3 有效控制间接成本

主要是做好施工管理费用的目标支出，控制各项管理费用开支，根据各部门人员需求情况，优化人力配备，优化工作程序，提高办公效率，控制办公费用开销，降低管理成本。

项目成本管理和控制篇5

就目前来看，成本控制管理工作在实际开展期间仍存在不足之处，一定程度影响了工程项目的品质及经济效益。招投标是实施建筑成本控制控制的有效手段之一，可直接对工程品质及获取的经济效益造成影响。当前我国建筑招投标工作都选择工程量清单模式，工作人员应重点把握其模式的特殊性，保证其合理性，才能保证工程项目成本控制的合理性。 

1、工程项目项目管理中成本控制的重要性 

1.1有利于企业战略性成本控制的实施 

成本控制对于建筑企业是非常重要的。如今，建筑企业竞争环境非常激烈，如何能够在如此激烈的竞争中脱颖而出，已经成为人们关注的问题。笔者认为，有利于企业战略性成本控制的主要措施就是在成本上竞争。因为只有低成本才能够为企业的高利润奠定坚实的基础，所以在企业的竞争中，一定要注重对于成本的控制。此外，企业自身应做到高效，以低成本来扩大企业的市场占有率，促进建筑企业长远发展。 

1.2有利于提高整體项目管理水平 

对项目工程管理进行成本控制，实际上也是对企业自身的经济效益进行节流。在对管理成本进行控制时，无论是节约个人的劳动力还是降低材料的消耗率，都是工程施工中的一项重要策略。无论是开源还是节流，对于工程项目项目而言都是非常重要的。提升劳动力的工作效率，降低材料的消耗率，对于工程项目项目管理中成本控制都会起到很大的促进作用，为企业的未来发展奠定坚实基础。 

1.3有利于增加企业的盈利 

加强对建筑行业中成本控制管理能够起到增加企业盈利的作用。因为在实际的施工中，很多时候会受到自然因素或者是环境因素的影响而导致施工受到一定的影响和阻碍，这就需要对图纸进行重新规划和设计，在这期间必然会与原有成本产生一些差距，所以需要项目管理部门进行动态成本控制和管理。只有制定出合理的措施和方案，才能使得工程项目正常运转。 

2、工程项目成本控制的措施 

2.1培养优秀的工程项目项目管理与施工人员 

要想有效保证工程项目项目成本控制与管理，需要建筑企业中的管理人员不断培养优秀的工程项目项目成本控制管理人员与施工人员。工程项目的建立需要严格的管理人员与工作态度认真的工作人员，其中，管理人员主要包括施工单位的项目负责人和监理工作人员。项目经理主要负责施工现场的管理，优秀的项目经理应该下到基层，指导施工人员进行施工。监理人员主要负责监督施工过程中的细节，监理人员在实际工作中，需要不定时去施工现场进行监督，从而保证工程项目施工品质。优秀的工程项目施工人员对工作要有一个严谨的态度，在工程项目中，施工人员具有非常重要的作用。工程项目施工人员在实际施工中，可能会遇到很多问题，这就需要项目管理人员时刻掌握施工人员的工作情况，当施工人员遇到不懂的问题时，提出解决方案，从而有效保证工程项目施工品质，合理控制建筑工程项目成本控制与管理。 

2.2加强对施工现场的管理 

在工程项目中，施工管理部门应该积极从建筑工程施工现场的实际管理状况出发，制定完善的施工管理机制，保证工程项目的施工能够顺利进行。在施工开始前，工程项目应该积极构建科学合理的施工管理机制，保证施工现场的安全。因此，建筑施工部门应该在施工前做好安全培训工作，积极对施工安全的重要性进行宣传，使得安全施工的理念能够深入人心，例如：工程施工单位，可以针对不同的施工人员，采取不同的安全培措施，才能够保证安全培训工作的作用最大化。 

2.3建立科学合理的项目化管理体系 

在进行成本控制的时候，要做到有章可循，有法可依。在实际操作中，要根据施工的具体情况进行项目化管理体系的制定。另一方面，要更新思想，转变观念，实现粗放型管理方式的转变，将施工过程进行具体的细化，将责任落实到人。另外需要做好前期的成本预算，保证预算的真实客观，并把预算过程贯穿于施工过程的始终。在此基础上，进行施工各个环节成本的安排，从细节处进行成本的控制，将其控制在合理的范围之内。 

3、工程施工品质管理在现实中的重要意义 

只有优质的工程品质，才能树立企业良好的形象，才能维持企业优良的信誉，提高企业的经济效益，从而保障企业的生存，促进企业进一步朝着更好的方向发展。如今科学技术飞速发展，只有采用最先进的技术水平，使用最先进的工具设备，才是工程项目施工最有利的竞争条件。那么，企业必须具有强大的技术力量支持和高效的技术工作组织水平。 

4、有效改善工程施工品质管理的措施 

4.1完善健全相关的法律法规 

只有完善健全的法律法规，才可以为工程施工品质管理提供依据，使品质监督工作具有实际操作性，真正彻底、详细的依法进行品质监督管理工作。 

4.2提高设计技术水平，做好各专业协调 

工程项目中消防设施设计、水暖设计、电气设计等等的技术水平直接影响施工工程的品质。因此要提高设计技术水平，做好各专业协调，使各种设计不产生冲突。 

4.3提高人员素质，合理配备人员 

通过培训教育，检查监督，奖惩措施等提高施工作业人员的整体素质，调动积极性，灌输品质理念，加深对品质管理工作的认识，杜绝由于人员误操作造成的品质事故。 

4.4建立健全工程项目施工品质管理体系 

完善的工程施工品质管理体系有助于将品质目标划分出层次，一级一级的实施，做到品质控制责任明确，落实到人，从而能够更好的从工程施工项目的每个环节人手，细化工程施工品质控制。 

5、结语 

综上所述，工程项目发展过程中，只有积极的从实际状况出发，依据工程各施工环节的状况，制定有针对性的成本控制措施，加强对建筑工程的成本控制，增强现场施工人员的岗位管理工作，并且要规范验收程序，提升建筑项目工程的整体品质，保证施工的顺利进行以及良好的工程品质，只有这样才能保证良好的工程效益，促进我国建筑相关行业的快速发展。 

参考文献 

项目成本管理和控制篇6

关键词：项目工程；物资管理；材料成本控制

中图分类号：F284 文献标识码：A

电力行业是基础建设行业，经济的发展推动了电力行业的飞速发展。随着经济发展的速度逐渐加快，电力企业面临着巨大的压力，并且由于电力行业是传统行业，其发展和管理都沿用传统的模式，缺乏先进的管理技术与经验，在管理上还存在很多问题。物资管理和材料成本控制是电力工程项目物资管理中重要的工作内容之一，能够有效的降低项目工程成本，提高经济效益。因此电力企业的物资管理和材料成本控制成为相关企业重要的研究课题。

项目工程物资管理现状

项目工程管理物资管理和材料成本控制是以项目工程物资管理作为主导的项目工程成本控制与管理。物资管理是项目工程材料成本控制的前提，但是目前电力工程项目管理工作中还存在相当多的问题，影响了项目工程物资管理。

项目工程物资管理计划不够周全

由于项目工程现场规划设计不到位，没有制定周密的物资计划，使得项目工程中物资管理出现偏差，物资管理具体工作不够准确。而且大部分的项目工程即使有物资管理现状，但是缺乏科学合理的管理思路，物资管理的计划不能满足项目工程的实际需要，使得项目工程进行过程中因为物资问题而停工或物资挤积压。物资管理计划缺乏统一性，项目工程的建设过程以及管理过程中的物资需求比较随意，很容易导致物资采购工作出现重复性，造成了项目工程人力及成本上的巨大浪费。在制定物资管理计划由于对项目工程技术要求没有进行充分考虑。使项目工程物资在使用过程中的不合格率非常高，物资的退换使得项目工程采购成本增加。物资采购与物资使用计划是项目工程物资管理的重要基础，没有科学合理的物资管理计划会导致项目工程物资采购与使用的随意性，影响项目工程的进度。

项目工程物发放比较随意

在项目工程物资管理过程中，不能严格按照物资的管理规范进行物资的领取，对物资领取的管理比较差。对于物资的发放无法完全按照计划定额对项目工程需要的物资来进行发放，物资记录不够清楚、准确，无法对物资实现跟踪控制。因此没有有效的控制施工手段导致项目工程的物资使用没有节制，出现严重的浪费。在物资管理中没有按照项目工程技术要求来实现对物资额定的审核，使得物资领用没有固定标准，监督控制起来相当麻烦，不按照科学合理的要求来进行，使物资管理存在相当大的变数，限额管理无法有效实现。

项目工程施工现场的物资使用浪费非常严重

由于对项目工程建设以及管理过程缺乏有效的监督控制，使得项目工程材料、设备等配置、使用不够科学合理，出现严重的浪费。①在物资使用过程中，对于物资的管理不够妥当，出现了相当多的物资损耗。②在物资使用过程中，对于物资的配置不够科学合理，不注意物资的合理利用与节约，使得电力工程建设项目工程使用后的剩余材料增加或者物资报废率增加。

剩余物资退料管理不够健全

工程完工后，剩余物资没有及时退库，一般由施工单位暂时保管，容易造成材料、设备等物资流失或者被损毁，无法被有效利用。①施工班组对零星的剩余物资部上交，甚至出现班组施工人员私自留倒卖材料的现象。②工程竣工验收后，施工单位应退回的物资没有及时退回，继续留存在施工单位，或者因为运回成本太高而丢弃在施工现场，如运到山上的水泥电杆等。③工程剩余物资没有及时用于后续工程使用，有的物资因为放置多年而无法使用，并且还要发生剩余物资的仓储保管费用。

加强项目工程物资管理的有效措施

建立科学合理的物资管理计划

在项目工程建设以及管理之前，规划设计部门要经过深入调查对于项目工程需要的材料、设备等进行统一核算与规划。从而根据实际情况建立科学合理的物资采购与使用计划，在这个计划中要对物资现场管理制定管理的具体要求和制度。使项目工程物资计划能够实现全面系统与统一化管理，保证物资的进出环节的有序性，同时还要兼顾到物资的使用环节。

2　实施具有可操作性的现场物资管理制度

首先，对于现场的物资管理必须要严格按照使用规范与要求来进行，在项目工程中严格的执行物资限额制度，根据项目工程的实际需求设定科学合理的物资限额制度，来约束现场的物资使用情况。要把物资限额贯穿于项目工程建设以及管理的全过程，不仅要在材料的使用过程中注意限额的标准，在物资的采购、分配、报废等过程中也要进行限额，如在物资发放过程按照项目工程工序工号进行分组，限额的分配物料，并且正确记录好所有工序的物料使用情况，和限额标准进行对照，如果有发现超标的，要立即查明原因并立即进行整改。在物资的领取过程中要制定合理的审批制度，如果某一工序物资需要增加物资时，要按照审批程序进行审批后，才能进行超额领取。

其次还需要对项目工程物资管理实现分级监督管理。项目工程主要涉及物资采购与物资用度，因此需要从物资采购与物资用度两个方面做好健全的管理，实现物资管理科学化、规范化。在项目工程的物资管理中建立科学合理的分级监督制度。①建立物资采购监管制度，实现项目工程物资采购的公开化、透明化，是物资采购更加贴近市场与项目工程需要。建立物资市场的询价机制，从而提高材料价格的合理性。②建立物资使用的现场管理监督制度。因为物资使用都是经过专业技术的控制与约束，在项目工程施工现场建立规范的监督制度要以技术管理与物资管理衔接作为重点，进行多部门交叉的监督管理。在技术部门监督下进行物资限额控制，从而有效避免限额制定的偏差造成物资管理部门与建设以及管理单位之间的矛盾，利用科学具体的数据来合理规范项目工程的物资管理。

项目工程材料成本控制对策

在项目工程物资管理中，材料管理是不可缺少的内容，项目工程的建设以及管理的过程实际上就是材料消耗的过程，通过使用材料来实现项目工程。因此材料是项目工程中非常关键的物资管理对象，是物资管理的核心内容，是项目工程成本管理的重要点。要做好项目工程材料成本控制，可以从下面几点出发：

材料价格控制是项目工程材料成本控制的关键

材料成本控制和物资管理都涉及到价格控制，但是材料特殊性决定了材料成本控制需要单独来进行规范。项目工程材料是项目工程最主要的耗材，材料具有消耗连续性，材料的采购无法一次就能彻底完成，通常需要在项目工程进行连续的采购，使得项目工程材料价格控制必须建立长效机制。材料价格控制是材料成本控制的前提。可以从以下几点来做好项目工程材料价格控制：①进行公开竞标，使项目工程材料成本更加合理。而且在项目工程初期的材料采购采用公开竞标形式，从而保证材料价格的竞争优势更强，保证项目工程材料质量、价格与供应稳定。②在材料公开采购基础上，建立健全的价格监督机制，保证项目工程材料采购的科学合理性，能够有效的实现对材料的评估，包括材料性价比、项目工程成本比等进行统一核算，作为项目工程材料控制的指导，避免项目工程材料采购过程中的违规行为。

控制项目工程材料的数量与质量

（1）项目工程材料数量控制

要做好项目工程材料成本控制，首先要把握材料的数量。材料数量控制是科学合理的控制项目工程材料采购数量与使用数量，材料采购数量是在项目工程公开的材料采购计划进行合理的预测与计划，对项目工程需使用的材料进行科学合理的预算，并以此来指导材料采购的招投标工作。而且需要对项目工程与建设管理单位做好事先的准备工作，同时以项目工程的规模、复杂程度与现场等因素来综合考虑项目工程材料采购计划。从而确定项目工程主要材料与其他材料采购与使用率的指标，及项目工程具体可操作的材料采购计划；而且做好材料数量控制与物资管理结合起来，严格材料的进出管理，控制材料的使用，从项目工程材料数量上实现材料成本控制的有效性。完善现场监理、工程竣工审计等监督机制。

（2）加强剩余物资的管理和有效利用，避免损失和浪费。加强对物资需求计划编制准确性的考核，对准确率达到95%以上的进行一定奖励，对准确率低于90%的进行一定惩罚。强化剩余物资退库的考核。对应退还的剩余物资没有及时退还的，用剩余物资款抵扣施工工时费，促使施工单位退回剩余物资。

（3）项目工程材料质量控制

项目工程材料质量控制也是材料成本控制重点内容之一。在项目工程的材料采购中，如果材料的质量不达标，以次充好会导致材料浪费，而且会使得项目工程出现返工现象，加大材料成本。因此材料质量控制对于材料成本控制非常的重要，项目工程要建立规范的材料入库制度，对材料的质量、数量、品种、发票等进行审核验收。加强物资供应商的考核。要求不合格物资的供应商赔偿工程损失，同时纳入物资供应商“黑名单”，以后不再向其采购物资。

结语

项目工程的经济效益是在科学合理的管理基础上形成的，需要对成本进行有效控制。严格把关项目工程物资管理与材料成本控制，能够有效的实现项目工程物资、材料的优化配置，提高利用效率，保证项目工程的建设和运行，降低成本，提高经济效益。

参考文献

[1]刘文斌.项目工程的物资管理和材料成本控制[J].天津市经理学院学报，2009（2）．

项目成本管理和控制篇7

【关键词】施工企业；成本管理；风险控制

1建筑施工企业项目成本管理存在的问题

1）成本管理行为的盲目性。建筑施工企业存在重质量、重技术、轻管理、轻成本控制现象。工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。工程完工后也不进行成本分析总结，盈亏成为项目管理盲点。项目经营管理者虽注重在实践中节约成本，但未能有意识地制定系统的合理控制依据，控制过程缺乏科学性、持续性，控制结果也不能进行科学准确的评价。

2）成本管理制度不健全。从事建筑成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险，往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，资金挪用现象普遍。在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，牟取个人利益，增大了项目成本。

3）忽视质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，一方面有的企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想。另一方面有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向。

4）成本管理奖罚制度不健全。建筑施工企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体系。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣，奖罚不到位，给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

2建筑施工企业项目成本管理存在风险控制策略

2.1经营与投标阶段

建筑施工企业在经营、投标阶段要坚持理性经营和成本测算。要对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。在投标阶段主要是编制施工预算，施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，并以企业定额为标准测算成本，为最终确定投标价格提供依据。

2.2开工前准备阶段

1）编制、审批与优化实施性施工组织设计。牢固树立“方案决定成本”的理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。2）清查核准工程数量。依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算。3）工程数量的控制。工程数量要实行逐级控制制度，分别由子工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台账。4）现场实地调查，执行“三项招标”制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。5）做好合同交底。6）编制责任预算，签订责任合同。公司根据项目情况可以对项目进行初评，编制责任预算，签订责任合同，明确双方的责、权、利。

2.3施工阶段

施工阶段的成本控制主要包括方案优化、项目责任预算的二次分解、工程数量的控制与管理、外部劳务的控制与管理、材料的控制与管理、机械设备的控制与管理、安全、质量、工期、环保和文明施工等的控制和管理、合同管理、变更索赔的控制与管理、责任成本分析。

1）项目责任预算二次分解。责任预算二次分解是指公司对项目签订了责任合同后，项目部将公司的责任预算在进一步优化的基础上向各责任中心分解，明确各自的责、权、利。按“谁签合同，谁负责”的原则要求，项目部各级责任中心及责任中心负责人在责任合同签订时予以确立。责任承包合同采取自上而下逐层签订。根据项目具体情况采取指定责任人和投标竞价上岗两种方式进行，为了体现奖罚对等的原则，进一步增强承包人的责任意识和风险意识，责任预算承包合同可设立责任抵押的内容。

2）材料的控制与管理。材料成本是工程项目成本的主要组成部分，在工程施工中材料成本一般要占到工程造价的百分之六十左右，严格上讲，工程项目成本的控制就是对物资消耗的控制。项目部要想对材料消耗实行有效的控制，就必须抓好物资管理，建立一套具体的操作流程和先进的管理办法。

3）机械设备的控制与管理。在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一。加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低设备使用成本，已成为成本管理的一项主要内容。

4）合同管理。搞好合同管理是提高企业经济效益的前提，合同管理不能只停留在口头上，而应使其成为指导企业经营管理活动的主线。企业施工合同管理的任务包括两个方面，其一是对与甲方签订的承包合同的管理，管理这类合同时应注意弄清合同的每一项内容，用文字记录代替口头协议，积累施工中的一切资料、数据、文件。补充合同中应考虑把弥补工程损失的条款写在合同中，以减少风险。其二是企业内部承包合同的管理，劳务、采购等合同必须进行招标、评标、定标程序，合同的招标应本着公平、公开、公正原则，严禁出现“先斩后奏”合同，招标记录、效益分析等必须存档。

5）变更索赔控制与管理。在项目成本管理活动中，变更索赔是提高边际效益的有效手段和重要途径，通过变更设计，优化施工方案，加强施工索赔，能够实现项目效益最大化。变更索赔的操作要点：①要抓好标前研究和投标阶段的索赔工作。②抓好上场施工阶段的索赔工作。③要抓好结算阶段的索赔工作。

6）责任成本分析。责任成本分析是进行责任成本管理最重要的信息流。首先要确保各项目成本数据统计核算的合理性和准确性，提高责任成本分析质量，及时发现问题，总结经验，有效防范经营风险。其次是公司每季度、项目部每月要坚持召开责任成本管理分析会，适时分析责任成本控制情况，尤其对成本偏差较大的问题及时研究分析，逐项找出成本节余或超支原因，研究解决办法，制定纠偏措施。第三项目部要根据责任成本分析中各责任中心的成本节余超支数据进行考核兑现，同时也为实现“自我诊断”提供依据。

2.4竣工收尾阶段

在竣工收尾阶段，项目部主要是要做好三方面的工作。1）在工程竣工决算阶段，项目部预算部门对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析，查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。2）做好项目审计工作。项目在竣工后，上级单位应尽快对项目进行审计，通过审计结果，按照责任合同的规定进行奖罚兑现。3）做好收尾工作。在工程收尾阶段，一定要精心安排组织有关人员，缩短竣工收尾时间，尽量减少成本费用的发生。工程保修要责任到人，并根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。尽快做好工程结算，确保取得足额结算收入。务必采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，提高资金使用

率。竣工结算完成后要及时撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。

参考文献：

[1]金玉兰。浅析建筑企业竣工验收阶段成本控制[J]。科技与企业，2012，（19）。

[2]段格格。浅析建筑劳务企业发展成本[J]。经济师，2012，（10）。

项目成本管理和控制篇8

关键词：建筑工程；预算管理；成本控制

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

项目成本管理上没有模块化的成本控制标准，管理也就显得无序可循，虽然施工项目在成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，只要企业规划好项目成本目标，组织财务、经营、工程计划、技术质保、施工生产等部门密切配合，提高全员成本意识，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解等一系列措施，就能有效实施项目成本控制。

工程预算的编制

1工程预算的编制方法

工程预算的编制是根据施工图设计和预算定额单价(或单位估价法)、取费来编制的。目前,工程预算的编制方法有2种:即单价法和实物量法。

（1）单价法是采用地区统一单价计算工程造价的方法,首先根据施工图计算出分部分项工程量；其次根据工程预算定额单位估价表或预算定额单价计算分部分项工程直接费；然后根据取费规定,计算项目相关的间接措施、规费及税金等,汇总计算得工程预算造价。

（2）实物量法:此种方法是实际用工料数量来计算工程造价的方法,计算程序首先利用施工图设计计算材料消耗的数量、按照劳动定额计算人工工日、按照机械台班费用定额计算施工机械使用费;其次根据人工日工资标准、材料预算价格、机械台班费用单价等资料,计算单位工程直接费;然后算出间接费、利润、税金,并与直接费汇总成工程预算造价。

2影响工程预算编制的因素

工程预算是一项专业性、知识性、政策性、技巧性很强的工作，预算编制超前性注定了从一开始其自身就存在着不可避免的缺陷和问题。影响因素有以下几个方面:

（1）工程阶段性对预算的影响。一项建设工程要经历决策、设计、实施3个阶段,预算是施工图设计阶段中的产物,它产生在实施阶段之前,这就决定了预算的局限性。工程造价主要是由工程实体性消耗部分和措施性消耗部分决定的。实体性消耗部分一般是按施工图及说明所描述的工程实体部分计算,不应有较大出入。而措施性消耗部分,则因施工的环境、方法、工艺、手段不同产生差异。

（2）设计修改与变更。工程设计同样受到诸如地质勘察资料、设计技术规范、设计标准、设计手段、建筑材料等客观条件影响和制约。当客观条件发生变化时,设计也要相应变化,以适应建设需要,而预算不具备这种预见性。

（3）预算工程量计算误差。工程量计算是一个重要环节,也是最繁杂的工序之一,正确的工程量计算结果是整个预算的基础。在工程项目中,材料用量表及工程量表,往往在图纸中已有明确标示。材料用量表及工程量表计算方法和数量,是否符合工程量计算规则,需要预算人员校核后方可使用。

（4）补充定额的编制是否合理正确。随着生活水平的提高,科技的发达,新生事物层出不穷,新的材料及新的工艺不断涌现,导致预算定额缺项或需要编制补充定额,如缺少依据、缺少资料、缺少调查和方法,就有可能所补充的定额中的人、材、机单价是否合理,这也是影响工程造价的又一因素。

3编制程序

工程预算的编制是一项艰苦细致的工作,它需要我们专业工作者有过硬的基本功。在充分熟悉掌握定额的内涵、工作程序、子目包括的内容、工程量计算规则及尺度的同时,深入工程第一线收集资料、积累知识、着手编制。其预算编制需要依循以下程序及步骤:

（1）作好准备工作广泛搜集、准备各种资料,包括工程勘察地质报告、地形测量图、施工设计图纸及说明、各类标准图集、勘察现场、调查施工环境拟定施工组织设计,做好施工方案研究,走访定额管理部门,收集现行建筑安装工程预算定额、取费标准、统一的工程量计算规则和地区材料预算价格,确定编制方法。

（2）熟悉施工图纸,计算工程量及套用定额单价。在计算工程量之前,必须熟悉和充分理解施工图纸及相关各专业间的衔接和所有的设计技术资料,依据工程量计算规则,合理的划分项目,了解工程的全貌。了解设计人员意图及图纸表达的内容,按设计图纸的要求采用的项目名称和内容,注意定额总说明、册说明、章说明及子目附注,合理的套用定额,注意学习日常的定额问题解答,了解定额子目分项的含义,对施工前已发生设计变更也应做到心中有数。

（3）注意取费文件的时效性,正确的确定取费标准。一般取费时,应遵循当地建设工程造价管理部门颁发的文件和规定,依据相关的要求和文件的时效性,按工程性质合理的确定取费基础,正确的确定取费标准,即保障国家及开发商利益同时又维护施工企业的合法权益,做到公正、合理计费。

二、成本控制

2.1 决策阶段

决策阶段是对工程投资进行管理与控制最为关键的阶段。建设项目投资决策的正确性，直接关系到项目的建设成本和项目建成后的社会效益和经济效益。在这一阶段，开发商对工程造价的管理重点一是切实做好可行性研究。项目建议书与可行性研究报告应能全面而准确地体现开发商的投资意图，针对拟建项目工程的投入、使用、效益等综合因素进行调查研究，选择技术可靠、经济合理的最佳方案，编制可行性研究报告。二是全面细致地编制投资估算 在可行性研究报告批准后，投资估算就作为设计任务下达的投资限额，对初步设计概算和施工图预算起控制作用。

2.2 设计阶段

积极开展设计招标，通过设计招标和方案竞选的方式择优选择好的设计方案和信得过的设计单位。同时，要充分运用价值工程优化设计方案，对于一个建设项目来说，设计方案可以不同，而设计方案不同，工程造价就不同，我们要通过价值工程对方案的比较，来选择最优的设计方案，即功能相同的选择造价最低的或者造价相同的选择功能最优的。

2.3 施工阶段

一是配备包括质量、造价、安全及相关专业技术和管理人员的团队，着重制定质量、安全等制度和造价控制、变更、签证、费用审批等程序，配合并督促监理严格履行监管职责，管控施工单位按图、按规范施工。二是充分发挥监理监管职能。监理对开发商负责，监管、控制、工程全过程各方面。监理人员能力、素质、责任心直接影响工程监控、审查、检验效力。因此，要充分发挥监理监管职能，加强对监理行为检查、监督。三是严格工程变更及现场签证的审查与控制。开发商需要详细分析变更引起的投资增减和变更的必要性，经慎重决策后再确定具体变更事项。签证内容必须与实际相符，内容表达清楚、无歧义。对于需价格签证的材料，开发商应在做好市场调研的基础上确定合理签证价格。开发商还需建立完善的变更审查、签字审批制度，规范工程变更和现场签证的程序。必须发生并涉及费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、开发商现场代表、总监理工程师共同签字方可有效。四是严把工程款项支出审核关。对工程进度款及其他工程款项支出，要求监理严格按合同约定和实际工程计量核算，进行审核确认。

2.4 竣工结算阶段

开发商要按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的现场核实，严格审核项目内容、单价、取费程序等，实行工程结算复审制度和工程尾款会签制度，严把工程项目竣工结算审核关，确定最终的工程投资。与此同时，开发商在大型工程建设管理过程中，还应充分发挥所聘请的监理、招标、造价咨询等中介机构的作用。比如：造价咨询等单位在设计阶段可尽早介入，通过计价分析提高投资构成的合理性；通过设计监理的监督，使设计趋于合理，投资控制在限额范围内，使今后的投资控制工作更主动。开发商还需检查、监督中介机构的工作质量并明确相互间的分工，促进相互间的配合，促使其积极提供更专业的建议，为决策提供依据。

三、结语

综上所述，工程项目只要结合工程预算制定合理的控制目标，科学的控制方法，奖罚分明的制度，拥有一群有责任心的项目管理者和实施者，项目工程成本就会按照预定的目标得到控制和发展，最终达到降低成本费用，提高经济效益的目的。

参考文献：

[1]柳朝阳. 建筑施工项目成本控制研究[D].重庆大学,2010.

[2]黄斌. 价值工程理论在建筑施工项目成本控制中的应用研究[D].重庆大学,2005.

[3]毕星. 基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D].天津大学,2007.

项目成本管理和控制篇9

【关键字】市政工程 成本管理 市场

1.前言

随着市政行业的蓬勃发展，市政建设投资急剧增加，因此，施工项目管理这一先进科学的管理方法，在市政施工企业中得以广泛应用，目前已基本取代了传统施工管理体制，使广大施工企业取得了良好效益。在实践中，由于市政工程工期紧，政府干预较多，仅建立常规项目管理，并不能保证利润的实现，因此必须加强企业成本管理，即采用目标成本管理。目标成本，是根据中标工程的标价（合同价）和工程实施的技术组织措施及施工预算来预计收入，然后扣除一定的利润和应上缴的税费，计算出来的，用以控制成本发生指标；再按责任成本的原则，按作业流程将“目标成本”分解到工程实施的各个环节或部门，并辅以必要的激励措施，保证目标的实现，进而保证工程项目利润的实现。以达到提高工程质量、保证工期、降低成本的目的。下面笔者仅就市政工程中的项目成本管理谈一些体会。

2.当前市政工程项目成本管理存在的主要问题

2.1 项目管理体制有待进一步完善

在工程项目管理上，项目经理部还普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。另外，项目经理部的经济责任制还需进一步完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有很好地将责权利三者结合起来，出现成本亏损无人负责，成本降低不敢重奖的现象，不利于调动项目的积极性。

2.2 生产要素市场不能适应需要。

项目管理中生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍工种以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以内部为主，一般材料以外部为主；机械设备基本以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。

2.3 项目成本观念需要进―步转变。

整个工程项目成本，不仅体现在直接费和间接费上，还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理部强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼项目”、打乱正常的施工秩序，造成成本的额外增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。

2.4 成本控制不力。

主要表现在：

（1）控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

（2）受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查预测和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。

（3）受控部门范围的狭窄性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用。

（4）成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。

3.加强市政工程项目成本管理的建议

3.1 树立成本控制观念，强化成本管理意识

在激烈的市场竞争环境中，施工企业要想立于不败之地，应当树立成本控制观念以支配企业的成本管理工作。企业决策层应当充分认识到降低成本的潜力是无止境的，把降低成本的工作从管理部门扩展至供应、采购、生产和设计等各个部门，形成全公司、全项目部的降低成本格局，从而运用组织措施的配合形成成本控制意识，以达到节约成本取得经济效益的目的；由于项目成本控制涉及的范围是全方位的，贯穿于施工项目管理的全过程，项目成本控制应当坚持全过程的目标管理原则，对产品的设计、物资采购、机械施工、质保、安全等各个环节都应进行有效的控制。通过健全成本控制责任制，统一领导，分级管理，使责权利相结合，将成本控制的各项内容层层分解，级级签订成本控制的承包合同，实行分配与效益、效果挂钩，把激励机制引入到生产、管理的各个领域。

3.2 重视项目成本的事前控制和过程控制，并推行工程项目的责任成本

在项目施工之前，企业应当对项目的施工成本做出较好的预测，推测出较为合理的投标报价，并运用前期目标成本和计划成本的编制，使整个项目的进行有一个较为优化的方案。这样，通过成本预测可为企业投标报价决策和项目管理部门编制成本计划提供数据，以便及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取针对性措施，有效降低成本。在工程项目的建设期问，对于成本的发生和形成，我们应当进行监督和检查，对于发现的偏差应当予以纠正，做到项目成本的过程控制。在实际工作中，施工项目成本过程控制包括生产成本控制、质量成本控制、工期成本控制和不可预见成本控制。由于施工企业的产品是工程项目，施工企业的责任成本管理应从抓工程项目的责任成本入手，即将生产第一线的施工消耗控制好，以保证施工成本不超标。同时，将成本管理、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理紧密结合，进行综合管理，采用现代化的管理方法和手段，使企业从粗放型的成本管理转变为集约效益型的管理。这样，我们才能克服只管干不管算，重视完成产量，不重视资源投入；重视完成产值，不重视效益的现象，调动工程项目全体人员的积极性，提高成本意识，对施工成本进行有效的控制，做好项目成本管理的工作。

3.3 完善合同文本，避免法律损失

由于市场的竞争越来越激烈，合同条款也变得越来越复杂和繁琐，在有效的合同保证下，施工中可能出现的合同价格、工程质量、工程期限等方面的纠纷能够很好地得到避免，使施工企业在工程承包中免遭损失。合同作为工程项目的核心，我们应当注意弄清合同中每一项内容，用文字记录代替口头协议，确保有必要的证据资料、数据和文件。如果合同条款不严谨，容易让人钻空子造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。因此，必须细致周密地订立严谨的合同条款。为此，我们可以采取下列措施来予以保证：首先，应配备了解经济合同法规等有关知识的相对固定的合同管理人员，必要时应持证上岗。然后，应加强经济合同管理人员的工作责任心。最后，制定相对固定的合同标准格式。施工项目合同一般包括购货合同、分包合同、劳务合同、技术合同、租赁合同及其他协议等。

3.4 加强企业管理的基础工作，大力推进信息化建设

成本控制是一个动态的过程，通过收集、加工、处理、存储大量的信息资料为施工项目成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析等提供必要的依据，要求我们必须重视施工企业的信息化建设，在逐步完善企业内部网的同时，分阶段建立或改进企业的管理信息系统。

项目成本管理和控制篇10

关键词：工程项目；成本控制；原则；措施；实践意义

项目是施工企业利润的主要来源。随着市场竞争日益激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动等不确定性因素，使工程在相对恶劣的环境中运行。因此，施工成本控制是从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。我们必须组织、采取控制措施以及高度关注，以提高企业的经济效益。

1、工程项目成本控制要点

工程成本是指实现工程项目的成本目标，对工程项目实施过程中大量的人力，物力和财力进行指导，监督，调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，保证企业生产经营效益。

2、工程项目成本控制内容

工程项目成本控制不是单一目标的控制，而应当与工程项目质量控制和进度同时进行。项目管理人员在对工程造价目标进行确定或论证时，应当综合考虑整个目标系统的协调和统一，不仅要使造价目标满足业主要求，还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求。此外，项目管理人员在控制工程项目成本时，应立足于工程项目的寿命周期经济效益，不能只局限于项目的一次性费用。

3、建筑企业成本控制的原则

建筑企业成本的控制是以施工项目成本控制为中心。项目建设成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，工程项目部的项目经理控制此过程。我们必须坚持以下基本原则：

1） 成本最低原则。施工项目成本控制管理的基本目的是通过各种手段进行成本管理，促进建设项目不断降低成本，以最低的可能成本实现客观要求。实施成本最小的原则是，应注意其可能性，降低成本以及合理成本的最低化。虽然各种施工能力降低了成本，使可能变为现实，但必须从实际出发，通过合理水平的主观努力可以实现最小成本。

2） 全面成本控制原则。成本管理是一个综合企业广泛和全面管理的全过程，也被称为“三个”管理。整个项目的成本控制是一个实质性的系统工程，包括部门，负责网络和班组经济核算等等； 预防成本控制是每个人的责任。工程造价的全过程控制要求是，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，既不能忽视也不能过分投入时间，使建设项目的成本自始至终处于有效控制之中。

3） 动态控制原则。建设项目是随时间变化的，成本控制应在项目中期强调控制，即动态控制。由于成本是在施工设计控制下，在施工准备阶段确定其具体内容，编制成本计划，发展成本控制计划，为远期成本控制做准备。由于成本融资，费用控制阶段的完成已基本定局，使得实际值离目标值偏差太远而不能纠正。

4） 目标管理原则。管理目标包括： 预算成本目标制定与分解、责任目标、完成视察结果目标的实现、形成管理计划目标的评估、执行视察、处理周期，循环。

5） 根据受益原则制定职责、权限。建设项目部的经理部及团队，担负着控制成本的责任，同时享受控制成本的权力，应该根据团队的业绩表现进行定期检查和考核，做到奖罚分明，使得项目经理部门的成本得到控制。结合成本控制，只有平衡好职责、权利和利益三者关系，才能达到预期的效果。

4 工程费用控制措施

成本控制措施。降低施工项目成本意味着，我们不仅要增加收入减少支出，或者增加储蓄。削减支出不仅仅是一项收入，同时收入也不仅仅意味着降低开支，但是这是不可能实现降低费用的目标，至少没有理想有效地降低成本。

项目经理首先担当项目成本管理责任，全面组织项目成本管理，及时了解和分析损益情况和采取及时有效的措施； 工程技术部应确保质量，定期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，降低成本； 经济部应加强预算管理合同，该项目创建预算收入； 财政部负责项目的财务，项目的分析应保持合理调度资金的财务决算。发展先进经济合理的施工方案，可实现缩短工期、提高质量和降低成本的目的； 重视质量控制，消除返工，减少费用； 控制人工成本、材料费、机械和其他间接费用。

随着建筑市场竞争的加剧，越来越多的价格降低，现场费用却越来越高，这就需要项目经理采用更科学、更严格的管理方法管理项目。作为管理部门应该对区域经济的差距进行合理的分析，防止输入全线。从以上分析可以看出，项目管理和成本控制是相辅相成的，只有通过加强项目管理，才能控制项目成本； 只有实现项目成本控制，加强施工项目管理才有意义。施工项目建筑成本控制体现了项目管理的本质特征，代表了施工项目管理的核心和建设工程施工项目的成本控制管理绩效评价的客观性和公正性的规模。

5 加强工程成本控制的实践意义

1） 加强项目成本控制是适应市场竞争，强化内部管理工作的需要。目前，建筑市场竞争越来越激烈。今后一个时期内，施工企业将面临日趋激烈的市场挑战。建筑企业环境难以改善，效率的提高，有效的成本控制和索赔将成为今后加强管理的重点。这就要求施工企业应尊重工人、降低成本和提高效率。根据市场经济的要求，调整和完善管理体制，进一步加强基础设施的管理，企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

2） 成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。当前工程项目成本管理只是在工程完成后进行计算，而不是事前预防和事中过程控制成本。原因是缺乏成本意识，简单的说企业的金融部门或是上级领导仅仅关注生产任务完成情况和承包利润及亏损，这对成本控制产生了消极作用。因此，企业要调动全员参与工程项目的成本控制，深化工程造价管理。

6、结语

建设工程项目的成本控制是一项复杂的系统工程。它需要根据实际情况灵活操作，以适应不同的地方政策、不同的工程项目规模、不同的建筑公司和不同的项目管理系统。但是，在任何情况下，都必须依据企业生产和经营建设的规模来测算，以及该企业的人力资源数量、物质资源数量、费用支出、规章制度和限制条款等都是需要参考的。因此，节约资源提高产量，增加收入减少支出是每个施工企业追求的目标。这就要求施工企业在工程造价审查中不断的实践，完善成本控制，采用各种有效方法和手段确保工程项目成本目标的实现。所以，作为一个企业，不仅仅要深化财务管理制度，还要突出成本管理中心，进一步加强成本管理和严格成本否决制。在全面实施的整个过程中，综合成本的控制要不断适应市场竞争格局，克服困境，达到合理控制工程成本的目标。