咨询顾问工作总结十篇

咨询顾问工作总结篇1

这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽，就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意，正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。

为了作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触外，还要作适当的间接调查。了解客户基本情况，估计接受该客户的风险有多在，考虑其是否适于作公司的客户。比如，有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则，如果客户决策者意见总是不统一，那么咨询工作会很难开展。研究后，无论是否有合作意向，工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时，要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。

2.探讨客户的问题

探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后，咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点，对问题的提法也许与客户的不同；客户也许处于当局者迷的境地，只看到了问题的症状，而不了解症结所在；也许尚未认识到问题的严重性和深度；也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时，咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧，咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬，又要做好修正自己提法的准备，最后与客户对问题的实质达到共识。

3.确定项目，组建项目小组

经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。

项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点，进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的，那么项目小组就很容易简便合理地组建起来，因为咨询人员是按专业、功能、地区分类，按项目结合的，既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后，要明确规定组长（或称项目经理）的权力和职责，每个组员的任务、责任，以及上下级关系。如与其它单位有协作，还应明确彼此的关系和责任。

4.制订工作计划

在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段，分配具体的工作，定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况，又要考虑客户方面的安排。

转贴于 　　5.收集数据、进行分析

项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样，大体可分为两种，一种是间接收集，比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等；另一种是直接收集，即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位，人人进行采访，整理出书面记录，建立数据库。 有了大量的资料，要对它们进行处理和分析。

6.提供阶段性结果

有时完成一个项目要花费很长时间，咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的，客户可以随时作一些必要的调整，有时项目结束时，客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障：一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量；二是咨询方要与客户保持良好的关系，得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险：由于咨询方与客户关系过于紧密，客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下，咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么，客户该做什么，以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务，还要培养客户的造血功能，提高其处理问题的能力，使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。

7.综合分析，提出建议（咨询报告）

分析之后要进行综合，综合考虑对每个问题的分析结果。必要时，还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合，编写咨询报告，提出建议方案，向客户项目组和管理人员汇报。

8.协助实施

当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划，并组织一个项目计划实施小组，协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括：编写实施手册；对客户进行讲解和培训；监督方案实施；定期或不定期地回访指导，并实测改善效果。

9.工作总结及总结报告

工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结，主要包括三部分内容：

咨询顾问工作总结篇2

其实我这位朋友所遇到的情况，其他咨询顾问也会遇到，那就是在工作中遇到上述企业所存在的部分主管不能胜任岗位工作的情况。但是咨询顾问该如何面对这种情况并行使自己的权力来达到目的呢？

不能错位和越位。咨询顾问要明白一点，那就是自己在服务的企业里并不享有人事权，除非得到企业相应的授权。许多从企业管理岗位转行到咨询行业，那么对自己的定位和权力要有一个全新的认识。处在企业管理岗位上的人，享有相应的人事权，可以对不符合岗位要求的人员做出相应的调整甚至撤换，但是给企业做咨询顾问的人来讲，要明白自己并不是企业里的管理人员，所以就不能像自己以前在企业任职那样，喜欢动不动就对自己认为不合格的人员进行调整。错位直接后果可能就是造成提前出局，事实上上述那位朋友就犯了错位的错误，一则这种在公开场合批评企业的主管就已经超越了咨询顾问的权限范围，因为批评和惩戒本身就属于人事权的范畴；二则对企业的主管进行调整任何企业都有一定的程序，这种不遵守程序直接向企业最高领导人提出换人的要求将很难令人接受。

培训的权力。应该来讲，接受咨询的企业，出现部分员工不能胜任岗位要求的现象是正常的，让所有的员工都能达到他所在岗位的胜任条件也只是一种极其理想化的状态，企业也需要部分员工通过一定的过程来逐步达到或达到他所在岗位的要求。事实上，简单的把企业员工划分为能够胜任工作和不能胜任工作的做法无论对企业还是员工都是不公平的。那么针对企业所存在的部分员工不能达到岗位胜任的要求时，作为咨询顾问，要针对企业而不是针对某个人做出相应的员工能力提升方案，然后开展针对性的培训，通过培训使部分员工的素质和能力逐步达到或达到胜任岗位的条件。否则自己简单的把一些不能胜任岗位要求的人给换掉，可能企业也不能很快就找到能够胜任岗位要求的人来顶替这些换掉的人，而且如果只是简单的换人，企业还请咨询顾问干什么。

专业的权力。咨询顾问给企业和企业员工施加影响，并不一定非要通过行政性和强制性的强实力，而可以通过自己的专业所具备的软实力来达到。一方面咨询顾问可以通过自己的言传身教，演示给企业和员工该如何去做，另一方面咨询顾问可以通过其他企业成熟的经验和模式结合企业的实际情况以及自己的专业能力给企业形成可供操作的标准、模式、流程、制度，从而总体提升企业和员工的能力。

咨询顾问工作总结篇3

管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由erp软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。

专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。

用户和厂商都需要咨询顾问

象erp这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。

用户企业与咨询顾问

在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和it人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。

现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的it专业人员，这是企业用户实施erp的致命伤。

需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。

企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和it新技术咨询。

软件厂商与咨询顾问公司

一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。

与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像erp这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。

对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。

专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。

咨询顾问通常不是it人员

国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（orga system）公司，专门给纺织企业做mrp软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。

而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。

国内企业的情况不同。如纺织行业，实施erp的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外erp软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。

从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。

用户如何考察咨询公司

企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。

据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。

企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿erp的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。

咨询业也需规范化

今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业erp等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。

管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过erp就挂顾问头衔的局面。咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。

有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询顾问公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验，下到企业来，还要用户花很多时间来介绍情况，对他们进行行业培训。

咨询顾问工作总结篇4

【关 键 词】咨询/管理咨询

consutting/management consulting</P><P></P><P>在过去的15年，管理咨询(managementconsulting)在发达国家和一些发展中国家估计平 均每年以超过20%的速率增长[1]，凸现出其在全球地域范围内的重要性。对此，库伯作了注 释 ：“管理顾问影响着历史进程”[2]。布莱克和默顿也指出：“教育和咨询也许是社会前进 动能中两个最为重要的因素，而就关注于实际出现的问题而言，咨询比教育更有意义。因为 当这些问题得到解决后，人们将在他们赖以工作和生活的现存条件中取得真正的进步”[3] 。中国在改革开放后随着决策权的不断下放逐渐深化对于咨询和管理咨询重要性的认识。目 前，作为正在崛起之咨询产业的一部分，管理咨询在中国的市场经济中已经崭露头角[1]。 许多世界著名管理咨询公司，如麦肯锡、安达信、安永、毕马威等均已进入中国市场并正在 强化市场份额的竞争。可以预料，不久的将来中国大学中还将出现培养准顾问的咨询专业。 为此，加强对于管理咨询的研究并进而规范该行业（专业）的发展是我们不容忽视的重要课 题。

1咨询与管理咨询：历史回顾

咨询和管理咨询是人类有史以来一直存在的一项古老的活动，并随着时代的进步不断被赋 予新的意义和内容。儒家学说的创始人孔丘（公元前552-479），其毕生的工作是教育、培养 学生和向当政者提供咨询。孔子是人类历史上将文化、教育和咨询联系在一起的第一人，他 在东亚的影响犹如伊斯兰教在近东、基督教在西方一样深远[4]。孔子的同时代人，以“兵 学 经典”、“世界古代第一兵书”《孔子兵法》闻名于世的孙武（公元前六世纪）最初在吴国的 职位就相当于现代的战略计划(strategic planning)顾问，他是战略管理的古代奠基人，也 是世界上较早的管理顾问。在孔子、孙子之前，根据圣经记载，希伯莱人的领袖摩西（公元 前1300）之岳父亚斯罗可称为世界上第一位著名的管理顾问，因为正是根据亚斯罗的建议， 摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“ 千夫长”等职位在内的较有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义 作 出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”[5]。无独有偶，中国古代三国 时 代蜀国宰相诸葛亮（公元221-263）在其著名的《前出师表》中也有类似话：“国家事务，无 论大小，均应先予咨询，然后实施，据此免于失误和失策”[6]。

中国古代的咨询实践甚至在公元前就已达到一个相当的规模。据史书记载，春秋战国时期（ 公元前770-221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食 客”、达到成百上千人规模的顾问团。在中国漫长的封建社会，顾问甚至在政治和官僚制中 占有一席之地，历代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己 的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可定位为向各级管理者提供咨询 意见的“内部顾问”(internal consultant)。咨询实践在古代中国的繁荣似乎在一定程度 上印证着当时中国较高的生产力发展水平。咨询与管理咨询在其他文明中的发展存在着各种 类似的情况。

现代管理咨询随同科学管理运动一起发端于美国，随着管理领域的发展而同步成长，并于 本世纪八十年代后进入快速发展时期。在美国，20世纪20年代出现了首批管理咨询公司，这 些公司组建了目前世界上年资最深、以团体资格为入会条件的管理咨询专业组织——“咨询 管理工程师协会”(The Association of Consulting Management Engineers,ACME)，而以 执业管理顾问个人资格为入会条件的管理咨询专业组织则相对出现较晚，例如，此类组织中 影响最大的“管理顾问协会”(The Institute of Management Consultants,IMC)成立于196 8年，当时的初衷是籍此设置和全面实施一个称为“签证管理顾问”(Certified ManagementConsultant,CMC)的专业自律制度以提高管理咨询实践的质量[7]。当前，美国已组建了以A CME和IMC为主体，并与其他3个最有威信的咨询专业协会经常沟通的管理咨询专业组织联合 体，称为“管理咨询组织联合会”(The Council of Management Consulting Organization s,COMCO)，该联合会在90年代初包容和代表了5万管理顾问，占全美8.1万管理顾问总数中的 62%[7-10]。

在欧洲，管理咨询国家协会欧洲联合会(Federation Europeenne des Associations de Co nseils en Organization,FEACO)于1960年在巴黎由德国、法国、荷兰、英国、瑞典和瑞士6 个国家中著名管理咨询公司发起成立。到1989年，FEACO拥有15个成员协会，包容2万多管理 顾问[11]。在1991年，FEACO在布鲁塞尔建立了办事机构以发展和欧盟及其他国际组织的关 系。当前FEACO已经拥有23个国家协会，包容1100多个管理咨询公司，57000名管理顾问，对 应一个90亿欧元的市场，分别在其不同成员国家管理咨询市场份额中占有40%到70%[12]。

以执业管理顾问个人资格为入会条件的“管理咨询协会国际联合会”(The InternationalCouncil of Management Counsulting Institutes,ICMCI)诞生于1987年，由美国管理顾 问协会主席John Roethle为首、来自10个发达国家之管理顾问协会的32位管理顾问在巴黎联 合发起。该联合会亦如IMC一样强调设置和实施一个全球性“管理顾问证书”专业自律制度 ，并于1989年和执行了一个也许全球所有专业中唯一的国际专业行为法规。到目前，IC MCI已经拥有来自世界上30多个国家的成员协会，包容、代表和影响着全世界约20万管理顾 问。

咨询和管理咨询在中国的复兴始于七十年代底开始的改革开放。从1986至1992，中国技术 贸易和咨询服务年平均增长率估计达到44.5%，然而，按照国内流行概念界定的管理咨询加 上宏观综合咨询（后者在国外一般也被归入管理咨询），两者之和仍然只占咨询服务总份额的 9%。中国管理咨询的主要组织动力来源于由国家科委支持的中国软科学研究会系统，及由国 家经委与嗣后的国家计委支持的中国企业管理协会系统，后者在中国有关政府机构支持下培 训中国首批管理顾问，并组建各级各类管理咨询公司（部），构成了当时中国管理咨询的主要 市场力量[1]。

2什么是咨询：特定的咨询活动及其概念界定

要理清管理咨询之概念与内涵首先应回答“什么是咨询？”这一问题。在过去的半个世纪中 ，随着咨询重要性在工业和后工业社会中凸现，发达国家已形成一个与咨询研究相应的文献 领域[3，13-19]，许多作者已经对咨询活动的特点进行了研究和描绘，其重点安置在该活动 的性质、目标、功能、顾问与客户双向关系、咨询过程及结果上。

据此，我们可以给出咨询概念的定义如下：咨询是一个刻意产生变化的活动，卷入顾问和 客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，顾问使用 咨询知识将其他知识带给客户，通过使得暗蕴的行为明晰而帮助他/她/它解决与工作有关的 问题以使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。初始形态的咨询成 果以顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以客户增长的知识和才能、顾问增加的经验 ，以及客户按顾问推荐方案实施后达成之新的现实所产生的经济和社会效益来表达。

根据上述咨询概念定义，我们可以发现顾问的活动不同于医生、律师、牧师、教师、工程 师、会计师和其他专业人员的活动。这是一个帮助别人将他们的本职工作做得更好的职业。 将该定义之顾问活动与教师活动进行对比，我们能看到两者间在“刻意产生变化、知识应用 和 相互作用”方面有较多类似之处，然而，我们仍然能够发现他们的显著区别：教师是应用教 育学知识将某一学科/分支学科的知识系统地传授给学生，而顾问是应用咨询学知识将某一 领域内有关解决某一问题的知识带给客户；教师与学生的关系持续时间较长且由教师决定教 什么和如何教，而顾问与客户的关系持续时间较短并由学生（客户）决定解决什么问题和如何 解决，因此他们是两个相近然而仍然不同的职业。

3管理咨询概念之界定

明确了咨询概念再来理解什么是管理咨询就比较容易。我们先看几个已有的定义：

“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人们所提供的一种专业服务，帮助主管人员（经理） 辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题；对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案 ；并在必要时帮助实施。这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和经济实绩”(ACM E)。

“管理咨询是一种有关帮助解决管理问题的独立的顾问服务，典型地包括辨识和调查问题 或机会，推荐恰当的行动方案，以及帮助实施这些方案”(FEACO)。

“管理咨询是一种对客户所提供的有关管理过程的顾问和帮助服务”(ICMCI)。

“管理咨询是由训练有素和资质合格的人们以合约形式向各类组织提供的一种顾问服务。 顾问在客观和独立的前提下，帮助客户组织辨识管理问题，分析这些问题，为解决这些问题 推荐切实可行的方案，并在被要求时帮助实施这些方案”[7]。

以上四个定义中，三个出自于当前世界范围内权威管理咨询专业组织：美国咨询管理工程 师 协会(ACME)，管理咨询国家协会欧洲联合会(FEACO)，以及管理咨询协会国际联合会(ICMCI)；一个出自于学术界代表（Greiner教授专长管理咨询研究和教育）与实业界代表（Metzger系 经验丰富的管理顾问，著名管理咨询公司总裁）的组合，后者是该领域内引用较多的经典定 义。前三个定义中可见，当专业组织的范围趋向扩大时，为了求同存异，概念界定的范围趋 向原则化与缩小化。然而，透过前述咨询定义及上面管理咨询的四个定义，我们不难发现以 下事实：

管理咨询（管理顾问）是咨询（顾问）的一个分支（种类），是帮助主管人员（经理）将他们的管 理工作做得更好的职业：管理顾问和他们的客户通过合约进入一个短期相互作用的过程以聚 焦于造成变化；在此过程中，管理顾问运用咨询知识将管理知识带给客户以帮助他们认识和 解决有关管理问题（就此意义，管理顾问既应是咨询专家又须是管理专家）；客户通过咨询获 得与增长了解决类似问题的知识和才能，根据顾问推荐，他们决定自己单独或在顾问帮助下 履行方案、构建起新的现实，并据此获得新增的经济和社会效益，客户可以是个人或公共部 门/私人部门/第三部门（如非赢利机构）的组织；而管理顾问则通过提供咨询服务丰富自己的 工作经验，并不断优化其知识结构。

在全面地考虑和权衡了上述事实后，对于管理咨询的定义，我们较多地倾向于上面第四个 定义，或在前述咨询定义基础上适当修改，得到如下管理咨询定义：

管理咨询是一个刻意产生变化的活动，卷入管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期 关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户 ，通过使得暗蕴的行为明晰而帮助他/她/它解决与管理工作有关的问题以使双方达成新的现 实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的 咨询报告出现，而其最终形态则以客户增长的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经 验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成之新的现实所产生的经济和社会效益来表达。

4什么是管理咨询：活动范围之界定

对于管理咨询的业务范围，即管理顾问帮助客户解决问题所在管理领域，弗克思(Fuchs)曾 将其归纳在11个大类（见表1），共计115个小类[20]。然而，由于管理覆盖着相当宽泛的领域 ，即使弗克思分类，其全面性当时就遭人质疑[7]，更不用说今天。从理论上讲，管理咨询 能够进入所有组织和全部管理领域。而在实践中，一方面，当管理咨询成为一个品牌后，其 他类型的咨询或专业服务可能会打出管理咨询的旗帜以获取品牌效应，从而出现管理咨询分 类扩大化现象，如弗克思分类中实际上存在着技术、会计、法律、信息等其他类型的咨询和 服务；另一方面，由于管理是一个发展变化的知识领域，而管理咨询紧随其后不断地将新产 生的知识通过咨询传授给客户，因此从历史发展的观点看，管理咨询的业务范围既不断趋向 扩大和复杂，又在一定的历史时期内受到限制而有所侧重。

凯露(Kyro)[13]根据市场发育过程将管理咨询在发达国家的发展划分成三个阶段：1886-19 60（开始阶段，1886年出现了世界上第一个管理咨询公司：Arthur D.Little）；1960-1980（ 稳步发展阶段）；1980-现在（快速成长阶段）。

在第一阶段早、中期，管理顾问（也称效率/管理工程师）带给客户的管理知识和方法主要来 自于泰勒的科学管理运动，帮助解决的问题关系到工厂生产现场的时间和运动研究以提高生 产效率，客户主要来自制造企业。二战后，当生产战时物资公司大批转向消费品生产后，管 理顾问开始在财务、新产品开发和人员培训方面提供帮助以满足当时扩张的社会需求。管理 科学（管理领域中一个学派或一种方法，关注于运用数学模型解决管理问题）与计算机在五十 年代的崛起使得管理顾问有可能将许多新的复杂技能，如资本预算、行销研究和基于计算机 软件的数据处理等，通过咨询传授给客户。正是由于管理内生于工程，管理咨询内生于 管理，早期的管理咨询有着很强的工程技术取向[21]。

表1管理咨询范围弗克思分类（11个大类）

类别 大类名称简要描述

1 一般管理 组织计划，战略等

2 制造管理 生产控制，设施、设备、工具改进等

3 人事管理 管理发展（人员培训），人员选拔等

4 行销管理销售预测，定价等

5财务与会计 成本会计，财会评估等

6 采办 采购，库存控制等

7研究和发展项目可行性分析等

8包装机械，设计，试验等

9行政管理办公室管理，程序等

10国际商务 特许，关税等

11 专门化服务人员招募，电子通讯等</P><P>

在第二阶段，行销理论在六十年代初的崛起使得行销管理摆上公司的议事日程，召唤管理 顾问在行销计划、销售发展，以及科学地使用行销工具（如市场研究和广告等）等方面给客户 提供帮助[22]。由于行销理论仅仅关注于解决组织与外部购买者之间的问题，作为配置稀缺 资源之组合设计逻辑的战略计划(strategic planning)在七十年代崛起，以解决为达成行销 目标组织内部应如何作为响应外部环境变化（激化的竞争、新出现的行业、世界市场和通货 膨胀等）的问题。战略计划方面的咨询连同信息系统应用、管理发展（培训）和主管招募成为 七十年代后期管理咨询四大业务拓展领域。发达国家自六十年代进入后现代、服务/知识经 济时代，学习、掌握和应用知识是组织成功的关键，因此对于管理顾问的市场需求经历了一 个稳步发展进而井喷式的牛市行情。同时，管理理论经过技术理性学派、行为学派，已经进 化到认知学派[23]，从而为管理顾问施展才能搭起了一个宽广的舞台。

在第三阶段，客户早就（自第二阶段始）不仅来自工商企业，也大量来自公共和第三部门的 组织。管理咨询的业务范围则进一步扩展和趋向复杂。战略计划在八十年代伸展其触角由搏 弈 理论(game theories)带入战略管理，从而成为一个新的分支管理学科；另一方面，战略计 划将人才视为关键战略的人文视角又导致了从关注竞争优势到重视组织文化、进而战略领导 的转化。战略管理（包括组织文化、战略人力资源和战略领导）和人力资源管理成为管理咨询 的重要业务领域。

进入九十年代，鉴于对七十、八十年代过于重视组织战略的反思，出现了称为“重组工程 ”(re-engineering)的重新关注组织基本运作过程的管理运动。在管理顾问的加入推动下， 重组工程迅速在公共和私人部门组织中得到推广。同时，基于三大管理学派和计算机信息系 统的许多最新知识和技术，如价值链分析、供应链管理、全面质量管理、电子商务、数据开 发、学习组织、网络组织、虚拟组织和知识管理等，也经由管理顾问的帮助而得以推广应用 。

概括上述内容并结合有关北美和欧洲管理咨询公司业务范围的实证调查资料[24]，我们给 出如表2所示国际视野中的管理咨询业务范围，以供进行中国管理咨询研究时参考。

表2国际视野中的管理咨询业务范围

类别 名称问题领域

1 一般管理咨询 帮助解决管理职能(POSLC)领域中的一般情况

2 战略管理咨询 战略计划、组织发展、行销、人力资源、领域

和组织文化等

3 销售/行销管理咨询销售预测，行销计划，定价，促销，市场研究和广告等

4 生产/服务管理咨询生产计划，工时定额，质控，采购管理，库存控制，

技管等

5 财务/会计管理咨询融资和投资管理，资本预算，会计控制，审计，财会 评估等

6 人力资源管理咨询招募，选拔，工资福利，培训，考绩，提拔，辞退等

7 管理信息系统咨询管理信息系统的建立、运行和维持，TPS，OAS，KWS， MIS，DSS，ESS

8 公共管理咨询立法、执法和司法管理中特殊问题，如政策、环保、

司法援助等

9 综合(R&D)管理咨询 十分复杂的管理问题，需要多学科、综合性研究创新 知识和能力

10 项目管理咨询项目可行性分析，立项，履行评估，结项全过程中有关管理问题

5结语</P><P>

本文从回顾咨询与管理咨询历史沿革出发，秉持一个国际视野的角度，从中剥离、发现和 界定了具有实质性意义的特定的咨询活动，并进而界定了管理咨询概念和业务范围，从而为 研究中国管理咨询构筑了一个认识与甄别目标客体的参照体系。它将如路标一样指引我们靠 近搜索的目标组织和群体，并在与国际管理咨询现状可资比较的基础上发挥重要测量指标的 作用。

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咨询顾问工作总结篇5

【关 键 词】咨询/管理咨询

consutting/management consulting</P><P></P><P>在过去的15年，管理咨询(managementconsulting)在发达国家和一些发展中国家估计平 均每年以超过20%的速率增长[1]，凸现出其在全球地域范围内的重要性。对此，库伯作了注 释 ：“管理顾问影响着历史进程”[2]。布莱克和默顿也指出：“教育和咨询也许是社会前进 动能中两个最为重要的因素，而就关注于实际出现的问题而言，咨询比教育更有意义。因为 当这些问题得到解决后，人们将在他们赖以工作和生活的现存条件中取得真正的进步”[3] 。中国在改革开放后随着决策权的不断下放逐渐深化对于咨询和管理咨询重要性的认识。目 前，作为正在崛起之咨询产业的一部分，管理咨询在中国的市场经济中已经崭露头角[1]。 许多世界著名管理咨询公司，如麦肯锡、安达信、安永、毕马威等均已进入中国市场并正在 强化市场份额的竞争。可以预料，不久的将来中国大学中还将出现培养准顾问的咨询专业。 为此，加强对于管理咨询的研究并进而规范该行业（专业）的发展是我们不容忽视的重要课 题。

1咨询与管理咨询：历史回顾

咨询和管理咨询是人类有史以来一直存在的一项古老的活动，并随着时代的进步不断被赋 予新的意义和内容。儒家学说的创始人孔丘（公元前552-479），其毕生的工作是教育、培养 学生和向当政者提供咨询。孔子是人类历史上将文化、教育和咨询联系在一起的第一人，他 在东亚的影响犹如伊斯兰教在近东、基督教在西方一样深远[4]。孔子的同时代人，以“兵 学 经典”、“世界古代第一兵书”《孔子兵法》闻名于世的孙武（公元前六世纪）最初在吴国的 职位就相当于现代的战略计划(strategic planning)顾问，他是战略管理的古代奠基人，也 是世界上较早的管理顾问。在孔子、孙子之前，根据圣经记载，希伯莱人的领袖摩西（公元 前1300）之岳父亚斯罗可称为世界上第一位著名的管理顾问，因为正是根据亚斯罗的建议， 摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“ 千夫长”等职位在内的较有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义 作 出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”[5]。无独有偶，中国古代三国 时 代蜀国宰相诸葛亮（公元221-263）在其著名的《前出师表》中也有类似话：“国家事务，无 论大小，均应先予咨询，然后实施，据此免于失误和失策”[6]。

中国古代的咨询实践甚至在公元前就已达到一个相当的规模。据史书记载，春秋战国时期（ 公元前770-221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食 客”、达到成百上千人规模的顾问团。在中国漫长的封建社会，顾问甚至在政治和官僚制中 占有一席之地，历代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己 的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可定位为向各级管理者提供咨询 意见的“内部顾问”(internal consultant)。咨询实践在古代中国的繁荣似乎在一定程度 上印证着当时中国较高的生产力发展水平。咨询与管理咨询在其他文明中的发展存在着各种 类似的情况。

现代管理咨询随同科学管理运动一起发端于美国，随着管理领域的发展而同步成长，并于 本世纪八十年代后进入快速发展时期。在美国，20世纪20年代出现了首批管理咨询公司，这 些公司组建了目前世界上年资最深、以团体资格为入会条件的管理咨询专业组织——“咨询 管理工程师协会”(The Association of Consulting Management Engineers,ACME)，而以 执业管理顾问个人资格为入会条件的管理咨询专业组织则相对出现较晚，例如，此类组织中 影响最大的“管理顾问协会”(The Institute of Management Consultants,IMC)成立于196 8年，当时的初衷是籍此设置和全面实施一个称为“签证管理顾问”(Certified ManagementConsultant,CMC)的专业自律制度以提高管理咨询实践的质量[7]。当前，美国已组建了以A CME和IMC为主体，并与其他3个最有威信的咨询专业协会经常沟通的管理咨询专业组织联合 体，称为“管理咨询组织联合会”(The Council of Management Consulting Organization s,COMCO)，该联合会在90年代初包容和代表了5万管理顾问，占全美8.1万管理顾问总数中的 62%[7-10]。

在欧洲，管理咨询国家协会欧洲联合会(Federation Europeenne des Associations de Co nseils en Organization,FEACO)于1960年在巴黎由德国、法国、荷兰、英国、瑞典和瑞士6 个国家中著名管理咨询公司发起成立。到1989年，FEACO拥有15个成员协会，包容2万多管理 顾问[11]。在1991年，FEACO在布鲁塞尔建立了办事机构以发展和欧盟及其他国际组织的关 系。当前FEACO已经拥有23个国家协会，包容1100多个管理咨询公司，57000名管理顾问，对 应一个90亿欧元的市场，分别在其不同成员国家管理咨询市场份额中占有40%到70%[12]。

以执业管理顾问个人资格为入会条件的“管理咨询协会国际联合会”(The InternationalCouncil of Management Counsulting Institutes,ICMCI)诞生于1987年，由美国管理顾 问协会主席John Roethle为首、来自10个发达国家之管理顾问协会的32位管理顾问在巴黎联 合发起。该联合会亦如IMC一样强调设置和实施一个全球性“管理顾问证书”专业自律制度 ，并于1989年和执行了一个也许全球所有专业中唯一的国际专业行为法规。到目前，IC MCI已经拥有来自世界上30多个国家的成员协会，包容、代表和影响着全世界约20万管理顾 问。

咨询和管理咨询在中国的复兴始于七十年代底开始的改革开放。从1986至1992，中国技术 贸易和咨询服务年平均增长率估计达到44.5%，然而，按照国内流行概念界定的管理咨询加 上宏观综合咨询（后者在国外一般也被归入管理咨询），两者之和仍然只占咨询服务总份额的 9%。中国管理咨询的主要组织动力来源于由国家科委支持的中国软科学研究会系统，及由国 家经委与嗣后的国家计委支持的中国企业管理协会系统，后者在中国有关政府机构支持下培 训中国首批管理顾问，并组建各级各类管理咨询公司（部），构成了当时中国管理咨询的主要 市场力量[1]。

2什么是咨询：特定的咨询活动及其概念界定

要理清管理咨询之概念与内涵首先应回答“什么是咨询？”这一问题。在过去的半个世纪中 ，随着咨询重要性在工业和后工业社会中凸现，发达国家已形成一个与咨询研究相应的文献 领域[3，13-19]，许多作者已经对咨询活动的特点进行了研究和描绘，其重点安置在该活动 的性质、目标、功能、顾问与客户双向关系、咨询过程及结果上。

据此，我们可以给出咨询概念的定义如下：咨询是一个刻意产生变化的活动，卷入顾问和 客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，顾问使用 咨询知识将其他知识带给客户，通过使得暗蕴的行为明晰而帮助他/她/它解决与工作有关的 问题以使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。初始形态的咨询成 果以顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以客户增长的知识和才能、顾问增加的经验 ，以及客户按顾问推荐方案实施后达成之新的现实所产生的经济和社会效益来表达。

根据上述咨询概念定义，我们可以发现顾问的活动不同于医生、律师、牧师、教师、工程 师、会计师和其他专业人员的活动。这是一个帮助别人将他们的本职工作做得更好的职业。 将该定义之顾问活动与教师活动进行对比，我们能看到两者间在“刻意产生变化、知识应用 和 相互作用”方面有较多类似之处，然而，我们仍然能够发现他们的显著区别：教师是应用教 育学知识将某一学科/分支学科的知识系统地传授给学生，而顾问是应用咨询学知识将某一 领域内有关解决某一问题的知识带给客户；教师与学生的关系持续时间较长且由教师决定教 什么和如何教，而顾问与客户的关系持续时间较短并由学生（客户）决定解决什么问题和如何 解决，因此他们是两个相近然而仍然不同的职业。

3管理咨询概念之界定

明确了咨询概念再来理解什么是管理咨询就比较容易。我们先看几个已有的定义：

“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人们所提供的一种专业服务，帮助主管人员（经理） 辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题；对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案 ；并在必要时帮助实施。这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和经济实绩”(ACM E)。

“管理咨询是一种有关帮助解决管理问题的独立的顾问服务，典型地包括辨识和调查问题 或机会，推荐恰当的行动方案，以及帮助实施这些方案”(FEACO)。

“管理咨询是一种对客户所提供的有关管理过程的顾问和帮助服务”(ICMCI)。

“管理咨询是由训练有素和资质合格的人们以合约形式向各类组织提供的一种顾问服务。 顾问在客观和独立的前提下，帮助客户组织辨识管理问题，分析这些问题，为解决这些问题 推荐切实可行的方案，并在被要求时帮助实施这些方案”[7]。

以上四个定义中，三个出自于当前世界范围内权威管理咨询专业组织：美国咨询管理工程 师 协会(ACME)，管理咨询国家协会欧洲联合会(FEACO)，以及管理咨询协会国际联合会(ICMCI)；一个出自于学术界代表（Greiner教授专长管理咨询研究和教育）与实业界代表（Metzger系 经验丰富的管理顾问，著名管理咨询公司总裁）的组合，后者是该领域内引用较多的经典定 义。前三个定义中可见，当专业组织的范围趋向扩大时，为了求同存异，概念界定的范围趋 向原则化与缩小化。然而，透过前述咨询定义及上面管理咨询的四个定义，我们不难发现以 下事实：

管理咨询（管理顾问）是咨询（顾问）的一个分支（种类），是帮助主管人员（经理）将他们的管 理工作做得更好的职业：管理顾问和他们的客户通过合约进入一个短期相互作用的过程以聚 焦于造成变化；在此过程中，管理顾问运用咨询知识将管理知识带给客户以帮助他们认识和 解决有关管理问题（就此意义，管理顾问既应是咨询专家又须是管理专家）；客户通过咨询获 得与增长了解决类似问题的知识和才能，根据顾问推荐，他们决定自己单独或在顾问帮助下 履行方案、构建起新的现实，并据此获得新增的经济和社会效益，客户可以是个人或公共部 门/私人部门/第三部门（如非赢利机构）的组织；而管理顾问则通过提供咨询服务丰富自己的 工作经验，并不断优化其知识结构。

在全面地考虑和权衡了上述事实后，对于管理咨询的定义，我们较多地倾向于上面第四个 定义，或在前述咨询定义基础上适当修改，得到如下管理咨询定义：

管理咨询是一个刻意产生变化的活动，卷入管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期 关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户 ，通过使得暗蕴的行为明晰而帮助他/她/它解决与管理工作有关的问题以使双方达成新的现 实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的 咨询报告出现，而其最终形态则以客户增长的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经 验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成之新的现实所产生的经济和社会效益来表达。

4什么是管理咨询：活动范围之界定

对于管理咨询的业务范围，即管理顾问帮助客户解决问题所在管理领域，弗克思(Fuchs)曾 将其归纳在11个大类（见表1），共计115个小类[20]。然而，由于管理覆盖着相当宽泛的领域 ，即使弗克思分类，其全面性当时就遭人质疑[7]，更不用说今天。从理论上讲，管理咨询 能够进入所有组织和全部管理领域。而在实践中，一方面，当管理咨询成为一个品牌后，其 他类型的咨询或专业服务可能会打出管理咨询的旗帜以获取品牌效应，从而出现管理咨询分 类扩大化现象，如弗克思分类中实际上存在着技术、会计、法律、信息等其他类型的咨询和 服务；另一方面，由于管理是一个发展变化的知识领域，而管理咨询紧随其后不断地将新产 生的知识通过咨询传授给客户，因此从历史发展的观点看，管理咨询的业务范围既不断趋向 扩大和复杂，又在一定的历史时期内受到限制而有所侧重。

凯露(Kyro)[13]根据市场发育过程将管理咨询在发达国家的发展划分成三个阶段：1886-19 60（开始阶段，1886年出现了世界上第一个管理咨询公司：Arthur D.Little）；1960-1980（ 稳步发展阶段）；1980-现在（快速成长阶段）。

在第一阶段早、中期，管理顾问（也称效率/管理工程师）带给客户的管理知识和方法主要来 自于泰勒的科学管理运动，帮助解决的问题关系到工厂生产现场的时间和运动研究以提高生 产效率，客户主要来自制造企业。二战后，当生产战时物资公司大批转向消费品生产后，管 理顾问开始在财务、新产品开发和人员培训方面提供帮助以满足当时扩张的社会需求。管理 科学（管理领域中一个学派或一种方法，关注于运用数学模型解决管理问题）与计算机在五十 年代的崛起使得管理顾问有可能将许多新的复杂技能，如资本预算、行销研究和基于计算机 软件的数据处理等，通过咨询传授给客户。正是由于管理内生于工程，管理咨询内生于 管理，早期的管理咨询有着很强的工程技术取向[21]。

表1管理咨询范围弗克思分类（11个大类）

类别 大类名称简要描述

1 一般管理 组织计划，战略等

2 制造管理 生产控制，设施、设备、工具改进等

3 人事管理 管理发展（人员培训），人员选拔等

4 行销管理销售预测，定价等

5财务与会计 成本会计，财会评估等

6 采办 采购，库存控制等

7研究和发展项目可行性分析等

8包装机械，设计，试验等

9行政管理办公室管理，程序等

10国际商务 特许，关税等

11 专门化服务人员招募，电子通讯等</P><P>

在第二阶段，行销理论在六十年代初的崛起使得行销管理摆上公司的议事日程，召唤管理 顾问在行销计划、销售发展，以及科学地使用行销工具（如市场研究和广告等）等方面给客户 提供帮助[22]。由于行销理论仅仅关注于解决组织与外部购买者之间的问题，作为配置稀缺 资源之组合设计逻辑的战略计划(strategic planning)在七十年代崛起，以解决为达成行销 目标组织内部应如何作为响应外部环境变化（激化的竞争、新出现的行业、世界市场和通货 膨胀等）的问题。战略计划方面的咨询连同信息系统应用、管理发展（培训）和主管招募成为 七十年代后期管理咨询四大业务拓展领域。发达国家自六十年代进入后现代、服务/知识经 济时代，学习、掌握和应用知识是组织成功的关键，因此对于管理顾问的市场需求经历了一 个稳步发展进而井喷式的牛市行情。同时，管理理论经过技术理性学派、行为学派，已经进 化到认知学派[23]，从而为管理顾问施展才能搭起了一个宽广的舞台。

在第三阶段，客户早就（自第二阶段始）不仅来自工商企业，也大量来自公共和第三部门的 组织。管理咨询的业务范围则进一步扩展和趋向复杂。战略计划在八十年代伸展其触角由搏 弈 理论(game theories)带入战略管理，从而成为一个新的分支管理学科；另一方面，战略计 划将人才视为关键战略的人文视角又导致了从关注竞争优势到重视组织文化、进而战略领导 的转化。战略管理（包括组织文化、战略人力资源和战略领导）和人力资源管理成为管理咨询 的重要业务领域。

进入九十年代，鉴于对七十、八十年代过于重视组织战略的反思，出现了称为“重组工程 ”(re-engineering)的重新关注组织基本运作过程的管理运动。在管理顾问的加入推动下， 重组工程迅速在公共和私人部门组织中得到推广。同时，基于三大管理学派和计算机信息系 统的许多最新知识和技术，如价值链分析、供应链管理、全面质量管理、电子商务、数据开 发、学习组织、网络组织、虚拟组织和知识管理等，也经由管理顾问的帮助而得以推广应用 。

概括上述内容并结合有关北美和欧洲管理咨询公司业务范围的实证调查资料[24]，我们给 出如表2所示国际视野中的管理咨询业务范围，以供进行中国管理咨询研究时参考。

表2国际视野中的管理咨询业务范围

类别 名称问题领域

1 一般管理咨询 帮助解决管理职能(POSLC)领域中的一般情况

2 战略管理咨询 战略计划、组织发展、行销、人力资源、领域

和组织文化等

咨询顾问工作总结篇6

咨询可谓是一个新生事物，尤其在中国，相当一部分国人对"咨询"还没有概念。作为一名从事咨询工作的人员，我想谈谈对咨询，特别是对人力资源管理咨询的认识和理解。

一、什么是咨询

咨询似乎并不能称之为一个行业。在工商局，婚姻介绍所和管理顾问公司是划为一类的。这种划分，其实并没有什么道理，之所以这样，我认为，很大原因是因为没有一个对咨询的准确定位。

现在，许多人认为咨询就是信息中介和人才中介，因为他们都贯之以"信息咨询公司"、"就业咨询公司"的名字。实际上，这样的工作与真正意义上的咨询还是有很大差别的。他们可以称之为"资讯"公司，因其提供的就是一种信息（港台称为"资讯"），他们的主要工作是进行信息储备，然后根据需要，选择、打包交给客户，仅仅是一个传递的过程，其工作是有规模效应的，每一次服务的收费不会很高。

咨询则不同，比如审计、税务、财务咨询、营销咨询等，他们的主要工作是在基本原理和方法的基础上，结合客户情况，形成个性化方案。其价值主要是咨询顾问们在一定的管理模式和相关知识（经验和咨询公司的研究积累）平台上，针对客户的个性情况，进行创造性思考，提出解决方案。由于它的成果是完全针对客户定制的，成果的完成基于顾问的人数和工作时间，很难产生规模效应，咨询项目的收费也会比较高。

咨询中，又可以分为两种，一种是代替客户解决问题，完成客户需要完成，但自己没有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如会计师事务所的审计、税务工作。在其中，客户参与很少。而且，已经形成较为规范、固定的工作程序和方法，允许个人发挥的空间较小，其工作着眼于短期问题的解决，结果易于衡量。比如：一份审计报告。

另一种是帮助客户解决问题，与客户一起解决，正如咨询行业的标准制订者Mckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我们寻求与客户一起解决问题，而不是代替他们解决），整个过程客户参与很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求个人发挥的部分很大，工作着眼于组织长远发展，包含几个层次，有成形的报告，有过程中思想的交流，有文化和价值观的转变，不易于在短期业绩中表现出来。

第二种类型咨询的典型代表是管理咨询，这其中又分成业务发展战略、人力资源管理、营销、财务流程优化等咨询活动。下面着重就人力资源管理咨询谈谈我的认识和理解。

二、人力资源管理咨询

对人力资源管理咨询的通常理解就是指咨询公司利用自己的知识和经验，在职位分析的基础上，就招聘、培训、薪酬、绩效考核等人力资源操作系统提出的解决方案。佐佑公司在解决人力资源操作系统的问题时提出了基于职位族而不是职位来搭建绩效管理、薪酬、招聘、培训体系的思想，并在实践中取得了良好的效果。

（一）基于职位族的人力资源操作系统

人力资源管理中的招聘、培训与发展、薪酬、员工绩效管理等工作是人力资源部门的主要工作内容，他们要拟定政策、实施政策或协助其他部门实施。以往这些工作都是基于职位的，按照职位说明书的要求招聘、确定薪酬标准、进行绩效考核等。为什么佐佑要提出基于职位族的人力资源操作系统呢？职位族，是具有相似工作性质的一类职位的通称，它是跨越部门和职位的。同一个职位族的工作性质相似，比如人力资源专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支持工作，素质要求也相似，都要求有服务意识，有扎实的理论基础和沟通能力等。这样一个人力资源操作系统的平台，更加具有灵活性，使工作轮换成为很正常、很简单的事情，招聘的范围也会更加宽泛。同时，也使员工可以清晰的看到自己的职业发展通道。更为重要的是，在这样一个快速发展的时代，它提供了一种相对的稳定性，因为职位会经常变化，今天设一个，明天可能就撤销了，但职位族不会，就不至于给人力资源工作带来很大的动荡。

每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的素质要求、工作职责，也有薪酬标准。根据素质要求和工作职责招聘到新员工之后，就纳入到这样一个系统中，确定薪酬和培训发展方向。日常和定期的绩效管理，就可以找到员工培训发展的需要，绩效考核时也围绕不同职位族层级的要求，结合工作计划来对员工进行考核，结果会影响薪酬。这就使得人力资源工作成为一个系统。

（二）咨询对象

基于职位族的人力资源操作系统的咨询对象包括主管人力资源管理的高层领导和人力资源部。所谓人事无小事，人力资源政策要体现高层的战略意志和倾向，主管人力资源的高层领导要传达高层的战略意志；人力资源部是具体操作、落实人力资源战略的部门，他们也最知道操作中的问题和难点。

（三）咨询价值

其价值主要体现在以下几个方面：

建立专业的人力资源系统，落实人力资源战略，支持组织目标的实现。

提供解决问题的方法，帮助客户解决问题，比如薪酬方案、招聘程序。

培训人力资源管理队伍，转变他们的观念，使之学会专业、系统的思维方式，这主要通过过程中的讨论和交流。

（四）咨询过程

咨询的过程是这样的：

第一步，访谈调研，了解客户的业务和组织现状；

第二步，提出思路，与人力资源总监（副总）、人力资源部讨论，共同确定解决方法。

第三步，要提交书面报告，但是，因为我们的书面报告是对思路的具体阐释（Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中国的现实情况，为了使具体操作建议方案的人能够真正理解方案的思想，以保证实施效果，书面报告一般可由客户方的人力资源部撰写，由我们进行指导。

三、战略性人力资源管理咨询

佐佑认为，人力资源管理咨询绝对不限于操作系统，而且，随着专业化分工，人力资源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是战略性人力资源管理咨询。

（一）什么是战略性人力资源管理咨询

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。

战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：

（二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。

（三）咨询价值

战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：

提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。

在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。

促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。

创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。

（四）咨询过程

佐佑公司采用的，也是咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。

首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。

然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。

主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。

咨询顾问工作总结篇7

作为电话客服，自己曾以为工作不过是给客户解答问题。但是在面对了各种各样的客户后，我彻底的改变了自己的想法。亲爱的读者，小编为您准备了一些电话客服的工作总结，请笑纳!

电话客服的工作总结1进行客服的工作已经3个月了，从开始的抵触到后来的喜欢，我发现我自己改变了很多，有生活方面和学习能力都有提升。下面我将着几个月的工作做一个工作总结：

一.规范咨询工

(一)拟定咨询科室各类规章轨制

搜罗咨询处事尺度，咨询部查核细则，电话回访处事尺度，咨询部工作规模，

咨询部工作要求等，细化各个具体工作的处事尺度，咨询部的根基工作规范等

(二)规范咨询营业技巧，增添咨询成功率

十月第一周咨询成功率在18%摆布，预约成功率在43%;到今朝为止，咨询成功率约50%，预约成功率达60%以上，咨询及预约成功率均有了较大幅度的上升，前期的营业技巧培训及咨询处事的规范效不美观长短常显著的

1.专业常识的进修

a、每周一次由咨询医生进行授课，培育咨询医生的进修积极性和自立性，授课医生能最大限度地把握该项专业常识

b、每竣事一期培训进行一次专业常识查核，查核成就由科室列位曾授课的医生进行评定

c、每月拨打其他病院的电话进行总结，从他们的咨询中揣摩、体味、进修其它病院的咨询技巧，在进修的基本长进行斗劲，找出自己的优势，更好地阐扬

2.按期召开咨询记实讲评会议

a.按期抽查每个咨询人员的咨询记实，重点在于讲评总结，实时指出咨询中存在的问题，提高咨询质量

b.咨询医生的技巧和营销的交流，各个咨询医生对其它人咨询的评价

c.小我对自己的咨询记实进行剖析

d.每周一次进行咨询成功率及预约成功率的统计，实时剖析曲线转变原因，找出重点，剖析各个藐小环节的问题

3.完美咨询病人回访机制

回访机制首要应用于预约病人及就诊后病人，应用后从当初的43%的预约成功率提高至74%，有了大幅度的上升

a.对于那时预约病人，发送预约号;未就诊的病人，发送咨询的电话号码

b.第二天对于第一天预约病人就诊情形进行剖析，对于未就诊的病人，进行电话回访，体味其未就诊原因及就诊动态，实时进行再次营销

c.如因电话忙碌而失踪线，第二天发地道歉信息，再次开发追踪

d.天天二次(早九点前，晚四点)发送提醒就诊的信息

(三)按照小我特点及工作要求进行岗位调整

收集咨询及电话咨询有分歧的特点，按照收集咨询和电话咨询量的比例，当令进行岗位调整

二.做好各类信息收集，实时进行剖析反馈

自十月份起拟定了各类报表，搜罗广告信息统计，本部门的各类数据统计，导诊各类数据统计，初诊信息来历码统计，外院营销信息收集

1、按病院要求做好各类信息的收集工作

a.本院广告信息收集、广告监播;

b.外院的营销手段收集;

c.咨询电话信息收集

d.初诊信息收集

e.专档打点，保密原则

2、对所收集到的信息要实时切确进行统计，实时向病院各部门供给有价值的各类并确保数据的切确;

3、按照病院经营工作要求对各媒体所投放的广告进行效不美观剖析并提出建议;

三.成立客户处事档案

将病人进行分类打点，分为预约病人，初诊病人建档

1.录入轨制

a.天天收集一次，确保数据实时录入;

b、就诊后病人资料—–患者姓名、性别、春秋、职业、联系体例、就诊疾病

2、成立回访轨制

回访体例搜罗短信问候及电话回访二方面

a、拟定回访尺度，统一回访的内容，对回访医生要进行专业和技巧培训，确保回访的工作质量;

b、有打算分轨范

电话客服的工作总结2自20初进公司到现在，已经有一年有余了。在一年之前，我对于电话客服这份工作几乎一无所知，对于保险行业也不甚了解。但是，现在我已经能够作为一名中国人寿的客服专员为我们的客户排忧解难，为我们的一线同事提供后台支援，这一切都离不开领导和同事们的热心帮助。

从刚加入公司还在进行入职培训之时，我就不时对于自己能否胜任这份工作而惴惴不安，担心自己从零开始，无法在短时间内全面的熟悉公司的业务知识，无法为客户提供满意的服务。但是在培训老师的耐心辅导下，我也以较快的速度通过了业务知识考试，终于要正式的走上客服岗位，正式的成为一名中国人寿客服专员了。

万事开头难，还记得第一次接到客户电话的紧张。不过，不管在听到电话铃声响起的那一刻心里是多么的紧张，但是我还是鼓足了用气，按下了接听键。在听到客户急切的询问声的后，我就明白自己的职责所在了，顾不得自己心中的紧张，赶紧在大脑中检索着客户所需要的信息，在经过一段时间的适应后，已经能够克服自己的紧张感，开始和小组其他成员一样按照正常的排班时间来上班，和以前不一样的是现在需要不断的在早班、白班、中班以及夜班之前不断的切换，不过这些并没有给我造成太大的困扰，在小组同事的帮助下，很快我就适应了这种较以往而言比较不规律的上班方式。另外，在这期间，与小组同事们能够愉快的相处，并且能够互相帮助互相学习对我来说也是一个不小的收获。

不过值得一提的是，虽然已经接触客服工作将近一年的时间了，但是在我身上仍然有许多值得改善的地方，我本人也仍然需要通过不断的学习来加强和提高自身的业务能力。比如说，在高强度的连续不断的与不同客户接触的过程中，情绪难免会发生波动，在长时间的面对一位客户的时候，可能也会表现得耐心不足。控制情绪以及保持良好的服务态度对于一个客服人员而言是最基本的要求，所以今后在这个方面我应该加强自身修养和对自己情绪的控制能力。

在新的一年里，对于自身的提高主要分为两个方面，一个方面是业务能力上，通过自学和培训，加强对于保险专业知识的学习，从而能够更好的作为公司与客户的桥梁，起到沟通的作用;另一方面是在工作态度上面，通过多与老员工交流，虚心的像老员工请教和学习她们在为客户提供服务过程中的心得和技巧，从而提高自己的服务质量，成为一个优秀的客服人员。

电话客服的工作总结320__年初我很荣幸×客户服务中心一员，从进入客服中心之日起我把客服中心视同家，中心每一位员工都是亲人不论是公司正式员工还是聘用员工，她们性格、兴趣我了如指掌，下面是电话客服个人年度工作总结。

两年来我将关爱体现在生活最小细节中把真情融入工作每一环节里从爱心出发相互理解真心相待赢得了员工尊敬和认同这是我人生最大财富!我骄傲是公司最友爱团队我自豪我是优秀团队中一员!

一、注重客服中心服务理念和团队文化建设努力创建一支富有凝聚力和战斗力学习型团队

所谓团队单纯理解为特定范围一群人而应是大家同一目标声音一起努力团体这一团体是否团结是否有凝聚力是否有相互学习、知识共享决定了团队战斗力它是影响单位或部门发展关键因素之一。

“众心齐泰山移”我深知：无论多么优秀管理人员其个人能力是有限而众人智慧是无穷怎样去设计客服中心内部文化激发每一位员工爱岗敬业、积极向上工作热情创建一支富有凝聚力和战斗力学习型团队让每员工具有归属感和职业自豪感这是自客服中心成立之日起至今一直是我孜孜追求境界和竭力奋斗目标。

×号在公司团队建设中是难度系数最大单位中心员工年龄差别大用工方式不统一薪酬待遇偏低工作烦琐压力大个人素质要求高而且在工作中经常不被理解遭遇委屈是家常便饭“客服中心是防火墙话务员是灭火器”这是×号日常工作真实写照常戏称“客服中心对外是矛盾汇集中心对内是克服困难中心”事实确如此面对现状如何在这种情况下舒缓员工压力?

管理是观点是服务更是艺术激励与日常管理与团队建设密切相关不可分割客服中心激励工作具有人力资源管理共性也有它特殊性大家都知道无论任何单位发展都离不开全体员工创造力和积极性虽然物质激励仍然是衡量员工自身价值重要指标但事实上在特定环境下精神激励作用在一定程度上超出了物质奖励意义我认为：有激励就有动力有期许就有冲刺有认同就会产生归属感两者之间是作用力与反作用力关系基于这个观念在×号日常管理工作中将激励措施面向所有员工我关注每个员工一点一滴进步表现量体裁衣灵活运用一张满意笑容赞许眼光一句肯定话都会员工“温馨服务天天进步”动力重视员工欣赏员工塑造员工点点滴滴积累就形成了团队合力保证了中心整体服务水平不断提升和各项目标顺利完成。

我常常告戒和勉励同仁：面对市场面对客户所呈现必须是最好已与电信溶为一体站出来就代表着随州电信!

二、细化基础管理量化绩效指标营造了公平、公正、公开考核氛围

标杆要定位管理要精细指标要量化评价要公允这是我对客服中心日常管理工作简单概括。

以正面引导为主大胆执行分公司绩效考核精神结合中心实际针对不同岗位进行了分工分别制定了岗位职责给每一员工下达了绩效考核指标设置优质服务明星岗在细化、量化员工工作任务同时提出工作具体要求和标准使每个员工对应承担职责做到心中有数客观评价公平看待他人最大限度发挥员工工作积极性营造了积极向上、争先创优竞赛氛围。

怎样防止服务过程员工自我情绪失控而产生负面影响?通过样方式和途径去激发员工工作和学习热情增强员工对岗位认同感对企业忠诚度是我常常思考和需解决实际问题。

电话客服的工作总结4岁月如梭，不知不觉我来明一乳业已经有一年了，一直在客服部从事客户回访和育婴热线咨询的工作。现在回顾当初应聘来我们公司客服部还像昨天发生的事情一样，可是在这段时间里，我学到了很多，也成熟了很多。

很多人可能会认为客服部工作很简单，枯燥，定义为售后服务，其实不然，婴幼儿乳品业的客服人员，也需要了解多方面的知识，如营养、育婴及沟通技巧等，从事此工作的过程，还会影响到个人的性格，提升心理素质。不论以前是学过什么专业，从事过什么样的工作，来到我们这个群体都应从头学起。站在同一个起跑线上，才能真正明白学无止境的道理。

定期对明一的新老顾客做健康回访，是每位客服部营养师每天必做的工作。面对每天重复的工作，我们的营养师们要把自己的工作做好。首先应持有耐心和真诚的工作态度，在这个信息时代，市场竞争激烈，竞品公司也会对顾客进行电话回访，并不会让人觉得稀奇。很多顾客可能每天都能接到一家或几家的回访，怎样才能让对方对我们的服务感兴趣呢?

首先我们要明白，在与顾客交流的过程中，虽然不是面对面的，但我们的语气和表情，对方都能感觉到。有气无力或面无表情的对话，结果可能是对你爱理不理，甚至拒听。反之，你的微笑服务让对方感到亲切，这样我们和顾客的距离也就拉近了。还有，在交流的过程中，应抓住顾客较关心的话题，可根据其宝宝不同月龄，不同季节，给予顾客最前沿的信息，如此次流行的手足口病;最新育儿资讯和最快的信息动态，给予特别的喂养指导。

相对于电话回访，接听400热线，让我变得更有耐性，在性格方面，也让我抛掉以往的焦躁和不成熟。很多时候面对顾客的情绪发泄，刚开始的时候都承受不了。自己的情绪也会随着顾客的责骂，甚至脏话，情不自禁的激动，有时就会提高嗓门。

记得有一次，让我记忆犹新，一位男顾客打来电话，接起电话就是一顿凶猛的“连珠炮”。大概的意思是公司在当地做活动，购买了一定数量的产品后会有一个赠品，当时销售人员告知赠品暂时发放完了，给打了一张欠条，过后会再补。可回来后，看到朋友也参加了活动，却能拿到赠品，于是这位男顾客不问清情况就到超市闹了起来。而在交流的过程中带着脏话和威胁，不断的重复他到超市怎样吵闹，如果没能马上拿到赠品就要怎样去毁坏明一的名声等。还一直强调要用武力对付导购，而且还一再确认这边是谁在接此电话。

顾客越说越激动，情绪有些失控，说如再没有拿到赠品，要来公司找麻烦，下场和导购一样等等。由于很担心也很气愤，当时的声音也变的很生硬，嗓门也大了起来，酝酿好的话都说不出来了，没头绪的一直在劝其不要去找导购麻烦，对方也根本不听解释。电话这头的我一头雾水的弄不清重点，不仅自己受气，而且还没安抚平息顾客的情绪。事后，在领导的提示与指导下，领悟到该事件处理的不妥之处，让我认识到做为客服人员最基本的条件就是处事不惊、理性应对顾客的各种投诉。

渐渐地，我更学会了从顾客的角度出发，多站在对方的立场想想，换位思考，更不能激化矛盾。在很多时候顾客也只是想发泄一下，越说越生气，啥话解气说啥，其实，并没有顾客所表达的那么严重的。应持着平静的心态，先学会耐心倾听和温婉安抚顾客，了解事件来龙去脉，并和顾客做具体的分析，尽量在第一时间解决顾客反映的问题。遇到无理取闹的客户，我还应学会和同事就事分析总结经验，互相鼓励，一来可以让自己放松一下，二来还可以让同事有个准备，并尽早为顾客解决问题，防止纠缠不休。在多次的磨练中，我们都在慢慢成长，慢慢成熟，学会调整自己的情绪，用积极向上的乐观心态对待工作和生活。我们有过委屈想流泪、有过气愤想发泄，然而我们最终没有气馁和放弃，磨练才是成功最重要的动力。

明一市场越来越大，选择明一的顾客也越来越多，顾客咨询的问题也越来越来专业与深奥了。此时此刻，我们迫切需要自己学习更多的东西，更专业的东西。因此我们利用了业余时间去学习相关婴幼儿喂养、宝宝成长及早教、孕妈咪书籍，以及查阅相关的母婴网站，充实自己。而接下来顾客打进热线，寻求的不仅仅是喂养知识的指导，有更多是关于市场今后服务的内容、产品、活动、服务态度等引起的投诉和建议。经过不断的充电我们才会做的更好。

我们客服部是后勤部门中人员最多的，在这个大家庭里，感受到领导的关爱和同事们的团结。在这个大学校里，我们锻炼了自己，提高了自己，互相学习，互相交流借鉴。更重要的是我们也是公司的窗口，我们必须不断的提升，跟上公司前进的步伐，相信我们客服部会越来越出色。

电话客服的工作总结5一、个人的情况

思想上：作为一名__的客服员工，我在理念上保持与公司一致——“坚持为客户提供最好的服务!”在工作的培训和学习中，我不断的提高自己的思想觉悟，学习公司的理念，改正自己工作中的缺点。工作中热情，且亲切，主动帮助同事，并对自己的工作认真负责，有较强的责任感。

工作上：努力的完成自己的工作，对于自己不明白的地方及时去学习和提升自己，为顾客解答的时候以客户为主，优先为安抚客户情绪，同时以最快的速度为客户解决问题。在工作中学习经验，对同事和自己遇上的情况进行记录和反省，防止下一次出现问题。

人际上：在公司中我广交朋友，提升自己在公司中的人际关系，加强同事间的交流，与同事间互帮互助，互相学习经验，努力提高工作能力。自己作为一名客服，总是要面临和各种客户的交流，有时候也会出现无奈和伤心的时候，但是我们总是互相的安慰和帮助，让工作能顺利的进行。

二、工作的情况

在工作中，我一开时严格的要求自己，不让自己在工作中犯错，总是在做好万全的准备之后再为顾客解决。虽然没什么问题，但是在业绩上却难以进步，自己也总是被批评。在重新的对自己检讨之后，我改变了自己的工作方式，开始带着人性化的工作，在和客户交流的时候，多考虑客户的状况，让客户能感到更加的方便。渐渐的，自己也喜欢上了这样的感觉，努力的将工作做的更好。

三、工作中的不足

目前自己最大的不足，还是对公司产品了解的不够深入。在很多专业的客户面前，可能自己还懂的不如客户多，这实在是有些丢脸。为了防止再出现这个错误，我要更加深入的学习产品知识，提高个人的只是储备。相信这样也能有效的提高公司形象!

四、总结

咨询顾问工作总结篇8

[关键词]虚拟组织；咨询机构；被派遣劳动者

1 引言

劳务派遣作为一种灵活的用工方式，在促进劳动者就业、满足用人单位弹性用工需求等方面发挥着积极的作用，有着很大的市场需求和发展潜力。据全国总工会的调查分析数据显示，我国劳务派遣工总数已经高达 6千多万，占到我国国内职工总人数的20%[1]。但随着劳务派遣规模的发展，同工不同酬、用工不规范等问题逐渐突显，劳动纠纷案件日益增多。如何保护被派遣劳动者合法权益成为社会越来越关注的问题。

尽管2013年7月1日实施的修订后的《劳动合同法》，从规范劳务派遣单位经营、保障被派遣劳动者同工同酬的权利、控制劳务派遣适用范围等方面进行了完善，但是由于通过法律程序维权周期较长、维权成本较大，劳动者合法权益仍然面临着严峻的威胁[2]。因此说，研究保护被派遣劳动者合法权益中虚拟咨询机构的设置这一问题，对切实贯彻落实劳动合同法具有重要的现实意义。

针对被派遣劳动者保护的问题，学者们做了许多研究。张荣芳从劳务派遣的理论基础、制度框架进行梳理，系统的构建了被派遣劳动者的劳动权利和相关保护制度[3]。郑爱青就现有劳动争议处理制度进行分析，提出了劳动争议处理程序冗长等问题，并为制度完善提供了合理建议[4]，但其建议对切实贯彻落实保护被派遣劳动者合法权益还有很大的距离。关于为被派遣劳动者提供便捷的、低收费的维权服务方面的研究成果目前甚少。本文通过分析保护被派遣劳动者合法维权实践中存在的问题，结合被派遣劳动者的实际维权需求，提出设置低收费、专业性强的虚拟咨询机构，为保护被派遣劳动者合法权益提供法律咨询服务，以更好地落实执行劳动合同法。

2 虚拟机构设置的可行性分析

从政策角度分析，由于劳务派遣中劳动者、用人单位和用工单位之间复杂的社会劳动关系，很难直接套用《劳动法》和《劳动合同法》的法条去调整实践中一些具体矛盾。它需要政府在完善劳动保护机制的同时，鼓励社会机构对被派遣劳动者加以保护。从企业的角度来看，劳动监管部门和政府对企业的监督多在鼓励企业发展生产与扩大经营上，致使许多用工单位未能很好地遵循劳动法律。从被派遣劳动者的角度来看，受到文化水平低、法律知识薄弱的限制，在出现侵权行为迹象或者已经发生侵权行为的时候不能进行有效判断，同时由于无法承担律师咨询的高额费用，不能找到合适的途径去维护合法权益。因此说设置保护被派遣劳动者合法权益的虚拟咨询机构，既符合政府的要求，也能满足被派遣劳动者的需求，具有很强的政策和市场方面的可行性。

为保障咨询机构正常、持续地运营，有必要针对不同的业务需求制定不同的收费原则。如被派遣劳动者法律知识咨询可以坚持免费提供服务的原则；劳动纠纷案件咨询可以坚持以服务为主，适当收取低额费用的原则；委托可以坚持根据申诉过程中实际发生费用及追回的经济额度收取费用的原则；企业劳务派遣制度设计可以坚持以合同形式合理收费的原则等。目前，市场上提供咨询服务的组织机构有很多，但是许多劳动者对于高额的收费望而生畏。据初步了解，专业律师对于不涉及财产关系的案件收费5百至5千元/件，涉及财产的案件1万元以下收取1千元的费用。低收费的咨询模式更能适应被派遣劳动者的需求，具有更大的市场潜力。因此说设置保护被派遣劳动者合法权益的虚拟咨询机构具有经济上的可行性。

3 虚拟咨询机构组织的设置

3.1虚拟组织的含义。虚拟组织是指两个或两个以上的、或在法律意义上独立的并且具有核心能力的公司、机构或个人，为迅速向市场或用户提供某种产品和服务，组成的一种临时性的企业网络，建立非固定化的互相信任、合作的动态联盟。虚拟组织不具有固定的组织层次及命令系统，而是一种开放式的组织结构[5]。

3.2虚拟咨询机构内外部业务界定。对外可以开展法律法规查询和解读；可以开展为被派遣劳动者提供咨询服务；可以开展案件委托服务；可以开展企业劳务派遣鼓励制度设计。对外建设还要开展关系维护，包括客户关系维护和顾问关系维护。客户关系维护主要对前来咨询的被派遣劳动者及企业进行关注，维持客户关系。顾问关系维护主要是与咨询顾问建立长期合作关系，开发更多地咨询渠道，保证咨询机构的正常运营。

对内建设开展网站维护，主要进行网站策划、网页设计、网站推广、信息更新、网站安全管理等基础建设，宣传法律知识，为咨询服务提供良好的平台。

3.3虚拟咨询机构团队构建与客户机制设计。虚拟咨询机构组织单位包括咨询组织团队及咨询顾问两部分。咨询组织团队主要成员由3-5人组成，分别负责团队管理、网站维护、关系维护及信息联络，共同设计沟通协调机制，制定咨询机构的运营及发展规划。

咨询顾问分为业务咨询顾问和组织发展顾问，均由外部的专业人士兼任。业务咨询顾问向咨询方提供专业的咨询，与团队成员共享信息，形成资源互补的咨询整体。组织发展顾问负责为虚拟咨询机构的发展提供发展方向的指导，以便解决经营中的关键问题。最终形成虚拟咨询机构，如图1所示。

4 对虚拟咨询机构评价

4.1有利于促进劳务派遣的健康发展。据全国总工会的调查数据显示，劳务派遣工中农民工占劳务派遣总人数的52.6%[6]。大多数的被派遣劳动者文化程度不高、法律意识不强。尽管修订后的《劳动合同法》规定，劳务派遣适用于“临时性、辅、替代性”的岗位，但目前劳务派遣工仍主要集中在主营业务岗位上。在劳务派遣的劳动者、用人单位、用工单位的三方主体关系中，劳动者迫于就业的压力，处于劣势地位。劳动者面对不公平待遇时往往不敢主张，这些都为企业侵害被派遣劳动者合法权益提供了机会。

咨询机构的引入，通过开放的网络平台，让被派遣劳动者能够随时了解到关于劳务派遣及劳动者保护的相关政策制度，提高其法律意识，加固了保护被派遣劳动者合法权益的第一道防线。通过向企业提供专业咨询，可以进一步完善劳务派遣用工制度，规范企业劳务派遣方式的运用，促进劳务派遣的健康发展。

4.2有利于构建和谐的劳动关系。只有根本利益得到了保障，才能确保劳动力市场的稳定。虚拟咨询机构在提供劳动纠纷案件的咨询服务时，鼓励被派遣劳动者以协商方式解决问题，缓和劳动者与用工单位的冲突。同时，能够有效保护被派遣劳动者的积极性，提高被派遣劳动者法律素质，有助于建立企业与被派遣劳动者相互尊重、平等、和谐相处的劳动关系。

4.3有利于维护社会公平和正义。捍卫社会公平和正义必须建立在维护法律权威的基础上，虚拟咨询机构模式将有效推进法律制度的执行，一定程度上降低有法不依现象的出现，在维护公平和正义方面具有重要意义。如虽然修订后的《劳动合同法》第六十三条规定，“被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利”[7]。但是在一些企业，被派遣劳动者与正式员工执行工资标准相同，却不能享受到公司的福利和绩效奖励。咨询机构的介入，将会为被派遣劳动者维护合法权益提供支持，降低类似现象发生。

5 结束语

本文通过对现有被派遣劳动者保护问题的分析，结合虚拟组织的理论，提出了以保护被派遣劳动者合法权益、促进劳动合同法实施为宗旨的虚拟咨询机构设置，并对其优势、作用和意义进行论证。为保护被派遣劳动者的合法权益提供了新的模式，当然，对于该模式下虚拟咨询机构的具体运营还有待进行深入研究。

基金项目：大学生创新创业训练计划部级项目（基于创业视角的保护哈市被派遣劳动者权益管理咨询机制设计201210214043）；哈尔滨理工大学高教所项目（基于就业需求的人力资源管理专业培养方案设计P200900044）

参考文献：

[1]全国总工会.国内劳务派遣调研报告

[R].2011.

[2]全国人民代表大会常务委员会关于修

改《中华人民共和国劳动合同法》的决

定.新华社，2012，12，28.

[3]张荣芳.被派遣劳动者劳动权利保护研

究[M].武汉：武汉大学出版社，2008年.

[4]郑爱青.关于我国现行劳动争议处理制

度的思考[ J ].劳动经济与劳动关系，

2007，12：14-17.

[5]王心娟.认识虚拟组织[ J ].中国市场，

2007，9：35.

[6]全总劳务派遣问题课题组.当前我国劳

务派遣用工现状调查[ J ].中国劳动，

2012，5：24.

咨询顾问工作总结篇9

一、公司类型

有限责任公司

二、核心管理层经理工作职责和简历

三、员工安排（部门、人数、具体职责）

四、总投资

总投资额200万元。

五、所有权形式

由和自然人组成投资主体。

xx公司投资并控股，并以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和xx公司员工作为自然人入股。其中xx公司作为主要投资方占40%股份；自然人总计占60%股份。

六、董事会

董事会设置原则（包括董事长、理事、股东代表的产生原则）

董事会职责和权限

董事会主要工作程序（决策程序、各项会议程序等）

七、公司成立日程计划

八、报酬

股东分红原则和程序

员工薪酬方案

第二部分 市场分析

一、背景

n 认证市场现状

自1993年以来我国借鉴国外经验引入并发展认证工作以来，认证市场得到空前的发展和繁荣，截至2003年底已经有10万多家企业积极引入iso标准（包括iso9000、iso14000、ohsas18000等）获取了认证证书。认证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家，由于认证咨询机构的门槛较低，咨询机构的数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。认证市场中存在的问题也日益突出，主要体现在以下几个方面：

1、 低价恶性竞争

由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证服务主体的企业对获取认证片面理解，同时认证市场的逐步减小，导致认证服务市场出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例，目前提供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到2000年前的30%左右；咨询机构收费已经降低到2000年前的20%左右。

2、 重视市场数量，不重视认证服务质量

提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，以xx公司为例仅2003一年就有258家处于暂停、撤销状态，暂停撤销率17%左右；2000版iso9000标准作废后，共有210家企业未在xx公司换版复评，流失率为14%;其中已转向其他认证机构42家企业，比例为3%;一直没有做认证换班工作企业有168家，所占比例为11%,这些企业一直没有做换班工作的原因包括对对认证注册失去信心、已转入其他机构进行认证注册等。

为了挽回市场，众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致认证咨询市场的进一步流失。

3、 市场需求在悄然变化

随着认证在我国的不断推广，企业在接受认证服务的需求方面已逐渐从仅仅是获取一纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求。从xx公司2003年顾客满意度调查的结果来看，回收的332份调查表中，有25个客户对认证中心提供进一步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议，关注认证服务质量和提升管理能力的客户约占到8%,这说明市场需求已经逐步向成熟化过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示，客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。

从以上认证市场现状，目前认证市场的恶性价格竞争已接近极限，认证服务质量和认证品牌将成为新一轮竞争的焦点。作为国内知名的品牌认证机构，方圆认证应适时决策，充分利用自身的优势，进行更有成效的市场竞争。

n 中国管理咨询业具有很大的发展潜力

根据《中国统计年鉴》，2000年，我国国内生产总值8.9万亿元，管理咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%,而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告收入等。根据估计，真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过10亿元，只占国内生产总值的万分之一。同时，据业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50%,部分公司的业务量增长超过100%.管理咨询业是中国最具发展潜力和发展最快的产业之一。

二、所属行业及行业分析

拟筹建的xx咨询公司属于管理咨询行业，根据对管理咨询行业的调研情况，对中国咨询行业情况分析如下：

1、中国管理咨询业发展简况

在20世纪80年代中期，我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域，这比国外的管理咨询业晚了一个多世纪；到了上个世纪90年代咨询业主要体现在财务会计和企业培训方面；到了2000年左右开始逐步产生了市场营销、管理信息化、企业战略、生产运作管理、it咨询等。

目前的中国管理咨询业尚处于起步阶段，但随着近几年国外管理咨询公司在中国市场攻城掠地，麦肯锡、安达信、波士顿、普华永道等国际著名管理咨询公司已在中国安营扎寨，中国一部分管理咨询公司如北大纵横、合君咨询、派力营销、新华信、汉普咨询等，开始在市场的激烈竞争中脱颖而出，中国的管理咨询业从起步就充满了竞争。

2、咨询市场开始启动，咨询服务需求快速增加

a、 随着我国市场经济体制的不断发展完善，市场竞争愈加激烈，企业要求变革的动力不断加强。

b、 越来越多的海归人员和国内高校商学院接受过mba教育的学生毕业并走上了公司的各级管理领导岗位，他们的新型市场经济管理理念及对管理咨询的认同，使企业对咨询的需求不断增加。

c、 随着中国加入世贸组织，众多在市场经济的无规则竞争中成长起来的民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮竞争中倒下，他们把目光投向了管理咨询和融资上市两个手段来提高企业竞争实力。而对国有企业，中国政府为了适应中国加入wto的要求，不断要求国有企业进行管理变革和创新。

以上这些因素都在推动着咨询服务需求的快速增加，也是中国管理咨询业迅速发展的动力。

3、管理咨询服务收费情况

4、从业公司规模小且数量多

由于国内咨询市场需求的不断增加，咨询服务的价格也不断攀升，加之国内的人力资源成本不高，咨询公司做一个项目利润非常可观；另一个方面，在国内进入管理咨询业的壁垒不高（甚至可以说没有壁垒），这导致国内出现了众多的咨询公司，但是这些公司绝大多数规模非常小，有的甚至仅有2~3人。众多的咨询公司出现，又分散了为数不多的咨询队伍，而咨询公司的核心竞争力在于咨询公司的咨询顾问。由于国内对mba的培养长期滞后，我国目前受过正规教育的管理人员极为匮乏，特别是管理咨询市场的突然启动，难以短期内迅速复制的专业化管理咨询人才缺口就突兀而出。

5、目前管理咨询公司服务项目情况

a 管理咨询公司提供的服务项目分析：

b 企业选择的管理咨询服务项目分析：

从以上两个饼图可以看出，一方面是管理咨询公司提供的服务呈现类同，大量的咨询公司定位的核心咨询业务涌向战略管理、人力咨询管理等服务项目；而另一方面，企业在选择的咨询服务项目方面出现了多样化特点。

和众多行业的发展规律类似，一旦管理咨询行业全面启动，服务产品的多样化业就呈现出来。总体而言，服务产品是由低级的、通用的服务转向高级的更细分化的专业产品。

三、顾客分析

1、需求分析

企业选择管理咨询公司的出发点不外乎是为了适应市场竞争的需要或是为了管理调整的需要。选择咨询公司帮助其消除困惑与疑难的原因可以归结为以下几点：

l 专业化分工、降低成本的需要

作为一个企业内部的管理总是存在的日常公司运营管理（调配资源以完成企业的目标）和企业的变革（调整、提高、解决疑难等）两个方面的工作。一般企业所需要的咨询服务，包括战略调整、流程改进和/或重组、tqc、jit、解决目前问题等，均属于企业的变革范畴，而这些工作一般都是阶段性的工作，一旦完成就不必再短期内做出重大改变，同时完成这些工作需要较强的专业技巧。这样，引入管理咨询服务就比企业始终保持一支企业自己的队伍要经济的多，即可以将固定费用（内部员工工资、福利）转化为可变费用（咨询服务费），又能释放占用资源，精简管理队伍，使企业专注于经营发展。

作为一个优秀的专业咨询公司，有着对不同区域、不同行业的企业咨询的经验。这些公司拥有完整的数据库和一套为实践所证明的成功工作方法，其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。而在商机稍纵即逝的今天，没有哪一家企业可以忽视速度所带来的效益。咨询顾客可以利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自优势，从更高效率、更高质量的解决企业的实际问题。

l 利用专业化优势解决问题，利用外部资源力量

专业咨询公司出于市场竞争的考虑，始终关注科技和管理领域最前沿的变化，以期用最新最好的服务争夺客户，从而在竞争激烈的咨询市场中生存并发展。反之，一般企业内部管理人员在日常工作中不会有太多的机会接触外界的全新概念。通过引入管理咨询，实际上也为企业的管理人员进行了一次培训，使他们有机会接触当前国际上最先进的管理理念和技能。

l 外来的和尚会念经——借助外力推动企业内部管理变革

在企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。而管理咨询顾问作为外来者，所提供的建议往往比来自企业内部的更加客观公正。在企业工作的内部员工，很难要求他在决策时，完全摒弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都做到直言不讳。

综上所述，企业对管理咨询服务的需求可以归结为以下几点：

ü 能够在某个领域提供先进的管理理念、管理技能的培训和指导服务；

ü 利用咨询顾问科学的工作方法和丰富经验，迅速的对企业存在的问题进行准确的识别、分析和诊断，并提出解决问题的建议，帮助企业消除在管理、经营过程中遇到的困惑和疑难；

ü 客观、公正的对企业存在问题进行分析和提出解决建议；

2、目前寻求管理咨询服务的企业分布情况

a 提供咨询服务的企业地域分布情况

b 选择咨询服务的企业行业分布情况

四、竞争分析

n 核心竞争力分析

管理咨询公司的核心竞争力是人力资源，即咨询顾问的知识和经验。管理咨询公司可以在短期内筹建起来，但一个成熟的咨询顾问需要经过相当长时间的培养和磨练。目前国内管理咨询公司在短短的几年中数量不断成倍的增加，势必导致管理咨询公司人才竞争的不断升级。

目前xx公司所拥有的人力资源主要是涉及规范化管理体系现状诊断和整合方面的人员，其中拥有专职的质量、职业健康安全和环境管理体系级别审核员30名左右，兼职级别审核员300名左右，这些审核员平均具备3~4年的质量、职业健康安全和环境管理体系审核经验，具备诊断企业规范化管理体系存在问题的能力；在这些专、兼职人员中，约有10%人员拥有3~4年的质量、职业健康安全和环境管理体系建立和整合的咨询工作经验，这些人员具备帮助、指导企业迅速建立规范化管理体系的能力和经验。xx公司在规范化管理体系诊断、建立、整合和优化方面具备目前其他管理咨询公司所不具备的人才优势。

xx公司目前所拥有的人员，也存在着下列缺陷：

1、 绝大多数没有受过专业的、系统的管理知识培训；

2、 对管理方面的知识和技能严重不足；

3、 缺少管理咨询的技能和工作方法等方面的知识，基本上没有具备管理咨询工作经验的人员；4、 长期从事认证审核和认证咨询，已经形成了思维定式。

n 市场竞争力分析

xx公司目前拥有1500多个客户，并呈滚动发展趋势；其中约有60%的客户具有4~8年的合作历史，这些客户将是管理咨询公司的潜在顾客。成立后的管理咨询公司将协助xx公司为这些客户提供专业化的认证后续服务，通过认证后续服务将有利于xx公司降低客户流失率、提高客户满意度、开拓认证市场，同时也为管理咨询公司开拓市场打下良好的基础。

咨询顾问工作总结篇10

关键词：科学与国家高层决策；科学咨询；美国总统顾问；

1957年10月4日，苏联发射了开辟人类航天时代的第一颗人造地球卫星sputnik（俄文的意思是“旅伴”），引起美国朝野巨大震动，它向世人表明苏联有能力在科学和技术领域超过美国。惊恐的美国政府迅速开始反应，动员巨大的国力资源迎接苏联的威胁。1957 年11月7日，艾森豪威尔总统向全国发表电视讲话，宣布设立总统科学和技术特别助理（总统科学顾问），并成立由其领导的总统科学顾问委员会。自此，美国最高决策层的科学咨询（包含技术咨询，下同）机制建立起来，标志着科学进入国家权力和决策的核心。这表明，科学技术在国家发展中的作用日益重要，含有科学要素的政策议题已在国家政策中占有至关重要的地位。在几十年的发展中，科学咨询已成为美国总统体制的一个必要的组成部分，对美国最高决策产生了重要的影响，并且对主要发达国家和一些发展中国家政府最高层类似科学咨询机构的建立和发展产生了很大的影响。[1]认识和研究美国总统科学咨询机制，对于中国促进科学咨询在决策中的作用无疑具有重要的参考价值。本文对美国总统科学咨询机制的制度基础和历史发展做一探讨，并概括总结这一机制的特点和作用。

一、总统科学咨询机制产生的基础和起源

（一）美国科学咨询机制的制度基础和传统

美国学者b.史密斯认为，与其他西方国家相比，美国政府的决策更依赖于外部咨询，而且，美国的科学咨询不仅为决策者提供科学政策（policy-for-science）方面的咨询，还提供更为广泛的包含科学要素的政策（science-in-policy ）议题的咨询。广泛地使用外部咨询参与决策被史密斯称为“美国现象”。究其原因，有三个方面：（1）-法律系统不同。美国是一个三权分立的国家，立法的独立性为政策制定过程的咨询和监督创造了许多机会，而多数西方国家是以行政部门为核心的；（2）官僚文化或科层文化（bureaucratic culture）不同。与欧洲相比，美国的文官系统对中层阶级更为开放，在高层管理层中有技术背景的人很常见，他们很自然地依靠外部同行来解决一些专业技术问题，因此，美国的公、私双方之间有着一种很紧密的关系；（3）美国的科技管理体制是分散的，没有欧洲大多数国家那样的负责科学和工业或研究的中央部门，也没有一个统一的科学预算，而是不同的部门（国防部、能源部、卫生部等）按照自己的任务支持科学，因此，科学对决策者的影响更为广泛，远超出科学界自身关心的问题，不论是对支持科学的发展还是利用科学支持部门的目标，科学咨询都是必要的。[2]

从历史发展看，在美国南北战争（1861-1865）早期，海军就开始广泛地使用科学顾问，建立了后来被广为遵循的模式。1863年国家科学院的建立，成为为政府提供科学咨询的专门机构。

第一次世界大战加强了科学咨询的作用。1915年7月，海军成立了以爱迪生为首的、主要由美国工程界领袖组成的海军咨询委员会。第二年，威尔逊总统批准在国家科学院的基础上建立国家研究理事会（nrc），以动员全国的科技力量为战争服务。nrc的成员不局限于科学院院士，还包括政府、大学、私人基金会和工业界的代表。随着美国1917年参加“一战”，nrc就介入到有关国家防卫的咨询工作中。

大萧条时期，政府需要科学政策的咨询，科学界一些人士也愿意为政府出谋划策，认为有必要建立另一个新的机构。在科学共同体领导人和农业部的领导下，专门为政府高层提供咨询的科学顾问委员会（sab）于1933年创立了。但是，它发挥的作用不大。30年代初科学与政府关系的不成功唤起了科学界许多人不懈地努力去改善两者之间的关系。

（二）“二战”后新的关系：实际的总统科学顾问

“二战”到来为把科学纳入决策提供了前所未有的机会，正是万尼瓦尔•布什（vannevar bush）等人的积极努力才抓住了这个机会，而罗斯福总统则敏锐地看到“二战”的军事胜利目标与布什提出的利用科学技术的建议是联系在一起的，由此，科学界与政府建立了新型的合作关系。

布什事实上成为罗斯福总统的科学顾问。在研究与发展局（osrd）期间，布什代表民间科学家，能够直接接近总统，就“二战”中运用科学技术的议题对总统提供重要的咨询。布什回顾他所起的作用时，认为自己相当于一个中间人。当被问到武器或其他类似的问题时，布什先当场尽力回答，然后他会找到他所知道的这方面最好的专家，请他们为他来分析这个问题，然后把这些信息传递到总统。布什写道：“我总是坚持这个观点——我的工作之一就是把可以从中找出任何总统兴趣点的最好的科学判断带来。”［3］布什称这也是后来几任总统科学顾问所做的工作，暗指他为后来的总统科学顾问树立了样板。

布什的成功有着特殊的条件，因为战争创造了特殊的环境，这是后来的总统科学顾问没法相比的。曾担任布什和克林顿两届政府科学顾问成员的韦乐斯（w.g.wells,jr）高度评价布什的作用：“布什树立了第一个有重要意义的典范——科学家能够以一种非常成功的方式作为总统的左右手而工作。在开启延续至今的、取得不同程度成功的机制——总统的科学咨询方面，布什发挥了重要作用。”[4]

“二战”之后，由于战时参与军事服务的经验，许多科学家开始充当政府机构和军事部门的科学顾问，这些咨询活动为总统科学咨询机制的产生提供了基础。

（三）《戈尔登报告》：关于设立总统科学顾问的建议

正如“二战”创立了实际的总统科学顾问，冷战为制度上的美国总统科学顾问的产生创造了条件。

1950年7月，随着朝鲜战争的来临，科学为国家安全服务的问题再次引起重视。8月，白宫预算局邀请投资银行家戈尔登（william t.golden）作为白宫顾问，就一系列重要的科学政策问题进行调查研究，为总统准备报告。戈尔登在“二战”期间服务于海军。在1946-1949年期间担任原子能委员会主任斯特劳斯的顾问。在随后的6个月，戈尔登在与科学界和政策界的广泛商讨中，形成了关于设立总统科学顾问的想法。1950年底，戈尔登向总统提交备忘录《为战争动员科学：总统的科学顾问》（又称《戈尔登报告》），建议马上任命一位杰出的科学领导人作为总统的科学顾问，就政府内外科学事务，为总统提供独立的和全面的咨询，特别是具有军事重要意义的科学事务。

戈尔登建议的基本思想是：（1）不仅要考虑（科学的）军事应用，而且要考虑和平方面；（2）可靠的信息流和独立的、高质量的意见对总统及其幕僚是必需的；（3）应该建立永久的科学咨询机构；（4）科学顾问应该是在品格、成就、地位、智慧和爱国主义等方面都十分突出的人，应该超越自己的利益和本身狭隘的专业；（5）科学顾问应该忠于总统，但不是一个随口附合的人；他们也不是科学共同体的辩护士；（6）最后，国会也需要咨询。[5]

（四）国防动员办公室（odm）的科学顾问委员会

戈尔登的建议遭到军方反对。军方不希望独立自主的科学共同体与总统直接接近，国防动员办公室（odm）主任助理克莱将军说，他不喜欢总统科学顾问这个称号，科学顾问及其委员会应放在odm，顾问应该被称为“odm主任科学事务助理”。这比戈尔登提倡的并得到科学界广泛支持的总统科学顾问的职位低了一个水平。由于军方巨大的影响，戈尔登做出有条件的妥协：科学顾问委员会可以设在odm，但是其主席应该能够直接接近总统。戈尔登得到杜鲁门总统的支持。这样，总统科学顾问的思想还是被部分保留下来。

1951年4月，杜鲁门总统任命了科学顾问委员会（sac）的全体成员，即将从贝尔实验室主任退下来的巴克利（oliver e.buckley）为总统科学顾问及sac主席，委员会包括科学部门领导人沃特曼（国家科学基金会）、韦伯斯特（国防部研究与发展委员会）和布朗克（d.w.bronk，国家科学院），以及德赖登（科学研究跨部门协调委员会成员），以及著名的科学家康南特、杜布里奇（lee a. dubridge）、基利安（james r. killian, jr）、罗卜、奥本海默和查尔斯•托马斯。

1951年5月，sac召开第一次会议。从一开始，巴克利把sac定位在一个非常低调的位置。一年后，加州理工学院院长杜布里奇接替主席位置（兼职），他担任了四年主席，接下来继任的是1944年诺贝尔物理奖获得者、著名的物理学家拉比（i.i.rabi），担任一年多。由于设在omd之内，sac起的作用受到很大限制。不过，自杜布里奇接任后，sac开始逐渐介入政府关心的科学技术难题中，特别是与军事相关的问题。1954年，sac成立了以基利安为首的技术能力研究组（tcp），提出了美国中程导弹的发展战略，对国家安全政策产生了很大的影响，为艾森豪威尔总统后来把sac升级奠定了基础。

二、总统科学顾问及其委员会的设立及运行

（一） 设立

1．背景——苏联人造卫星sputink带来的挑战

1957年10月4日星期五，苏联成功地发射了第一颗人造卫星sputink。消息传到美国，震惊了朝野各方。从心理上，美国人不能接受苏联先于美国发射人造地位卫星。批评者质问：为什么不是我们第一个把人造卫星送上空间？从技术上，sputnik给美国人带来了震惊：它直径为22英寸，重184磅，把这样重的卫星发射到560英里的空间轨道上，所需的助推器的推力非常巨大，表明苏联在发射技术上超过美国，这样的技术完全可以用在军事上。而美国的人造卫星先锋号只有3.5磅！预计最早在1958年底发射。sputnik隐含的军事含义更让美国人恐慌。在野党和媒体纷纷把矛头指向政府，而公众也十分关切美国科学技术的地位。 sputnik引发了国人对政府的信任危机。

度过一个烦恼的周末，从10月7日星期一开始，白宫开始频繁召集科学界的精英领袖，商讨迎接sputnik的挑战。国家科学院院长布朗克建议艾森豪威尔立即向sac主席拉比咨询。[6]

2．酝酿——艾森豪威尔与sac的会谈

10月15日，艾森豪威尔召开了与sac的协商会，这是自sputnik之后艾森豪威尔召开的“最重要的一次会议”。与会的sac成员有拉比、布朗克、物理学家兰德、基利安等。总统做了开场白，说他希望了解委员会成员对sputnik 是怎么想的，愿意听到任何有关的观点和建议。总统问了一个自sputnik上天以来盘绕在每个美国人脑中的问题：美国科学是否正在被抛在后面？

拉比马上发言，指出，虽然美国科学技术仍然超前苏联，但当前的趋势对苏联有利。除非美国采取有力行动，大力支持科学发展，否则俄国人就会在10年内超过美国。兰德强调，美国科学确实到了需要总统帮助的时候了。总统要利用sputnik带来的震动而强调科学在国家中的重要性，重新点燃科学研究的精神，把科学发展放在国家最优先发展的位置上。会议的重要进展是讨论了总统科学顾问的议题。拉比提出，总统应该有一个科学顾问。总统周围已经有财政、经济、军事和外交方面的专家，但他仍需要有人能对含有科学技术要素的政策和决策给与帮助。总统应该有一个全职的科学顾问，一个容易在一起的人。基利安马上支持这个想法，建议总统科学顾问应该由一个小的专家委员会提供支撑，与经济顾问委员会类似。艾森豪威尔很喜欢这个建议，说自己许多次感到需要这样的顾问。

此次会议具有十分重要的意义。艾森豪威尔在其回忆录《缔造和平》中详细记录了这次会议。[7]同样，基利安也充分记述了这次会议，称这是一次历史性的会议。他写道：“我倾向于认为，艾森豪威尔后来从11月7日开始发表的一系列关于科学和防卫的讲话，部分地是受到这次谈话的激发。这些讲话确实是起到了思想领导的作用。”[8]

会后，经过一个星期的酝酿，sac提出了一个总统科学顾问的方案，包含两部分内容：第一，总统任命一名科学和技术特别助理（科学顾问），全面监察当前政府政策中所有科学技术方面的内容，并尽可能地使最广泛的科学意见为白宫所用；第二，为了有助于实现后面的目标，把现有的sac从国防动员委员会转到白宫，扩大其规模，使其能够更广泛地代表科学界，总统与顾问委员会定期召开会议。总统科学顾问不承担具体的行政任务，但有权监察政府的所有科学活动，并允许参加内阁和国家安全委员会的所有会议。[9]由于基利安在加快国家导弹事业发展方面起了很大的作用，有很强的领导能力，且在sputnik等一些问题上与总统持有相同的看法，被提名担任第一任总统科学和技术特别助理。

3．总统科学顾问及其委员会的产生

1957年11月3日，苏联发射了第二颗人造地球卫星sputnik二号，又一次震惊了世界。科学家估计用于发射sputnik二号的火箭的推力至少是500000镑，足以把洲际弹道导弹打到5000英里。许多人认为其动力技术完全可以用在洲际导弹上，表明苏联在洲际导弹上的技术已居领先地位。

11月7日，艾森豪威尔向全国发表关于科学在国家安全中的作用的电视广播讲话［10］，称尽管美国现在国防的力量很强，但完全有可能落在后面，除非现在勇敢地面对某些紧迫的需求，并立刻采取措施满足这些需求。他说：“根据我科学界朋友的看法，我们一个最大的和最鲜明的不足是我们这个国家没有给与科学教育最优先的地位，没有把科学放在国家生活最优先的地位。” 接着，艾森豪威尔宣布将采取五项重要措施，第一项是设立新的总统科学和技术特别助理职位，由mit院长基利安博士出任这一职位，科学和技术特别助理由一个科学家顾问委员会提供支持。

设立总统科学和技术特别助理以及对基利安的任命得到了科学界大多数人的拥护。

历史学家迪万写道：“对基利安的任命标志着美国迈出关键性的一步。第一次，一个代表国家科学带头人（leading scientist）发言的人被给与了毋庸置疑的国家权威的地位。”[11]总统科学顾问机制的创新是历史性的，标志着美国科学与公共政策之间全新关系的建立。虽然之前的总统、特别是富兰克林.罗斯福总统依靠科学家采取了应对战争的重要措施，但只有到了sputnik之后，总统个人就国家发展的重大方针和政策主动向科学家寻求咨询。

（二）总统科学咨询机制的起始模式

1．顾问及其顾问委员会

基利安就任的第一个行动就是于1957年12月1日成立了总统科学顾问委员会（psac），充当总统和科学共同体之间的桥梁。psac由原有的sac扩充组成，新补充了5名委员。拉比从主席位置退下来，以便让基利安开展工作，但继续作为委员会成员。委员会推选基利安担任主席，巴彻（bache）和贝尔实验室的菲斯特（j.fist）担任副主席。

psac成员主要是由参加过“二战”武器研究与发展的科学家和工程师，他们经验丰富，饱受考验。在战争的危急中，他们应用科学解决了军事上的难题。许多委员不只有着科学能力，而且有相当高的管理技巧，大学、工业界和政府都有代表。

2.psac的运行方式

psac以成立专门小组的方式运作，小组包括psac的成员和委员会外的科学家和工程师，一些小组有固定的责任，例如研究政策小组、科学与工程管理小组和对外事务小组，另外一些小组则根据特定的目标组建。这种小组运作方式吸收了科学家更加广阔的经验和智慧。每个小组通常由psac委员主持，通过临时招募国家科学界有才干的科学家完成深入的、高度专业化的研究。

（三）总统科学顾问及psac的成就

psac成立之后，在帮助总统恢复空间计划的信心以及制定未来的空间发展计划方面做出了突出的贡献，并且在有关国家安全政策上也取得了很大成就。概括来说，在艾森豪威尔时期，根据总统科学顾问及psac的咨询建议取得的主要成就包括：

（1）在国家航空咨询委员会（naca）的基础上建立了民用的国家宇航局（nasa）；

（2）在国防部设立了国防研究、工程主管职位；

（3）改进了远程导弹计划，包括采用固体燃料发动机；

（4）加速弹道导弹的早期预警能力；

（5）在反潜和图像情报收集的能力方面取得了关键的进展；

（6）建立了军控和发展机构；

（7）评估禁止核试验的愿望和可行性，并促使肯尼迪政府与英国和苏联签署了《部分禁止核试验条约》(ltbt)；

（8）建立了联邦科学技术委员会（fcst）,协调联邦各部门和机构的研究发展活动。[12]

psac主要关心国家安全问题，1960年后，随着psac的功能拓宽到包括非防卫的议题，它开始关心科学自身的问题（科学资助、人力资源和仪器设备等）。在psac对科学政策的贡献方面，美国学术界的研究相对较少，王作跃在1994年的博士论文中研究了psac在主导科学政策方面的贡献。[13]对于科学自身发展来说，总统科学顾问机制的建立使科学界的成员能够直接接近总统，表达自己对科学事务的意见，直接参与到制定科学政策中。而过去主要影响科学方向和进步政策，像有关政府支持基础研究和应用研究的预算，是在科学共同体之外、由非科学家的管理者决定的。

四、总统科学咨询机制的发展和起伏

总统科学顾问经历了艾森豪威尔和肯尼迪时期的辉煌，之后在约翰逊时期影响下降，最低点是尼克松废弃了整个体系，但福特总统使之部分恢复，并促成国会立法，使之在总统体制中有了法律基础。几十年来，总统科学顾问机制在不同程度上对总统的大量决策产生了重要的影响。

（一）艾森豪威尔时期（1957-1960）

艾森豪威尔时期，基利安（1957-1959）和基斯恰考可夫斯基（1959-1960）先后任总统的科学顾问。两人都在美国导弹发展的咨询方面做过突出的贡献，在科学与政府间充当很好的中间角色，对总统和政府高官保持着巨大的影响，使psac达到受高度尊重的地位。艾森豪威尔对他们的工作也非常满意。

艾森豪威尔时期，总统科学顾问在国家国防战略、空间政策等方面做出了重要贡献，在国家安全战略制定上起着核心作用。国家宇航局的建立是这一时期的一个巨大成就。

（二） 肯尼迪时期（1961-1963）

肯尼迪时期，联邦政府的科研经费剧增，科技政策和咨询的范围扩大，并实施了影响深远的阿波罗登月计划。肯尼迪总统的科学顾问是来自mit的魏斯纳（jerome b. wiesner）。在他的领导下，psac继续保持着高度的影响力。

在空间政策方面，psac最初反对阿波罗计划，但后来参加咨询，保证其成功。在核政策方面，psac与肯尼迪总统一起促成了1963年《部分禁止核试验条约》的签署。在环境政策方面，1963年psac的《杀虫剂的使用》是就卡尔逊《寂静的春天》一书给总统的一个重要报告，不仅肯定了卡尔逊提出的环保警示，而且直接促使了联邦环保政策的改变，是psac史上最光彩的一页。

肯尼迪时期，科学技术开始在政府最高层体制化。1962年，科学技术办公室（ost）成立，设在白宫总统府（executive office of the president）。ost的职员成为为总统科学顾问、psac、fcst提供支持的长久职员。评价和协调的职责原来赋予了nsf，但从来没有实施，现在则转移到ost。

（三）约翰逊时期（1963-1969）

1963年，肯尼迪总统遇刺身亡后，约翰逊继任总统，他任命由魏斯纳推荐的布朗大学化学家霍尼格（donald horing）为总统科学顾问。约翰逊时期，他的行动议程被两大事件占据着：对内大力实施他的 “伟大社会”纲领，积极推行各项社会经济改革，对外则扩大了越南战争。约翰逊时期，整个联邦研究发展经费只增长了10%(事实上停止了增长)。不过，像肯尼迪一样，约翰逊积极推进科学技术的发展。基础研究取得了比较大的增长，反映了霍尼格一定程度的影响。

psac支持约翰逊延迟发展和部署反弹道导弹的做法，并在环境质量和世界粮食难题等政策质询方面做出了贡献，但是，随着越战的继续和psac坚持反对越南战争，总统与psac之间长期建立起来的关系受到了损坏。

（四）尼克松时期（1969-1974）

尼克松刚就任总统时，还非常重视科学咨询，他任命在科学界和政策界都有很高威望的杜布里奇为总统科学顾问。不过，杜布里奇为人正直，不太理会白宫的政治风格，与总统接触不多，也没好好与白宫幕僚搞关系，在当时科学家普遍反对越战的情况下，不久就被尼克松及其助手视为科学界的代表，而非政府幕僚，自然是反对他们的人。尤其是，杜布里奇和psac公开反对总统提倡的超音速飞机（sst）和反弹道导弹项目（abm），种下了双方分裂的种子。1970年，杜布里奇离职。出于1972年大选赢得科学界支持的考虑，尼克松继续保持科学咨询机制，他出乎意料地任命了大卫（edward e. david, jr）——一位来自工业界的工程师担任总统科学顾问。大卫既不是科学界权力精英小圈子中的人物，也不为华盛顿政治界所熟悉。这显示尼克松对反对他的科学界的不信任。不过，大卫是个很有能力的人，与白宫高级官员在国家安全等议题上有过很好的合作。

尼克松政府第二任开始（1972年1月20日）后，通过《1973年重组法案》废除了ost，白宫科学顾问和ost的民用方面的职责转到nsf，安全方面的职责转到国家安全委员会。nsf主任斯蒂夫（h. guyford stever）成为尼克松的第三任总统科学顾问，事实上成为“看守”的地位。斯蒂夫非常清醒，他像任何一个希望留任的官员一样，努力工作，积极拥护总统的各项主张；同时，为将来的复兴，努力保持总统的科学咨询能力。

（五）福特时期（1974-1977）

1974年8月9日，随着尼克松总统因水门事件的辞职，副总统福特接任总统。福特与前任在许多方面大不相同，其中之一是十分重视科学咨询在国家政策中的作用，恢复了科学咨询在白宫的地位。他与国会密切合作，促使国会于1976年通过《1976年国家政策、组织和优先顺序法案》，此法案为总统科学咨询机制提供了法律保障。法案规定继续在白宫总统府内设立科学技术方面的办公室，更名为科学技术政策办公室（ostp），明确了ostp是咨询机构和协调组织，而不是资助组织。但是，法案没有恢复重建psac。

（六）卡特（1977-1981）和里根（1981-1989）时期

卡特总统的科学顾问是普雷斯（frank press）。从普雷斯之后，科学顾问的职责非常明确，就是为总统服务，而不是代表科学共同体。虽然没有正式的总统科学顾问委员会，但普雷斯依靠非正式的机制，依靠科学共同体，非常有效地为卡特总统提供科学咨询。

里根总统在任8年，前后有3名科学顾问，基沃斯（george a. keyworth ii）、麦克塔格（p. mctague） 和格雷厄姆（william r. graham）。其中，基沃斯起到了十分重要的影响，因为他大力拥护里根政府的战略防御计划（sdi，俗称星球大战计划），深得白宫幕僚的信任。

（七）乔治•布什时期（1989-1993）

乔治•布什(老布什)总统时期，白宫总统科学咨询的作用得到极大的提高。布什上任后两个多月后，即任命耶鲁大学的阿伦•布朗姆利（d.allan bromley）教授为总统科学顾问兼ospt主任，并把其地位提升为总统助理，成为一名内阁成员。在布朗姆利之前，总统的科学顾问都是总统的特别助理，比总统助理地位低。同时，布朗姆利还是国家安全委员会（nsc）、国内政策委员会（dpc）和国家经济委员会（nec）的委员。布什总统又重建了总统科学技术顾问委员会（pcast），其地位相当于总统经济顾问委员会。与艾森豪威尔时代的psac不同，pcast的成员不再限于物理学家，来自更多的学科领域；同时，相当一部分代表来自私营企业，以更充分地听取私人部门的意见。与psac相同的是，pcast可以直接向总统汇报。随后，布什政府又重新调整并加强了联邦科学、工程与技术协调委员会（fccset），使之在协调政府跨部门之间的科技政策方面发挥更大的作用。作为内阁级的总统助理，布朗姆利有资格参加所有的内阁会议，为布什总统提供从海湾危机到美国国内预算冲突等重大事务中有关科技问题的建议，对总统的决策发挥了重要的影响。

布朗姆利对布什政府的科技政策做出了突出的贡献：第一，提出了高性能计算与通信、生物技术研究、新材料研究、数学与科学教育等五个跨部门的综合性国家科技计划，使科研活动围绕国家目标而不是部门目标开展，以增强国家整体经济实力和竞争力，从而继续保持世界科技超级大国的地位。克林顿政府上台后，又正式提出了先进制造技术计划，构成美国20世纪90年代著名的6大计划；第二，提出了美国技术政策，强调政策导向从为联邦部门使命服务发展技术向促进私人企业发展技术转移；第三，加强国际科技合作，启动了与g7伙伴一年两次的非正式会晤，并带头建立了大科学论坛。

（八）克林顿时期（1993-2001）

克林顿总统在位8年，不论是在目标上还是范围上都大大扩展了前任政府的科技政策，做出了许多创新。这其中首先要归功于他事实上的科学顾问——副总统阿尔伯特•戈尔（albert gore,jr.）。戈尔自1976年进入国会以来，长期主持主要的科学委员会工作，非常了解和支持科学技术的发展。克林顿政府时期科技政策强调科技与经济结合的基本方针即出自戈尔。克林顿总统的第一个科学顾问是约翰•吉本斯（john.gibbons, 1993-1998），曾担任国会技术评估办公室（ota）主任十年之久。吉本斯在系统表达和协调联邦科技政策方面做出了突出的贡献。他的继任者莱恩（1998-2001）是nsf的前主任，是一个出色的游说家。在克林顿第二任期，共和党在国会占统治地位，经常阻挠政府的计划，莱恩在促使国会通过政府的计划做了大量的工作。

（九）乔治•w•布什时期（2001至今）

乔治•w•布什（小布什）总统上台不久即宣布退出1997年缔结的关于减少二氧化碳排放的《京都议定书》，并退出《反弹道导弹条约》，引起美国科学界一片不满和抗议。在2001年上任后的近一年里，小布什一直没有任命总统科技顾问，这一现象被《科学》杂志评为2001年度世界最大的科技丑闻。在“9.11”之后不到一个月的时间里（10月9日），布什任命布鲁克黑文国家实验室主任、物理学家马伯格（john h. marburger iii）为总统科学顾问和ostp主任。马伯格就任以来，把主要的精力用在动员科学界为总统的反恐战争服务上，并为恢复政府与科学界的关系做了大量的工作。但是，几年来的情况表明，布什总统的科学顾问系统地位大为降低：自ostp建立以来，只有小布什政府只任命全部副主任的两位；ostp从白宫内阁办公室搬出，搬到离白宫不远的宾夕法尼大道的办公楼；布什总统宣布美国宇航员将重返月球的决策，并不是出自ostp，而是国家安全委员会。[14]

表一：美国总统历任总统科学顾问(1951-2007)

总统 总统科学顾问 年份

杜鲁门 巴克利 1951-1952

杜布里奇 1952-1953

艾森豪威尔 杜布里奇 1953-1956

拉比 1956-1957

基利安 1957-1959

基斯恰考可夫斯基 1959-1961

肯尼迪 魏斯纳 1961-1963

约翰逊 魏斯纳 1963-1964

霍尼格 1964-1969

尼克松 杜布里奇 1969-1970

戴维 1970-1973

斯蒂夫

(nsf主任) 1973-1974

福特 斯蒂夫

(nsf 主任，1974-1976) 1974-1977

卡特 普雷斯 1977-1981

里根 基沃斯 1981-1986

麦克塔格 1986

格雷厄姆 1986-1989

布什 布朗姆利 1989-1993

克林顿 吉本斯 1993-1998

莱恩 1998-2001

w•布什 马伯格 2001-

来源：w.t.golden.1993.science advice to the president，aaas press p.10（补充了1993年后的情况）

五、结 论

美国总统科学咨询机制的设立有客观基础，是科学咨询与国家最高决策在制度上的结合，为美国的最高决策做出了很大的贡献，同时建立了科学界与政府沟通和合作的桥梁。美国总统科学顾问几十年的发展历史表明，在科学技术迅速发展的当今社会，科学家在国家政策的制定过程中有不可替代的作用。

（一）在总统层次上设立科学顾问的客观需求

在总统层次上设立科学顾问是国家最高层决策的需要，是科学技术在国家发展中作用日益提高的表现。从“二战”开始，科学技术在国家安全和发展中占据的位置越来越重要。在国家政策的许多重要议题中，科技因素与政治、军事、经济紧密地连在一起，科学咨询成为总统制定国内和外交政策时必不可少的因素。在艾森豪威尔总统后期和肯尼迪时期，出现了新的议题——国家安全和空间新的议程，这使得科学技术因素在最高决策中的重要性突现出来。随着国内外形势的发展，科学技术更加扩展到影响经济、社会、环境和卫生政策国家政策的方方面面，总统的决策和政府管理已离不开科学咨询。即使当年尼克松总统废除了白宫科学咨询机制，实际上也没有完全废除总统科学咨询，而是把它转到nsf。

总统科学顾问成为政府最高层决策的组成部分，为总统在与科学相关的政策方面提供咨询。他的咨询工作范围基本上包括“含有科学因素的政策”（science in policy）和“为了科学发展的政策”（policy for science）。这一思想由哈佛大学哈维•布鲁克斯（harvey brooks）教授于1962年提出的，并由肯尼迪总统的科学顾问魏斯纳于1963年在国会作证时用于表述联邦的科学技术政策。[15]。第一类政策是指政策议题的内容基本上是政治的或管理的，但深深依赖于技术因素，例如，禁止核试验、裁军政策。这一类的咨询工作是运用科学家专业技能分析其中科学技术因素的作用和影响；第二类是形成管理和支持国家科学事业的政策、选择和评价实质性的科学计划／项目。布鲁克斯指出，不可能在两者之间画一条清晰的界限，例如关于禁止核试验谈判——肯定是“包含科学因素的政策”议题——直接导致联邦政府加强支持地震学研究的具体建议，即对一个具体领域的具体建议，这显然是“为了科学发展的政策”。相反，开展国际地球年（an international geophysical year）活动的建议，明显是激动人心的科学提议，但它包含着相当重要的政治考虑，在许多方面是美国外交政策的重要工具。[16]

布鲁克斯的思想有着很强的生命力，揭示了科学与其他政策领域之间的紧密联系。它的优越之处在于突出了“包含科学因素的政策”在科技政策方面的重要地位，揭示了科学可以改进决策、决策需要科学、科学和决策需要建立一种良好的关系的思想。这一思想不仅为总统科学顾问的作用提供了概念基础，而且扩展了对国家科技政策的认识的深度和广度，对于各国科技政策的研究和实施产生了很重要的影响。

（二）总统科学顾问的职责和作用

《1976年国家政策、组织和优先顺序法案》为总统科学顾问奠定了法律基础，明确了总统科学顾问的主要职责是：（1）在白宫总统府内，对需要引起政府最高层决策的科学、工程和技术议题提供咨询和建议；（2）对国家关键领域包括的科学技术方面需要考虑的事项向总统提出咨询和建议，这些领域包括（但不限于）经济、国家安全、卫生、外交关系、环境、技术恢复和运用资源；（3）对于联邦预算中需要考虑的科学技术事项，向总统提出咨询建议，帮助预算管理局协调跨部门联邦政府科学技术的预算。［17］概括地说，总统科学顾问的职责是对复杂问题给出判断，作为总统的看门人和价值仲裁人帮助总统决策。显然，总统科学顾问依靠的不仅仅是自己的专业知识和技能，还有政治技巧和管理才能。

总统科学咨询制度化的优势在于能够针对科技的新发展及时地动员科学界的力量，灵活地提供专业化知识的咨询。

（三）总统科学顾问的成功条件

几十年的发展历程表明，总统科学咨询机制的稳定和有效性是由多种因素决定的，主要包括：（1）总统对于科学咨询的看法，特别是政治上的显示度；（2）总统和科学顾问之间交流的有效性；（3）科学咨询机制与其他方面咨询和决策机制的关系。

总统科学顾问机制的设立有更为广阔的意义。作为科学界与政策界连接的桥梁，它有效地促进了科学界与政府的合作，把科学界多样、广泛的思想和建议带到政府高层决策中，提高了决策的科学化，同时培养了一大批熟悉政策议题的、为国家政策制定和咨询服务的科学家。

参考文献

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[9] 同上，p15

[10] radio and television address to the american people on science in national security.

艾森豪威尔纪念委员会（eisenhower memorial commission）网站：/speeches

[11] divine,r.a.1993. sputnik challenge: eisenhower’s response to the soviet satellite[m]..oxford university press,p.50

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[13] zuoyue wang.1994.american sicence and the cold war: the rise of the us president’s science advisory committee. unpublished ph.d.dissertataion, university of california, santa barbara

[14] kelly,h, etc. 2004.flying blind:the rise, fall,and possible resurrection of science policy advice in the united states．occasional paper no.2,federation of american scientists

[15] fischer, c.w. 1966.scientists and statesmen:a profile of the president’s science advisory committee.in　s.a.lakoff.ed.knowledge and power:essays on science and government[m]..the free press,new york,p.316