如何加强医院科室管理十篇

如何加强医院科室管理篇1

一、提高财务人员素质

经常组织财务人员学习法律、法规，学习医院财务管理制度和财经纪律，开展警示教育，提高财务人员遵守财经纪律的自觉性；规范财务人员的服务行为和礼貌用?Z，积极开展财务人员优质服务竞赛活动，充分调动财务人员的积极性和创造性；鼓励财务人员参加各类学习培训，选派业务骨干参加财税部门的专业培训，组织参观其他医院先进的财务管理经验，培训财务人员的计算机网络知识和操作技能，保障财务人员的工作质量和工作效率。对医院财务管理有突出贡献的财务人员要加以奖励，财务部门应该会同审计部门等相关科室制定完善的内部财务管理制度并严格按照制度执行。

二、加强预算管理

按照“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制要求，保障市属医院各项事业平稳有序运行，以此原则编制医院年度预算。预算管理为医院经济管理中尤为重要一环，应起到全面控制医院资金，实现对于医院经营全面约束的作用。然而实际工作中，编报预算主观意识过强，预算执行没有力度，导致预算工作流于形式，无约束作用。面对此种情况，究其原因实为预算编制无基础，没有得到执行科室以及院领导的重视以及确认。因此，医院领导首先要重视医院预算的作用，确定医院发展的目标，其次财务部门应该灵活运用各种预算编制方法，对医院的发展目标进行量化，必要时可以采用零基预算的方法，把医院的各项收入支出按照医院发展的实际来编制，而不是简单的确定一个增减百分比。在实际的预算执行过程中，如果遇到特殊情况需要追加预算的，必须经过医院领导小组研究决定是否应该追加，保持预算的权威性和严肃性。

三、要加强医院的成本控制，提高医院经济效益

医院的各项收入趋于稳定并且逐步增长的今天，如何有效的控制医院的成本费用就成为提高医院经济效益的重要途径，只有通过有效的成本控制和成本预算，有效的利用人力物力和财力，提高工作效率，才能提高医院的竞争力。医院应该根据自身发展的需要，制定严格的成本管理方法，确定成本核算的对象，严格各项成本开支的列支范围，使医院各科室了解哪些是医院合理的必要的支出，哪些是不合理的支出，在全院实行全成本核算，将各项成本项目都分配到受益对象中，将各项成本支出与医院各科室的效益挂钩，体现在奖金核算方面，建立完善的成本考核体系和成本分析制度，规范医院各项收入和成本费用项目，确保医院效益的提高。

四、合理利用绩效分析

如今随着医院管理部门不断加强对医院的绩效考核管理，考核要求不断提升，面对绩效考核指标以及各种分析指标，财务部门应充分利用指标、建立健全的财务分析评价体系，客观评价医院经营成果。一方面可以根据财务会计报表、相关指标数据分析医院自身财务情况，与医院以前年度、与同期行业内同类型医院对比并探究主要差异。另一方面，财务部门应进一步细致分割考核指标至科室，并同时根据科室工作量、科室收入、科室成本以及科室收支结余数据，针对特定科室进行特定管理措施，乃至利用经济手段促成达到目标。如此管理，希望可以将医院的绩效目标与个人的工作目标连接起来，只有充分调动职员的工作效能，提高全体职员工作能力，才能充分发挥绩效分析的作用。

五、要完善医院的财务分析制度，为医院领导提供决策有用的信息

医院的各项财务数据出来以后，财务部门和审计部门要对相关数据进行分析，并跟以前同期的数据相比较，看那些财务数据的变化是合理的和必要的，对于成本费用的增加要分析原因，看各项增加的支出是医院发展所必须增加的支出还是由于内部控制没有执行好而人为增加的支出，提高全院节约成本和创造经济效益的意识。医院领导根据这些分析数据可以制定更加准确的财务政策，建立更加适应医院发展的内部控制制度和相应的财务规章制度，加强相关部门的职能，提高全院人员的内控意识。医院的各项财务分析数据应该定期在医院职工代表大会上公布，使医院各科室了解其他科室的收入支出情况，从中找出自身的不足和差距，为以后科室节约成本以及创收提供保证。

六、鼓励社会资本注入公立医院

如何加强医院科室管理篇2

“要取得良性的、可持续的业绩增长，一半取决于医院的定位和专科规划，一半取决于内部经营，特别是绩效管理。传统的绩效管理越来越难以提高业绩，而员工对薪酬的要求却越来越高。医院收入增长空间逐步减小，成本支出越来越多。”如何破解现阶段我国二级医院面临的业绩增长和绩效管理困境的难题，在10月18日由《中国医院院长》杂志社主办、九鼎医院管理顾问协办的“公立医院S-E-P战略绩效管理”培训班上，武汉大学医院管理EMBA客座教授黄中给出锦囊之计，即S-E-P战略绩效管理模式。

“所谓S-E-P，是指发展战略（strategy）、经济效益（economic）和绩效管理（performance）并重的管理策略。这是整合内外部经营的整体管理模式。”他认为，中国公立医院绩效管理发展模式经历了三个不同阶段。第一个阶段是绩效考核阶段，也就是如何分蛋糕的阶段；第二阶段是绩效管理阶段，这个阶段主要解决如何分好蛋糕的问题；第三阶段是战略绩效管理阶段，将做大蛋糕与分好蛋糕相结合，医院与员工共同发展。20世纪90年代末至21世纪初，医院面临如何分蛋糕的问题，基本上采取收减支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多医院处于这个阶段。此后，一些医院进入第二个阶段，增加了一些绩效管理的指标，如医务人员工作质量、技术、工作量等。“目前已经进入战略绩效管理阶段。”黄中表示，“这主要是受到医保限制的影响。如果医院还把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘医院业绩增长的新途经，是没有发展前景的。”

对此，黄中的进一步解释是绩效管理的前提是把医院和科室发展战略理清楚，因为医院业绩增长的源泉是学科发展，而学科发展取决于医院定位和科室定位。

“细化分科是二级医院未来的最大红利。”提到学科建设，黄中看来，二级综合医院的比拼已经不是整体实力的较量，而是专科的特色布局之争。从战略上考虑，二级医院应该抓住大医院的薄弱专科，结合当地竞争对手情况，重点打造能形成强势地位的龙头学科。从整体医疗布局看，未来，老年、康复、保健等领域将有巨大市场。

如何加强医院科室管理篇3

1 我院实行成本核算的方法和效果

我院是一家隶属京煤集团的大型、综合性、三级合格医院。随着企业改制的需要,近年来,集团公司对企业内部的医疗卫生单位实行了集团化、行业化管理,即逐步把原属于各生产煤矿的矿医院一并划归我院,形成一个由总医院和7个分院构成的医疗集团,实行人、财、物统一管理。我院加强医院管理,提升核心竞争力,推进医院持续稳定发展,以适应新的形势需要。我院从2001年开始实行成本核算,经4年多的运行,取得了较好的效果。

1.1 方法

1.1.1 先行调研,制定政策 成本核算对我院来说,是一项涉及全院职工切身利益,政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其平稳有序地进行,我们进行了大量的前期调研工作,包括学习兄弟单位的先进经验、广泛征求各部门的意见等。在此基础上,由职能部门参考相关的政策,结合我院的实际情况,制定出《北京京煤集团总医院成本核算办法(试行)》,再由党委会和职代会反复讨论,经过几上几下,几易其稿,才确定了我院成本核算的试行办法。

1.1.2 领导重视,统筹安排 从此项工作一开始,我们就成立了院成本核算领导小组,院长亲自负责,加强对此项工作的领导,统筹安排有关的工作,协调解决运行过程中出现的问题。同时要求各有关科室和部门将其作为一项重要工作认真做好。实践证明,没有院领导的高度重视和必胜的信心,没有全院的统筹安排,要想克服各种难以想象的困难、做好此项工作几乎是不可能的。

1.1.3 广泛宣传,强化培训 做好成本核算工作,光有领导的重视是不够的,还必须有全体干部职工的广泛参与。因此,我们一方面,在全院范围内广泛宣传成本核算的重要意义和有关知识;另一方面,分批对全院的中层干部和科室的核算员进行强化培训,使其掌握成本核算的方法,为实行成本核算打下坚实的群众基础和做好充分的技术准备。

1.1.4 统一规划,分步实施 成本核算涉及面广、工作量大、技术要求高,稍有不慎就会前功尽弃。因此,实行成本核算时,应当从长远发展的角度出发,制定统一的长远全盘规划和具体的实施计划,分步骤实施,切忌急于求成。我们的做法是先在临床科室实行,待取得经验后再在医技及其他科室和部门推广,结果表明这一做法是稳妥和可行的。

1.1.5 针对问题,不断改进 医院实行成本核算尚无统一的标准和方法,各家医院一般都是根据自己医院的实际情况,按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求来实施。因此,在实施的过程中出现一些问题在所难免,关键是要及时发展和解决这些问题,使成本核算不断完善和合理。我院在成本核算前期运作过程中,由于在科室结余的提成和管理费用的分摊上考虑不全面,对科室和职工的利益考虑欠周,影响了科室和职工的积极性。后期通过对成本核算方案进行适当的调整,获得了较好的效果。

1.2 效果 成本核算的实行,极大地调动了全院职工的积极性,增强了全员的成本意识,形成了全员注重增收节支的良好氛围,获得了较好的经济效益和社会效益。从2000~2004年,全院医疗总收入以年均11.75%的速度递增,病床使用率以年均1.28%的速度递增,门急诊量以年均3.89%的速度递增,职工人均年收入以年均20.77%的速度递增。与此同时,我院出色完成了几起群体性伤亡人员的救治工作,圆满完成了2003年抗击非典型肺炎的各项工作,得到了上级有关部门和领导的肯定和赞扬,先后获得先进基层党组织、首都公共卫生文明单位等荣誉称号。

2 存在的相关问题及解决思路

2.1 如何将成本核算与资金分配方案有机结合并使之更趋科学合理亟待解决 成本核算虽然增强了职工的成本意识,利用激励机制的经济管理手段打破了资金分配大锅饭和平均主义的现象,也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行奖金分配,但是,由于在实施过程中往往单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据,造成科室重收入、轻质量,不合理检查和用药、不规范的收费等现象依然存在。同时,有些科室为了减少或降低成本,不敢引进先进设备或新技术,影响了正常业务的开展和技术进步,有的科室甚至偷工减料,损害了患者的利益[5]。

医院的工作性质与企业不同,各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响,科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量的风险,因此,如果完全按照统一的成本核算的模式对所有的科室进行核算,并由此进行分配,将会出现分配上的不合理和不公。如有的科室辛苦繁忙得不到应有的奖金,而有的科室轻轻松松却能拿到较高的收入,长此以往就会严重挫伤职工的积极性,达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。笔者认为,要解决上述问题,切实发挥成本核算在奖金分配中的作用,建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案,就必须结合医院的实际和各科室的特点,在统一的成本核算实施办法的基础上,针对不同科室的特殊情况作局部的调整,某些核算因素应做到因科而异。

2.2 管理成本的公摊不够科学和准确 大多数医院在成本核算的实际运行当中,如何科学合理地分摊行政部门、职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题[6~8],对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊[5]。管理成本的分摊方法虽然较多[6~8],但尚没有一种既准确又具可操作性的公摊办法。笔者认为,医院毕竟不同于企业,有些管理成本是无法精确分摊的,因此,在遵循因果、效益、目的原则[7]的基础上,精确测算出总的管理成本,然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好,才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。

2.3 医技科室和独立的门诊科室核算尚欠合理 医技科室和独立的门诊科室因工作性质不同,很难用统一的核算办法对其进行核算,我院采用的办法是根据不同科室的特点,或是将收入按不同比例重复计入协作科室,然后确定不同的结余提成比例;或是直接确定科室收支结余的提成比例。这种办法虽然考虑到了不同科室的特点,做到了奖金提成因科室而异,但是却包含了一定的主观因素,致使核算结果不够科学合理,也制约了医院各科室之间的协调发展。将临床和医技科室按照风险利益共担原则,进行捆绑式核算,有利于调动各科室的积极性,防止科室片面追求短期效益,促使各科室主动参与成本控制[9],树立大局意识。但是,如何具体实施,如何对医技科室进行设备计提和费用分摊,如何制定一套适合医技和门诊科室特点的、具有可操作性的、简便易行的核算方案尚有待研究。

2.4 成本核算计算机软件尚待完善 由于我国目前尚没有权威性的、规范化的成本核算计算机软件,以及医院信息系统建设方面存在的问题等原因,使计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要,影响了医院成本核算的效率和效果[10,11]。笔者认为,国家应当制定适合我国国情的、适用于不同级别医院的、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准,由各家医院结合自己的实际情况,在这个标准的基础上进行调整、修改和完善,使之成为既符合国家标准、又具有本院特色的成本核算计算机软件,真正实现医院成本核算的标准化、自动化、网络化和实时化。

2.5 如何对职能管理部门和后勤支持部门进行成本核算还没有很好解决 职能管理部门和后勤支持部门是医院的费用部门,控制好这些部门的费用支出,对医院的效益有着直接的影响。我院的做法是对职能管理部门实行费用指标制度,对后勤支持部门实行费用包干制度,虽然在一定程度上起到了降低成本的作用,但是,从实际效果看,没有发挥出增强职工成本意识、调动职工积极性,对临床和医技科室没有起到联动降本提效的作用。例如,由于对具体的科室没有进行成本核算,导致了某些科室的工作效率低下,不能以病人为中心,全方位地为临床提供满意的服务,影响了临床和医技科室的工作进程和质量,甚至由此导致了医疗纠纷的发生。同时,由于这些科室提供的服务没有进入被服务科室的成本,因而没有产生科室之间的成本联动效应。对后勤支持部门实行内部转移价格,明确成本费用归集[12],是一种值得借鉴的方法。后勤社会化也是各家医院加强经营管理,实行成本核算积极探讨的一种方法,但是,医院的后勤社会化是一项复杂的系统工作,涉及的问题较多,不亦随风而动,而应根据医院的自身情况,在充分调研的基础上,稳步推进。职能管理部门的成本核算还是一个有待探讨的问题。

【参考文献】

1 邢斌.医院成本核算在医院经济管理中的实践和作用.中国卫生事业管理,2001,17(4):221-223.

2 张丽.医院成本核算和分配制度的改革探讨.重庆医学,2004,33(2):307-308.

3 卞正鹏.谈医院两级核算管理.中华医院管理杂志,2001,17(4):221-223.

4 李信春,苏元福,王晓钟.医院成本核算的思考与实践.中华医院管理杂志,2000,16(4):197-200.

5 张炳军,岳晓虎.医院成本核算及管理存在的问题与对策.卫生经济研究,2003,10:41-42.

6 周瑞,侯宽永,吴家琪.医院开展全成本核算工作的难点与对策.中华医院管理杂志,2001,17(4):912-914.

7 王兴龙,王锦福,竺涵家,等.医院成本核算的若干思考.卫生经济研究,1997,8:4-6.

8 刘艳红.论医院成本核算及其控制.中华医学丛刊,2003,3(10):118-120.

9 杨业祥,黄智斌,徐朝斌,等.开展全成本核算,探索奖金分配改革的新思路.中国医院管理,2002,22(4):21-22.

10 胡守惠.医院成本核算现状与对策研究.卫生经济研究,2003,11:46-47.

如何加强医院科室管理篇4

关键词：医院成本核算 科室成本 费用分摊 软件升级

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-188-02

成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的财务管理手段。成本管理的目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。医改实施方案明确提出，要加强公立医院成本管理，推行和深化成本核算与控制，定期开展医疗服务成本测算，科学考评医疗服务效率。新的医院财务、会计制度重点强化了对成本管理的要求，控制医院成本、降低医疗费用、减轻群众经济负担，这也是新时期医院的责任和义务。本文从医院成本核算的管理现况出发，提出推广和深化医院成本核算的相应对策。

一、新制度下成本核算存在的问题及解决思路

1.医院成本核算的误区及举措。新制度实施以前，医院成本核算受体制、观念、技术、环境、应用等因素的影响，医院成本核算大部分为内部奖金分配提供依据，造成把成本核算当作“算成本分奖金”的误区。其实，医院全成本核算是一种新型的管理手段，它不但关系到医院的收入、支出的核算，也关系到医院效益的核算。强化成本管理，必须提高对成本核算的认识，院领导要高度重视，加强组织和领导，强化职工的成本核算意识，使成本核算观念深入人心，使每个职工都能认识到成本核算的重要性，明确成本核算的目的、意义、概念等。切实使全体职工在医疗服务的全过程中明白和确立成本核算的观念，并自觉培养开源节流，降低消耗的良好习惯。同时，把成本核算的结果与核算单位的绩效激励挂钩，与医院各项决策挂钩，从而使成本核算工作具有持久的生命力。医院应把成本核算的结果作为科室综合目标管理中重要的参考依据之一，使科室成本核算与科室奖金分配适当挂钩，同时考虑技术含量、责任风险、劳动强度等综合指标。另外在重大基建项目、大中型仪器采购、新项目的开展、新项目的定价过程中严格应用成本核算分析论证机制，真正发挥成本核算工作在决策中的指导作用，减少和避免决策失误概率。

新制度下的医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，不同于以往医院自行开展的科室成本核算，其成本概念具有更丰富的内涵，它能准确的反映成本状况，为医院的价值补偿，医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据，也可以满足政府部门宏观管理的需要，有助于逐步形成社会标准，更好地指导行业管理，并为今后管理部门制定合理的医疗服务价格提供参考依据。同时对于医院加强自身的运行管理、全面提升成本核算与控制水平提供了有力的数据支持，并为医院战略发展及学科建设提供真实、有力的决策分析资料。

2.医院成本核算中费用分摊的难点及对策。由于医院成本项目较多且为医疗服务的特殊性，在实际工作中往往能遇到一些难点问题，概括起来有：一方面，关于管理费用分摊的核算问题，管理费用包括的内容繁多，管理费用的核算方法多样，新制度中明确管理费用归集按费用要素进行，在医院各服务对象（科室）之间按人员比例进行分配，并实行分项结转核算到直接医疗、医疗技术、药品供应和医疗辅助类核算单元。如何科学的进行分配就是一大难题。同时，在管理费用的控制上，采用哪种方法更有效，如何进行管理费用的全程控制等，这些都是一些难点。另一方面，关于特殊科室的核算问题。临床和医技科室是直接向病人提供医疗服务的单位，其科室收入、成本相对比较容易确定，核算基础较好。但也有一些特殊科室，如手术室、功能检查科室等，这些科室多是通过与其他科室合作向病人提供医疗服务，因此与其他科室的收入成本不易分清，这些科室收入和成本如何科学地核算是个难点。

针对上述问题，医院应对医院人员实行定岗定编，及时更新人员信息库，对同一会计期间内服务于多个核算单元的多重角色人员，应根据其实际出勤情况将其人力资源费分摊到不同的核算单元，力求人员经费支出精准。对各种材料消耗、水电消耗、公务费及设备购置费用加强事前预算控制，事中监督控制，事后分析，发生的医疗费用绝不列支在管理费用中，严格管理费用的列支，尽量减少管理费用人为分配的不合理性。针对手术等成本不易分清的特殊科室，医院要结合各科室的人力成本、设备成本等因素，按一定的比例进行分配，并不断探索改进，寻求合理且更具可操作性的方法，核算出这些科室的效益并进行评估。

3.财务软件的升级改进的难题与应对。由于医院成本核算开展的时间较短，成本核算软件尚未成熟，目前市场上没有一家公司的产品能够完全符合医院的需求，将会计核算、成本核算、预算管理、固定资产管理、物资管理有效地融合在一起。新医院财会制度强化了医院成本核算，对财务软件的选择以及升级改进提出更高要求，这对于各医院来说是一个共性的难题。为了确保新旧制度的顺利衔接，成本核算深入推广，各医院应和软件厂商紧密配合，在熟悉新制度的同时，在过程中不断探讨摸索，最大限度地实现成本核算数据收集、存储、传输、汇总的自动化，逐步实现财务软件一体化，为医院新会计制度实施、成本核算的深化提供行之有效的意见和建议，促进成本核算管理手段必须由传统手工方式向网络成本管理发展。

二、推行和深化医院成本核算不可忽略的问题

1.协调好财务管理与成本管理的关系。财务管理是成本管理的基础，要以财务管理为依据，二者很好地结合起来，不断创新成本管理，促进医院经济管理水平的提高。

2.统一好质量与成本的关系。要正确处理好质量与成本的关系,即：医院提高服务质量不能忽视成本,更不能为节约成本而忽视医疗服务质量,要在努力提高服务质量的同时，重视成本的节约，把二者统一起来。

3.处理好经济效益与社会效益的关系。要正确处理好社会效益和经济效益的关系,开展成本核算，仍然要坚持以病人为中心、以质量为核心的办院宗旨,不断加强医院成本管理,为病人提供优质服务,努力提高医院自身的社会信誉度和知名度，在讲求社会效益的同时不可忽视经济效益，使医院在竞争中充满活力，从而促进医院的健康持续发展。

总之，随着医疗体制改革的深入推进，推行和深化医院成本核算工作，强化成本管理，进行成本控制，降低医疗成本，提高经济效益，不负公立医院的社会使命。

参考文献：

1.沙志平.加强成本控制建设节约型医院[J].中国医院管理,2007(4).

2.刘新娜.医院成本控制现状及对策[J].现代医院,2005(10).

3.王东萍.医院成本核算问题探讨[J].商业经济,2009（20）

4.医院财务制度[M].中国财政经济出版社，2011

如何加强医院科室管理篇5

    1  我院实行成本核算的方法和效果

    我院是一家隶属京煤集团的大型、综合性、三级合格医院。随着企业改制的需要,近年来,集团公司对企业内部的医疗卫生单位实行了集团化、行业化管理,即逐步把原属于各生产煤矿的矿医院一并划归我院,形成一个由总医院和7个分院构成的医疗集团,实行人、财、物统一管理。我院加强医院管理,提升核心竞争力,推进医院持续稳定发展,以适应新的形势需要。我院从2001年开始实行成本核算,经4年多的运行,取得了较好的效果。

    1.1  方法

    1.1.1  先行调研,制定政策  成本核算对我院来说,是一项涉及全院职工切身利益,政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其平稳有序地进行,我们进行了大量的前期调研工作,包括学习兄弟单位的先进经验、广泛征求各部门的意见等。在此基础上,由职能部门参考相关的政策,结合我院的实际情况,制定出《北京京煤集团总医院成本核算办法(试行)》,再由党委会和职代会反复讨论,经过几上几下,几易其稿,才确定了我院成本核算的试行办法。

    1.1.2  领导重视,统筹安排  从此项工作一开始,我们就成立了院成本核算领导小组,院长亲自负责,加强对此项工作的领导,统筹安排有关的工作,协调解决运行过程中出现的问题。同时要求各有关科室和部门将其作为一项重要工作认真做好。实践证明,没有院领导的高度重视和必胜的信心,没有全院的统筹安排,要想克服各种难以想象的困难、做好此项工作几乎是不可能的。

    1.1.3  广泛宣传,强化培训  做好成本核算工作,光有领导的重视是不够的,还必须有全体干部职工的广泛参与。因此,我们一方面,在全院范围内广泛宣传成本核算的重要意义和有关知识;另一方面,分批对全院的中层干部和科室的核算员进行强化培训,使其掌握成本核算的方法,为实行成本核算打下坚实的群众基础和做好充分的技术准备。

    1.1.4  统一规划,分步实施  成本核算涉及面广、工作量大、技术要求高,稍有不慎就会前功尽弃。因此,实行成本核算时,应当从长远发展的角度出发,制定统一的长远全盘规划和具体的实施计划,分步骤实施,切忌急于求成。我们的做法是先在临床科室实行,待取得经验后再在医技及其他科室和部门推广,结果表明这一做法是稳妥和可行的。

    1.1.5  针对问题,不断改进  医院实行成本核算尚无统一的标准和方法,各家医院一般都是根据自己医院的实际情况,按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求来实施。因此,在实施的过程中出现一些问题在所难免,关键是要及时发展和解决这些问题,使成本核算不断完善和合理。我院在成本核算前期运作过程中,由于在科室结余的提成和管理费用的分摊上考虑不全面,对科室和职工的利益考虑欠周,影响了科室和职工的积极性。后期通过对成本核算方案进行适当的调整,获得了较好的效果。

    1.2  效果  成本核算的实行,极大地调动了全院职工的积极性,增强了全员的成本意识,形成了全员注重增收节支的良好氛围,获得了较好的经济效益和社会效益。从2000~2004年,全院医疗总收入以年均11.75%的速度递增,病床使用率以年均1.28%的速度递增,门急诊量以年均3.89%的速度递增,职工人均年收入以年均20.77%的速度递增。与此同时,我院出色完成了几起群体性伤亡人员的救治工作,圆满完成了2003年抗击非典型肺炎的各项工作,得到了上级有关部门和领导的肯定和赞扬,先后获得先进基层党组织、首都公共卫生文明单位等荣誉称号。

    2  存在的相关问题及解决思路

    2.1  如何将成本核算与资金分配方案有机结合并使之更趋科学合理亟待解决  成本核算虽然增强了职工的成本意识,利用激励机制的经济管理手段打破了资金分配大锅饭和平均主义的现象,也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行奖金分配,但是,由于在实施过程中往往单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据,造成科室重收入、轻质量,不合理检查和用药、不规范的收费等现象依然存在。同时,有些科室为了减少或降低成本,不敢引进先进设备或新技术,影响了正常业务的开展和技术进步,有的科室甚至偷工减料,损害了患者的利益[5]。

    医院的工作性质与企业不同,各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响,科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量的风险,因此,如果完全按照统一的成本核算的模式对所有的科室进行核算,并由此进行分配,将会出现分配上的不合理和不公。如有的科室辛苦繁忙得不到应有的奖金,而有的科室轻轻松松却能拿到较高的收入,长此以往就会严重挫伤职工的积极性,达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。笔者认为,要解决上述问题,切实发挥成本核算在奖金分配中的作用,建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案,就必须结合医院的实际和各科室的特点,在统一的成本核算实施办法的基础上,针对不同科室的特殊情况作局部的调整,某些核算因素应做到因科而异。

    2.2  管理成本的公摊不够科学和准确  大多数医院在成本核算的实际运行当中,如何科学合理地分摊行政部门、职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题[6~8],对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊[5]。管理成本的分摊方法虽然较多[6~8],但尚没有一种既准确又具可操作性的公摊办法。笔者认为,医院毕竟不同于企业,有些管理成本是无法精确分摊的,因此,在遵循因果、效益、目的原则[7]的基础上,精确测算出总的管理成本,然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好,才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。

    2.3  医技科室和独立的门诊科室核算尚欠合理  医技科室和独立的门诊科室因工作性质不同,很难用统一的核算办法对其进行核算,我院采用的办法是根据不同科室的特点,或是将收入按不同比例重复计入协作科室,然后确定不同的结余提成比例;或是直接确定科室收支结余的提成比例。这种办法虽然考虑到了不同科室的特点,做到了奖金提成因科室而异,但是却包含了一定的主观因素,致使核算结果不够科学合理,也制约了医院各科室之间的协调发展。将临床和医技科室按照风险利益共担原则,进行捆绑式核算,有利于调动各科室的积极性,防止科室片面追求短期效益,促使各科室主动参与成本控制[9],树立大局意识。但是,如何具体实施,如何对医技科室进行设备计提和费用分摊,如何制定一套适合医技和门诊科室特点的、具有可操作性的、简便易行的核算方案尚有待研究。

    2.4  成本核算计算机软件尚待完善  由于我国目前尚没有权威性的、规范化的成本核算计算机软件,以及医院信息系统建设方面存在的问题等原因,使计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要,影响了医院成本核算的效率和效果[10,11]。笔者认为,国家应当制定适合我国国情的、适用于不同级别医院的、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准,由各家医院结合自己的实际情况,在这个标准的基础上进行调整、修改和完善,使之成为既符合国家标准、又具有本院特色的成本核算计算机软件,真正实现医院成本核算的标准化、自动化、网络化和实时化。

    2.5  如何对职能管理部门和后勤支持部门进行成本核算还没有很好解决  职能管理部门和后勤支持部门是医院的费用部门,控制好这些部门的费用支出,对医院的效益有着直接的影响。我院的做法是对职能管理部门实行费用指标制度,对后勤支持部门实行费用包干制度,虽然在一定程度上起到了降低成本的作用,但是,从实际效果看,没有发挥出增强职工成本意识、调动职工积极性,对临床和医技科室没有起到联动降本提效的作用。例如,由于对具体的科室没有进行成本核算,导致了某些科室的工作效率低下,不能以病人为中心,全方位地为临床提供满意的服务,影响了临床和医技科室的工作进程和质量,甚至由此导致了医疗纠纷的发生。同时,由于这些科室提供的服务没有进入被服务科室的成本,因而没有产生科室之间的成本联动效应。对后勤支持部门实行内部转移价格,明确成本费用归集[12],是一种值得借鉴的方法。后勤社会化也是各家医院加强经营管理,实行成本核算积极探讨的一种方法,但是,医院的后勤社会化是一项复杂的系统工作,涉及的问题较多,不亦随风而动,而应根据医院的自身情况,在充分调研的基础上,稳步推进。职能管理部门的成本核算还是一个有待探讨的问题。

    【参考文献】

    1  邢斌.医院成本核算在医院经济管理中的实践和作用.中国卫生事业管理,2001,17(4):221-223.   

    2  张丽.医院成本核算和分配制度的改革探讨.重庆医学,2004,33(2):307-308.   

    3  卞正鹏.谈医院两级核算管理.中华医院管理杂志,2001,17(4):221-223.   

如何加强医院科室管理篇6

一、和谐的基本概念

和谐二字，可以说是当今社会最流行和使用频率最高的词语，豪不夸张的讲，我们一切工作的归宿都是为了构建和谐社会。不管是对政府官员还是普通老百姓而言，单单是“和谐”两个字就很令人神往。因为它包含了人类生活中许多美好的情愫。它或者是一种亲近，一种和睦，一种人与人之间的沟通和理解；也或者是一种关爱，一种友情，一种支撑，甚至一种尽释前嫌。总之它是由人来完成的一种心灵的行为，所以和谐应该是一种心灵的境界。何谓“和谐社会”？简而言之就是要建立起人与人之间相互尊重、互相信任的社会关系，形成全体人民各尽所能、各得其所而又和谐相处的社会。在中华民族悠久而灿烂的历史进程中，实现社会和谐，始终是人们孜孜以求的理想。在新形势下，以为总书记的党中央适时将构建和谐社会作为我们党执政兴国的奋斗目标，顺应了时代潮流，反映了民众心声。同志进而指出：“和谐社会是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会”，为我们指明了努力的方向。崇尚和谐，是时代的呼唤，反映了人民的心声和要求。医院作为社会大系统的一个组成部分，作为与普通老百姓关系最密切的一个特殊部门，不仅要求和谐，而且必须要和谐。建设和谐医院的工作涉及方方面面，是一项复杂的社会系统工程。作为医院的一名护理人员和科室的负责人的角度来看，我认为，建设和谐医院的一项重要工作或者说关键所在在于各个科室的和谐和建设和谐科室。所以呢，我今天要和大家共同探讨的话题的侧重点就是如何营建设和谐科室，这也是我要阐述的最重要的第二项内容：如何构建和谐科室。

二、如何构建和谐科室版权所有

如何构建和谐科室是一个很大的课题，更需要多方面的工作和努力。但我认为，最基本的是要把握住以下几个关键。第一，和谐科室是充满创造活力、具有和谐医患关系、人员和睦相处、稳定有序、利益关系协调的科室。构建和谐科室必然要求创造良好的人际关系环境。可以说，形成团结互助、平等友爱、融洽和谐的人际关系环境，是和谐科室应具有的基本特征。第二，一个科室要和谐发展，必须有良好的秩序、稳定的机制、健全的规章制度作保障。稳定有序是和谐科室的重要内涵。正确处理科室内部的利益关系，既要满足最大多数人的利益要求，又要认真考虑和兼顾不同方面的具体利益。利益关系协调是构建和谐科室的内在要求。第三，以人为本，倡导人性化管理，实现科室全面系统的和谐，是推动科室发展、构建和谐科室的重要途径。“以人为本”是构建和谐科室的根本。它要求推行人性化管理，培养员工的责任感、使命感和主人翁精神，把员工的利益和科室的利益紧紧联系在一起，重视员工的需求和自我价值的实现，使员工的积极性得到充分发挥。构建和谐科室，管理者要营造积极向上、和睦相处的工作环境，建立和发展和谐的人际关系，让职工怀着愉快的心情工作。第四，要注重把握人性，学会以情感人，通过创建“人性化科室”，进而构建“和谐科室”，建立科室与社会之间、领导之间、上下级之间、干群之间、科室之间、行政后勤、医务人员与患者之间以及人与环境之间的和谐关系。

在全面理解和把握上述四个层面内容的基础上，做为一个科室来讲，能否成功构建理想的和谐科室，不仅取决于科学的决策和管理，还依赖于其具体科室成功的管理，而一个临床科室的和谐，关键在于做好以下几个方面的工作：

．凝聚科室一班人，增强向心力

（）要充分发挥科室主任和护士长的作用：做为临床科室的基层领导，必须坦诚公正地待人，要重视领导方法及艺术，做科室内部团结协作的带头人，团结一班人共同完成医疗护理任务。

（）加强医护之间的协作：在工作实践中，医疗护理分工与合作无处不见，彼此之间要多联系，多交流、讲原则，重方法。在工作中力求取得共识。

（）处理好科室内的人际关系：医生和医生的关系，护士和护士的关系，医生和护士的关系，高年资与低年资的关系，高学历与低学历的关系等影响着人的情绪、精神和行为，这需要加强沟通，相互尊重，相互理解。

．提高科室护士长素质，讲求领导艺术和领导方法

（）护士长要有较强事业心、责任感、进取心和奉献精神。要热爱护理事业，树立正确的职业道德，认真贯彻执行、落实医院的各项规章制度。要做到公正、廉洁、谦虚、热情，要注意个人修养，以身作则，事事起模范带头作用。严于律己，宽以待人，吃苦在前，享受在后，以模范的表率作用感染科室人员。

（）在领导过程中，建立一种良好关系十分重要，要努力创造和维持一种和平友好的气氛，通过协调，努力建立友好合作的群体氛围，遇事互相理解，互相帮助，加强沟通。在日常工作中要以诚相待，和睦相处。在管理中，以正直谦虚的行为和人格魅力，使护士感到亲切依赖、敬佩，做护士的知心朋友，以理服人，以情感人，充分调动护士的积极性，从而使护理队伍有向心力和凝聚力。

．以人为本，提升医疗护理服务水平

（）要有高质量、高水平的护理服务。这就要求护理人员，不但要有良好的服务态度，工作责任心、职业道德等，还要不断提高护理人员自身综合素质和业务技术水平。养成科学、严谨、求实、谨慎的习惯。

（）以病人为中心的护理：加强护理人员职业道德教育，增强护士服务意识，转变护理服务观念，规范护士服务行为。要求护士用爱心、热心、关心、细心、耐心善待每一位患者，帮助每一位患者，为病员提供热情周到、体贴入微的服务，尽量满足病员的需要。

．正确定位，建立融洽互信的医患关系

如何加强医院科室管理篇7

关键词：医院 价格管理 兼职物价员 团队建议

中图分类号：F243

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）03-175-02

随着“看病难、看病贵”成为社会关注的热点问题，引起公众对医院收费问题的强烈关注，在历年对公立医院的各项检查中，物价检查成为其中一项重要的考核指标。如何合理收费成为各公立医院关注的焦点，也是一个课题，这需要建立一个研究价格的专业团队，研究物价政策，对临床科室进行培训、指导，并和医政处、信息科室协作，在符合医疗文书的基础上更加完善地书写医嘱，使收费有理有据。

一、价格管理在医院管理中的重要作用

随着我国公立医院改革的不断深入，药品零加成试点的推进，我国公立医院的业务收入由药品收入和医疗收入转变为医疗收入。公立医院实行药品的零加成后，医院的业务收入主要由诊疗和医技收入构成，如何在合理收费的基础上提高医院的业务收入是价格管理的重要课题。通过研究物价政策和《河南省医疗服务项目汇编》，规范收费和开展新技术、新项目，增加公立医院医院的业务收入。

二、建立科学的价格管理体系

建立科学的价格管理体系，完善价格监督机制系，促进笔者所在的郑州人民医院医疗卫生事业的健康发展，也是提高我院的社会效益和经济效益的重要举措。

我院的科室多、人员广，会出现个别科室或个人对物价政策和《河南省医疗服务价格汇编》把握和理解上的不同，或者为了科室利益出现超范围收费，进而影响我院对价格的整体化管理。为了保证医院价格管理体系的高效运行，我们通过对管理体系的完善，进一步推进价格管理向规范化、科学化发展。

根据工作需要成立价格管理领导小组，下设价格管理办公室，由主管院长担任组长，书记、业务院长担任副组长，由纪检、医政、护理部、审计、招标办、计财部、物价办、药学部、医保办等各职能科室的负责人担任小组成员。价格管理小组下设办公室，由计财部主任担任办公室主任，设立专职物价员和兼职物价员共34名，负责全院的物价管理工作。

（一）制定完善的制度，明确职责和分工

完善制度、实行规范化管理，促进全体员工高效、公正地履行各自的职责。推动各项价格管理的制定，相继出台了《关于成立价格管理委员会的通知》、《关于医疗服务收费管理办法》、《出院患者费用审查制度》、《关于临床科室申报新增医疗服务价格项目的规定》、《费用核查制度》、《价格投诉查实处理办法》、《关于一次性特殊耗材管理的规定》、《费用清单制度》等，使价格管理领导小组人员和专职物价员以及兼职物价员明确了日常的工作方向和内容。

（二）兼职物价员的团队构成和建设

1.人员构成：团队建设是通过沟通、分工、协作共同完善我院的价格管理体系。我院的兼职物价员由护士长推荐熟悉本科室收费情况的护士，同时具备认真负责、耐心细致、善于思考总结的特质，并能和本科室的主任和护士长进行有效的沟通，监督本科室规范收费。

2.培训方式：召开物价各种专题会议，给各临床科室主任、护士长以及兼职物价员培训如何规范收费，学习《河南省医疗服务项目价格汇编》，掌握每个诊疗项目的项目内涵中“含”和“包括”的不同，讲解是否所有的材料都能收费，“除外”内容中材料如何收费。开通价格管理公共邮箱，将《河南省医疗服务价格汇编》电子版和申请维护收费的特殊耗材申请表，以及如何正确收费的培训稿等放到邮箱中，方便临床科室随时查找收费标准，准确掌握物价政策。

每月物价办专职物价员随机抽取涉及各科的归档病历检查，各科兼职物价员交叉互查，最后将发现问题集中起来，大家互相讨论该收费是否合理，形成统一认识。如果当时没有解决的问题由专职物价员进行记录，并及时向上级主管部门请教后及时反馈给临床科室。会议结束后由兼职物价员进行记录并在该科室第二天的晨会上向主任和护士长汇报并监督本科室按规定完善医嘱、规范收费。

专职物价员发起召开物价研讨会，对目前在用的诊疗项目进行梳理，并在会议上各科兼职物价员进行交流。将一些诊疗项目进行研究确认如何收费，既符合本省的物价政策，又能在完善医嘱后合理收费。

兼职物价员两人一小组，共分成16个小组，推举2名队长，在队长的带领下检查各临床科室的运行病历和门诊收费是否规范，价格公示是否准确、日清单是否及时打印并下发至病人手中，日清单上是否有病人或家属的签字。

通过组织形式多样的培训，增加各科室之间的联系，提高兼职物价员的综合素质，并增加了兼职物价员凝聚力和责任感。各科室的兼职物价员都能站在医院的立场上考虑问题，而不是只考虑本科室的小利益。

3.目标责任：兼职物价员协助本科室主任和护士长进行价格管理，对新进护士进行记账培训。促进本科室的收费合理、规范。患者投诉的涉及收费情况及时进行解释工作，如果确实属不合理收费，及时协助退费并将相关责任人上报。及时将本科室开展的新技术新项目上报并提供成本核算资料，协助专职物价员完成成本测算工作。

4.评先评优：结合一年来的院内检查及上级主管部门的检查结果，以及配合专职物价员的工作情况，我院对工作中表现突出的兼职物价员进行表彰，并评选出优秀兼职物价员。通过评先评优的活动，增加兼职物价员的荣誉感和责任心。

三、兼职物价员在价格管理中发挥重要的作用

1.减少物价投诉：我院从建立兼职物价员团队以来，来自患者的投诉日渐减少。患者对我院收费由了解到信任，提升了我院知名度。

2.增加业务收入：通过熟悉掌握每个诊疗项目的项目内涵中“含”和“包括”的含义，使临床科室在收费时更加明确什么能收什么不能收。杜绝漏收费，以前我院没有设立兼职物价员时，临床科室的大夫在处理突发急救时是先治疗后下医嘱，有时过后会忘下医嘱，造成漏费现象。兼职物价员通过了解后，提出改进措施，杜绝漏费现象的发生。

减少违规收费的罚款支出，历年开展新技术、新项目除了能够提高医疗技术，为患者减轻痛苦、缩短治疗时间外还能提高医疗收入，为医院带来经济效益。我院新建病房楼的床位费和新项目申报后，经论证审批增加了我院的业务收入。

3.历年在迎接各种上级单位检查中，得到检查组的认可并取得好评，这是对我院价格管理工作的认可也是对我院兼职物价员团队的肯定。

综上所述，通过对兼职物价员的团队建设使临床准确掌握物价政策、规范了医疗收费、建立了科学的价格管理体系、增加了我院业务收入，使我院的价格管理系统高效运行，提高我院价格管理质量的目标，使我医院在向社会提供优质服务的同时，也为患者提供一个公平的收费环境。

参考文献：

史高松，许凤娟，韩君.大型综合性医院提高物价管理质量的思考，中国医院，2011（9）

如何加强医院科室管理篇8

每周五提前一小时进科是我科室自建科以来雷打不动进行的科室业务学习时间，11月30日早上在宋兴华主任与史黎护士长的诚邀下，医院感染管理科丁丽丽主任在百忙中抽时间来到我科与全体医护人员进行了一次别开生面的院感强化培训学习。

课上丁丽丽主任主要授课内容是围绕着医院感染预防与控制的重要性，院感相关法律法规及多重耐药菌的定义，检测标准和预防与控制措施。丁主任首先对院感内容进行了几大块的分解，分别从不同角度对院感工作进行解析，尤其对几个重点难点问题结合我科室不同侧重范围开展的实际工作进行了简述，接着对近年来新疆各大医院院感爆发的进行了梳理和统计，最后，丁主任对科室人员在实际工作遇到的关于院感问题与疑惑一一进行了答疑，此次学习使我科室人员受益匪浅。

通过这次学习：大家明确了医院感染管理组织体系是医院感染管理的基础，掌握了其三级网络的各主要职责；对医院感染管理的日常工作制度有了更深层次的理解；非常感谢丁主任毫无保留、竭尽全力地将他们的经验循序教给我们，也更加理解了为何从我院三甲复审从自评到结束后院领导严抓各科室感染管理的达标率及加大感染管理不合格的科室与个人绩效与考核挂钩。

“院感无小事”这是丁丽丽主任在培训中全程再三强调的一句话。是啊，等级医院复审不仅仅是评优，而是评质量保障程度我们的质量，是要从病人身上体现出来的，我们的服务好与坏是要从病人切身体会中得来的。预防和控制直接关系到患者安全的重要，院感是医疗与护理质量管理的重要组成部分，如何采取有效的管理对策，对控制医院内感染，降低医院感染率起到积极作用。因此，规范的操作技术、严格的无菌观念，消毒隔离制度的落实，医疗废弃物的规范化处理以及双向防护意识的提高，是控制医院感染的有效手段，是促进医疗质量提高的有力保证。

“学而知不足”尤其是我们护理人员更是健康教育的主要力量，我们各位广大的护士姐妹应该通过各种途径加强对患者健康行为的宣传和住院期间的自我保健意识，使患者了解、掌握医院感染的基本知识，主动积极配合治疗护理，改正不良的卫生习惯，预防感染。最终形成质量常态：以一附院“主人公”的身份要求自己，任何时候一样 、任何岗位一样、任何人员一样、检查和不检查一样，形成规律惯性运转，形成制度人人遵守。

如何加强医院科室管理篇9

关键词：医院 物价管理 举措

医院物价管理工作是伴随医疗改革出现的，并成为医院经营管理的一部分。它是医院收费是否合理的基础，也关系到医院和患者的利益。加强医院物价管理工作，为病人提供优质的服务，是提高医院整体效益的重要举措。

一、转变管理观念

患者到医院就医，关心的热点问题离不开物价，而医院物价管理工作也是卫生医疗改革的重要内容，随着我国医疗市场的不断健全和完善，以及患者在医院就医时自我保护意识的加强，医院物价管理工作应纳入医院规范医疗秩序的范围，医院各级领导要加强对物价管理工作的认识，认识到物价管理工作在医院发展中的重要地位。医院的各级领导要分工明确，且各司其职，对于重大问题，集思广益，讨论决定，营造轻松、诚信的工作氛围。鼓励员工大胆说出自身的观点，对于好的观点，要采纳和鼓励。加强医院营造主动学习、主动提高的氛围，倡导价格合理、公平的服务，提高职工对物价管理的思想认识水平。医院还要组织员工学习《价格法》等国家法律、法规，通过组织学习，方便大家交流思想感情，提高大家的认识水平，同时还能提高员工的责任感和诚信服务意识。

二、建立物价监督机制

医院在进行物价管理时，要注意同时建立物价监督机制。医院物价监督员要定期抽查科室的病历，查看其收费是否符合要求，对于收费不合理的要及时发现并进行补救、更正和处理，每个月抽取一定的病历进行物价审核，不断规范和整理，对于存在的问题，要及时进行改进，并写出相应的分析报告，上报领导，对于问题的改进情况，要进行跟踪，督促解决方案的认真落实。完善医院领导责任制，成立以院长为核心的医院物价监督管理小组，负责协调重大问题，各科室要成立科室物价监督管理小组，负责监督和管理各科室的物价情况。建立责任追究制，对于不符合物价规定的行为，要严肃处理，发现一起处理一起。医院还要建立相应的投诉管理方式，方便患者投诉不合理的收费，也方便医院监督物价管理的实施情况。

三、动态化、科学化管理医院物价

随着医疗市场的不断放开和规模的扩大，现在医院基本上都实现了计算机联网工作，门诊上也实行了诊医刷卡制，临床科室已实行电子病历等，护士工作网络化也已全面开启。医院的各种医疗价格已全部实现信息化管理，物价管理人员通过网络形式将医院的各项收费公众与世，这样，病人在看病时，就知道自己支付的是什么费用，科室的收费是否合理等。医院的物价管理科室还可以为各门诊科室、治疗检查室等制定项目收费单据，同时将收费详细情况录入电脑，方便医生、护士查询、记账等。通过网络，患者能及时了解自己的日消费情况，并了解医院的检查费、化验费和治疗费等，使过去不透明的收费变得透明，让患者能了解医院的各种收费，避免乱收费情况的发生。

四、加强物价管理的信息化建设

加强医院的信息化建设已成为现代医院发展的必然要求。医院的建设与发展离不开信息化的支持，加强医院信息化建设，能有效提高医院的管理水平，促进医院的全面建设和科学发展。医院信息化建设其实也是信息流的载体、传递速度和运用效率的不断完善和提高的过程。医院信息的质量、覆盖范围和使用情况是医院发展的基本因素。医院建立健全信息系统能够为其它各项工作的开展提供支撑，并且促进医院文化氛围的改变。从应用层面来看，信息流能够把原始数据进行整理、分类和总结，使其变为有用信息，医院的日常工作是按收费标准来执行的，现代化医院在加快信息化建设的途中，不应忽视物价信息化管理的建设，遵循以人为本的原则，坚持培养专业化的人才队伍，提高全体员工的综合素质。

五、认真落实考核奖惩制度

医院实施了物价标准后，还要将监督考核机制认真贯彻落实。定期或不定期地检查医院物价标准的执行情况，严厉惩罚违反规定的科室和个人。建立责任制，维护病患的利益，规范医院的各项经济活动和行为，建立医院、科室两级医疗服务价格管理责任制，确立三级管理模式，由院长负责领导，各科室负责人任小组长，科室成员为小组成员，组建医院价格收费管理队伍，确保物价管理工作的正常开展。各科室负责人还要签订责任书，以备有书面材料可查阅。任何个人都要严格按照价格标准进行收费和登记，坚决杜绝乱收费和多收费的情况发生，一旦出现问题，不仅要追究科员的责任，还要逐渐科室负责人的责任。

六、健全医院物价管理体系

近些年来，医患间的矛盾很激烈。医院乱收费现象已成为不透明的秘密。国家物价部门首先应随时查看医院门诊的收费账单，并进行核实，如果收费不符合国家标准，应立即反馈给相关部门，并责令医院即刻进行物价整顿。由于临床科室没有深入认识国家的物价法律和规定，医院在提供医疗服务时，自行设定的收费标准，缺乏认证，不具有权威性。医院的医疗服务价格要以国家的价格法为基础，严格遵守法律，按正规程序向相关部门申请新医疗项目的价格定位，不得自行决定新医疗服务项目的价格和收费标准。

七、结束语

医院只有重视物价管理工作，才能保证日常工作地有序开展，这也是医院可持续发展的必要先决条件。认真落实物价政策，规范收费行为，不仅能使患者的合法权益得到维护，还能提高医院自身的名誉，这无疑也是一种巨大的无形资产。

参考文献：

[1]张琼瑜.新形势下医院物价管理工作探讨[J].现代经济信息，2014

如何加强医院科室管理篇10

现行医院会计制度将医院定位于行政事业单位，对医院而言，面临当前激烈的医疗市场竞争，以全成本核算带动医院管理，提高经济效益是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医院医疗服务体系进入市场参与市场竞争的必然结果。从医院的管理模式看，医院虽定位于行政事业单位，但医院的管理是企业化管理的事业单位，是实行独立核算、自负盈亏的经济实体，会计核算更加趋同于企业化，既要核算药品、器械、部门等成本，又要确定收益的产生以及盈利的实现，以保证经济活动的持续进行。因此，医院会计的成本核算按照管理的要求划分为院级、科级、单病种以及单项成本等成本核算模式，这种模式也是目前大多数医院开展成本核算的主要形式。目前，有相当多医院的成本核算工作仍处于初级阶段，成本会计核算管理模式单一，仅仅围绕院级和科级成本核算的某些项目而进行，而没有真正按照成本核算管理的要求进行。其中院级成本核算是以会计科目分类进行，反映全院各成本项目的总体情况和会计信息对外上报情况；而科级成本核算仅仅是作为业务科室奖金分配的一种措施。在科级成本核算中，因没有专门的成本核算人员，加之科室管理者对成本、费用认识不够，导致科室在确认费用归属方面不规范，成本费用分摊的随意性大，涉及的人为因素多。使科室成本、费用的管理缺乏科学性、系统性，从而造成科室成本核算不实、不准，使院、科两级在利益的界定和利益的分配中矛盾重重，也给医院的财务状况带来了一定的财务风险。

2　实行成本核算，严格成本控制的关键点

2.1　建立医院成本核算管理体系、完善成本控制制度

医院成本核算管理是全员参与的一项经济管理的系统工程，涉及面广，医疗服务成本复杂，医院和科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。Www.133229.cOM划分成本核算单位，是进行成本核算与管理的关键。对此，医院应设立一系列相关配套的成本核算管理机构。如：建立经济成本核算中心、医疗收费价格管理小组、固定资产清产核资小组、固定资产报废审批小组，设立科室或部门成本核算员，从而为医院和科室成本核算管理的良好运行奠定基础。医院在建立成本核算管理体系的同时，还应该建立一套与之相适应的核算管理制度，如：《采购与付款管理办法》、《成本核算管理实施细则》、《成本费用归集与分摊标准》、《院科成本测评考核办法》、《固定资产管理细则》、《资产清查核对制度》、《医院收费定价与管理规定》等。另外，科室或部门在医院制定的规范制度下，还要根据本科室或部门的实际情况，制定出相应的具体细则，以便更好地开展科室或部门成本核算，从而完成各项成本目标，使科室或部门的工作质量和效益都有所提高。

2.2　做好成本核算原始数据的搜集、记录和归集。建立成本核算分析报告制度

原始数据是反映医疗服务活动的原始资料，是进行成本预测、编制成本计划、进行成本核算、分析消耗定额和成本计划执行情况的依据。所以，医院要组织成本核算人员会同各相关部门，认真制定出既符合成本核算规定，又符合各方面管理需要，既科学又简便易行，讲求实效的原始数据登记、归类、传递、审核和保管制度；以便正确及时地为成本核算和其他有关方面提供翔实的资料和相关的信息。

建立医院成本绩效分析考核报告制度，是开展成本管理与核算的重要内容之一，也是成本管理反馈的主要途径。成本绩效分析考核报告的内容，应该符合医院的实际状况，并且能反映和说明一定的同题。其成本绩效分析考核报告应包括以下内容：(1)管理目标实际完成了多少和应该完成多少，和上期比较是增还是减或者相一致；(2)实际和上期两者之间产生的差异，是谁的责任；(3)分析发生差异的原因；第四，奖励与惩罚所采取的措施以及如何杜绝偏差的产生等。 　2.3　提高信息网络对成本管理和质量控制能力

由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，各学科和保障部门之间的联系密切复杂，加上医疗服务成本核算数据庞杂，若用手工统计核算，工作量大且不准确。因此，医院要适应知识经济、网络经济时展的需要，运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化。要在医院建立一套功能完善、包括成本核算管理功能的计算机模块系统，在模块系统中应包含在临床科室设立的“医生工作站”和“护士工作站”，还应包含各临床和医技科室的检查治疗发生地、各实物管理库房、行政后勤部门、各收费结账网点及账务核算管理处等，并实行联网，争取最大限度地实现成本核算数据的收集、存贮、传输、汇总，以便对取得的数据及时、准确的分析。从而使科室和部门之间便捷、共享成本核算数据，使全院成本核算管理的质量和效率不断提高。

2.4　降低采购价格。加强物资管理

随着医疗技术的进步，各种设备、材料在医院总成本中所占的比重越来越大，有效的物资管理在医院成本控制中变得至关重要。目前，医院应该主要通过以下三个方面降低物资采购成本：(1)通过集中采购、联合采购等方式降低物资采购成本，尤其是在大型器械采购中联合多个单位或参与政府的批量采购可以降低采购成本，并能为医院节约大量的资金。(2)加强材料的库存管理，减少浪费与损失。通过引入计算机网络系统，提高物资管理的人出库制度以及盘点工作的效率。尝试直接将药品、物资供应实行托管。减少医院的管理成本。(3)加强诊疗过程中消耗材料的使用。通过设立药品、消耗器材的使用标准，给药剂量、途径、手术方式的改进达到在保证医疗质量的同时，合理使用药品及消耗材料，降低成本。