公共管理的相关理论范文

导语：如何才能写好一篇公共管理的相关理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

 

(一)作为管理模式的新公共管理

 

作为一种新的管理模式，欧文E休斯(OwenE.Hughes)指出，新公共管理代表着一种与传统的公共行政不同的重大变化，“它不像‘以前的’公共管理那样，只是在公共行政内部实行技术性的专业化。新公共管理不只是对公共部门进行改革，它表现为要求公共部门转换机制并改变其与政府和社会的关系。”[1]胡德(Hood)则认为新公共管理模式包括了七个要点，即公共政策领域中的专业化管理、绩效的明确标准和测量、格外重视产出控制、公共部门内由聚合趋向分化、公共部门向更具竞争性的方向发展、对私营部门管理方式的重视、强调资源利用要具有更大的强制性和节约性。

 

(二)作为改革运动的新公共管理

 

新公共管理是20个世纪80年代在西方国家兴起的一场政府改革运动，其基本特征是在公共领域引人市场机制和私人企业的管理方法，如对公有企业的私有化改造、下放管理权力、增加透明度、政府业务合同外包、政府绩效评估等。[3]西方新公共管理运动的兴起有其深刻的背景。首先，经济的衰退和财政压力的加剧。1970年代石油危机之后的经济衰退，导致了以高失业、高通货膨胀和低增长为特征的“滞胀”现象的出现，而西方国家的髙福利政策，又要求政府每年必须负担庞大的转移性财政支出。首先，一方面，政府税收能力下降，另一方面，福利政策使国家不堪重负。如何节省政府施政成本，促进国内经济发展，是各国决策者必须考虑的问题。其次，公共事务的复杂性增加。随着科学技术和生产力的发展，在社会进步的同时，也引发了层出不穷的社会问题，政府面临着公共问题的复杂性、动荡性和多元性环境。面对日益复杂的公共事务，传统的行政模式已经力不从心，无法应付。再次，传统行政模式存在严重缺陷。传统的行政模式曾经取得了巨大的成功并且为世界上大多数国家所争相效仿。然而，传统行政模式毕竞是随着工业发展一定时期的特殊需要而产生的，随着西方国家工业化进入新的阶段，传统行政模式所强调的政治控制模式和官僚制模式产生了许多问题，受到了人们的责难。第四，全球化的加速推进。全球化是当代西方政府改革的一个推动力。全球化趋势加强了各个西方国家对本国经济竞争力的离度重视。政府如何引导和调控国民经济运作，参与国际经济竞争，促进经济发展，自然成为人们关注的焦点。第五，新技术革命的要求。科学技术是人类历史的重要推动力,科技变革对政府管理有着重要影响。现代通信和信息技术革命对传统政府管理提出变革的要求。信息化打破了长期以来政府对公共信息的垄断，使政府的传统金字塔式权力结构和信息处理结构明显不能适应社会的需求，从而要求对政府组织及其运作过程作出变革与调整。最后，企业管理方法的示范性影响是当代西方“新公共管理”运动兴起的另一个动因。

 

新公共管理运动发源于英国。1979年撤切尔夫人上台以后，英国保守党政府针对传统政府模式的缺陷推行了激进的政府改革计划，其改革主题曾被有关学者概括为:私有化、分权化、竞争机制、企业精神、非管制化、服务质量、对工会力灰的限制。[4]这场改革以雷纳(Rayner)评审委员会的成立为标志，通过“雷纳评审”、“下一步行动计划”等措施使英国政府的公务员体制经历了一场与传统决裂的转型。撤切尔之后的梅杰政府继续推动甚至扩大了这一变革，通过“公民运动”、“竞争求质量运动”等行动，使英国的公共服务品质得到了极大的提升，也使英国成为当代公共行政改革的先驱者。1997年，布莱尔政府上台，结束了保守党在英国近20年的执政生涯，布莱尔为英国的政府公共改革注入了新的活力，在以往改革的基础上取得了新的成就。20世纪80年代开始在美国也进行了政府改革实践，其内容包括政府职能定位的市场化、公共服务输出的市场化、重塑政府和政府间的分权等方面。在溴大利亚和新西兰，随着两国工党分别于1983年和1984年上台执政，也开始了大刀阔斧的公共行政改革。其中，新西兰的政府改革取得了巨大的成功，并且因改革的系统性、彻底性和内在一致性被学术界称为新西兰模式。斯科特在国际货币基金组织的报告《新西兰的政府改革》一文中指出新西兰的改革是政府企业化改革的典型例子”，[5]而澳大利亚则以较为稳健的形式实现了改革和社会的稳定协调发展。此外，加拿大、荷兰、法国等经合组织的其他成员国也都采取了类似的改革措施。自20世纪90年代泡沫经济崩溃后，日本政府为了改变经济萧条状态，不断发行国债，导致政府的财政状况持续恶化;同时，西方各国进行的新公共管理运动也引发了日本政府改革的思想。因此，20世纪90年代末，日本政府开始了大规模的公共行政体制全面改革。

 

(三)作为理论范式的新公共管理

 

作为一种理论范式，新公共管理在处理政府与市场、政府与社会的关系时提供了一整套新的思路,这可以概括为如下几个倾向在提供公共服务上宁要小规模机构而不要大规模机构的倾向;宁要劳务承包而不要通过没有终结的职业承包而直接劳动的倾向;宁要提供公共服务的多元结构(宁可出现各种提供者的竞争，并存在使用者对供给者运用控制手段，如美国由选举产生的校董事会制度)，而不要单一的无所不包的供给方式一元化结构的倾向;宁可向使用者收费(或至少是指定了用途的税收)，而不以普通税金作为资助不具有公共利益的公共基础的倾向;宁要私人企业或独立企业而不是官僚体制作为提供服务工具的倾向。”[6]新公共管理理论代表了政府管理研究领域发展的新阶段，它是在对传统的公共行政学理论的批判基础上逐步形成起来的。本文主要将新公共管理视为一种理论范式，在这种意义上，新公共管理与新公共管理理论是等同的。

 

二、新公共管理的理论基础

 

作为一种弥补传统行政模式缺陷的新的范式，新公共管理理论并非一种单一的理论，而是对学者们不同理论主张的汇集，而这些理论主张之所以会被称为新公共管理理论，很多程度上是因为它们建立在共同的理论基础之上。例如，张成福认为，新公共管理是近年来西方政府改革运动的一种理论概括，实质上是传统公共行政学各理论、学派之观点、主张的大组合。[7]新公共管理理论的理论基础主要有两个方面，分别是经济学理论和私营部门的管理理论(见图1)。正如欧文E休斯所指出的：“尽管也有人认为，私营部门的管理本身也是建立在经济学的基础之上的，然而，即使管理扎根于经济学，但管理因索自身在该问题的探讨中也足以占据一席之地。”也就是说，虽然经济学和私营部门的管理理论有很大的关联性，但它们之间的区别也足以使其成为新公共管理理论的两个理论基础。

 

1.经济学理论

 

经济学理论之所以能够成为新公共管理理论的基础，在于“相对于含糊不清的公共行政理论来说，经济孥理论是精确的、具有可预测性、经验主义的，并且是建立在解释人们如何行动的激励理论之上的。”新公共管理理论尤其以公共选择理论和新制度经济学中的委托理论和交易成本理论为其支撑点。

 

一是公共选择理论。公共选择理论认为，人类社会由两个市场组成，一个是经济市场，另一个是政治市场。在经济市场上活动的主体是消费者(需求者)和厂商(供给者),在政治市场上活动的主体是选民、利益集团(需求者)和政治家、官员(供给者)。在经济市场上，人们通过货币选票来选择能给他带来最大满足的私人物品;在政治市场上，人们通过民主选票来选择能给其带来最大利益的政治家、政策法案和法律制度。前一类行为是经济决策，后一类行为是政治决策，个人在社会活动中主要是要作出这两类决策。公共选择理论认为，在经济市场和政治市场上活动的是同一个人，没有理由认为同一个人会根据两种完全不同的行为动机进行活动I同一个人在两种场合受不同的动机支配并追求不同的目标，是不可理解的，在逻辑上是自相矛盾的;这种政治、经济截然对立的“善恶二元论”是不能成立的。“经济”和“政治”是相互依从、相互影响的>正确地理解“经济”必须对“政治”有一定的了解，同样，理解“政治”必须能够理解“经济”。经济市场上存在供求双方力量的相互作用，政治市场上也同样存在供求双方力量的相互作用。[8]公共选择理论的独到之处就在于它提出了一条解决政府困境的出路，即打破政府垄断，建立公私机构之间的竞争，使公众得到自由选择的机会。

 

二是委托理论。莫(Moe)认为:“委托一模型是关系的分析性表述，在模型中，委托人一方考虑与另一方或人达成合约，因为他预期人随后会选择的行为将产生委托人所希望的结果。”(KiewietandMathewD.McCubbins)将关系界定为：“人被授权根据委托人利益……采取行动时，就形成了关系。”[1°]然而，在有限理性和机会主义的经济人假设下，人利益与委托人的利益未必一致,他可能去追求个人利益而把委托人的利益放在次要位置甚至以牺牲委托人的利益为代价，产生逆向选择和道徳风险问题。就像莫随后所指出的委托人所能解决的问题远不只是找到一个合格的人，因为决不能保证人一旦被雇佣后就会按委托人的最佳利益行事……人心中有他自己的利益，因而只有在合约施加的激励结构使得人追求委托人目标的行为对他自己有利的范围内，他才会去实现委托人的目标。”在公共选择领域，公民和代议者、代议者和政府官僚构成委托关系。政府官僚作为人根据显明或隐性契约负责公共服务的供给，必须忠实执行委托人的意愿，但是在实际的运作中，由于公共生产的非市场性质、激励的缺乏和官僚机构的实际垄断地位，政府机构存在严重的委托问题。官僚追求自身利益，在一定程度上与委托人的利益相冲突。同时，官僚与代议者拥有的公共物品和公共服务供给信息的种类和数量不同，官僚在这种信息不对称中处于优势地位。委托理论认为解决委托问题的本质在于设计一种适当的激励机制，诱导人去追求委托人的目标。根据公共部门的特性,可以采取以下途径来减少官僚的机会主义行为：一是筛选人。如果要选择一个政府机构来从事所委托的某项任务的话，代议者可以比较有关多个人种种可能行为的例样来减少逆向选择问题。[11]二是引人市场机制。一般而言，私营部门的委托问题比政府部门的要轻。通过引人市场机制如签约外包可以将政府部门委托问题转移到私营部门中去，从而减少公共部门的委托问题;三是加强监督。通过监督能够获取人所掌握的信息，降低其讨价还价的能力，从而抑制人的机会主义动机。四是制定激励契约。采取绩效工资制可以有效激励个人，实现个体利益与共同利益的同时增强。委托理论成为新公共管理引入市场机制、加强绩效管理、强化责任和监督等主张的理论基础。

 

三是交易成本理论。K阿罗(KennethArrow)是第一个提出“交易成本”术语的经济学家，他1969年发表的《经济活动的组织:有关市场选择和非市场分配相关问题》一文中，明确提出了“交易成本”的概念。科斯(Coase)在《社会成本问题》一文中对交易费用的内涵做了进一步解释，他指出：“为了进行市场交易，有必要发现谁希望进行交易有必要告诉人们交易的愿望和方式，以及通过讨价还价的谈判缔结契约，督促契约条款的严格履行等等，这些工作常常是花费成本的而任何一定比率的成本都足以使许多在无须成本的价格机制中可以进行的交易化为泡影。”[12]也就是说，在科斯看来，交易成本就是不同经济主体在交易过程中进行谈判、讨价还价、搜集信息等所发生的费用。在科斯理论的基础上，威廉姆森进一步发展了交易成本理论，他将交易费用进一步细分为事先的交易费用和事后的交易费用两种‘。前者包括起草、谈判和维护一项协议的成本，即与市场相联系的交易费用：研究和信息成本，谈判和决策成本、检验和履行成本。后者则包括:(1)当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本》(2)为了纠正事后的偏离准则而引起争论的成本“3)伴随建立和运作管理机构通常不是法庭而来的成本，如管理机构解决交易纠纷的成本;(4)保证生效的抵押成本。[13]对于降低交易成本的途径，新制度，绿济学派提出了诸如自我实施合同、订立不完全契约、调整公司治理结构等正式制度安排。另外，他们还意识到由正式制度安排所不能解决的问题，如道德风险、信用风险、机会主义等问题，这就需要诸如意识形态、文化等非正式制度来发挥降低交易成本的功能。[“]从交易成本的观点来看，官僚机构垄断公共服务生产的传统模式无疑以巨大的交易成本为代价，无法实现资源的最优配置，因此应运用市场检验或签约外包将公共服务转由非官僚机构承担，降低交易成本。但是，利用官僚机构提供公共服务和利用市场都存在交易成本，问题的关键在于如何确定政府与市场两者的合理边界，使总交易成本达到最小。交易成本理论成为新公共管理签约外包、分权化管理、国有企业民营化等主张的理论基础。

 

2.私营部门的管理理论

篇2

关键词：建筑工程；施工；管理

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

Abstract: with the development of economy, the construction scale expands gradually, the project construction management for enterprise's economic benefit and social benefit is crucial. This article in view of the construction project construction management problems discussed below.

Keywords: building engineering; The construction; management

前言

随着近几年来高层建筑技术的不断改进,国民经济日新月异的发生变化,城市对建筑需求的转变。现代的高层建筑是往更高、体型更复杂、结构形式更多样、功能更齐全、综合性更强的方向发展。

1建筑工程质量管理

1.1根据工程实际情况确定工程项目的质量目标及具体标准。

1.1.1实行现场技术负责人责任制，严格要求自己。正确划分各级技术管理人员的权限，使每位工程技术人员(技术总工、施工员、质检员、放线员)各有专职、各司其事，有职，有权、有责(直接跟奖金及工资等挂钩)。

1.1.2在施工前项目经理组织有关人员，制定详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。

1.1.3在按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核，并需相关人员签字。如建筑物轴线坐标和高程;基础的土质、位置、标高、尺寸;梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件(管)和预留孔的位置;钢材、水泥的试验成果资料：特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。

1.1.4坚持“三检签字”制度。自检、互检、专检。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量严肃处理。对于质量问题的处理，必须按照“三不放过”原则(事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过、事故没有整改不放过)严厉处理。

1.2质量控制的组织措施

1.2.1全面控制施工过程、重点控制施工工序。严格按施工工艺施工。对影响工程质量的关键点、关键部位及重要影响因素应设置质量控制点，并设专人负责。

1.2.2建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员负责客观地搜集、整理和传递质量信息。项目部对异常情况应迅速作出反应，纠正偏差。

1.2.3贯彻“以防为主”的原则。

1.2.4严把分部分项工程质量验收关

1.3质量控制的具体对策

1.3.1根据有关规范组织编制各工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质检员进行监督。

1.3.2做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。

1.3.3严抓材料、构、配件质量。所有原材料、半成品均需具备合格证(材质证明)或检查报告和复验报告。

1.3.4隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。

1.3.5每次测量放线后必须坚持做好复检工作。

1.3.6模板及其支架须具有足够的强度、刚度和稳定性。

1.3.7加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。

2工程施工进度管理

2.1施工前的组织计划

2.1.1施工前根据现场施工条件和计划工期，编制出实施性施工进度计划。计划的内容包括：开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和单位工程的总工期等。

2.1.2组织进度计划的实施。将进度计划报领导审核、审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。动态跟踪及时检查和发现影响施工进度的问题，并采取适当的组织、技术、经济措施，必要时经领导同意修订和更新进度计划。

2.1.3监督和管理各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合问题。

2.2工期影响因素

2.2.1组织原因：施工的任务、责任、目标不明确，劳动力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性等，均会引起工期的延误。

2.2.2材料、成品、半成品的供应拖延或数量无法满足施工强度等情况。

2.2.3不可抗力，无法正常施工。

2.2.4工程款能否及时拨付。

2.2.5重大的或过多的设计变更。

2.2.6技术原因。承包单位技术力量不足。对工程中的重点难点工程掉以轻心，造成返工现象等。

2.3施工进度管理模式

2.3.1施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环的活动，应遵循：PDCA管理模式，即编制计划、执行计划、检查执行的结果和分析偏差影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环，以此类推。

2.3.2实际施工过程中应使用网络计划技术进行进度调整和控制。对于实际进度与计划进度存在差异，应经领导同意进行必要的调整和补充。

2.4施工资源的配置

2.4.1施工资源的合理配置是工程部署的一个重要组成部分。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。

2.4.2人力资源，人力资源在时间上的均衡由为重要。

2.4.3施工机械的均衡和限制。主要施工机械(如大型起重机、挖土机、运输车辆等)可能获得的台班数量或工作面和可能布置的机械数量，基本决定了主要工程量可达到的最大施工强度。所以在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时进场和转移，使同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的重叠，造成窝工现象。

2.4.4另一方面，施工强度的均衡也给使施工附属系统(消防道路、商砼运输、材料进场等)带来了方便。

2.5施工进度保证措施

2.5.1组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务;进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标;制定进度协调工作制度，定期开好调度会议;健全进度记录和报告制度;做好员工的思想工作。每条奖罚制度公开示众，对于各分包单位及项目部内部成员，现场负责人应有权进行授权范围内的利益分配。工程款可以拖欠，但施工过程的奖励与处罚必须即时兑现。

2.5.2技术措施。认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向领导和设计单位反映，要求澄清。

2.5.3合同措施。认真履行岗位责任书中的义务;要经常与供货厂商、分包单位保持沟通;对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔。

2.5.4经济措施。制定供货商和分包商的奖惩办法，并保证现场负责人有强有力的执行能力。及时向领导报告阶段进度申请拨付进度款，以保证各分包单位能积极施工，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。

2.5.5信息管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。

3建筑施工安全管理

3.1安全生产责任制。为全面落实安全生产责任制，必须对各级部门在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定，通过与各级各类人员、各单位层层落实，逐级落实安全生产责任，并按责任和要求追究责任。要建立安全生产责任制考核和奖惩制度，定期对生产经营单位主要负责人安全生产责任制落实情况进行考核。

3.2施工管理工作需要常抓不懈。企业要抓好以下工作：一是严格现场安全管理。通过各项制度的执行，确保安全生产秩序正常运行；二是严格责任追究制度。通过责任追究，提高各级人员责任心；三是加大安全检查力度，对野蛮生产，违章作业的行为严肃追究责任。

篇3

社会与科技处于快速变化中，工程项目竞争环境越来越激烈，不断提高了对现代工程项目管理的要求。影响工程项目管理的因素有很多，但归纳起来，不外乎内部因素与外界因素这两方面。一般情况下工程项目管理呈现不稳定性可从两个方面来进行管理：第一，尽量减少不稳定的因素，例如风险、人为、人力资源等因素，将这些不稳定性因素变得稳定些；第二，对原来就比较稳定的因素进行优化处理，使其变得更加稳定，例如让成本计划、资源、技术等稳定因素变得高效而经济。

一、和谐管理理论及其意义

管理系统是否和谐最主要是看系统与系统成员、子系统之间是否相互协调，系统整体与各个元素间是否均衡发展。多种事物内在与本文由收集整理外在协调关系的体现即和谐系统，和谐系统具体是指子系统元素、子系统内部要素以及子系统这三者之间的协调性与稳定性，子系统内部元素和谐是系统整体和谐的前提，只有系统达到全面和谐才是最佳状态。和谐管理理论是由席酉民教授所提出的一种管理学领域的核心理论，和谐理论的主要目的是以每个子系统的和谐为基础进而实现整体和谐，和谐管理的计划方案是在各种不稳定的环境下，通过优化与降低不稳定因素来处理问题。和谐管理理论就是依靠环境的和谐来解决问题，管理活动中的“和”其实是注重人、人群、行为在整体活动中的表现，调节不稳定的人为因素来达到内部环境中的“和”以及人与人、人与组织、组织与环境之间的和谐共存。“谐”是指在管理活动中关于物这一要素的投入与使用，可通过计划来控制管理，按照目标要求制定相应的对策来实现。/

二、和谐在工程项目管理中的哲学内涵

（一）可持续发展的和谐管理

和谐与可持续发展拥有一个共同的特点，就是将物种的自然发展看做是第一位，而人是发展过程中最重要的一个要素。和谐的发展建立在事物平等的基础上，每一种要素都能得到均衡发展，而可持续发展始终坚持以人类发展作为核心，任何事物的发展最终目的就是保障人类的稳定发展。人是活跃在世界中的主体，和谐与可持续发展这两者在概念上既充满了矛盾，其中又含有诸多相同的元素，和谐是可持续发展的前提，和谐发展是多样化的发展，可持续则表示一种稳定的状态，和谐管理所追求的就是多样化与稳定相结合的状态。

（二）工程项目管理中和谐理论的哲学意义

和谐系统论是将工程项目管理作为一个整体的系统，将工程项目管理相关的元素，例如人力、物力、财力等作为子系统，和谐管理是通过微观和谐、中观和谐、宏观和谐这三个层面实现系统的和谐。

三、工程项目的和谐管理

目前工程项目管理对稳定要素的优化工作已达到成熟的阶段，通过成本的计划、资源的计划使其发挥出最佳的效益，网络技术的优化在一定程度上缩短了工期。但在这个成熟的优化管理方式下，还是会出现工程超期、预算超支的情况，最主要的原因就是不稳定的人为因素产生的，致使工程项目管理无法发挥效用。现阶段工程项目管理首要的任务就是减少不稳定因素，和谐管理理论就是从和谐系统的意义出发，强调工程项目管理当中和谐所占据的哲学地位，构建和谐模式，下面对和谐管理理论下的工程项目管理做出了几点设想。//zuowen/

（一）制定和谐主题

工程项目的建设要经过计划、决策、建造、实施、运营等阶段，如果将工程项目管理当作是一个不断改进与完善的活动，也是事物逐渐改变的过程，那么事物的和谐就必须依靠内部因素、外部因素、子系统环节来开展，制定清晰明确的工作重心，而后一切的和谐皆围绕着重心发展。工程项目的和谐发展也是如此，虽然工程项目管理还存在较多的不足，但围绕着项目计划来处理问题，之后不断有亟需改进的问题产生，但只要工作重心不变，问题总会得到解决，最终将直接反映出工程绩效。

（二）人与物的和谐管理

和谐管理在工程项目管理中占有重要位置，和即是工程项目内部环境的氛围，人与人、人与岗位融洽，员工对工作充满热爱，自愿积极地创造工作价值。和谐管理坚持以人为本，内部环境的营造就要通过工程项目和谐主题的建立，使人正确了解到自我的地位与职责，规范行为与道德，增加其责任感，勇于对自我负责，通过竞争的形式，充分调动职员对工作的积极性与热情。谐是工程项目子系统当中的资源，对其进行资源配置的优化，实现资源的最大化利用，获得效益。工程项目建设可通过缩短工期、节省成本与资源利用等方式，找出物品与资源间的内在联系，促进工程项目的优化。/

（三）工程项目和谐管理的发展

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关键词：水利工程； 施工建设； 项目管理

Abstract: with the construction of water conservancy project construction project management system development and perfect, how to operate better construction management enterprise and technology researchers face became the important problem. This paper through analyzing the characteristics of the water conservancy construction project and management status, this paper discusses how to improve the construction management level, establish and improve the scientific management system, to ensure the construction quality and safety, obtain the optimal benefits.

Keywords: water conservancy projects; Construction; Project management

中图分类号：TV文献标识码：A 文章编号：

1. 水利工程施工建设项目管理概述

水利施工种类良多，有如农田水利设施建设、堤坝加固、水库加固、渠道防渗等施工建设工程。随着社会经济的不断发展，对水利施工管理也有了更高的要求，需要项目管理人员动态管控项目，统筹兼顾施工的质量、进度、安全和资金预算等重要问题，保证施工建设的全面展开。

1.1 水利工程施工项目管理特点

水利工程施工项目管理的实质是对施工当中的人力、器械设备、材料和投入资金的调配和管控，以达到保质保量、按时完成施工任务、为企业争取最大的效益。现代化施工项目管理要求管理人员科学合理地分配和使用资源，灵活掌握资金预算和施工进度，为企业管控施工质量，在业内树立口碑和品牌。

1.2 水利工程施工项目管理存在问题

当前全国各地在建的水利施工项目不在少数，规模大小不一、种类繁多，但是大多数项目部都面临着管理混乱的问题，严重影响到施工建设的全面开展和企业效益，需要引起企业和项目管理人员的重视。

（1）资金管控不当

许多项目部都缺乏独立的估价、采购、核算、财务和审计体系，导致资金管理存在很大的缺陷和漏洞，轻则造成资金浪费和使用不当，重则造成资金链断裂，影响施工的质量和进度。

此外，施工现场的管理不当，容易造成施工材料浪费和器械损坏，无形中造成了很大的浪费，不利于提高企业的经济效益。

（2）架构失衡及管理不当

架构失衡、管理混乱也是水利施工管理当中的常见问题。有的项目部人员配备不齐，缺乏专业人员的监管和指导，也有为数不少的项目部人浮于事，办事流程繁琐而不科学，管理人员和工作人员权责不清。种种情况，不但会影响工作人员的积极性和创造性，也不利于项目施工的顺利进行。

（3）安全意识淡薄

施工现场情况复杂，危险性较大。部分施工单位片面追求速度和经济效益，没有做好施工人员的安全保障措施和施工安全培训，为安全施工埋下隐患，致使意外事故时有发生，对施工本身和企业的形象都是极大的伤害。

（4）技术装备薄弱

某些企业由于片面追求经济效益，不愿意在技术上投入成本，也因为低成本的吸引而聘请技术水平不过关的施工人员，也因此而致使整体项目技术水平不过关，为施工质量安全种下隐患。

长期以来，很多的企业片面追求工程进度和最大利益，忽略了施工项目管理当中的很多问题，这是得不偿失的，长此以往，必将影响到企业自身的发展。

2. 水利工程施工项目管理目的和意义

企业发展的最终目的是为了获得更大的利益，取得更加长远的发展。水利工程施工项目管理是为企业服务的，通过现代的先进科学管理理念和手段，对施工项目进行管理。项目施工历时颇长，由施工方案规划设计到项目动工，直到项目收尾工作，突况较多，非常考验管理人员的智慧和经验。高质量的施工建设管理，能够保证施工的进度和质量，优化资源配置，为企业带来良好的声誉和品牌效应，帮助企业立足于日益激烈的行业竞争当中。

3. 施工建设当中的管理对策

施工管理要求管理者掌握一定的专业知识和项目经验，全面抓好项目上的施工问题，保质保量，并灵活根据实际情况处理问题。笔者根据多年项目上工作经验，从实际情况出发，就如何提高项目施工质量，优化企业经济效益提出几点看法和建议。

3.1 施工建设规划方案

设计规划方案应交由专业的规划师完成，规划当中要详细考虑施工地段的水文、气候等因素，施工图纸要清晰详细，方便施工人员看懂和操作。

施工建设规划方案要求可操作性强，操作灵活，符合项目的实际情况。出色的规划建设方案能够帮助施工建设的顺利开展，达到施工建设的目的。

3.2 管理人员和施工人员的选派

随着社会各界对水利施工项目管理的重视程度逐渐增加，专业的项目经理人应运而生。在项目经理人的选择上，要选择经验丰富的、具有一定专业知识的人员，组建和管理高素质的施工建设项目部。

在工作人员的选择上，要依据实际情况出发，尽量选择资历和经验都较为到位的专业人士。由于施工时间跨度较大，应当做好人员的合同签订管理工作，明确职权范围，提供较好的工作工具和工作环境，鼓励工作人员积极工作和创新。

3.3 施工进度管理

对施工进度的控制管理意义重大，身为项目管理人员，有责任编制工程施工进度，争取在规定的工期内协调规划施工进度节点，保证工程按时完成。

做好施工进度节点管理，要求工作人员及时详细掌握项目上的第一手情况。水利施工建设项目部应当建立专门的资料档案管理机制，由各个部门的负责人定期汇报施工进展情况，及时汇报突况，方便管理人员熟悉项目上的具体情况。

一些施工项目上曾经出现过人员配置不足、施工方法不合格、施工材料不足等情况，导致作业反复，工期一再延误，值得引起管理人员的警惕。

有一些地区天气和地理状况不稳定，易发生台风、潮汛、山体滑落等问题，需要严格监管，及时控制现场，保证施工的及时和安全。

3.4 施工安全管理

诸多的施工安全事故使得社会各界更加重视施工建设当中的安全问题，如何做好安全防护措施和安全培训，成了管理人员面临的又一重大课题。

在项目施工当中，要把安全问题落实到实处，做好工作人员的安全保护措施，如定期检修设备、要求工人佩戴安全头盔、巡查施工现场安全状况等，抓安全问题要细致耐心，对每一个可能引发安全问题的细节都要把握好。

有三分之一的施工安全事故源于作业人员的麻痹大意和不重视，因此要求我们做好一线施工人员的安全培训教育工作，帮助施工人员掌握安全操作和突况应变操作。

此外，管理人员对施工安全不能讳疾忌医，施工项目现场应随时做好紧急事故应对准备，项目上要有可用的车辆、安全器材和药品等资源，以便在第一时间处理突发事故，最大程度保障工作人员人身安全和施工现场维护。

3.5 成本控制管理

施工项目成本控制管理包括资金计划、采购材料、施工器械材料和人员投入的管理。成本控制管理要求管理人员通过有效的手段和措施，以及计划管理，将施工当中的各种消耗和支出控制在合理范围内，对项目上的工作情况进行审计监察，分析资金计划并减少不必要的消耗和浪费，为企业创造最大化利润。

（1）人员配置

由于成本控制预算和管理属于非常专业的范畴，要求项目部聘请专业的财务工作人员、预算工程师和安装造价工程师等，由他们对项目上的资金预算和使用进行合理的调配和使用，保证资源最优化。

（2）采购管理

水利工程建设当中的材料和器材采购租赁时一笔重大的支出，需要对采购行为进行适当的监督和管理，最好是通过招投标等方式，选择固定的供应商，从而达到降低费用和操作手续的目的。

（3）用品管理

针对施工项目上出现的浪费现象，要求主管人员合理控制用品的使用和采购，节约资源，杜绝浪费现象。

4. 小结

如常言道：百年大计、质量第一，水利工程项目管理意义重大。只有通过对规划、资金、施工进度和安全等方面进行全方位管理协调，才能保证施工的质量和企业效益最大化。项目管理人员应当从项目实际情况出发，宏观统筹管理，保证施工的全面开展和顺利进行。

参考文献：

[1] 肖登明;水利水电项目施工质量管理的探讨[J];经营管理者;2011年12期

[2] 刘国峰;水利水电施工企业质量管理浅议[J];中国水运(下半月);2011年08期

[3] 陈琦;陈庆胜;程红;谈项目法人如何做好建设管理工作[J];山东水利;2011年06期

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随着我国加入世贸组织，对施工过程进行严格的合同管理是必不可少的。一般来说，发包方都会委托专门的机构来书写招标文件、招标合同，在合同中详细地记录了任何对于承包商的制约，防止施工单位在施工的过程中利用合同的漏洞巧立名目来刻意提高工程的造价。如果在施工的过程中明确规定了施工工期，对于工期拖延的要求承包商向发包方支付工程延期罚款，那么就能有效杜绝承包商后期拖延工期来提高工程造价情况的发生。在合同中明确对施工过程中零件的品牌以及型号进行规定，以避免承包商对上述的部件进行掉包，影响工程的质量。对于合同进行严谨的编写，需要工作人员具备相当丰富的实际经验，对于施工过程中各种潜在的情况都能够进行考虑。值得一提的是，目前我国建设部已经推出了《施工合同的标准》一书，该书详细地介绍了在对工程造价进行管理的过程中与工程造价紧密相关的各种条款。这些条款在很大程度上对承包方的施工进行了有效的约束，然后对工程造价进行了有效的控制。这些条款涉及到合同的各个方面，主要包括明显的工程造价条款、经济责任条款、隐含的经济条款等。这些条款规定了施工过程中的标准，条款清晰、简洁，对承包方的制约性比较大。这些条款主要有以下三个方面：

首先，施工合同价格的固定方式必须明确是固定总价、固定单价还是可调价格。由于在招标的过程中，中标的企业和业务之间的合同并没有明确中标的价格是否是上述价格的哪一种固定价格的合同方式，一般使用的工程情况是施工周期短、施工规模比较小的工程。对于工期较长，并且施工规模庞大的工程主要采取的施工方式为可调价格的方式，因为这种情况下有很多可变的因素。所以在确定是利用哪种价格方式的时候，要根据工程的实际来确定到底采用哪种定价方式，目前电网工程大部分是采用固定总价及固定单价合同，确保工程造价可控。

其次，一个重要的方面就是工程造价的计价模式条款，这些条款一旦确定就无法更改。由于电力工程在施工的具体过程中很可能会遇到各种各样的实际情况，几乎所有的工程项目都出现现场签证以及设计变更，所以在合同中一般要对这些情况加以考虑，来应对施工过程中各种实际的情况。

最后，由于施工阶段几乎占到整个施工过程中的99%以上的时间，所以在这个过程中对于工程造价控制最好的方式就是工程拨款的方式。对其拨款的形式可以按照其进度，也可以按照时间节点，但是必须是在合同的规定之下采用多节点控制来对工程施工造价进行控制，拨款的方式、拨款的时间都应该在合同上具有明确的规定，这样不仅能够维护发包方的利益，也能够维护承包方的利益。此外，合同还应该对质量违约、工期违约以及环保违约等情况进行明确的规定，建立合理的奖惩制度。具体的合同控制应该严格掌控好签证的价格控制，计价方式严格按照合同进行，要做到及时防止承包方利用一些潜在的签证来提高工程的造价。签证以及变更必须明确，要留有记录，最好将其明确到图纸上。作为业主要加强自身从业人员的专业与技术素养，来对合同进行更好的控制。

2合同管理对工程造价的影响

在电力施工过程中，合同的签订是进行造价控制的源头与关键，只有各项影响工程造价的条款都在合同中进行了有效的约束，才能够使得工程造价得到有效的控制。作为施工企业的工程造价预算人员，更要对合同进行仔细的研究，结合项目工程的实际情况来对工程造价进行合理的预算，并且充分利用合同中的条款对企业的施工过程进行有效的控制。由于事前对合同条款进行了详细的分析，所以可以在一定程度上控制工程的造价。在工程施工的过程中对整个工程现场进行控制可以有效地减少工程造价，具体的举措如下：在施工的过程中一般都会出现较为隐蔽地增加施工造价的工程，这个时候造价工程师以及业主和施工方监理等都要及时地进行记录测量。对于测量的结果，造价工程师检查无误后进行签字。如果工程造价师能够很好地理解合同以及施工过程，就能够避免施工过程中不必要的签证，进而避免造价的升高。施工的过程一切按照当初的图纸规定，如果图纸不发生变更就无需进行签证，如果在施工的过程中施工单位或者业务提出了签证，那么工程造价师确认之后再进行签证，由于施工单位的原因造成的工程变更的情况，工程造价师根据实际情况来对这些责任进行明确，然后确定责任人的相关信息保证施工正常地进行。如果在施工的过程中，施工单位利用项目管理人员对于图纸以及合同的不明确来获得签证的，造价工程师可以根据相关的规定不给予这些签证认可，比如在电缆沟施工的过程中要对其做五遍以上的防水措施而施工单位只做了一次。在包签证的过程中，按照原始的图集而没有进行相应的变更，对于这种情况要明令禁止，还有的施工单位在多雨的季节多报签证费用，由于之前在合同中已经有明确的规定，所以这些签证应不予以签字。除了注意签证或变更增加的工程量外，工程造价工程师应关注由于客观原因减少的工程量（尤其是隐蔽工程），如线路桩基础、变电站地基处理等实际工程量比施工图开列量减少时要及时做好记录，并要求设计单位及时出版变更。如果有些项目单次报价有利于业主，那么造价工程师应该及时地将这些信息上报建设单位并进行综合的预算测评，为业主确定工程承包造价的单价。在工程实施过程中，应用好四项造价业务指导对工程造价实行动态监控，利用工程变更及签证一览表及时分析工程变更原因，及时制定有效措施进行纠偏，同时可动态、全局地分析工程造价情况，提升工程造价管理水平。

3结语

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【关键词】项目管理；设计管理

1.建立的设计管理作业程序

1.1建立设计管理标准作业程序及制度

建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度，主要应包括：设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程（设计阶段）、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立，来规范设计管理人员的作业， 提高工作效率。

1.2建立设计管理人员考核制度

在设计管理过程中，为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心，也为了评定设计管理人员的工作业绩，非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括：公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核，既可以及时发现设计管理问题，不断改进和完善设计管理制度和流程，同时也可以根据项目运行的需求，充实或调整设计管理的专业或人员，确保设计管理工作高效稳妥地开展。

2.设计单位的筛选

选择恰当的设计单位，对保证设计品质，确保工程进度和合理控制工程造价，是工程管理中非常重要的一个环节，是设计管理工作的重中之重。

2.1合理拟定设计发包策略

一是，设计总包加特殊专业分包。此种方式优点：设计界面少，可全面进行各专业图说整合，业主和管理单位协调量少，便于统一管理。缺点：设计费用较高；幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二是， 方案设计单独发包、初步和施工图设计（含建筑/结构/机电）单独发包、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点：提高专业设计品质； 有效控制专业工程造价，设计费用相对较低。缺点：业主和管理单位协调量增加；设计界面颇多，如整合不到位，将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求，结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。

2.2界定设计发包范围

设计单位服务范围（设计内容）一般包括：方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计，具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计（其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计）；地质勘察建议书；设计概算；限额设计范围；方案优选；价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围，并及时整理相关资料，如：原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。

2.3选择设计单位

设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计，由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中，其他设计院无法参与其中，一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目，为了优化设计，保证工程设计质量，缩短设计周期，均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法，尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目， 更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。

2.4设计单位的评审

对所有设计招标项目，设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求，来主导或协助业主进行设计单位评审。设计单位投标文件的审查一般包含技术标部分和商务标部分。

技术标部分应包含：设计内涵（含工程细部设计、施工大样图及发包设计等）；施工过程服务；技术人员服务计划，建安工程造价控制措施， 质量保证及控制措施，进度保证及控制计划及设计成果评比。对于设计成果的评比，应事先确定评比标准，并对照设计评比标准逐一进行分析评价比较。对于技术、美观、使用要求特别高的工程设计项目尤其应注意设计成果评比。

商务标部分应包含：设计单位资质；类似项目设计业绩；拟投入设计项目团队人员经验及经历；拟投入设计项目的专业管理人员经验及经历；设计报价及优惠；付款方式等。

3.设计品质的管理

设计品质的内涵包括两个方面：第一，每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求；第二，在满足法规和功能的前提下，造价务须合理。因此，设计的品质管理应当二者均予以兼顾。

（1）设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证，及时将业主的功能需求和基础资料传达给设计人员。阶段设计成果完成后，应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规，是否严格遵守有关工程建设的技术标准， 审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。

（2）依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标，采取技术措施、经济措施、合同措施相结合，通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上，对特殊专业设计合同，务必要增加工艺专业的配合条款，以期满足工程施工招投标的需要；在经济上，应明确关于设计阶段造价控制的条款，适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上，增加优质优价，同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。

4.设计进度的管控

依据业主总体进度确定设计进度，以此作为招标文件之设计进度要求，由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括，各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。

建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制，也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步（基础）设计、施工图设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束，常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题，应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果（里程碑）作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。

另外，变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中，由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度，经常导致施工方提出误工索赔。因此，必须加强变更设计进度的控制，在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款，设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作，以达项目的总体目标。

5.设计变更控制

设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制，所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。

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关键词：工程；项目管理；内容；应用

一、工程项目管理的内容及目标

1.工程项目管理的内容

“建筑工程项目管理”这门科学，是随着世界各国的一些大型和超大型工程的兴起，在本世纪60年代以后，才在西方国家开始出现的。一个工程项目是由人、技术、资源、空间和信息等诸多要素组成的，而这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性四个方面的特征，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明工程项目是具有系统性的，工程项目管理是具有系统管理特点的。而对于施工企业，工程项目管理的研究内容是如何以高效益地实现项目目的，以项目经理负责为核心，以项目领导班子为基础，依靠全体施工人员，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、领导、协调和控制，以适应内外部环境的变化，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置、保证施工生产的均衡性和连续性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标，使企业获得良好的综合效益。

2.工程项目管理的控制目标

对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，时间(工期)、质量、费用(造价)，即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。

(1)质量管理：质量管理的原则是全面质量管理，即以质量为中心，项目全员参与，以达到预期目标。全面质量管理既是原则，也有可行的操作程序，即PDCA循环(计划、执行、检查、处理)，具体的控制方法则有ABC分析法(也称主次因素图、排列图方法)、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。

(2)时间管理：也称进度管理，工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后秩序，通过对关键线路的分析，找出关键次序，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期。

(3)费用管理：也即造价管理，在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。

二、提高工程项目管理的几点思考

随着建筑市场的变化，大批国有企业进行股份制改革，企业组织机构、组织形式发生了很大的变化，建设单位为实现目标运用系统的理论、观点和方法对建设活动进行目标控制，为施工中工程建设项目管理注入了新的内涵。施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。笔者结合自己的工作体会谈谈对工程管理涉及的几方面的一些粗浅的认识。

1.必须建立和完善工程管理责任体系

工程项目是施工企业面向建设市场的窗口。工程项目管理是指企业运用系统工程的理论和方法，对所承建实施的工程或项目进行全过程、全方位的管理，是企业管理的基础。要建立和完善工程管理责任体系，最重要的就是组建好项目经理部，实现责权利统一。而作为对工程项目施工全面负责的项目经理部，其组建的好坏，决定着企业经营效果的好坏。优秀的项目经理部需要一个会管理、懂技术、善经营的项目经理和一批合格的施工技术人员。这个组织需短时间内固定下来，其人员的组建，应由项目经理根据人员性格、班子团结、技术水平等综合来考虑，选择有事业心、责任心、务实精神、思想过硬、较高业务素质、丰富施工经验的复合型人才，扬长避短，不求全责备，创造人才施展才能的舞台，做到人尽其材，物尽其用，同时要大胆放权，疑人不用，用人不疑，千斤重担，大家共同挑，实现责权利的有机统一。

2.健全激励和约束机制

激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”，只有建立有效的激励和约束机制，才能保证项目生产经营的良性运转和健康发展。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，笔者认为，下面几种激励机制尤其重要：一是思想激励，加强对项目管理班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到所建的每一项工程不但是对自己负责、对企业负责、对业主负责，更重要的是对人民负责、对社会负责，用这样的责任感激励他们干优质工程、干名牌工程；二是分配激励，这也是激励机制中最有效的手段，应做到严肃认真、政策明确、考核到位、兑现及时，避免将政策当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性；三是评价激励，即每一项工程完工之后，企业都应该认真总结，找出成绩和不足、经验和教训，对项目管理班子给出一个客观公正的评价，这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其他项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶超的竞赛氛围。

在强调激励机制的同时，同样必须加强约束机制，在项目管理实践中，笔者体会到，没有强有力的约束机制即规章制度做保证，项目管理将会失去控制而难以为续。因此制定相应的规章制度和约束考核指标尤为重要，发生什么情况、采取什么措施、承担什么责任都应该有章可循，做到有理有据，这样才能更好地发挥约束机制的教育作用和威慑作用。

3.狠抓成本控制，取得更大的经济效益

成本控制是实现企业最终目标的重要手段。在市场竞争激烈还不够规范的情况下，施工企业低价中标已成为项目无可奈何的选择，抓好成本控制是至关重要的工作。成本控制要做好干前预测、干中控制、干后核算的一条龙成本控制工作，努力降低生产消耗，争创最佳效益。成本控制应通过降低成本和尽可能加大索赔两种途径来完成。工、料、机费和管理费都是有潜力可挖的，必须最大限度地挖掘内部潜力，降低成本。

4.严格合同管理，完善工程项目承包责任制

工程项目承包责任制是项目组织和职工在责任、权力、利益方面对施工企业的总承包，是一种用契约的形式确定施工企业与工程项目之间、项目组织上下之间与项目组织内部的责权利关系，从法规上落实各级和各部门的经济责任。为正确处理国家、施工企业、项目承包经营者和职工四者的利益关系，提高施工企业经济效益创造条件。虽说是企业内部承包合同，也同样要对投资、工期、消耗、安全、质量、效益等方面均要在合同内明确具体的标准，层层包，项项包，认真考核，按时兑现奖惩，使每一层承包人都有压力感、紧迫感、危机感，确保项目承包合同的严肃性。

5.编制合理、经济的施工进度计划

要做好进度控制，必须根据合同工期，编制合理且经济的施工进度计划，并利用统筹法的基本原理分析各施工过程，绘制出网络图，找出决定工期的关键工序和关键线路；必须借助电子计算机不断改善网络图，优化网络计划，选择最优方案，寻求最优工期(指完成计划的时间较短且费用最小的工期)，并在施工进度计划执行过程中有效地控制与监督，不断完善，保证以最小的消耗获得最大的经济效益。

工程项目管理，是多种资源的利用与多参与方活动的协调，将各单项、单位工程，分部分项工程综合成多专业、多方面的整体，按照业主要求的进度、质量与费用目标完成工程建设项目。项目管理公司接受业主委托，从事工程项目管理，按照合同约定，代表业主对工程项目进行策划、实施，进行全过程或若干阶段的管理和服务。推行工程项目管理，对深化工程建设项目组织实施方式的改革，提高工程建设管理水平，保证工程建设质量和投资效益都具有重要意义。

参考文献：

[1]董文菊.施工项目管理存在的问题及对策探讨.山西建筑，2005，31(9).

[2]徐晓波.对工程项目管理中几方关系的思考.山西建筑，2006，32(5).

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中图分类号： TU721+.2 文献标识码： A

施工现场的管理是整个工程的项目管理的核心管理，也是其核心任务之一。施工现场的管理正是保证施工安全以及施工质量的主要的基础。本文通过对施工现场管理的相关阐述，探讨提高施工现场管理所必须采取的相关措施。

一、施工现场管理的相关介绍

所谓施工现场管理，其实就是施工现场的平面布置之管理，换句话讲，也就是指施工的平面图设计。包括施工的现场上消防安全的管理、临时性用水的管理、施工用电的管理等等。施工的现场管理是工程上项目管理的相当关键的部分之 一，必须认真对待并加强各项现场管理内容，只有这样，才能确保工程的施工质量并降低施工成本，保障工程的工期，提高工程施工企业在市场的综合竞争力。施工的现场管理对企业的生存以及发展起着至关重要的作用。与此同时，施工的现场管理水平从某种意义上讲，是代表着施工企业的综合管理水平。因此来讲，施工的现场管理尤为重要，应该引起高度重视。

二、提高施工现场管理应该采取的必要的措施

第一，应该根据施工现场的实际情形，科学并合理地编制其施工方案，同时，要严格地组织并具体实施。施工组织的设计是用来指导施工的准备以及施工之全过程的相关技术经济的文件，它的内容根据工程的具体性质和规模和结构和施工的复杂程度和工期的具体要求以及建设地区之自然条件而有所差异，相对合理的组织设计不仅可以指导工程的项目部门合理地利用人力和物力以及财力，更是能够以最低的投入来满足工程合同的要求。我们知道，对于一项工程来讲，其前期工作的重要作用，它不仅可以对工程的具体施工提供计划，而且有利于降低工程的成本，对工程的造价起到至关重要的影响。不同的工程项目，其特点有所不同，这自然也影响到对于人力和物力乃至财力的控制，因此，科学合理适合的施工方案对于施工的现场管理的作用不容忽视。

第二，进行充分的施工准备，合理配置施工资源。一个工程项目从开始到竣工，需要耗用大量材料，使用许多机械设备，组织安排各工种人力。并且涉及广泛的社会关系，比如，与上级各部门的协调，和周边居民的沟通等。而且还要处理各种复杂的技术问题，协调各种配合关系。因而需要通道统筹安排和周密准备，才能使工程顺利开工，开工后能连续顺利地施工且能得到各方面条件的保证。只有认真做好施工准备工作，才能取得良好的建设效果。

管好一个施工现场，前提必须有个好的项目管理班子；要想建造精品工程，前提必须有一支素质和技术好的建筑队伍。所以，项目一开始的选人是非常重要的。现场项目部要根据项目的大小，配备施工员、安全员、质量员、材料员、资料员等管理人员，并根据实际情况，配备后勤人员。选用的人员，最好能一专多能，更大限度发挥管理人员才能。如果项目不是太大，可以考虑一人兼二职，如资料员可以兼送、取样员，这样施工原材料和现场的混凝土试块的资料，可以及时进行整理；机管员可以由现场电工、机修担任，他们对现场机械的性能和使用情况，更能及时掌握和了解；安全员可以兼做安全资料员，因为安全员更加熟悉安全生产的各种规范，并能根据现场检查的情况，及时进行记录，发现隐患，能及时进行整改。选择一个好的施工队伍，是干好一个项目的关键。现在的建筑市场，建筑工人大多数都是来自全国各地的打工者。这些人良莠不齐，班组之间协调不好，就容易发生冲突，影响整个项目工程的进行。所以在选择班组上，尽量选择以前合作过的班组，这些以前合作过的班组之间容易沟通、配合。后勤工作在项目现场来说是很重要的，免去工人的“后顾之忧”就需要一个好的后勤组来工作了。建筑工人常年在外，以工地为家，非常幸苦。搞好他们的后勤工作，让工人在干活后，能有一个舒适的环境和后勤保障，后勤工作人员的服务尤为重要。选择一个有爱心、有良好素质的后勤工作组，也是项目开工之时的一个重要的选择。物资的充分准备，是一个工程项目施工形象进度的基本保证，按计划和工序要求时间施工材料没有进入施工现场，施工生产就无法进行。施工材料按计划时间进场，在施工现场指定地点，按规定方式进行储存或堆放，以满足施工现场文明施工需要和施工现场管理需要。施工物资准备工作要根据施工预算，施工方法和施工进度计划来确定物资需要量和进入施工现场时间，依据物资需要量和进场批量时间来确定供货厂家签订加工订货供应合同。在现代工程施工中现代化机械的大量使用，能使施工有效地降低成本、提高质量、保证进度，这是当前建设发展的主流。在施工过程中，要保持机械组合的相对稳定。根据工程的规模，确定大型机械的使用量。根据现场条件，合理布置机械的位置。第三，安全是每个施工项目管理的重中之重，施工现场的安全，更是现场项目部的第一个管理目标。项目部要确定 “以安全管理为重点，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主，因为工程在施工的过程当中，其不安全的因素有很多很多，比如施工人员的流动性作业、各种材料以及设备的使用隐患等等，这些因素提醒我们，不能不重视施工现场的安全管理。现场安全管理一定要做到：齐抓共管，全面落实安全生产责任制；防患未然，制订专项安全生产保证措施；加强检查，发现隐患及及时处理。

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关键词:工程项目管理 成本管理 合同管理 互相渗透

工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制,旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大,组织越来越复杂,任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地,安全管理,质量管理,进度管理,成本管理,合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此,成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位,它不仅是项目管理的本质,更是项目管理的核心。可以说,安全管理、质量管理,进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入,盲目追赶进度,忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下,从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益,使合同双方愉快地履行各自的义务,建立良好的协作关系,减少合同纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程成本的控制目标。

合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的,对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以,应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义,运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素,合理处理好成本管理与合同管理的关系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同规范,从而提升工程项目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识,尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候,要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法,提高工程项目合同管理效益,在项目收尾阶段,要提高索赔意识,拓宽利益空间。

1.1 掌握项目前期阶段的合同价格方法,降低价款成本 “招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充分利用买方市场的优势,实行招标采购,利用供方的竞争,实行“货比三家”达到质优价廉的目的,同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1]

“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈,二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价,可以将合同价款压低到最低限度。

“成本分解”法在实践中,工程项目合同签订时,经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家规定作为理由,而我们又没有充分的证据,对方是不会同意降价的。在这种情况下,对于标的技术含量低,成本构成比较明确的合同,应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法,可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2]

“权力限制”法指的是在合同价格谈判中,对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制,在此范围内,合同管理人员可以自主决定,超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格与对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,与对方巧妙周旋,达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同,由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下,可采取权力限制法。使用该办法时,一方面要取得领导的支持,另一方面应广泛收集信息,确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中,多做耐心细致的说服工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这样可以取得双方都满意的效果。[3]

“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高,后施工的子项单价适当降低,以利于资金周转和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高,而工程量可能减少的子项单价可适当降低,从而增加工程项目总收入。[4]

1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识,拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略,因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以,合同管理者应该熟悉索赔的类型,积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类,可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔,这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意,项目承担方损失很大,业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类,可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身原因造成的工程拖期,项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失,项目方要求业主给予经济补偿的索赔。

当然,索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。

索赔也必须有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝项目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。[5]所以,充分利用业主合同中留下的“开口”点,依据施工过程中收集的证明资料,利用业主变更设计等时机,在结算中争取主动,必要时进行索赔,可以拓宽利益空间,从而实现另一种意义上的合同管理中的成本控制。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同赋予双方的合法权利。但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动,大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决,这样,也可以节约一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入。

      2 成本管理中的合同规范

2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口,项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系,成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。

随着经济活动中合作的多元化,根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则,企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系,一切都以经济合同为基础,它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行,构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动,都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程,实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领,各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同,同时必须满足成本控制的要求。为此,有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系,各级合同的签订必须满足成本控制的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善成本管理来进行工程管理。

2.2 成本管理中合同规范之具体措施

2.2.1 加强合同条款签订管理,做好成本预测预控 无论从合同管理的角度出发,还是从成本预控预测的角度出发,都必须签订好合同,合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订,资源的消耗就基本落实,计划成本就成定数,因此,项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。

2.2.2 强化合同履约过程管理,全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理,可以提高成本控制的质量,使成本的预控预测落到实处。为此,要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平,编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施,细化管理责任,落实到人。要以项目经理牵头,项目核算员为主,项目其他人员共同参与,各负其责,建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段,以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。[7]

2.2.3 建立合同履约考察机制,有效掌握项目的成本结果 为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的,在合同履约终了时,要对合同履约结果进行全面考核,真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核,严格兑现奖惩,以便对项目的成本结果了然于胸。

参考文献:

[1]张爱宁.国际许可合同价格谈判技巧[j].中国律师.1999(6).

[2]赵界欢.浅谈加强工程项目合同管理[j].科技信息(科学教研).2007(26).

[3]高程.企业合同管理的方式与方法[j].内蒙古煤炭经济.2002(1).

[4]唐素蓉.施工企业工程项目成本管理[j].铁路工程造价管理.2006(1).

[5]陈启明.大型建设项目的合同谈判与合同管理[d].对外经济贸易大学硕士学位论文.2003.

[6]郝玉柱.以合同管理为突破口.深化项目成本管理.施工企业管理.2000(9).

篇10

关键字：建筑工程；工程项目；现场施工管理

引言：建筑工程项目的现场管理质量，直接影响着项目的施工质量、项目成本以及项目的经济效益和社会效益，在进行工程项目中应重视施工现场的管理工作，施工现场管理的规范化，提高施工管理水平和搞好文明施工和安全生产，都是十分重要的。

1. 建筑工程施工生产安全现状

1.1丧失了主宰控制权和建筑施工企业的指导管理，从而造成现在部分建筑施工现场，未能很好贯彻落实国家的《建筑法》、《安全生产法》、有关建筑施工安全的规范，才造成建筑工程施工现场失控的被动局面。

1.2在管理工作中，安全文明施工监管薄弱，检查不到位。“二定”未落实，处罚不到位，而且部分企业领导、项目经理常忙于其它事务，对安全生产及文明施工的形势和建筑施工安全生产的法律、法规、规范标准和省级下发的建筑施工安全生产文件无暇顾及，只在口头上讲安全生产和文明施工，影响了真正的宣导执行的落实。

1.3当前建筑工地的安全文明施工水平差距较大，不适应新时期、新发展的落后管理机制和现行的行政隶属关系，造就市一级对区、县一级业务指导脱节，甚至出现政策贯彻真空、政策信息不灵、随便划地为牢的地方保护主义被动局面。

2.建筑工程项目施工现场管理中的问题

2.1技术

在技术管理上，由于工程项目的特点是线长面广、工程关键点多，管理人员缺乏工作经验，对新材料、新工艺掌握程度不够，不熟悉图纸、缺乏责任心，导致施工现场问题较多，常常违规施工、不规范施工等，工程质量无法得到保证。

2.2 一些职工宿舍与重要仓库和危险品库房相互毗连，甚至临时建筑物相互间隔仅用三合板等易燃材料进行分隔，加之只设置一个安全出口，一旦失火，人员难以疏散，极易造成火烧连营的局面。

2.3设备

在机械设备管理上，项目部没有根据工程规模、工期要求和施工总进度计划制定合理的机械设备需求计划，出现机械设备配置不合理、进场时间不合适等问题。机械设备操作人员不熟悉设备性能，缺少保养意识，让设备带病作业，使设备的利用率低、功效差。其实质是管理部门管理机制不完善，缺少对机械设备的成本管理意识。

2.4安全

在安全管理上，虽然国家建设行政主管部门及企业自身都强调要安全生产、文明施工，但是安全事故仍屡有发生，主要还是安全意识不强，各级安全检查流于形式，管理不到位，安全教育不够，安全管理制度不完善，安全条例不落实，企业对安全不够重视，安全投入不足。主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。树立施工人员的安全意识。

3.加强施工现场管理的措施

施工现场应制定一些必要的防火措施和防火安全规章制度，并组织相关人员学习，以使各承包单位和各作业工种有章可循，从而落实防火工作。对于各种防火措施和防火安全规章制度的执行情况，应加强督促和检查。高层建筑施工现场应严格执行动火审批制度，施工总平面布局审批制度，“预防为主”是安全生产的原则，然而无论预防工作如何严密，伤亡事故总是难以从根本上避免。为了避免或减少伤亡事故的损失，从容应付紧急情况，应需要严密的应急计划、完善的应组织、精干的应急队伍、灵活的报警系统和完备的应急救援设施。

3.1提高全员现场管理的文明施工意识

众多的建筑施工企业对抓好施工现场管理的必要性、重要性及紧迫性形成凝聚力和向心力，要把企业的最高管理者重视施工现场管理意识，转化成全员、全过程、全方位施工生产过程的群体施工现场管理意识。

3.2营造企业安全生产文化，做到人人讲安全，时刻抓安全，对工人落实三级教育，落实岗前培训达标率100%.

3.3加强施工现场的质量监控

3.3.1项目部在招投标过程中就要参与项目有关工作，一旦中标，在施工前要熟悉和参与设计图纸会审，不仅要找出图纸设计的差错，还要查看是否有利施工。凡发现不符施工规范或与施工条件不利时，应及时与设计、建设等有关部门沟通，求得合理解决。

3.4.2搞好原材料、半成品及成品的质量监控，检查进场实物和质保书，看其型号、规格、性能是否符合设计要求，对易碎品、易潮、易变形、易污染的物品在运输、堆放、安装等环节，亦要进行监控，对进场材料还必须按规定进行物理和化学性能测试。

3.3.3密切工程项目承包和管理的关系

机运保障部门主要负责机械设备的台班定额、燃料动力消耗、机械车辆调配、设备配件采购、设备的维修保养等。工程技术部门负责编制组织施工设计、技术交底与指导、实验检测、竣工资料编制、实物工程计量和验收等。安全质量部门主要负责各项安全质量规章制度和指标的编制、工程项目完工的质量验收、监督安全质量考核指标落实情况等。健全组织，落实责任之后，要对工程项目承揽与工程项目管理的结合给予重视，它们是一种相乘的关系，一个建筑企业承揽的工程再多，其工程项目管理上不去，质量上不去，到头来，还是取得不了良好的经济效益。因此，要想保证企业的长远发展利益，必须加强工程项目管理，让每一项工程都能为企业增添荣誉和信誉。这也有利于企业以后工程项目的承揽工作。

大中型的施工企业基本都有工程承包和总承包的资质，对于这些企业来说，如何健全项目组织，合理安排任务，明确责任关系具有重要意义。企业应将管理和工程项目承揽紧密的结合起来，建立起一套有效地组织管理体系。这个体系应是以项目经理和项目总工程师为领导，以财务物资、机运保障、工程施工技术、安全质量为组织的管理体系，并且按照各自的职责，明确各自的责任。财务物资部门负责编制单项分布工程预算和财务收支计划、制定费用指标，确定费用总额等。

3.4改变自身和模式，构建科学综合的绩效评价体系

只有树立起科学的观念，才能树立起科学的经营管理理念；只有适应经济形式的要求，才能够使企业不断地发展壮大。建筑工程项目施工企业要根据市场需求和建筑产品的特点，借鉴国外先进的管理模式和经验，结合我国的实际情况，对现有的管理模式进行调整，实现施工项目管理与施工作业职能的分离，使之具有刚性的产业结构和弹性的生产力，能够采取科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。工程项目完工后，要对工程项目进行评价，以对以后的工作提供借鉴和指导，分析其中影响工程质量、造价、安全、工期的因素，对其进行全面、明晰的评价，同时要明确工程绩效评价要以企业最小的资源投入获得最大的汇报为目标，全面绩效管理体系的建立必须遵循这一原则。

4.结语

在工程实施的全过程中，要想实现工程项目的总目标，确保工程质量，缩短工期，降低施工成本，做好我国建筑企业的施工项目管理，必须结合建筑工程和市场经济的特点，借鉴国外的先进经验，构建科学合理的项目施工组织，明白工程承揽与工程管理之间的关系，辅之以科学的评价体系来完善工程质量。

参考文献：

[1]张泽辉：《浅谈建筑施工现场管理》，《工程科学》，2009，73-89。