采购管理绩效考核十篇

采购管理绩效考核篇1

[关键词] 物流绩效 绩效管理 绩效考核

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而，企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出; 好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。 转贴于

企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度，可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

4.针对物流配送绩效考核问题的措施

(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为：物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等，加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。

(2)加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统，可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境，ERP传输可以取代标准文件的使用，包括发票或定单。ERP的控制包括了送出及修改之前的确认检查，此外，它还包括标准应用控制，ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术，通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。

5.针对物流绩效考核的其他的措施

(1)制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

(2)加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。

物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。

总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。

参考文献：

[1]王淑红:绩效管理综述.中外管理导报，2002.09

采购管理绩效考核篇2

关键词：采购绩效管理 砼站

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（c）-0166-02

1 什么是采购绩效管理

1.1 采购绩效管理的含义及意义

绩效指完成某件事的效力以及效率。[1]效力是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。效率是在客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。采购绩效管理是一个计划、实施、控制和不断完善的过程。企业实施采购绩效管理时，需要制订相应的绩效指标对采购过程加以检查和控制。

采购绩效管理可以清楚的把采购部门及个人的工作内容和表现量化，有效地保证采购目标得以实现，为落实奖惩机制提供清晰的数据，提升工作效率，为公司稳定经营成本以及扩宽利润空间。

1.2 影响采购绩效管理的关键因素

（1）供应商的绩效管理。

供应商的绩效管理是指对供应商进行绩效评价，了解以及掌握供应商在合作中的情况、状态并以事实数据为依据，利用适当的统计方法和计算方式，对供应商在交货质量、服务水平、价格成本以及供应商的财务状况做出评价，得出供应商目前的供应水平，根据相对的供应能力提出合理化的建议。在供应出现异常情况或不符要求时，可以及时告知供应商，增进交流，及时纠正与改善，从而达到创造持续稳定的供应环境。供应商绩效管理指标包括：货物质量，在规定的时间中接受到的货物的比例以及抽检产品质量合格率；产品服务，比如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等；产品的价格和成本；供应商的整体能力；供应商财务的稳定；贡献的能力，供应商是否能够看出企业的需要，并且有能力为企业的发展做出积极的贡献。供应商绩效管理是影响采购绩效管理的关键因素之一。

（2）采购人员的绩效管理。

采购人员的绩效管理是指对采购人员专业知识技能、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的绩效评价。目的是不断提高采购人员的技能和知识，以调动采购人员的积极性、主动性和创造性，不断改善采购行为，挖掘其潜力，为企业做出更多的贡献。

2 某公司砼站采购绩效管理中的问题

某公司砼站是该地区规模较大、品种较全、质量较优的商品砼生产销售企业，建有180全自动生产线3条，通运输车辆40余辆，汽车泵3台，拖泵3台，实际年生产商品砼200万立方。砼站地理位置优越、布局合理，可同时满足该地区不同方位的生产需求。[2]砼站目前的供应商10余家，相对比较集中。采购部现有主管1名，水泥采购专员1名，沙石采购专员1名，外加剂采购专员1名。采购主管根据砼站生产计划制定采购计划，安排采购任务，对采购任务的实施进行有效的把控，同时根据项目的进度对采购计划进行相应的调整。采购员根据制定的采购计划、采购任务，对各自负责的采购项目具体实施采购，协助主管跟进项目进度，配合财务部、质检部、工程部等确保采购任务的顺利进行，维系与供应商的关系。

2.1 缺乏对采购绩效管理的认识，没有引起足够的重视

采购绩效管理是企业控制成本的重要的手段。砼站采购部门缺乏对采购绩效管理的认知，虽然本企业有采购绩效管理的制度，但只是依然凭借传统的方法、历史经验或者经常把其他单位的考评手段实行“拿来主义”，简单化、非程序化和专断化现象突出，没有对采购进行绩效考核在节省成本提高效率方面引起足够的重视，仅仅关注了那些在短期内能为企业带来有效价值的方面，以至于在采购环节往往出现受市场波动影响巨大，采购成本变化剧烈，利润空间被压缩。砼站忽略了制度的落实，导致采购绩效管理的不足。

2.2 缺少实施采购绩效管理的办法

砼站采购部在实施采购绩效管理过程缺少有效的办法，存在的主要问题是采购绩效考评指标体系设计不清晰：要么指标不明确，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标；要么指标权重和标准设计不合理，不能体现对成本控制和保证生产流通稳定运转的意图；要么考评周期不具体，过长或过短。采购绩效管理系统内部各环节之间存在相互脱节现象，没有结合砼站自身特点建立合适的采购绩效考评指标体系。

2.3 缺乏运行环境，缺乏与企业相适应的流程和制度支持

采购绩效管理作为企业控制成本的策略，是一个动态开放系统，需要根据特定环境设置相应的制度。这些影响因素主要包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能。本砼站采购部采购绩效管理需要考虑与本企业特定的环境相吻合，这样才能得以生存和更好地发挥它的优势。该公司砼站在实施采购绩效管理过程中，缺乏对运行环境的分析，也尚未根据环境的变化，设置适合本企业自身的采购绩效管理办法，使企业的采购绩效管理脱离企业的实际情况而导致制度落实困难。

3 改善采购绩效管理的对策及建议

3.1 提高对采购绩效管理的认识

砼站应将自身的产供销与上下游企业相联系起来，从全局来制定经营策略，在采购环节中加强对实施采购绩效管理对企业成本控制作用的认识，改进采购进程，增进对供应商的认知和沟通，加强对供应商考核制度的落实，从而改善砼站的生产现状，提高产能，使砼站获得更多的利润。砼站应对采购部实施采购绩效管理给予高度重视，将实施采购绩效管理工作作为一项重要措施执行下去，采购任务工作与实施采购绩效管理工作同部署、同检查、同落实。

3.2 建立标准指标，选择合适的考评方法

建立适合砼站自身且能够有效实现的采购绩效测量指标，具体可以分为对供应商的绩效考评和对采购人员的绩效考评。

采购的战略是获得最好的供应商，根据产生的现金价值，为组织供应商品和服务。[3]供应商的绩效影响因素主要有：合适的价格、合适的质量、合适的数量、合适的时间及合适的地点等，需要对供应商进行综合的、动态的考评。根据考评结果管理与供应商的关系，对没有达到要求的供应商要及时予以沟通，要求其改善不足，对沟通后仍没有改善的供应商进行替换，同时选择备用的供应商，以确保砼站生产的正常进行。

该企业应该连续不断地帮助员工开发他们的技能和知识。砼站对采购人员的绩效考评也需要建立明确的标准。考评采购人员业绩标准公开化、制度化不但可以激励其的工作积极性，还能降低公司的采购成本，提高供应商的供货质量。

目前，应用较为广泛的考评方法有成本分析法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。砼站采购部可采取众家之长用，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。同时也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。

3.3 搭建支持平台，构建合理运行环境

砼站采购绩效管理的实施需要合理的运行环境来支持。我认为合理的运行环境主要体现在制度、企业文化以及人力资源三个方面，因此砼站采购绩效管理实施的运行环境应从这三个方面入手。

（1）制度方面。

砼站采购部根据自身的实际情况构建完善的规章制度来规范企业内部的运作。将采购绩效管理纳入完善砼站采购部经营规章制度的一环是采购绩效管理持续、规范和有效进行的重要保证。只有将采购绩效管理的目的、原则、方式、方法、步骤、内容、时机及指标体系等以规章制度的形式进行明确的规定，采购绩效管理活动才有可靠的依据，才能实现采购绩效管理的规范化，也才能在持续的评价中通过激励、监督等手段，最终有效地促进采购部门提高采购绩效，实现采购的整体目标。

（2）企业文化方面。

企业文化与采购绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对采购绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化也会通过采购绩效管理体系来发挥其作用，通过采购绩效管理有助于企业文化的形成。

（3）人力资源方面。

采购绩效管理的实施势必需要合理的人力资源作支持。人力资源是指在一定的时间和空间条件下，现实潜在的劳动力的数量和质量的总和。砼站的人力资源管理应该根据本企业自身发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对采购部门员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，最终达到实现企业发展目标。

采购绩效管理作为一项对日常采购工作的考核办法，将采购产品质量标准、采购人员工作效率以及供应商的评定分类统一到一起，并对其量化、标准化，这样有利于提高企业对供应商的管理水平，有利于供应双方的认知。根据标准对采购人员的绩效进行测量，并将这些信息用于培训和提高采购人员的绩效和奖励一句，可以实现个人价值和企业目标的双赢局面。

本文立足于某砼站的采购绩效管理的现状，浅析了采购管理对企业管理制度建设提高效率以及成本控制拓展利润空间的辅助作用，并且根据该砼站存在的问题提出相关建议，其中心思想是，将采购绩效管理纳入全局统筹，作为企业管理核心环节之一来考量，各个部门协调配合才能将采购绩效管理的正面作用最大化发挥。

参考文献

[1] 北京中交协物流人力资源培训中心.采购绩效管理[M].机械工业出版社，2008.

采购管理绩效考核篇3

1供应商信息化管理

1.1供应商开发是指挖掘市场潜在供应商，通过对供应商进行调查，以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平及必要的资源配置，从而满足采购需求。根据采购需求，组织编制供应商开发计划。通过采购杂志、网络、展会、新闻媒体、产品会和企业自荐等各种渠道寻找供应商信息。对于可能成为公司潜在供应商的进行调查，发放《供应商调查表》，收集汇总分析供应商递交的调查表，对供应商进行初审，初步筛选供应商，形成约谈名单，逐一约谈，进一步了解供应商基本信息及合作意愿等情况。

1.2供应商认证准入所有新开发的潜在供应商都纳入资质核实范围，目的是对供应商资质能力相关信息进行全面收集，构建完善的供应商信息库。通知参加认证准入的供应商提供基本信息、财务信息、资质信息、报告证书、产品业绩、生产制造、试验检测、设计研发、售后服务等文件资料，依据各物资类别核实的相关要求，核实其相关信息，并提出是否进行现场核实建议。通过资质核实的所有需求新产品的供应商、发生设计变更的产品供应商和新的产品供应商都纳入产品核实范围。主要对供应商所提品的技术规格、质量、兼容性以及稳定性等方面进行综合测试，目的是完全确认产品符合生产制造的需求。通过资质认证准入的供应商统一定义为公司临时供应商，才能在SAP系统中进行注册。

1.3供应商绩效评价是对供应商产品质量、合同履约、售后服务等情况进行全面、客观、准确评价的活动，全面掌握供应商真实情况，为寻源采购工作提供参考，并促进供应商提升产品质量，提高服务水平。线上利用SAP数据整合汇总列出考核对象，线下组织专业小组对供应商进行综合绩效评价。主要包括其基本情况（供应商规模、资质、财务和业绩）；管理情况（供应能力和管理水平）；履约情况（质量、服务、响应、交付和成本）。绩效评价可以采用综合评分法。根据绩效评价结果，核定供应商的等级，并合格供应商名录。绩效评价结果作为多种采购方式选择供应商的参考依据，绩效评价分可直接应用于评标过程中，辅助物资采购过程中选择优质供应商。对于绩效优秀的供应商，制定奖励规则，并优先发展战略供应商；对于绩效较差的供应商，引导其提升管理水平，不断提产品质量和服务水平。

1.4供应商不良行为处理供应商不良行为是指供应商在参与电力行业招标采购活动以及在合同履约过程中，在采购过程、生产制造、交货验收、安装调试、运行维护等环节发生的有关诚信、交货、质量、服务等方面的问题。根据供应商不良行为的范围和严重程度，对其不良行为的处理方式包括：列入黑名单，取消供应商授标资格至少1年；暂停授标，减少授标份额；对供应商所投全部或部分标包的评分进行扣减；通报供应商不良行为，以作警示；以约谈、函件等形式通告供应商，督促其整改等。

2供应商信息化管理在SAP中的运用

供应商在sap中的运用最重要的是在系统中建立供应商的数据库。把潜入供应商信息资料上传到SAP系统中，包括供应商的基本信息、财务信息、资质信息、报告证书、产品业绩等文字资料，和一些支撑文件，如营业执照，税务登记证，组织机构代码证，审计报告，资质文件，产品鉴定证书和实验报告等电子件等待线上审批。线上审核通过的供应商就在系统中有了相应的信息，并可以应用到后面采购、库房、财务等模块。潜入供应商在经过线上线下审核准入后，成为临时供应商，系统分配供应商编码。有了这些编码，可以与采购模板整合，在做电子采购合同时，选中供应商编码，即可通过供应商数据库，将涉及合同有关的信息自动跳转到合同卖方栏目中，如供应商名称，税号，账号，业务员，联系方式等。也可以与财务模块整合，利用供应商数据库中提供的银行账户信息直接转账。

采购管理绩效考核篇4

［关键词］公立医院；经济管理；方法措施

1加强公立医院经济管理的组织建设，保障各项经济管理工作的正常运行

公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。

2强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围

各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。

3公立医院各项经济活动管理的方法措施

3．1医院预算管理

医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。

3．2医院财务收支管理

医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。

3．3医院成本核算与控制管理

医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。

3．4医院国有资产管理

医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。

3．5医院采购业务及合同管理

医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。

3．6医院绩效考核与分配机制建设

医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。

4完善公立医院经济运行管理的监督考核机制，不断提高医院经济管理水平

采购管理绩效考核篇5

关键词：运营成本 内部控制 绩效考核 预算管理

中图分类号：F230

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）08-249-02

有效降低医院运营成本能够极大提高医院的经济效益，从而医院获得人才培养的充分资金投入，在医疗技术水平持续提升的前提下，增强医院规模扩张能力;通过不断降低医院运营成本，医院可以不断降低患者的医疗负担而得以生存发展，以质优价廉的医疗服务吸引更多的病人来源，大大提高医院市场占有率，使医院在取得良好社会效益的同时获得良好的经济效益，从而使医院步入良性循环发展的快车道。本文结合医院预算管理、绩效管理、内部控制管理分析医疗成本控制途径并提出医院成本控制的建议。

一、合理控制人员经费支出的增长

人员经费支出是医院医疗成本的重要组成部分，做好它的控制与管理，是我们控制医院运营成本的重要措施之一。

（一）人员经费支出的预算控制

全部人员经费支出应严格控制在预算收入的30%以内，人员经费支出比率是反映医院人员配备的合理性和薪酬水平高低的重要指标，比率应控制在25%左右。可以将人员经费与药品费用统筹考虑，两者支出合计控制在医院医疗成本的70%，药占比降低时，人员经费增加，药占比提高时，人员经费减少，将药占比作为人员经费发放的参照物，是一种灵活有效的预算方式。

（二）完善科室成本核算与绩效考核，控制人员经费支出

1.工资福利支出和对个人和家庭的补助支出中医院负担的住房公积金、提租补贴都计算在科室人员费用，纳入科室成本进行科室全成本核算，完善科室成本归集范畴。

2.临床科室绩效考核财务纬度KPI指标设置科室人均业务收入、科室人均结余、科室人均出院人数、科室人均门诊量考核指标，以全院各临床科室为平均值或本科室上年度实际完成值为标准，高于标准值本项指标得分高于标准分，低于扣分。突出人均创收、人均劳动量绩效考核分值，从而有效地提高医疗人员的工作效率，杜绝吃空饷人员，降低科室人员数量。

3.科学设岗，建立护理人员岗位流动机制。临床科室依据科室床位数科学设置医护人数，医技科室根据工作件次科学设置工作人员，职能后勤科室人员依据工作职责设置。护理人员可以建立相对的岗位流动机制，当某科室工作量进入“旺季”时，则从“淡季”的科室派出护理人员。例如，4-5月普外科、妇科由于择期手术的病人急剧增长，进入工作旺季，而此时工作量较少的呼吸内科、心血管内科护理人员就可以进行流动支援。

二、降低医院医疗收入药占比、合理控制卫生材料支出

降低医疗收入药占比、耗占比，提高治疗手术、医技检查类收入比例，优化医院收入结构，转变医院收入增长方式，是医院管理者面对的重大课题，可以依据本单位实际情况制定转变医院收入增长方式的途径和医疗收入结构的目标。

（一）建立医院及各科室药占比、耗占比预算指标

1.为实现不断降低医院运营成本的目的，参考医院以前年度医疗收入结构，本着逐步降低药品收入、卫生材料收入占比，提高手术治疗收入、检查收入占比的原则，制定医院药占比、耗占比预算指标。

2.制定各临床科室医疗收入结构绩效考核指标。为保证医院医疗收入结构年度预算目标的实现，参考医院治疗手术收入、检查收入占医疗收入比例预算增幅预算，药品、材料收入降幅预算，对最近三年来每个临床科室收入结构进行分析，分别制定出各临床科室医疗收入结构药占比指标、卫生材料收入比例指标KPI;以最近三年来医院各医技科室收支结构为基础，充分考量由于医学技术发展开展新业务新技术对科室收支收入结构造成的影响，分别制定各医技科室卫生材料收支比绩效考核KPI指标。

（二）实施卫生材料支出绩效考核KPI控制

医院绩效办根据科室绩效考核KPI，对各临床科室按月进行科室药占比、耗占比KPI的考核，对各医技科室进行科室收支控制指标的考核，考核结果计入绩效考核财务维度结果，与内部流程、患者、学习与成长纬度考核结果汇总，直接应用于科室人员绩效、奖励性工资的发放。

（三）实施卫生材料二级库控制

临床科室、医技科室使用的能单独计费的各类卫生材料，依据各科室每周合理耗用数量，分别制定各科室各品种常用卫生材料安全库存定额，器械仓库按照HIS提供的各科室常用卫生材料上周实际计费数量，补充各类卫生材料科室二级库存。

三、实施科室全成本核算，严格控制其他费用，加强审批审计力度

（一）明确成本责任主体

对医院在日常工作中发生的办公费、印刷费、咨询费等科室间接成本，应采取科学的分摊方法计入科室支出，对科室发生的各项直接成本应及时、完整准确地计入科室成本，实施科室全成本核算。成本支出的核算重点是科室变动成本中的可控成本。

（二）加大医院维修维护费的审批、审计力度

1.由于科学技术的进步和信息技术的迅猛发展，医院专业设备、房屋建筑物维修、网络信息系统运行维护费近几年来呈现快速的增长态势，由于医院普遍缺乏基建等相关技术的专家，对维修维护费的审计监督力度不够，导致维修维护费成为医院成本控制的难点。因此，应当严格医院维修维护费的审批，实施严格的授权审批制度及费用发生的必要性分析。

2.加强财务内部审计工作的独立性和权威性，内部审计人员必须由基建等专业的专家组成，积极培训内部审计人员，提高专业技能，对维修维护类支出项目实施严格的过程审计，对专业性很强的维修维护项目，可以聘请社会审计人员参加。

四、建立健全医院内部控制制度，降低医院运营成本

（一）制定业务支出内部控制制度

1.建立健全支出管理制度和岗位责任制。明确相关部门和岗位的职责、权限，确保支出的申请与审批、审批与执行、执行与审核、审核与付款结算等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。

2.各项支出要符合国家有关财经法规制度。严格按照医院财务会计制度的规定确认、核算支出。

3.健全支出的申请、审批、审核、支付等管理制度，明确支出审批权限、责任和相关控制措施。审批人必须在授权范围内审批，严禁无审批支出。建立重大支出集体决策制度和责任追究制度，避免投资决策失误损失。

4.加强支出的审核控制。完善支出凭证控制手续和核算控制制度，及时编制支出凭证，保证核算的及时性、真实性和完整性。

（二）实施药品、库存物资的内部控制

1.实行药品、库存物资采购预算控制。医院药剂科、器械科、后勤部门依据往年医院各类物资的实际支出品种、数量、金额，结合医院发展计划，科学制定本年度采购预算，采购预算要求既能保障医院医疗正常工作的开展，又不至于产生物资的积压与闲置，尽可能减少流动资金的沉淀。

2.完善各类物资的采购审批控制。采购计划严格按照本年度采购预算进行科学分解执行，属于本年度预算范围内的采购计划，由使用科室填写《请购单》，采购人员编制采购计划后，经分管领导批准后执行;超出本年度预算范围的特殊采购计划，由申请科室提出其发生的必然性和合理性的采购申请，交采购科室审核，报经院务会集体研究决定。

3.最佳库存定额和采购经济批量控制。依据供应期天数与日均需要量制定各类、各品种物资的库存定额，减少卫生材料的资金占用;依据库存定额、实际库存数量、采购频率制定合理的经济进货批量（单次采购量）作为采购计划的依据，提高资金使用效率。

4.加强卫生材料的验收入库控制。物资采购的验收实行不相容职务相分离制度，由科室采购、保管人员、会计人员共同进行，以加强监督，明确责任，保证所采购物资品种、数量符合采购计划、采购合同的要求，质量符合有关规定。采购物资经验收合格，仓库管理人员应及时进行入库账务处理。

5.严格业务流程控制。仓库管理人员应规范各类物资的管理流程，对入库物资、出库物资及时进行账务处理，体现物资账面的准确性，保证账实相符，同时为盘点工作提供良好的基础;严格执行不相容职务相分离、限制接触制度，仓库保管人员不接触物资账，会计人员不接触实际物资。

6.实施财产保全控制，严格执行保管人员岗位责任制，若因保管不当出现的物资盘亏或损坏追究保管人员个人责任。

7.实施定期盘点核对控制。仓库保管人员每月对各类卫生材料进行定期盘点，医院财务科、审计科、监察室组织相关人员根据实际情况对器械仓库库存卫生材料及科室二级仓库定期进行清查，并编制盘点表，查找盘亏原因，经过批准后及时进行账务处理，提高医院资金使用效益。

将医院成本管理与绩效管理、内部控制、预算管理实现有机结合，多措并举，统筹兼顾，形成全方位、制度化的成本控制体系，对于充分发挥医院财务管理的职能，积极推动财务职能由记账向控制转变具有深刻而长远的意义。

参考文献：

[1]夏文婷.论如何加强医院内部控制管理.财经界（学术版），2011

[2]梁云霞.如何健全和落实医院内部控制.现代经济信息，2014

（作者单位：山东省济南市第三人民医院财务科 山东济南 250132）

采购管理绩效考核篇6

关键词：政府采购 人力资源 管理研究

自我国政府实施采购后，采购规模也不断扩大，2015年全国政府采购规模为21070.5亿元，首次突破2万亿元，比上年增加3765.2亿元，增长21.8%；占全国财政支出和GDP的比重分别达到12%和3.1%。然而随着采购规模的逐渐扩大，人力资源管理问题越来越多，最终影响到政府采购事业的开展。为了改善这一现状，政府部门必须对人力资源管理进行不断创新，以此促进采购工作有效开展。

一、政府开展采购人员管理的意义

政府采购制度是公共财政管理的重要内容，也是政府调控经济的有效手段，为引领公共财政支出管理改革的“三驾马车”之一。2003年政府采购法开始实施以来，我国政府采购从范围到规模都不断扩大，政策成效不断显现，无不彰显出制度的先进性和蓬勃的生命力。

政府采购工作要求较高、采购人员任务繁重，对采购人员素质要求较高，但是我国目前针对政府采购人员的管理还较为薄弱，既缺乏合理政府采购人力资源管理规划，也未能建立相应的绩效考核体系。因此，政府采购部门亟需创新人力资源管理方式，改善和加强政府采购人力资源管理，从而更好地促进政府采购事业的发展，充分保障公共利益，满足日益增长的公共需求。

二、政府采购管理现状

1.政府采购人员管理水平偏低

政府采购人员划入职员系列进行管理时，对采购人员的队伍建设规划、员工招聘、员工培训、绩效管理以及职业发展未单列或重点思考，与此相对应的也缺乏相应制度规定，故相关工作在开展时具有较强的随意性。大部分采购人员来源于各个财政部门，对于采购相关知识缺乏全面了解，最终导致采购人员在实际采购中不仅无法起到有效作用，还会大大增加政府采购成本，长此以往，导致政府采购效率提不上去，采购事业难以做到规范合理。

2.部分采购人员价值观错位

自改革开放以来，商品经济利益逐渐呈现出倾向性原则，最终使部分采购人员出现严重价值偏差，目前许多采购人员道德价值观已经逐渐发生变化，如在政府采购过程中，部分采购人员存在违规插手招投标的现象，向相关供应商泄漏采购人与投标人的相关信息，为个人私欲，向指定关系企业输送利益，逐渐丧失了采购人员职业道德，损害国家利益，不利于政府采购工作的有序进行。

3.现行绩效管理失效

现行的人事管理制度及其实践中，对政府采购工作的特殊性、技术性、重要性以及复杂性未给予充分的认识和理解，对政府采购人员的工作绩效未进行量化或合理的指标设定，无法对工作绩效进行有效评价，与之相对应的岗位绩效工资也无法真正体现政府采购工作的价值，缺乏有效的绩效评价，导致政府采购人员干好干坏一个样，工作缺乏激励。

三、如何促进政府采购人力资源管理创新开展

1.制定采购人员队伍建设实施办法和工作规划

顺应采购人员专业化的大趋势，在无法改变现行归类方式的前提下，建议在编制职员队伍规划时把采购人员队伍建设作为职员队伍建设的重要组成部分单列或优先考虑，通过开展政府采购工作任务预测和现有人员结构分析等，确定采购人员队伍建设的总体目标任务及分年度目标任务。建立政府采购人员队伍建设的责任制度，成立采购人员队伍建设工作小组，提供组织保障和人员保障，确保采购队伍建设工作有人具体管、有人具体做；完善政府采购人员的相关工作制度、岗位责任制和廉政自律制度等，确保人员进出、在岗人员培训和考核监督等相关工作均有章可循、有据可依。

2.强化职业道德规范

职业道德是指从业人员在其职业活动中应当遵循的行为规范，通常体现在职业观念、态度、技能、纪律和作风等方面。

《政府采购法》规定，集中采购机构对其工作人员应当加强教育和培训，对采购人员的职业道德状况应定期进行考核等。2015年3月1日起施行的《政府采购法实施条例》进一步明确规定了采购人的职责和义务及禁止行为。但政府采购从业人员应具备哪些道德标准，并没有详细的法律规定。根据我国颁布实施的《公民道德实施纲要》，结合政府采购工作的具体要求，采购从业人员基本的职业道德至少应包括爱岗敬业、诚实守信、办事公道和服务群众四个方面。

（1）爱岗敬业是基础。采购人员热爱本岗位，才可能全身心投入工作，也才能干好所从事的政府采购工作。

（2）诚实守信是前提。采购人员只有廉洁自律、言行一致，切实履行好自己的权利和义务，才能做到懂规矩、用规矩、守规矩、护规矩。

（3）办事公道是核心。它要求采人员在和供应商打交道时，要严格按照统一的工作标准，不带个人主观意愿，不受外界干扰，不设置歧视性的条款，不得有歧视。

（4）服务群众是目标。采购人员既要为采购人服好务，把采购人的利益当成自己的利益来维护；同时也要为供应商服好务，把它们当成合作伙伴，只有这样才能确保采购任务顺利完成。

3.建立良好的绩效考核制度

人力资源的管理核心就是绩效管理，建立科学的绩效管理制度，需要对下面几个问题给予重视。首先，人力资源管理部门制定绩效指标时，务必严格根据政府采购人员的实际工作能力及工作现状来制定，一旦偏离了政府采购人员的实际工作，不仅不能激励采购人员，而且还会增加采购人员的思想负担及压力，难以实现采购人员个人与政府共发展的效果。其次，在绩效评价结果应用方面，良好的绩效考核应包括奖励与惩罚机制，对于工作态度好，工作效率高的采购人员给予奖励，反之对于工作效率低、态度差的采购人员应当给予一定的惩罚，而这些奖励与惩罚务必很据采购人员的绩效考核结果来进行判断。最后，政府人力资源的绩效管理比较繁杂，所以人力资源的管理工作需要依靠现代化信息技术来进行，建立相应的管理系统，能够及时监测采购人员的工作情况，将人力资源的管理落实，进而发挥缋效机制的激励作用。

采购管理绩效考核篇7

1．1设备购置计划的编制由使用部门在每年年初，根据实际工作及发展需要(如:计划开展的新项目或新检验方法等)，组织本部门人员拟定下一年度设备的购置计划。1．2内部论证按部门内部事务公开的要求，各部门负责人必须对预购的大型仪器设备(单价≥10万元)的技术参数、规格、型号、购买理由、资金预算及依据、绩效目标及绩效评估指标等方面举办购置需求内部论证，形成《可行性分析》报告，上报单位领导审批。1．3预算编制审批通过后，编制本单位下一年度设备采购计划和预算，上报有关上级和财政部门立项、审核、备案。1．4专家论证根据预算批复确定下一年度购置计划，并聘请专家对拟购置的大型设备(≥10万元)进行专家论证。专家论证范围包括技术参数和商务论证等方面。要求专家在评审时，按照参评的供应商(或厂家)提供的设备资料，以及现场提问的方式，对设备的《可行性分析》提供的技术参数和配置进行评审。专家列出每一家供应商(或厂家)设备参数跟拟购置设备需求参数不符合的条款，对拟购置的设备技术参数和配置提出修订意见或建议，编制设备购置专家论证报告，上报中心办公会议审批。1．5采购审批后，各部门对拟购置设备的技术参数和配置重新进行最终的修订并确认，后勤设备管理部按《物资采购管理规定》对拟购置设备组织采购工作。招标评审工作完成后，与中标人按照相关法律规定签定书面合同，完成中标项目，在规定交货期限内到货验收。1．6设备的验收仪器设备到货后，设备管理人员组织使用部门负责人、使用人员、纪检室工作人员一起开箱验收。大型设备只有在供应商工程师安装完成和测试全部通过以后，使用部门才能签字验收，并作好验收记录。1．7仪器设备台帐的建立设备验收合格后，设备管理人员将设备的信息录入《仪器设备台帐》，并给予每一台设备唯一性资产编号，并作唯一性标识。台帐信息包括资产编号、资产名称、变动状态、类别、型号、资产数量、入帐日期、资产原值、所属部门、存放地点、保管者等信息。

2仪器设备的日常管理

2．1设立设备管理部门和设备保管人员设备管理部门，负责实验室的所有仪器设备招标、组织采购、验收和检定/校准及标识，建立仪器设备台帐、仪器设备档案和在用仪器设备的管理(例如维护检修、报废的处置、安全保障等综合管理);仪器使用部门设立设备保管人员，负责仪器设备的日常使用、维护和保养登记。2．2仪器设备标识管理实验室仪器设备(包括辅助设备)都必须有唯一性标识、功能状态标识。2．2．1仪器设备唯一性标识设备管理部门负责对仪器设备进行唯一性标识，标识上注明仪器设备固定资产编号(唯一性编号)、资产名称和型号、使用部门、入帐日期、资产原值等信息。2．2．2仪器设备功能状态标识a．检定/校准合格标识;b．绿色“正常”标识;c．黄色“准用”标识;d．红色“停用”标识。2．3仪器设备的使用所有对检验准确度和有效性有影响的新购置仪器设备，必须经检定/校准合格后才可正式启用，并按有关规定进行周期检定/校准。仪器设备由使用部门按有关编写要求编制操作规程(作业指导书)。仪器设备使用和维护的有关技术资料和作业指导书应便于取阅。重要仪器设备必须指定专人保管，并负责仪器设备的环境条件监控。未经授权人员许可不准擅自对仪器设备进行可能致使检定/校准失效的调整。重要仪器设备使用人员必须由部门负责人根据其相应的教育、培训、经验和/或可证明的技能进行资格确认(必要时应进行操作培训)，经考核合格发放操作证书，并上报技术负责人审批、授权，方可使用。使用者必须征得保管人的同意方可使用设备。使用者应认真阅读仪器使用说明书，熟识掌握设备操作规程。使用时必须严格按规程的具体要求和注意事项进行操作，并填写使用记录。使用完毕，清洁卫生后将仪器设备恢复到初始状态。遇到问题及时报告保管人和部门负责人，使用人不得擅自处理。检验仪器设备应经常进行功能状态和检定/校准状态检查。使用人员在使用前检查或监督人员在监督过程中，应检查是否出现过载、错误操作、显示结果可疑或显示有缺陷、超出规定限度或超过检定/校准周期等。当仪器设备因处置不当等原因，出现上述情况均应停止使用，并加贴停用标签或予以隔离防止误用。使用人应检查这些缺陷在偏离规定值时对先前检验工作是否造成影响，如已造成影响的，应启动不符合工作的控制程序，立即采取纠正措施。仪器设备(包括抽样设备)脱离了实验室的直接控制范围，在使用前后应对其进行适当的功能和技术性能核查或检定/校准，在确认满足要求时方可继续使用［9］。2．4仪器设备的维护保养保管人、使用人对仪器设备负有维护保养责任。必须按照使用说明书要求，定期或不定期对仪器设备进行维护保养。维护保养时要考虑生物安全，避免生物危害和交叉污染［10］。2．5仪器设备的维修仪器设备故障或技术性能下降等需要维修时，使用人应提出申请，经部门负责人审核，交后勤设备管理部出具维修意见，报技术负责人批准，由后勤设备管理部安排维修。不具备维修资格的人员，不得擅自拆卸仪器设备的重要部件或调整机内参数。修复后的仪器设备应对其功能和检定/校准状态进行检查，确认能正常工作并能满足使用要求后才可恢复使用。2．6仪器设备降级、调拨和报废需降级、调拨和报废的仪器设备，由使用部门提出申请，由设备管理人员进行审查，出具意见，报中心主任批准后实施。

3仪器设备的检定/校准管理

3．1仪器设备检定/校准需求的提供仪器设备使用部门应以设备使用说明书、检验标准/方法等为依据，在仪器设备投入使用前，提交仪器设备检定/校准需求(关键量/值)至设备管理人员，由设备管理人员按计量器具检定法规负责编制仪器设备周期检定/校准计划。如有新的仪器设备投入使用、标准变更、原有仪器设备的检定/校准需求发生变化等原因时，仪器设备使用部门要及时重新提交仪器设备检定/校准需求，设备管理人员应及时对仪器设备检定/校准需求进行修订。3．2仪器设备检定/校准计划按照《测量溯源程序》要求，由设备管理人员在每年的1月底前，编制本年度中心仪器设备检定/校准计划。3．3仪器设备检定/校准的实施由设备管理部门同使用部门，安排、配合专业检定机构完成检定/校准工作。设备管理部门在组织实施检定/校准工作过程中，必须选择满足仪器设备检定/校准需求的服务机构。如出现不能满足检定/校准需求的情况，设备管理部门应及时与使用部门联系，协调解决。3．4仪器设备检定/校准结果确认在检定/校准工作完成后，使用部门应对检定/校准结果进行确认，以达到要求的准确度，并符合检测和相应的规范要求。检定/校准结果的核实应以仪器设备检定/校准需求为依据，结合检验标准方法为原则，具体要求按照《测量溯源程序》执行。使用人员应按检定/校准结果的使用等级，在确认的适用范围内使用。3．5可疑测量的追溯当仪器设备校准产生了一组修正因子时，使用部门在使用过程中应根据修正因子，对所得出的检验结果进行修正;使用计算机运算检验结果的，应确保所有相关软件(包括备份)都得到正确更新。为了防止疏忽，使用部门应编制仪器设备检定/校准信息卡，便于操作人员使用过程中随时使用。检定/校准信息卡应包含(但不限于)检定/校准日期及有效期、技术性能参数、修正因子和确认的适用范围等。

4期间核查

设备使用部门应根据设备的稳定性和使用情况来确定是否需要期间核查［10］，以确认仪器设备技术性能指标符合检定/校准的可信度。4．1制定期间核查计划设备使用部门应根据各种仪器设备的稳定性考核记录，确定需要进行期间核查的对象，于每年年初制定期间核查计划，确定核查的方法与周期，经技术负责人审批后按计划实施期间核查。4．2组织实施检验人员按照期间核查计划制定核查方案，按时按要求开展期间核查并记录，并编制《检测设备/计量标准器件期间核查报告》。经期间核查确认为仪器设备失准的，按《设备管理和维护程序》相关规定执行。检验部门应妥善保存期间核查计划、实施方案、原始记录、期间核查报告和有关资料，保存期至少6年［11］。

5大型仪器设备绩效评估

成立绩效考评小组，对每台大型仪器设备使用管理和绩效实现情况进行绩效评估。评估时间可以是每年度一次或自定时间，新设备初次绩效评估定为自验收时间起到下一年底。5．1绩效自评估设备所属部门按照该设备的《可行性分析》，对该设备运行一年时间内，绩效实现情况进行自评，提交绩效自评报告。自评内容:(1)设备的用途;(2)设备开展工作的情况，如开展工作的项目、样品类别和数量、设备运行次数等;(3)应用于新项目、新方法、科研的开展情况;(4)产生的经济效益和社会效益;是否与设备的《可行性分析》相符合等方面。5．2绩效考评考评小组对仪器设备的管理情况(功能状态核查、作业指导书的编制情况、人员操作培训记录、人员授权使用情况、使用/维修记录等)，原始记录和实验报告的技术记录和存档情况，以及绩效目标的实现情况，对设备进行现场检查和记录核查。5．3考评结果由考评小组根据设备《可行性分析》报告、绩效自评报告和现场考评情况得出绩效考评结果。相关资料都必须归档保存。

6仪器设备档案管理

6．1仪器设备建档对检验结果有影响的每台仪器设备及其附件、软件均应建立设备档案。仪器设备档案由设备管理人在仪器设备验收完毕后建好档案，保存期至仪器设备报废后3年。仪器设备档案内容应包括仪器设备及其软件名称、采购请示、采购合同、设备验收记录表、设备及使用说明书、检定(校准)报告或证书、检定/校准结果确认表、维修记录、降级使用和报废记录等。6．2设备使用部门必须保存仪器设备的记录包括所有技术记录(包括纸质版和电子版的原始记录)、使用和维护记录、期间核查记录、检定/校准结果确认结果等。记录保存时间6年。

7讨论

采购管理绩效考核篇8

关键词 平衡计分卡法 政府采购 绩效评价指标体系

中图分类号：F234 文献标识码：A

一、A市政府采购绩效评价存在的问题

从A市绩效考核实例，我们可以看出A市现行的绩效评价要存在以下问题：

1、绩效评价工作缺乏统一的法律保障。虽然目前我国大部分地区对国家重点投资项目也自发或半自发的从立项决策、竣工验收实行全过程监督管理，但迄今尚未出台全国统一的有关政府采购绩效评价工作的法律法规，使我国政府采购绩效评价工作缺乏法律约束和制度保障。

2、没有明确的绩效评价主体机构。在我国缺乏一个权威性的政府采购绩效评价综合管理机构，政府采购绩效评价工作主要是由上级财政部门对所在地区有业务的政府采购机构和下级政府采购管理部门的日常工作进行考核。标准不统一，使政府采购绩效评价结果差异大，缺乏可比性，难以保障政府采购绩效评价结果的客观公正性，这是目前我国政府采购绩效评价工作发展滞后的重要原因。

3、未构建规范的绩效评价指标体系。目前的指标设计呈平面化和单一性，缺乏一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完整的政府采购指标体系。由于缺乏科学、规范的方法和指标，影响了财政支出绩效评价结果的公正、合理性，对政府采购资金的使用效益和透明度以及采购活动的效率评价不足。

4、绩效评价内容不完整。一是侧重于符合评价，忽视效益评价。目前进行的政府采购绩效评价工作只是符合评价，即检查政府采购项目是否符合政府采购法的有关规定，往往忽视对项目效率或发展效益方面的评价；二是评价对象仅局限于项目本身，而忽视项目内外因素的综合分析。现行的政府采购绩效评价对各种宏观因素的评价不足，如投资的社会环境、政策环境和自然环境对投资行为的影响，投资行为对行业、社会乃至整个经济运行的影响等。

5、绩效评价结果应用不足。政府采购绩效评价结果在实际应用中，往往只是作为考核排名的依据，不仅使政府采购绩效评价工作流于形式，而且影响了财政政府采购绩效评价工作的权威性，制约了政府采购绩效评价工作的深入开展。

二、基于平衡计分卡法的政府采购绩效评价指标体系的构建

政府采购绩效评价指标设计应从政府采购的战略目标出发，以政府采购行为为主线，兼顾采购过程和采购结果，兼顾短期绩效和长期发展，兼顾经济效益、政治效益和社会效益，抓住政府采购绩效评价的实质性内容，达到合理配置社会资源的目的。

（一）政府采购绩效评价中平衡计分卡法的应用。

1、BSC框架的构建。

在设计BSC框架的时，结合本地的实际情况来考虑，虽然目前A市的政府采购活动基本按照《政府采购法》以及所在省出台的《政府采购工作规范》执行，但其采购工作的整体绩效水平却并不高。通过实地调研和相关的统计分析，发现提高采购绩效的关键工作卡要包括：（1）年初采购单位预算和计划的编制、申报以及落实情况；（2）采购活动的时效性，即采购人从明确采购意向到项目申报直至项目完工验收付款的整个采购过程花费的时间。（3）采购流程的合法、合规和合理性；（4）政府采购规范和制度的完善度；（5）社会公众满意度。

2、BSC评价指标体系的建立。

结合本地区实际情况建立BSC的框架之后，需要进一步构建其绩效评价指标体系，即选取合适的评价指标并确定各指标对政府采购总体绩效的权重。通过内部的调研和统计分析，结合该地区的实际情况以及BSC四个层面的发展目标。基于BSC的基本原理，围绕政府采购的主要职能，从政府采购经济效益、社会效益、行政管理、公平与发展四个维度，构建政府采购绩效评价指标体系。

（二）确定政府采购绩效评价指标。

政府采购绩效评价指标体系的构建共分为三个层次，第一个层次为四个维度：经济效益、社会效益、行政管理、公平与发展。第二个层次在四个维度下分为八个维度：资金效率、规模效率、社会发展、可持续性发展、行政效率、廉政建设、采购公平、采购发展。

（三）德尔菲法确定政府采购绩效评价指标权重。

设计出政府采购绩效评价指标后，还需要确定各绩效指标对应的权重，指标权重是对评价内容重要程度的定量分配，指标对评价内容的影响或作用大，则指标权重应该大；反之，指标对评价内容的影响或作用较小，指标权重就小。所以，在设定了指标体系以后，指标权重的合理与否很大程度上影响评价结果的正确性和科学性。目前，指标权重的确定方法主要是德尔菲法 （Delphi）。本文根据土地管理项目特点及作者多年工作经验，也采用德尔菲法对绩效指标分配权重。

（四）采用新指标体系的评价结果。

采购管理绩效考核篇9

【关键词】国家电网 节能环保 物力集约化管理 低碳化发展

节能环保是国网公司落实科学发展观的重要举措，也是实现清洁发展，走可持续发展道路的必然选择。国家“十三五”规划提出创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，将“绿色”作为指导未来发展的战略理念。对于国网公司来说，节能环保的核心在于低碳化绿色发展。通过物力集约化整合供应商的资源、技术优势，采购更节能的设备物资和服务降低碳排放，是实现环保全过程管控的重要环节，也是未来国网公司物力集约化管理低碳化发展的方向。因此，根据国网公司的低碳化绿色发展目标优化现有物力集约化管理体系，具有十分重要的意义。

1 国网公司的环保要求

国网公司在2016节能环保工作部署中明确提出要以保障和促进电网发展为目标，以提升环保管理的系统化、科学化、精细化和信息化水平为手段，以体制、机制和技术创新为支撑，深化全面环境管理，强化刚性约束，推动低碳循环发展。

对于国网公司物力集约化管理来说，实现节能环保可以通过将降低碳排放这一目标渗透到物力集约化的全过程当中，从物资招标采购阶段开始，将节能环保作为对供应商和采购物资考核的重要指标，选择经过环保认证的供应商和符合能耗标准的电网物资，提高设备节能环保水平，降低碳排放；在电网建设、运营和维护过程中通过信息技术实时监控电网设备运行的环保指标，并将其纳入供应商的绩效评价体系中，引领电网物力集约化向节能环保方向转型升级，从而实现整个供应过程的低碳化。

2 国网公司物力集约化的特点

国网公司物力集约化管理是指从企业战略高度出发，为加强物力资源管理，实现企业物力资源的经济获取、有效利用与合理处置，以资源整合、系统统筹、集约管控为管理主线，围绕企业物力资源形成的管理体系，主要包括：计划、采购、供应、质量、仓储、配送、废旧物资处置、供应商关系等管理内容，其理论基础是供应链管理。

据国家能源局统计，2015年全国装机容量达到15.0673亿千瓦（未包含新疆生产建设兵团、陕西地方电力公司供电区域），全年发电量达到5.55万亿千瓦时。面对如此庞大的电网系统，国网公司作为特大型电网企业，每年需要采购大量物资设备进行新网架建设以及现有网架的维护和升级改造。国网公司的物力集约化管理具有采购规模庞大、物资种类繁多、技术标准多样和供应商管理复杂等特点。

2.1采购规模庞大

国网公司采购规模庞大。例如，国网公司年度物资采购规模达到3，000亿元，需要上万家供应商提供相应的产品和服务，由公司总部、网省公司两级实施采购。

2.2物资种类繁多

国网公司根据电网项目建设、运营维护和升级改造的具体情况进行物资采购，供应商需要通过资质能力核实的物资涵盖一次设备、二次设备、装置性材料、仪器仪表、装置性材料及辅助设备设施六大类58种物资。

2.3技术标准多样

电网物资作为特殊战略物资，技术标准多样。例如一次设备、二次设备、装置性材料、仪器仪表等共有39个对应标准，再细分为一次设备包括变压器、互感器、断路器、隔离开关等17个标准，二次设备包括变电站保护类等8个标准，装置性材料包括杆塔、导地线、绝缘子等10个标准等。

2.4供应商关系管理复杂

为了保障电网物资的供应需求，适应外部监管环境的要求，国网公司需要对参与招投标的供应商进行资质能力核实、物资质量监督以及供应商绩效评价等管理工作。由于电网供应商数量十分庞大，供应产品种类繁多，招投标资质审核、供应商绩效评价工作量大等因素，供应商关系管理十分复杂。

3 节能环保在国网公司物力集约化的具体实施

由于国网公司物资物力集约化具有上述特点，所以需要一套符合实际的节能环保管理方法对其进行管理。现根据国网公司物力集约化的实际情况，将环保指标纳入到采购前供应商资质核实，实际运营过程中的能效监控，和资产全寿命周期供应商绩效评价三个阶段，探讨节能环保在国网公司物力集约化管理的应用实施。如图1所示。

3.1招标前的环保资质核实

环保资质核实是节能环保在电网物力集约化管理的基础。2010年起，国网公司在招标采购环节开始组织对供应商的资质能力核实，但局限于供应商的基本信息、财务信息、产能和业绩等方面，并没有将环保指标纳入资质核实体系。随着环保要求的深化，供应商环保资质和物资能耗标准核实将成为未来物力集约化环保管理的重要内容。

3.1.1供应商环保资质的核实

供应商环保资质核实是通过文件核实和现场核实的方式，对于供应商环保资质文件和实际生产环保水平进行考察的过程。选择具有环保资质认证的供应商能够有效提高评标环节效率，降低采购产品或服务造成的环境风险，有利于整合供应商的资源和环保技术建设节能电网、降低碳排放。

然而，目前国网公司供应商的资质核实局限于技术资质，例如《供应商资质能力核实标准》等，尚未建立环保资质专项考评标准。可供借鉴的环保资质认证有ISO14001环境管理体系认证以及环保工程专业承包企业资质等级标准等。因此，国网公司可以依据实际尽快组织供应商环保资质标准的设立，也可以参考现有的环保认证标准，将其纳入到资质核实的体系中，选拔节能环保的供应商。

3.1.2入网物资环保认证的核实

采购物资通过环保认证或者能源效率认证是实现电网节能环保的直接手段。通过采购符合节能环保要求的电网设备物资能够直接降低电网能耗，从而降低碳排放。

目前，电网物资产品尚未有具体的环保能耗标准，可供参考的主要有能效标识产品和环境认证标志产品。由国家发改委和质检总局的产品能耗等级标识是产品能耗的认证，一级能效最优，五级为最低准入要求；由国家环保部认证的环境保护标志产品则在同类产品总具有低毒少害，节约资源等环保优势，二者是我国目前主要的产品环保认证标准。《中华人民共和国实行能源效率标识的产品目录（第六批）》就将电网主要采购物资电力变压器收录在内。其依据GB24790-2009电力变压器能效限定值及能效等级进行分类，适用于GB 24790的现行有效版本所规定的额定频率为50 Hz、电压等级为35kV～220 kV、额定容量为3150 kV・A及以上的三相油浸式电力变压器。

因此，在满足技术条件的基础上，国网公司应优先选用具有环境认证或能效更高的产品；对于能效标识尚未覆盖的重要设备、物资，国网公司也可以组织专家和相关部门制定相关标准，或参照目前主流产品的实际功耗，作为环保指标的参考依据。

3.2实际运营过程中的能效监控

将节能环保效果纳入质量监督机制是实现电网节能环保化的必然要求。将节能环保效果纳入考评，需要对供应商提供的物资进行质量监督检验，并在使用过程中碳排放水平、实际能耗进行科学有效的测量，实现全过程管控。

一方面，需要将环保指标纳入质量监督机制，通过检测中心进行节能环保专项测试，确保入网物资实际节能水平与采购标准相符；另一方面，需要将环保指标作为电网监控指标，依靠先进的传感器技术、通讯技术和计算机技术等，对于实际使用中的电网设备和物资进行能效监控，将其实际能耗水平作为评定其节能水平的主要依据。电网物资设备的实际能耗关系到国网公司自身的低碳化发展目标，在运营过程中的严格监控能效也有利于国网公司发现能耗关键节点，进而选用更节能环保的产品进行改进优化。

3.3资产全寿命周期的供应商绩效评价

将环保指标纳入供应商绩效评价是实现电网节能环保化的重点，也是建立供应商战略合作伙伴关系的重要举措。通过将环保资质认证、物资实际在网运行中降低碳排放的实际数据以及资产全寿命周期的环保成效等进行量化评分，加入到供应商绩效评价中，并加强环保评价结果与评标对接，实现节能环保在物力集约化管理发展中的良性循环。

供应商绩效评价方法较多，主要有数据包络分析（DEA）、层次分析法（AHP）、模糊集理论、遗传算法和数学规划等单个方法，以及他们的集成方法。通过将节能环保一级指标纳入评价体系，对环境认证、能耗效率、资源回收利用率等细分指标量化评分，能够较好地实现对供应商的节能环保绩效考核。目前，国网公司正在不断深化物力集约化发展，而电网物资的全过程把控也贯穿着整个资产的全寿命周期，将节能、降低碳排放等具体指标纳入到供应商的量化评价中，有利于更好地建立供应商关系分级分类评价标准。由于绿色绩效与未来评标对接，因此可以激励供应商充分利用自身的资源和优势，加大节能环保的创新投入，开发环保型、节约型和高效型产品，形成物力集约化低碳化发展的良性循环。

4 结语

节能环保在国网公司物力集约化管理实施应用中应该紧密围绕节约能耗、降低碳排放这一核心目标，将环保指标纳入采购前资质核实，实际运营过程中的能效监控，和资产全寿命周期供应商绩效评价中，一方面，有利于整合物力集约化资源，通过更节能环保的设备或服务直接节约能耗、降低碳排放，提升环保水平；另一方面，能够推进供应商提升自身环保能力建设，加大环保技术创新力度，发展环保型、节约型和高能效产品，推动整个物力集约化管理的环保转型升级，为建设资源节约型和环境友好型社会做出贡献。

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采购管理绩效考核篇10

关键词：民营医院；财务管理；财务制度；收支核算；资产管理；绩效管理

在我国医药卫生体制改革的大好形势下，民营医院打破了公办医院独霸天下的局面，在促进良性竞争、提高服务质量、解决老百姓“看病难、看病贵”等问题上都发挥了很大的作用。医院之间的竞争越来越激烈，医院财务管理的作用也越来越重要。因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，既要救死扶伤、满足日益增长的医疗卫生需求，同时也要逐步实现盈利，增强竞争力，所以民营医院不仅重视会计核算和监督，还必须加强财务管理，民营医院财务管理是对医院的资金、资产、成本、收入等进行管理的一种经济管理活动，通过完善民营医院财务管理规章制度，构建内控体系等措施保障财务安全；通过对固定资产、低值易耗品和药品等资产的规范化管理达到合理配置资源；通过成本核算和绩效考核充分调动每位员工的积极性，不断完善和创新，保持民营医院可持续的健康发展，逐步达到最佳的运行效率。

一、完善民营医院财务管理规章制度，构建内控体系

民营医院资金量大，而且分布在各个领域和环节，所以必须建立和完善适合民营医院业务特点和管理要求的财务管理规章制度，做到各种日常经济行为均有章可依。建立和完善预算管理、收入管理、支出管理、发票管理、货币资金管理、药品及库存物资管理、固定资产管理、债权债务管理等规章制度。

民营医院各项规章制度是否落实，是否存在漏洞，需要建立内控体系来反查。首先要设置合理的财务岗位，民营医院主要设置的财务岗位有：预算岗、收入岗、物价岗、日常费用岗、工资核算岗、药品岗、耗材岗、固定资产岗、报表岗、税务岗、资金岗、绩效岗等等。其次要根据不相容职务相互分离、各岗位之间相互制约的原则配置适当数量的财务人员，可实行一人多岗或一岗多人。最后还要用流程优化的方式细致的梳理财务部各岗位的工作程序，明确各岗位的工作职责、工作任务和操作流程、相关凭证制作及注意事项、相关衔接科室或个人、相关附件及样表等等，将日常工作流程化、制度化、表格化，并形成岗位细化手册。对于新进或轮岗的员工，都可以按细化手册快速熟悉新的工作内容，不会因为调换岗位而造成工作疏漏。通过完善财务管理规章制度，构建内控体系，在做好医疗业务的后勤服务、促进业务发展、做好监督管理工作的同时，提升管理水平和核心竞争力。

二、做好民营医院的收支分别核算与管理

民营医院实行收支两条线管理，医院的日常收入要全部入账，不能坐支现金。收入包括医疗收入、药品收入、和其他收入等。在收入管理中，各项收费要认真执行国家的物价政策和医院的物价管理制度，要使用财政部门统一监制的收费发票，不得向病人或单位直接收取任何费用，任何科室和个人不得私设小金库，当日收入当日结算，做到日清月结。

医院支出包括医疗支出、药品支出和其他支出等，所有支出须真实合理且审批完整。建立严格的支出审批制度，对日常财务开支实行逐级签字审批，每一笔经济业务要有经办人、科室主管领导、财务负责人和院领导的逐级签字。尤其重点对耗材进价、差旅费、办公费、运输费等可控费用进行严格控制。对违反规定或超标准的开支，审批人员应当核减或拒绝审批。财务人员对支付手续及发票等原始凭证是否合法完整、金额计算是否准确，支付方式、收款单位是否妥当等内容进行审核，对于不符合要求的原始凭证有权退回。出纳必须在签批手续齐全后才能办理付款手续。办公用品和低值易耗品的采购由专人负责，采购人员根据各科室日常用量和库存情况统一购买。因医院药品材料与设备支出占医院总支出相当大的比例，价格的高低直接影响医院的经济效益，所以采购药品和设备价格，采购人员要货比三家，对于大型的医疗设备应采用竞价招标方式，以此来降低医院支出成本。对重要项目决策和重大支出需经院务会集体研究决定。

三、做好民营医院固定资产和药品等资产的管理

民营医院大型医疗设备等固定资产资金占用大，要做到资源合理配置，需加强对固定资产的管理。民营医院固定资产管理实行“统一领导、归口管理、分级负责、责任到人”的原则。医院指定运行保障部、财务部作为固定资产管理的职能部门，配备相应的管理人员，明确各自职责范围；临床、医技和行政后勤科室必须指定专人负责本科室固定资产的管理。对固定资产的购建、验收、变动、处置按规定的程序进行。

制定固定资产清查盘点制度，可采取一次性清查、或分期分批轮流清查核对的办法；清查工作要做到逐一盘点核对，发现余缺应及时记录，对盘点差异查找原因，报告主管领导审批后按相关规定处理，做到帐帐相符、帐实相符，保障固定资产的真实完整，避免资产的流失。

加强药品的购销存管理，药品是医院开展正常医疗业务工作必不可少的物资。加强药品采购管理，制定合理的储存额，在保证医疗业务活动正常需要的条件下，尽量减少药品库存资金占用，做好药品进价的审核工作，降低采购成本。加强药品的账务管理，药剂科对药品月末结出余额，与财务保持账账相符；加强药品储存管理，建立完善的盘点制度，对药库药品和药房药品定期进行清查盘点。对特殊和贵重药品应每日盘点，月末盘点可采用交叉盘存的方法或指派专员监盘，严格按相关规定进行采购、验收、储存、保管、出库、调配等，以保证帐实相符。通过节约医疗成本、增加民营医院整体效益。

四、做好民营医院绩效管理

民营医院绩效管理是针对临床、医技和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。民营医院通过绩效考核体现多劳多得的分配原则，打破了干多干少一个样的习惯，极大程度提高了医护人员的工作积极性、服务意识以及对于成本核算的概念，起到很好的激励和奖惩作用，不断地提高医院的运行效率。

在绩效分配中引入成本核算的概念，成本核算是绩效考核的基础，是民营医院经营管理的一个重要组成部分，成本核算与绩效分配结合，达到控制成本的目的。成本核算要全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识、遏制人力、物资材料、设备等的不良消耗。成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院内的所有科室和人员。所有科室必须做好与成本核算有关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证成本核算原始资料真实、完整。建立健全固定资产、材料、低值易耗品、药品等财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。民营医院内部应强化成本管理意识，做到人人关心成本核算，个个参与成本管理，从上到下形成一个良好的成本管理氛围。用绩效考核的方式来调动全院员工控制成本的主观能动性，将节约成本与全院员工的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将民营医院被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

要通过绩效管理实现民营医院战略，必须确定绩效管理的关键指标。绩效考核内容组成：临床科室的绩效由各临床科室收支结余（核算收入-药品成本-耗材成本-人力成本-日常费用成本）乘以按内外科不同的技术难度、责任风险等确定的不同分配比例、另加手术费和各项考核单项等组成，主要有医疗质量考核、医疗纠纷与投诉考核、护理质量考核等各项奖罚措施。同时设计门急诊病人、住院病人的满意度调查等，定期调查医院的服务质量。分配原则坚持对临床一线倾斜、坚持以病人为中心，以尊重和维护患者的合法权益，构建和谐的医患关系，树立良好的服务理念和意识为目标。

通过绩效考核，倡导节约，注重效益，强调优质服务，明确各岗位工作中的不足，督促及时进行整改，达到不断规范员工的行为。绩效考核体现按功取酬、打破吃大锅饭的局面，拉开分配的差距，充分调动临床一线工作人员的热情。留住专业技术人才，保证医疗质量，促进各专业之间的沟通和互补，科室员工之间沟通增加，医疗护理质量和病人满意度提高。激发了员工的工作热情和创新潜能，稳定现有职工队伍，制定有效的经营计划，开展有效的培训活动，造就激励性团队，创建学习型组织，建立良好的企业文化，医院的凝聚力不断增强。

财务部必须树立正确的医疗服务意识，在服务的过程中把握经济动态与走向，加强事前、事中和事后的监督与管理。其中绩效核算是财务部的一项重要工作内容，要对医疗HIS系统和财务系统里导出的大量数据进行及时准确的汇总和分析，需要财务人员熟练掌握Excel常用的函数和命令，以简化财务工作中大量的重复性工作。还需要将加工汇总后的信息反馈到各临床科室，这样的数据反馈可以帮助他们查找工作中的问题所在，有利于他们调整下个月的工作，逐步提升业绩。各临床科室碰到问题也可以主动找财务人员寻求数据上的帮助，这是财务部服务临床科室的另一个重要组成部分。对各临床科室历年分析数据的基础上，结合当年的变化因素，制定各项考核标准，有利于加强对科室的综合考核，实现考核绩效化、改进循环化，将考核纳入管理体系，实行绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进。

绩效面谈。为了体现每个员工的工作状况，实现全员绩效管理，需要通过绩效面谈方式加以完善和补充，完善上下级的有效沟通，用标准和数据说话，考核者与被考核者互动，管理监督力度增加，提高团队的整体工作绩效。通过实践证明绩效管理在民营医院管理发挥的作用也越来越重要，是实现公司战略目标的有效工具。

国务院近期《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》国发〔2013〕40号文件，文件指出“要广泛动员社会力量，多措并举发展健康服务业”。民营医院迎来了更好的发展环境，但民营医院要更好的运营和发展，必须对其财务管理工作进行不断的优化与完善，采取有效措施强化财务管理，提高自身的经济管理水平，促进健康有序发展，民营医院将逐步会取得社会的认可，迎来更美好的未来！

参考文献：

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