采购管理与采购的区别范文
时间：2023-07-09 09:16:55
导语：如何才能写好一篇采购管理与采购的区别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
ERP主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。ERP系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。
一、ERP系统的采购管理模式
ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，ERP系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。
二、传统采购管理模式
传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。
三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析
（一）管理流程的改进。 ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。
（二）控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。
（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。
（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。
（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。
（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。
四、总结
ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。
【参考文献】
[1]李江.基于ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸，2013（28）：177-177，178.
[2]蒋飞飞.基于ERP系统采购管理的优势分析[J].现代企业文化，2015（20）：91.
篇2
[关键词] 供应链协同；协同采购；制造企业；物联网应用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030
[中图分类号] f275.3 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03
1 引 言
在全球化经济环境下，制造型企业获得持久竞争优势的决定因素并非劳动力成本的高低，不断进行管理创新、引入新的企业管理理念才是制造型企业持续发展的源泉。制造企业采购成本的高低，市场需求的响应速度直接影响到制造企业最终产品的定价和公司获利能力，甚至可能影响到整个供应链的最终获利状况。制造企业如果能实现内部各部门之间协同及与外部供应商之间的协同采购，才能实现与供应链上采购合作伙伴步调一致，及时响应市场需求变化，同时有效降低整个供应链的采购运作成本。由此可见，制造型企业进行采购管理的变革，引入基于供应链协同理论的采购理念，开展协同采购，对企业提高盈利能力实现持续发展具有重大意义。
2 供应链协同与协同采购
供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，在向最终需求客户移动的全过程中，通过供应链中各个环节的共同努力，创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值，从而提高整个供应链的竞争力。供应链协同要求节点企业实现信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。[1]供应链协同由2个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同，在不特殊指明的情况下，供应链协同一般是指供应链企业间的协同。[2]
采购已成为制造企业降低成本和进行战略调整的供应链管理重要方面，传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过多个供应商的比较，从中选择价格最低的作为合作者。传统采购存在信息私有化、非共享，响应用户需求能力迟钝，对于质量和交货期进行事后把关等问题。
基于供应链协同理论的采购，即协同采购与传统采购是不同的，它更强调企业内部以及企业间的合作共享与协调机制，强调供需信息的高度、及时共享，强调用系统的观点来审视整个价值链，最终客户的需求和整个价值链的增值，企业间协同采购运作过程如图1所示。
3 制造企业协同采购模式
制造企业的采购管理是其供应链管理的重要组成部分，从上文传统的企业采购运作过程可以看出，传统采购管理中的采购重点主要集中在物流运作方面，而协同采购增加了企业内外部信息交流的频率，将采购重点由物流运输扩散了到企业内、外部的信息共享与业务协作，通过企业内外部信息的及时反馈与共享，缩短了采购周期。以制造型企业协同采购的参与对象为分类依据，可将制造企业协同采购模式分为企业内部的协同采购模式与企业外部的协同采购模式。二者在协同参与对象上可进行区分，企业内部的协同采购主要发生在制造企业内各部门之间，企业外部的协同采购对象可以涉及到企业在供应链上下游的各个合作伙伴以及同产业企业。
3.1 制造企业内部的协同采购模式
企业进行高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同合作。企业的采购、生产、仓管与财务部门等的统一规划、实施、管理，从企业整体角度考虑，通过采用erp等先进采购管理模式来增强企业内部协同采购能力，并提高企业的管理水平，使企业内部采购物流与生产业务流紧密结合，进而形成快速响应的企业内部协同采购业务处理流程。
3.2 制造企业外部的协同采购模式
企业外部的协同采购即企业间的采购一体化分为横向一体化和纵向一体化。横向一体化是指制造企业同产业或不同产业企业间为有效发展采购服务，降低多样化和高采购配送成本，联合为一个整体进行批量采购，利用其他企业已有的物流系统或联合建立新的配送中心，建立协调统一的采购管理运营机制，形成一种通过集中采购而降低成本的采购系统。制造企业与其他制造商或第三方物
流的协同采购合作就属横向一体化采购。而纵向一体化采购是供应链上不同阶段企业相互协调，共同合作形成的使产品迅速从上游企业向下游企业转移的采购系统。纵向协同采购的主要形式有供应商—制造商、制造商—分销商、分销商—零售商之间的采购协作。纵向一体化采购的目标主要是战略层面上建立协同采购的联盟，增强采购供应链上下游企业的相互信任，共享采购供需信息，共同制订采购策略，降低“牛鞭效应”带来的庞大库存，降低各自独立的采购成本，使整个供应链上的采购成本同时减少。协同采购一方面通过集中作业来降低采购成本，另一方面追求采购的效率，即通过企业间的协作，提高采购业务响应速度，使商品能迅速从上游企业转移到下游企业。
联合库存管理体现了供应链上以核心制造商为中心的纵向一体化采购思想。联合库存管理克服了供应商管理库存系统的局限性，规避了传统库存控制中的牛鞭效应。如图2是企业外部协同采购（纵向一体化采购）与联合库存管理的一体化策略。
企业外部协同采购与联合库存管理和传统采购与供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链采购过程中的供应商、制造商都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的2个节点之间的库存管理者对采购需求的预期保持一致，从而消除了采购需求变异放大现象。相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果，采购与库存管理由各自为政的独立运作过程变为供需连接的纽带和协调中心。
4 物联网环境下的协同采购 物联网已成为当今世界新一轮经济和科技发展的战略制高点之一，发展物联网对于促进经济发展和社会进步具有重要的现实意义。2012年2月，工业和信息化部根据我国《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，制定并正式印发《物联网“十二五”发展规划》。物联网是战略性新兴产业的重要组成部分，对加快转变经济发展方式具有重要推动作用，物联网技术的飞速发展带动了协同采购模式的变革。随着物联网技术在协同采购管理中的逐步应用，协同采购效率得到了提升，物联网的物品主导性质节约了大量的采购人力资本，降低了采购成本。目前，物联网环境下的协同采购管理呈现出良好的发展态势，物联网环境下的协同采购管理日益成为协同采购管理领域的研究热点。
物联网是在全球统一标识系统和计算机互联网的基础上，利用射频识别技术（rfid）和物品电子编码技术，给每一个实体对象一个唯一的代码，构造的一个覆盖世界上万事万物的实物互联网，[3]通俗地讲就是“物与物相连的互联网”。目前我国关于物联网环境下的协同采购研究内容主要包括物联网关键技术在协同采购管理中的应用以及物联网环境下的协同采购的理论研究。物联网涉及的关键技术主要有射频识别技术、传感器技术、网络通信技术等。[4]
4.1 射频识别技术
射频识别技术，俗称“电子标签”，是物联网中重要技术之一，是实现物联网的基础与核心。射频技术是一项利用射频信号通过空间耦合（交变磁场或电磁场）实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。标签、阅读器、天线是射频识别技术的主要构成部分。射频识别技术通过先进的技术手段，实现人们对各类物体或设备（人员、物品）在不同状态（移动、静止或恶劣环境）下的自动识别和管理。射频识别具有无须人工干扰，可使用于各种恶劣环境的特点，可用来追踪和管理几乎所有物理对象，所以制造商非常关心和支持这项技术的发展和应用。
4.2 传感器技术
要产生真正有价值的信息仅有射频识别技术是不够的，还需要传感器技术。由于物联网通常处于自然环境中，物联网对传感器技术要求较高，传感器要能长期经受恶劣环境的考验。传感器是摄取信息的关键器件，同时也是不可缺少的信息采集手段。传感器对被测对象的某一确定的信息具有感受与识别功能，能对被测的原始信息进行准确的捕获和转换，从而实现准确的测试与控制。现代化的电子计算机，如果输入的信息失真，将无法充分发挥其应有的作用，而传感器是进行信息有效采集与转换、形成准确输入的保证。
4.3 网络通信技术
网络通信技术是物联网不可替代的关键技术，它包括各种有线和无线传输技术、交换技术、网关技术、组网技术等。其中机器对机器技术（m2m）是物联网实现的关
。m2m指所有实现人、机器、系统之间建立通信连接的技术和手段，同时也可代表人对机器（man to machine）、机器对人（machine to man）、移动网络对机器（mobile to machine）之间的连接与通信。m2m技术可以结合远距离连接技术（如gsm、gprs），近距离连接技术（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、无线终端的位置服务技术等，用于监测采购物品安全、采购物品质量控制、采购物品运输跟踪等领域。
目前，上述物联网关键技术在协同采购管理中的应用是物联网环境下协同采购管理研究的热点。从感知、传递以及采购应用层面进行剖析，其物联网的架构如图3所示。
5 结 论
在客户需求不断变化的今天，制造企业与企业间的竞争实质上是供应链之间的竞争，企业进行协同采购管理，加强与供应链各节点企业的协同合作是制造企业的发展趋势。制造企业需意识到基于供应链协同理论的采购的重要性，加强企业内、外部的协同采购管理，利用先进的物联网技术，才能不断提高采购效率，降低成本，获得持久的竞争优势。
主要参考文献
[1]张翠华， 任金玉， 于海斌. 供应链协同管理的研究进展[j]. 系统工程， 2005（4）： 1-6.
[2]张芳芳， 李兆花. 供应链协同研究方法综述[j]. 物流技术， 2012（7）： 118-121.
篇3
关键词：固定资产采购业务 采购资产处理
固定资产采购是物资采购的一个重要方面，加强固定资产采购管理将有利于规避采购申请不积极、相关责任人缺位，审批制度不完善导致“先斩后奏”等购置固定资产不规范的现象，同时加强固定资产采购管理将有利于加速资金周转，提高企业经济效益。随计算机信息技术的普及与发展，企业普遍利用财务软件来核算与处理固定资产采购业务。下面笔者对如何利用用友 ERP-V810 软件加强固定资产采购管理提出一些看法。
一、根据业务采购固定资产有以下两种可供选择的实施方案
企业一般可以根据固定资产业务多少及对固定资产不同的管理要求，来选择不同的采购固定资产业务处理方案。
（一）在固定资产系统处理固定资产采购业务
如果企业的固定资产采购业务比较少，不需要记录详细的固定资产采购合同、验收、发票、责任人情况，则可以选择此方案。在该方案下，企业的固定资产采购凭证在由固定资产系统生成，然后自动传递至总账系统。采用该方案的优点是涉及模块少，操作简便易行；此方案是在固定资产采购活动完成后的会计核算，无法根据固定资产采购程序，采取审批手续，确定相关责任人，导致固定资产采购方面管理不太规范。
（二）在供应链与固定资产系统处理固定资产采购业务
如果企业的固定资产采购业务比较多，需要追踪每一笔固定资产的购进、验收、发票、责任人情况则应选择此方案。在该方案下，固定资产采购凭证都由应付款系统生成，然后自动传递至总账系统，完成审核、记账等工作。该方案的优点是对固定资产采购的记录与核算比较详细与规范、采集信息多，较清晰的记录了固定资产的购进、交付使用、清查、登记等相关业务信息，确保固定资产采购管理规范化、细致化、责任化、流程化。改方案的缺点是业务处理涉及模块比较多，操作比较复杂，对财会人员的素质要求比较高。
二、两种方案在用友U8.10的软件环境下的设置与业务处理
5日，从某机械制造有限公司购置一条包装生产线，型号YHA_001，购买价格110000元（不含税），增值税进项税额为18700元。我单位已用转账支票支付货款。（注：购销合同号：CG0001；增值税发票号：01560002；转账支票号码：1180003）
方案一：在固定资产系统处理固定资产采购业务
该方案主要启用固定资产和总账处理模块。业务操作步骤如下：
（1）新增固定资产卡片：会计员在“财务会计―固定资产―卡片―资产增加”，选择资产类别，进入卡片增加界面，输入卡片编码、增加方式、开始使用日期、使用部门、原值、增值税等信息，并保存卡片。
（2）固定资产制单处理：保存卡片，此时如果在“选项”中勾选“业务发生后立即制单”，则会自动生成带有增值税抵扣的会计凭证。（如果“选项”中未勾选“业务发生后立即制单”，保存卡片后，可通过“财务会计―固定资产―处理―批量制单”生成该凭证）。
方案二：
此方案，将固定资产购进业务与企业供应链管理相结合，其流程与方案一相比具有明显的区别。除了要启用总账系统、固定资产系统，本方案还需要启用采购管理、库存管理和存货核算、应付款管理等其他子模块。业务操作步骤如下：
1、固定资产采购订单处理
采购员在“供应链―采购管理―采购订货―采购订单”中，新增一张采购订单， 把“业务类型”修改为“固定资产”，填制并审核一张单据号为CG0001的采购订单。
2、固定资产到货及入库处理
采购员在“供应链―采购管理―采购到货―到货单”中，根据采购订单生成并审核到货单。库管员在“供应链―库存管理―入库业务―采购入库单”，按到货单自动生成采购入库单，补充入库仓库为“固定资产仓库”，保存并审核该单据。
3、录入采购专用发票并进行采购结算
采购员在“供应链―采购管理―采购发票―专用采购发票”中，单击增加，根据入库单或者采购订单拷贝订单基本信息，修改发票号为：01560002，保存该发票。在发票的上方菜单栏单击“现付”按钮，打开采购现付窗口，输入结算方式、原币金额、结算票号，单击“确定”完成该发票的现付处理。单击“结算”，完成采购增值税发票结算。
4、生成固定资产卡片处理
会计员在“财务会计―固定资产―卡片―采购资产”打开“未转采购固定资产订单列表”，选择未转资产“包装生产线”，单击“增加”，在“采购资产分配设置”窗口完善资产类别、使用部门、使用状况等信息，单击“保存”，完成固定资产卡片录入。
5、应付单据审核与固定资产制单处理
财务经理在“财务会计―应付款管理―应付单据处理―应付单据审核”审核固定资产采购付款单据信息。会计员在“财务会计―应付款管理―制单处理”生成采购固定资产凭证。
三、两种方案的异同点
（一）相同点
（1）都增加了一张固定资产卡片。固定资产卡片是用来登记固定资产信息资料的卡片，是固定资产进行明细分类核算的一种账簿形式。它记录着固定资产从进入企业到退出企业的整个生命周期所发生的全部信息资料情况。固定资产卡片是企业核算与管理固定资产的必要手段。因此，不管是选择哪一种方案，软件系统都会产生一张记载其相关信息的卡片。
（2）都传递了一张采购固定资产凭证到总账系统。业务子系统是协助账务系统进行账务处理的附加系统。无论业务处理手段如何变化，其新增固定资产的业务本质将不会改变。
（二）不同点
1、员工分工不同
方案一：业务处理基本上由资产会计人员一人完成，不需要其他部门与人员的协作。
方案二：业务涉及采购部、仓管部、财务部，需要多人协助完成该业务。
2、固定资产卡片增加方式不同
方案一：手动增加一张固定资产卡片，需手动填列固定资产相关信息。
方案二：由采购订单生成固定资产卡片，只需完善资产类别、使用部门、使用状况等辅助信息。
3、制单处理不同
方案一：是根据固定资产卡片信息从固定资产系统生成固定资产增加凭证。
方案二：根据固定资产采购发票生成凭证，生成的凭证来源于应付系统而非固定资产子系统。
篇4
关键词：供应链管理；采购管理；模式研究
一、引言
采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。
二、传统采购模式与供应链管理模式的区别
1.管理方式不同
传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。
2.管理效率不同
原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。
3.需求双方角色不同
传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。
三、新环境下采购管理的优化
1.优化采购流程
采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。
2.优化采购成本
对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。
3.对采购部门实行绩效考核
原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。
4.形成供应商评价机制
在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。
四、结束语
在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。
参考文献
[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.
[2]张璨.基于供应链的汽车零部件采购管理研究[D].东北林业大学，2015.
[3]王健.石油企业EPC总承包项目物资采购管理模式研究[D].天津大学，2015.
篇5
关键词：电力物资；物资管理；问题分析；健全；完善；创新
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想顺利进入市场，适应市场环境，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1、现阶段电力企业物资管理存在的问题分析
电价对电力企业的经济效益乃至其生存发展有着举足轻重的作用，根据国家电力体制改革“厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的方案和国家计委明确提出的电价改革要与电力体制改革相适应等原则，电力企业将面临着极不乐观的现实经营环境，长期处于垄断地位电力企业的物资管理体制已经不适应企业发展的需要了，并且存在着许多亟待解决的问题。
1．1现场方面存在的问题
一是安全生产基础不牢固。电网抗御自然灾害能力弱。二是电力设施破坏问题严重，主变压器隐患较多。因此，要求电力企业有较高的物资管理水平，严密的物资管理制度和省网之间的物资调剂能力，保证电力生产的供应，从而保证安全生产。
1．2成本与资本方面存在的问题
成本方面，电网改造、技术改造和设备更新等投产形成的大量资产，推动折旧和财务费用攀升；电价盈利空间狭小，独立火电厂推动电价上涨因素逐年增加，购电费比重大幅度上升，因此要求电力企业必须建立一套具有约束机制、可操作性强的物资采购管理制度，把好物资采购关，切实做到降低工程造价，从而降低发电成本；在资本方面，受政策因素影响，资本金来源逐年递减，资产负债率显著上升，极大影响了公司企业的财务状况。
1．3 加强电力企业物资管理的必要性和紧迫性
电力体制改革将按照积极稳妥的原则精心组织，区别各地区和各电力企业的不同情况，在总体设计下分阶段推进改革。国务院各相关部门已着手开展改革的各项工作，预计年内将完成企业重组的各项主要任务。电力企业应立即开展的工作是，应当积极应对，努力约束电力成本的上升，引导企业降低工程造价，提高技术水平，加强企业物资管理，降低成本、提高效益。在以上工作中加强电力企业的物资管理工作显得意义重大且迫在眉睫。
2、健全管理制度，改进物资业务流程。完善管理体系的措施
2．1优化采购运作机制，完善采购业务流程
(1)规范价格供应商管理，对价格供方实施分级动态管理并引入定点采购，与供应商建立长期合作关系。
(2)界定严格的物资采购招标范围、规范评标活动，建立评标小组专家库。
(3)整合物资流程，将物资业务统一纳入系统管理。
(4)积极探索新型采购方式，实行网络营销。
随着网络技术的进步和应用上的推广，物资采购的网上竞价机制逐步变得可行，成为一种新型的采购方式。网上竞价采购具有透明度高、成本低廉、高效简便的优点，但网上竞价的实施需要公司网络技术上的支持，加强信息、安全等方面管理，同时还应对价格供应商进行培训，掌握网上竞价的具体实施和操作方法，使他们参与到网上竞价中来。
2 2 形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
3、完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
(1)建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
(2)加强物资采购的管理监督，严肃财经纪律。物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
(3)实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，覆盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
4、全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随科技意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是一事～ 议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种方式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为两个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为两个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，两个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放。
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价。
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准人证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
5、运用现代化物流管理手段
5 1积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术
在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念，从而缩小电力企业物流与现代物流的差距。
5．2提高服务质量，树立良好信誉
质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立用户至上的经营观念，建立⋯套严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理。
5．3实施物流管理信息化
通过实施物流信息化管理系统，企业各种资源得以有力整合，业务处理效率、数据准确性明显提高，数据统计的全面性和灵活性进一步提高，业务报表生成更快、更准确、更灵活，且节约了成本；能够更快更准确的掌握企业的运营情况和制定经营决策。同时，数据通过网络传递，更加安全高效快捷。因此，必须加强信息化建设，加快建立集团公司计算机信息化网络平台步伐。
6、结语
篇6
关键词：小型房地产企业采购建筑管理
中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：
改革开放以来，房地产开发是市场经济最活跃的元素。随着改革的进一步深入，人民生活品质的提升，国家各种政策和管理的逐步完善，企业面临着巨大的竞争压力。
20多年来，随着企业改制和经营责任的转变，大量小型房地产开发企业，由于受到开发环境、人力资源和资金成本等因素的制约，为更好地生存和发展，应从公司自身管理出发，寻找符合社会进步和事物发展的客观规律，从思路上转变和制度上规范，从粗犷式经营型管理转化为精细化的制度型管理。
1小型房地产开发企业建筑施工项目的采购内涵
房地产开发企业的采购也属于采购范畴，但是又区别于一般意义上的采购。绝大多数房地产开发企业，在实际运作过程中，一直都将属于采购范畴的工作内容分散于诸如前期、计划、工程、材料等部门。从某种意义上来说，一般房地产开发企业所谓的采购是取用了采购含意中的部分内容。从管理和实际操作的过程来讲，会带来工作职能不清，工作范围重叠，工作过程推诿，工作效率降低等不利因素。
1.1采购的定义。
采购是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
采购的目标是“为企业经营获取质量、数量合适的资源”；采购的手段是“通过在合适的时间、地点、价格进行交换”。本文研究的采购管理，将针对“采购的手段”进行探讨。
1.2房地产企业采购的现状。（岗位和职能）
由于我国社会发展的特殊性，绝大多数房地产企业脱胎于国有企业或事业单位。岗位的职能设置往往对应于政府管理部门。
在工作职能上，仅对实物的购买作为采购工作的主要目标；或局限于物料的获取，即建筑材料的购置。对于服务性资料和商品的获取，很多企业都未纳入采购管理，而将其功能分置于前期、计划等部门，完成诸如土地获取，工程设计、施工队伍的选择等。
这种采购方式是在我国改革开放初期，以计划经济为主的情况下，适应当时的供需渠道和工作方式页而产生的。
1.3小型房地产开发企业建筑施工项目采购的范畴。
实物物料的购买和服务的获取都是采购行为，都应纳入采购管理的范畴。
随着时代的进步，社会的发展，政府工作思路的转变以及企业的改制、上市和重组等变化，原先很多政府计划经济的工作方式，也逐渐转变为市场经济行为。这就要求房地产企业的经济活动，也要适应市场经济，符合市场运作的客观规律，只有这样才能在市场大潮中更好地生存和发展。
首先，实物物料和服务都是商品，都具备商品的价值和交换价值，体现了商品的劳动二重性。其次，它们的有偿获取，都计划能为房地产企业带来利润。它们具备相同的价值属性。第三，它们可以通过相同或近似的方式获得，诸如拍卖、招投标等，这也都属于商品购买的形式。第四，它们的采购过程，其实也是经济合约的成立和履行过程。经过购买前的询价，成立合约，履行合约和支付报酬，完成合约等步骤来进行。第五，它们都可以通过统一的管理制度和工作流程来规范和完成。第六，它们都需要经过相同的评估、审核阶段，都可以建立相同性质的全过程的管理档案。
由于土地资源对房地产企业有着非常特殊的重要性，它的获取会由企业的决策部门直接制定方案和落实，一般不将其列入房地产企业采购管理范畴。
1.4小型房地产开发企业建筑施工项目采购的本质。
就是对在房地产开发全过程中，所有涉及到的设计、施工和建筑材料供应单位，进行质量、价格和履约时间的比较，以达到最优化过程这一目标。
能向房地产企业提供满足其需求的建设服务和建材供应；
通过合适的方法采购，使每一笔资金都获得最大化的价值；
进行精确地计划安排，使每一次提供的建设服务和建筑材料都能准时到位；
与相关部门密切合作，保证房地产开发建设体系的顺利运作；
在组织、人员、制度和流程方面提供管理上的保障，为采购服务。
1.5房地产企业采购的目标。
最终目标就是，用最优惠的成本，保证房地产企业建设项目及时、保质地完成计划进度，并顺利实现销售。
这一最终目标，是由完成一系列各项分列的采购任务来实现的。如各种施工队伍的选定，各类材料的购买，以及保障它们的质量符合设计要求，保证他们能准时进入施工现场等。
2小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理
房地产企业的采购管理就是企业的管理者有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，协调团队的活动，达到获取高质、价优和准时的建筑施工服务或建筑材料供应的管理过程。
2.1制度、流程管理
制定完善的管理制度、精细的管理流程和严格的监督审核机制是保证工程项目按时完成的前提条件。
2.1.1健全的组织机构
小型房地产开发企业，采购资金在开发成本中所占比例较高，且由于人力资源匮乏，采购工作应使用直线制的组织形式，明确归属最高管理者直接管辖。并做好岗位和权限的设置，制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表，建立严格的监督、审核审批机制和有效的绩效考核措施。
2.1.2明确的管理制度
制订、执行管理制度，是完成任务的重要保障。明确的管理制度是企业采购运作的行为准则。
2.1.3精细的管理流程
业务流程就是把一件工作的作业项目或工作环节清晰地表述出来的程序，重点是做好WBS（工作任务解构）。
2.1.4严格的监督、审核审批机制
企业的采购，根本上体现为人与人之间的交涉行为。实施严格的监督、审核审批机制，才能尽量减少营私舞弊等恶劣事件的发生。
2.1.5科学的绩效考核
科学有效的绩效考核，是发挥员工主观能动性的强大武器，是采购行为充满活力的有力保证，是采购业绩获得提高的关键因素。
2.2计划管理
2.2.1了解政策、掌握规范。
房地产采购管理方面必须严格执行国家规定的相关政策法规。供货商必须具备相应的资质。各种建材必须要实行质量备案，进场也必须由相关单位确认。
2.2.2制定采购规则和模式。
制定采购规则和内容；确定采购模式。
2.2.3掌握进度、编制和申报采购计划
熟悉工程的进度要求，掌握现场的施工进度，提前编制和申报采购计划，展开相应的采购工作。
2.3价格、成本、合约管理
2.3.1看懂预算、了解产品
需要初步具备预算员的能力，了解各种预算和报价清单。能否参照定额，参照那种定额，独立费的确定等都会直接影响到价格和成本。
篇7
关键词：物资设备；采购管理；成本；效率
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01
随着社会经济的不断发展，企业的日常生产活动日益频繁。企业物资设备的采购和管理在企业管理中的地位愈来愈重要。近几年我国企业一直在实行企业管理模式的创新，在这个过程中物资设备的采购和管理势必会发生相应的变化，在这个过程中兼顾成本和效率尤为关键。针对当前物资设备采购与管理中存在的问题，我们需要以科学的方式在物资设备采购与管理中兼顾成本和效率。
一、物资设备采购与管理的基本概述
企业生产经营活动的开展都建立在物资设备的基础上，而在物资设备采购的过程中，采购成本和采购效率都是需要重点考虑的指标。[1]在现阶段的市场经济环境下，物资设备主要是通过采购来获取，由此可见物资设备采购的重要性。它不仅直接影响着企业的日常经营活动，同时是企业实行成本控制十分关键的环节。伴随着日益激烈的市场竞争环境，企业要想获取有利的竞争优势，就需要对物资设备采购与管理予以重视。从当前的实际情况来看，我国的很多大型企业都将物资管理纳入到企业管理的范围中，并且逐渐成为企业管理的重要组成部分。随着信息化水平的不断提升，企业也逐渐引入新型的计算机应用技术应用到物资管理中，从而提升物资管理的质量和效率。而招投标模式是很多企业所选用的主流采购模式，采用这种方式可以保证企业的采购工作在公平公正公开的环境下进行，同时对提高采购的效率有一定的帮助。而企业能够更加全面的了解供应商，并且以更加优惠的价格购入物资设备。现阶段我国物资设备的采购管理水平有了明显提升，但是要想兼顾采购成本和效率仍旧还有很长一段路要走。这就需要我们对物资设备的采购与管理进行更为深入的研究，为企业的发展奠定坚实基础。
二、物资设备采购与管理中的主要影响因素
1.采购价格对物资设备采购的影响
采购价格是物资设备采购的决定性因素，如果采购的价格比较低，相应的采购成本也会降低，有助于提升企业的竞争优势；而如果采购价格较高则会增加企业的采购成本，进而影响企业生产经营活动的灵活性。
2.采购数量对物资设备采购的影响
采购数量对采购成本的影响是必然存在的，例如批发价和零售价的区别。一般情况下，面对同样的供应商，物资设备采购的数量越多，所获得的优惠会更多，这也会在一定程度上降低采购成本。
3.物流信息对物资设备采购的影响
在社会经济不断发展的过程中，物流行业的发展十分迅速，这就给企业提供了更多选择机会。但是综合而言，我们在采购物资设备的时候，不仅需要考虑产品本身的价格，同时还应将运输费用和交易费用等考虑其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
4.采购人员对物资设备采购的影响
采购人员是物资设备采购活动的主要参与者，采购人员的综合素养也是物资设备采购管理的重要影响因素。素质过低的人员可能会有一些违规的行为，从而给企业带来不必要的损失。而专业的采购人员会综合考虑多方面的因素，使得企业的物资设备采购与管理更具科学性和合理性。[2]
三、在物资设备采购与管理中兼顾成本与效率的对策
1.制定具有针对性的采购预算和采购计划
随着企业管理模式的创新，预算工作已然是提高资金使用率和成本控制效果的重要方式，有效的采购预算对采购计划的实施有很大的帮助。根据企业的生产经营活动可以了解到，不同部门对物资设备的需求是不同的，要想满足他们的需求，就要求我们制定针对性的采购预算和采购计划。一方面在制定采购预算和计划之前，要收集企业各部门以及往期物资设备采购的资料，并且对这些资料进行分析和归纳，同时基于当前的发展战略，制定更加合理的采购计划。另一方面就需要保证采购计划的合理实施，对采购过程实行全面的监管，保证各个环节能够实现企业的采购目标，从而达到兼顾成本和效率的实质目的。
2.合理的分析和运用采购环境
市场环境的变化对物资设备采购和管理的影响不容忽视，在采购的过程中，需要对当前的采购环境进行全面性分析，尽可能的掌握最新的市场信息。一方面，构建有效的市场信息机制，收集和整理不同阶段的市场信息数据，总结其中存在的规律，并且对未来可能出现的市场变化进行预测，这是降低采购成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供应商和客户的信息平台，应用先进的计算机技术，通过对各种数据的分析和整合，对采购环节实行有效的控制。该平台能够将采购工作有效的联系起来，能够有效的提升采购效率，降低采购过程中的风险。
3.提高供应商选择的合理性
招投标模式的运用使得供应商选择更具科学性和合理性。这种机制能够建立在公平竞争的环境下，并且对供应商的资质进行相应限制。首先在招投标开始前明确共赢的数量，保证招投标工作能够有序进行，同时避免恶性竞争的发生。其次是提出资质要求，这样可以提高供应商的整体竞争力，保证物资设备的质量。[3]最后则是合理的采用多样化的招标形式，尽可能的以最低的价格来获取符合我们需要的物资设备，同时保证采购的效率，达到成本控制和提高效率的统一。
参考文献：
[1]谢恳华.提升物资设备管理水平的方法研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2015，5（05）：33-34.
篇8
关键词：中小企业；采购管理；策略
自改革开放以来，我国的中小企业数量呈现爆炸式的增长，其中大部分是私营式的家族企业。在市场经济发展不完善的阶段，各项经济制度以及社会制度还未成熟，中小企业的发展有着广阔的空间。但是近些年来，市场经济体制不断完善，各项社会经济制度不断完善，中小企业的发展面临着很多难题，其中，采购问题是中小企业在发展过程中应该首先解决的问题。就目前中小企业的发展而言，采购一直是制约其发展的重要因素，使其发展的软肋。大部分中小企业没有对采购给予足够的重视，其认识程度有限，认为加强采购环节的管理只会导致企业经营成本的增加，这种错误的认识在很大程度上减小了企业在市场上的综合竞争能力。所以，要想增强企业的市场竞争力，必须要加强对采购的管理，对采购进行合理的规划。本文首先从我国中小企业目前采购的特点入手，对中小企业采购的现状进行综合分析，旨在通过完善中小企业的采购管理增强中小企业的市场竞争能力，使其实现健康长期的发展。
一、中小企业采购的一般特征
1.采购数量有限，品种单一。我国的中小企业大多数是从很小的家庭式的作坊发展而来，其规模化程度很低，缺乏企业运营所需的资金，生产经营活动单一化，这就在很大程度上导致其在发展过程中的采购数量十分有限，而且采购的品种也是十分单一的。整个采购环节很难形成完整供应链，从总体上讲，其采购的规模十分有限。
2.采购决策过于简单。我国的中小企业就其性质上来说大多属于私营企业，企业采购的主要控制权在很少的企业主负责人手中，企业制定的采购流程过于简单化，对采购缺乏合理的筹划，决策过于简单化。其实行的一般模式是企业在生产运营中由负责人按照企业的生产需求进行相关原材料的采购，缺乏严格的规划。整个采购决策不需要严格的审批、没有采购资金的合理预算，程序过于简单化。
3.采购中体现出较多的订单式采购。我国目前的中小企业主要是制造型的企业，其基本没有自己的完整品牌，大都是为一些大型的企业生产制造一些其需要的产品，根据大企业的订单安排生产经营活动。因此，中小企业的采购活动主要是根据大企业的需要而发生变化，这种变化缺乏规律性，其灵活性较强。
4.承受物价冲击力较弱，风险意识强。中小企业由于其规模十分有限，生产所需的资金不足，企业的生存环境十分不稳定，因此，中小企业的管理人员对其采购环节的成本控制十分严格，这种控制程度远远大于大型企业。对物价上升造成的冲击力的抵抗能力较小，对物价波动引起的风险十分敏感，风险意识很强。
二、我国中小企业采购管理的现状
尽管目前我国的中小企业发展速度在不断加快，但其规模化程度不高，尤其是中小企业的生产经营与运作模式相对大企业来说还是很不完善的，管理人员以及大多数员工的知识水平以及受教育程度较低，对企业采购方面的专业知识与相关的技术缺乏深刻的认识，目前还难以对采购环节进行专业化、高程度的信息化管理，目前中小企业采购管理的现状主要有以下几个方面：
1.对采购人员缺乏应有的监管。目前，中小企业主要是以家族式的企业为主，对企业采购的认识不足，本着节约资金的目的，大多数中小企业都会把企业的采购任务安排给企业主周边的人去执行，并且赋予其充分的自，对其缺乏严格的监管，因此出现的采购监管漏洞较多，造成了中小企业的采购部门的权力相对十分集中，产生了很多信息不透明的相关问题，主要有采购的回扣、采购的效率与采购的过程与总成本等，这严重影响着企业的生产运营。
2.采购管理的观念十分滞后。从中小企业产生到不断发展以来，在其采购管理中存在着很多错误的观念，主要是其充分重视销售问题，而对采购没有予以充分的重视，对企业采购环节的重要性没有显著的定位。迈克尔・波特认为，企业的采购环节与销售环节在企业的价值链中是同等重要的，也是属于企业的基本价值增值活动。过于重视企业产品的销售，而缺乏对采购环节的监管，认为采购只是资金的耗费，而不能真正创造价值，这种观念相对于大型企业的采购观念来说是十分滞后的。大多数中小企业没有充分认识到可以通过对采购的管理来实现企业产品的差异化，以增进各个部门之间的相互协调能力，实现中小企业在产品方面的创新。滞后的采购管理理念是目前绝大多数中小企业普遍存在的问题。
3.采购缺乏计划性，采购成本较高。由于中小企业的生产规模十分有限，其批量的生产活动相对代企业来说较少，整个企业在生产运营过程中的流动资金较少，其对企业的原材料以及库存的管理要求较高，近几年，由于通货膨胀等各种因素的影响，企业生产所需的原材料价格不断上升，库存管理的问题因此不断显露。
中小企业的生产经营活动主要是根据大企业等客户的订单进行，其生产活动缺乏自身的严格计划性，其组织原材料和生产过程的能力有限，企业受到资金、规模等的限制，对采购环节的比较敏感，采购的方式比较传统，很难通过采购来实现规模经济的效益，大多数企业缺乏严格的采购计划，没有形成固定的供应商，很难对企业的采购进行长期的分析与筹划，因此而造成的采购成本不断上升，一些大型的企业可以通过对市场原材料相关信息的了解，对可能出现的情况进行深入的分析而实现采购的规模效益。很多原材料供应商对市场变化的敏感程度更高，通过对市场需求的分析，会故意抬高原材料的价格，而中小企业由于受到资金以及自身经营能力的限制，会通过赊账的形式采购生产所需的原材料，在这种情况下企业会支付更高的利息，其资金的周转能力受到进一步的限制。由于采购成本的上升导致企业的生产成本不断上升，其产品价格不断上涨，在同行业的市场竞争中其竞争能力受到很大的限制。同时，企业的库存管理也在不断增加，影响中小企业的进一步发展。
4.相关人员缺乏战略采购意识。很多中小企业的采购人员目前只是认为只要有充足的资金就可以买到企业生产所需要的原材料，把企业的采购仅仅视为是企业与原材料供应商之间单纯的买卖关系，只是注重双方的价格谈判，很难与供应商之间建立长期稳定的合作关系。采购意识不强是目前中小企业在采购环节面临的主要问题，这在很大程度上造成了其与供应商之间难以形成合作伙伴的关系，很多中小企业在其原材料供应商的选择、考核以及监督方面没有形成完善的标准，其程序也过于简单化，这时，企业会在每一次的采购过程中都要对供应商进行选择，这在很大程度上增加了企业的采购风险。总之，企业的采购人员对采购战略缺乏科学化的意识，会使企业在采购方面面临很多不可预期的难题。
三、完善我国中小企业采购管理的对策建议
我国中小企业的经营尤其自身不同的特征，为了促使中小企业加强自身在采购环节的监管，提高其采购管理水平，实现采购规模化，降低采购风险，必须要更新采购观念，对采购流程进行科学化、规范化的设计优化，这样才能在采购环节中实现成本最小、效益最高的目的。
1.更新采购观念。中小企业的管理人员应当根据市场的不断变化，适时调整自身的市场战略，尤其是采购战略，企业原材料的采购与人们日常生活的购物有着本质的区别，企业采购属于完全意义上的商业化行为，中小企业的管理人员必须更新采购观念，充分重视采购对于企业的重要意义。现在很多中小企业的采购人员主要是企业主的亲戚，由于各方面的原因，其行为固化，很难对市场变化做出合理化、科学化的预期，采购观念十分落后，对采购环节的监管不到位。鉴于这些不利因素，更新采购观念是制定和实施企业采购环节的首要因素，是建立健全采购制度的基础。中小企业应该根据自身的市场目标与日益变化的市场行情，实时更新自身的采购观念，在采购环节引入职业经理人，通过制定完善的采购的计划争取企业主及管理人员的支持。
2.制定科学合理的采购计划，规范日常采购行为。中小企业的发展缺乏一定的规律性，其对市场变化的冲击的抵御能力十分有限，为了取得长期的发展，必须要制定科学化、合理化的采购计划，并要努力达到以下几个目标：根据市场需求和自身发展需要，准确预测其生产所需的原材料，以及对采购周期进行合理的设计，确保企业实现正常的生产，降低管理费用；根据企业的主要业务，采购适合企业生产运营所需要的原材料，最大努力的配合企业的生产，使其在市场竞争中保持专一化的生产经营；制定采购计划时应该考虑企业的库存相关性问题，要尽量在不影响企业生产的前提下，实现企业的库存最小化，减少库存浪费，降低库存管理的费用，减少市场波动给企业带来的风险，增加企业的生产运营资金。所以中小企业制定科学的采购计划是十分重要的，要与生产部门及财务本门进行沟通，在制定采购计划时要争取上级的同意，这样才能保证制定的采购计划实现有效的实施。
另外，中小企业应该对其制定的采购计划实施人员进行严格的管理，规范其行为，采购计划的制定固然重要，但是相关人员的实施更是起着决定性的作用，在加强监管的前提下，鼓励采购人员在日常的采购中对市场变化进行调查，掌握一定的基础资料，这样一来就有利于企业根据市场变化调整自身的生产行为，合理变更企业的采购计划。是企业实现健康发展，增强自身的市场竞争能力。
3.优化采购流程，提高业务效率。中小企业的采购环节的优化以及采购业务的效率在很大程度上决定着企业的生产运营效率，对其市场竞争力有着巨大的影响。目前，对大多数中小企业而言其采购环节的审批过于简单，导致整个采购流程过于老化，采购成本不断增加，不仅影响采购的效率，对企业的正常生产运营也早成不利的影响。中小企业应该编制完善的采购流程管理计划手册，对从业人员进行相关培训，将采购人员的权力限制在一定范围之内，将采购流程划分为几个子流程，每个子流程都由专业化的人员进行实施和监督管理，避免出现采购人员自作主张的行为。制定相关的企业采购管理计划，实现各个子流程之间相互协调配合，切实提高采购业务的效率。保证中小企业的正常生产。
4.明确采购目标，加强对相关信息的管理。企业进行采购要事先制定合理化的采购目标，采购目标会指引企业的采购行为，对其采购业务有重要的影响。企业的采购目标要符合企业的生产需要，在各个环节中实现成本最小化，对采购目标要实现科学合理性，避免主观性带来的问题。企业进行采购时必须要充分掌握所需要的各方面市场信息，加强对采购信息的管理是企业进行科学采购的重要基础，掌握正确的采购信息能够保证企业的采购决策的正确性。因此，明确采购目标的同时加强对相关信息的管理能够促使中小企业制定完善的采购计划，能够保证其实现正常的生产。
5.加强对采购市场的调研，制定应变计划。中小企业的发展受到市场行情变化的影响很大，目前市场经济的变化瞬息万变，因此企业在实施采购时必须要充分掌握市场行情，这就要求企业加强对采购原材料市场的调研，制定完善的应变计划，进行合理化的采购。中小企业要成立专门的小组对其原材料的市场进行市场调研，对所需的原材料的价格进行综合性的分析，根据调研的结果对市场的变化进行科学化的预测，同时制定完善的市场应变计划，并根据采购计划进行采购。这样一来，不仅掌握了完善的市场信息，而且有完善的应变计划保证企业在市场变化的情况下也可以实现正常的生产。
参考文献：
[1]陈鸿雁.《采购管理实务》[M].北京交通大学出版社，2011.
篇9
关键词：旅行社；采购；内部控制；管理
一、实施采购业务内部控制的作用与意义
旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。
二、采购业务的内控流程及管理要点
（一）采购业务流程设计
科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：
首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。
其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。
再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。
如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。
最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。
采购业务流程图见图1。
（二）采购业务内部控制的关键点
1. 采购业务内部互相监督
企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：
（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。
（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。
（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。
（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。
2. 付款结算流程控制
尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。
（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。
（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。
（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。
3. 采购合同管理
采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。
（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。
（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。
（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。
三、内控管理实施中的问题及解决策略
1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强
目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。
2. 岗位设置及内部监督职能不完善
部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。
3. 绩效考核制度
很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。
针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。
4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞
内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。
因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。
参考文献：
[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.
[2]许国才，企业内部控制流程手册[M].人民邮电出版社，2012.
篇10
太原枢纽西南环线：自西山支线汾河站中心（TLK2+721.7）至太中银线北六堡站中心（太中银K19+300），全长53.640KM。相关联络工程：汾河至太北疏解线（贯通西南环右线）、西山支线疏解线、太中银线货车疏解线等。太原铁路枢纽新建西南环线工程项目和其他项目相比有较大的区别，其他新建铁路工程建设一般选在偏远的郊区，必要时须组建储备基地来保证物资供应。而本施工项目的交通运输条件比较好，与其他多条既有线连通，所以不能采用一贯的管理模式。本次项目物资采购具有规格型号复杂，种类繁多等特点。
二、物资招标采购中供应商的不良行为
（一）合同执行力差物资招标
采购合同签订后，由于工期时间长，市场上商品价格出现大幅增长，部分供应商认为执行合同后自己利益受到损失，拒绝执行或完全履行合同。个别供应商提供虚假信息，串通或排挤其他供应商，或向采购、评审等相关人员提供不正当利益以获得采购标的更多信息，或直接获得采购项目，导致合同执行力差。
（二）报价不科学、不合理
在一些技术较复杂产品的采购方面，因产品技术含量高，更新换代快，供应商为了及早抢占市场，往往仓促推出产品，中标后，在供货时以产品升级等理由变相提高供货价格，导致工程成本的提高。
（三）恶性竞争投标铁路物资招标采购
采用最低价中标的方式，个别供应商不顾市场正常价格，盲目降价，导致供应商之间恶性竞争。有些供应商为了中标，采用商业贿赂、虚假材料、围标、串标等不正当手段，拉拢腐蚀采购单位和评审专家，严重破坏铁路工程物资采购招标的公平竞争环境。
（四）履约中存在不规范行为
个别供应商将一些残次品、半成品组织供应，欺骗采购方；或与采购方个别人互相串通，损害采购方利益，严重影响工程质量。有些供应商发现产品质量问题，心存侥幸而不上报，造成严重后果。
（五）参与部分物资投标的积极性不高
预算金额不高的物资,在邀请供应商投标时,其投标积极性普遍不高,往往不愿意参加,有时只有一家或两家参与投标,导致公开招标无法实施，为了完成招标采购任务，采购方只能采取有限的比价或谈判。
三、提高物资招投标采购过程中供应商管理的措施
物资采购管理，特别是供应商管理，在未来较长时间内仍将是铁路建设管理的主要内容。现有的供应商评选机制往往在实践中表现出一些不适应因素，出现了市场开放不彻底、供应标准不统一、评标机制不合理等难题，难于实现高质量低成本的采购目标。为了克服这些问题，应采取如下措施：
（一）规范物资招标采购管理办法
招标方严格按《招标投标法》规定和物资招投标程序办事,纪检、审计部门加强监督；招标方行为要公正公开,对负责的招标内容要保密；认真制作招标文件,同时邀请相关技术、法律等方面专家参与；完善公开投标、评标及定标的过程,制定科学的评标细则,并做好投标文件的评审工作。物资合同要全面、缜密，质量方面的条款应明确、详细、具有可操作性。
（二）与供应商建立长期的战略
合作关系与供应商建立起长期直接的战略合作关系，通过对供需双方交验行为和程序的规范,改变以往互相扯皮的现象,有效解决重前期招标轻后期现场管理的问题。为确保物资交验过程中的畅通,保证供需双方的利益协调,在工地物资管理文件中应有详细具体的规定和方法,在遇到问题时建设方应给予积极的协调和处理。
（三）供应商绩效管理施行信息化管理
把供应商的所有信息随时输入电脑,生成相关数据,便于随时查验；或进行人工分类,把相关供应商的经营类别尽可能详尽地整理出来，从而提高企业采购管理质量。
1.建立科学的供应商绩效评价系统。在传统的供应商管理考核基础上进一步量化细化考核指标。对这些量化指标进行系统性地核算，形成综合评价，并建立供应商绩效评价系统，对供应商进行全面、动态、科学的评价，选出最佳供应商。
2.公正的评价供应商绩效。评价的过程中须本着公平、公正、公开的态度进行。让参与者看到评价全过程及结果，评价过程也可以适度向供应商公开。这种评价方式能使参与评价者对供应商有一个全面准确的了解与把握，供应商也可以据此积极改进自己的不足。
3.规范评价优秀供应商。不能单纯以综合分值确定供应商的优秀与否，而应该遵守各项指标进行评价，优秀供应商最后确定是由供应商管理方进行评定，同时把评价结果反馈给供应商，便于供应商改进提高。
（四）建立供应商黑名单
首先，制度化执行考核，使考核成为评判供应商的重要依据。其次，优化考核指标，确保具有可操作性。这些指标包括:供货质量、价格因素、技术水平、售后服务及人力资源合作等。第三，要建立监督预警机制，严格管理供应商在供应过程中是否存在不正当行为。第四，借助现代科技，加强对供应商信息的监管监督。
四、结语
