企业价值观思考范文
时间：2023-06-02 15:02:02
导语：如何才能写好一篇企业价值观思考，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
__电厂是一个有着48年历史的老厂，在发展过程中，形成了深厚的文化底蕴，也形成了独特的企业文化。从上个世纪80年代开始，__电厂就着手企业文化建设，经历了形象文化建设、制度文化建设、精神文化建设3个阶段。其中形象文化建设以“双达标”为切入点，使__电厂从此摆脱了“脏、乱、差”的局面，历史性地跨入了文明、安全生产阶段；制度文化建设以“创一流”为切入点，告别了传统的陈旧管理模式，走上了制度化、程序化、规范化管理轨道；精神文化建设以“网厂分开、竞价上网”的电力体制为切入点，打破了计划经济管理思维的束缚，进入了体制、机制及管理创新阶段。企业也由此实现了3步实质性的跨越。从20__年开始，__电厂企业文化建设进入深化阶段，在这一阶段，总结、提炼出了“以管理为核心的厂区文化、以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维立体”企业文化体系构架，形成了具有企业特色的“三维立体”的企业文化的理论体系。但是，企业文化建设有两项重点工程，一是建立起科学规范的企业文化体系；二是形成企业共同价值观。这两项工作完成了，企业文化建设才算搞好，文化管理的形态才能形成。目前__电厂完成了第一项工程，企业文化的第二大工程，也就是形成企业共同价值观问题，既是所有企业遇到的难点、焦点问题，也是深化企业文化建设的重点问题，它需要一个漫长的过程。
再看目前__电厂的现状，从外部环境看，电力企业发展形成了新的格局：抢市场、抢能源、扩规模、求发展，竞争日趋激烈。__电厂在发展空间、赢利能力和市场竞争力上已不占优势。煤炭紧缺、煤价上扬、环保成本逐年增加，企业在负重前行。再看企业内部，7炉8机，设备老化，运行多年的设备健康状况差，安全生产压力大；人员严重超编。同时，作为一个老企业历史的包袱还很沉重，5、6号机组的上网价在全国一直都是最低的，造成了连年亏损。这就是我们面对的物质基础。我们的企业文化就是要在这个物质基础上解决问题。首先要解决安全生产，这是企业发展的基础，没有这个基础，其他工作都做不好，这是企业文化的根。在稳定住安全生产的同时，还要想办法解决发展问题，就是要“纲举目张”，要发展。我们的思路是先对机组进行设备置换，以大代小，解决企业的生存问题；然后争取济阳项目，分流人员，解决企业人员超编问题，只有这样企业才能迈上新的台阶。在这个过程中，要体现出__电厂的企业文化来，靠文化的价值导向、精神动力、智力支持支撑企业发展。
首先要普及核心价值观。企业核心价值观是企业文化的灵魂，是企业在生产经营过程中坚持不懈、核心团队身体力行、全体员工都信奉的精神准则，它的培育和形成，是企业文化建设的精髓。一个与企业发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和完善，对企业未来的影响是深远的。__电厂自建厂第一天起，就坚持“安全第一、效益至上”的价值观，48年来，不论企业处于什么时期，这一理念始终是全体干部职工笃定恪守的价值标准和行为准则。听许多老职工讲，__电厂的职工对安全生产是最为关心的，那时候，职工在家里不管干什么，一听到安全门放汽，就自觉往厂里跑。这种价值观念影响了一代代职工。到目前，每逢遇到恶劣天气，生产系统的干部职工不管白天黑夜都往厂里跑，很多家住市里的职工也趟着水往厂里赶。作为企业来说，安全生产是基础，但不是为安全而安全，安全生产的目的是经济效益，这是相辅相成的，这是核心的价值观念。除了“安全第一、效益至上”的核心价值观以外，其他理念我们也要大力普及，如“效益论英雄，结果定成败”的企业理念，“人人有事干，事事有人干”、“认真办正确的事，努力正确的办事”的工作理念，“安全是最基本的福祉”的职工福利观，“安全记录处于动态，要时刻如履薄冰”的安全成绩观等等。这些理念一旦被广大职工认同并附诸于工作实践中，对企业的积极作用将是不可估量的。
加快核心价值观的普及和形成，要靠制度、靠政策。企业共同价值观来自于企业的管理政策，尤其是企业的用人分配制度。试想，如果企业用人不合理，分配不公平，员工离心离德，还有什么共同价值观可言？其实我们一直在做，我们厂的很多制度都很好地体现了“安全第一、效益至上”的价值观念，但是员工对核心价值观的认知程度永无止境，尤其企业共同价值观的形成，更需要一个漫长的过程，这说明对我们的企业文化进行完善补充是十分必要的。一种企业文化，必须要得到大多数职工的认同，没有职工的认同，企业文化就是形式主义。而在企业共同价值观上有所进展，就必须实施企业管理制度的创新。大量的企业文化工作，是在企业的管理方针、政策、制度中体现的，它既是一种宏观文化意识，又是一种微观的管理方式。因此，下一步我们的管理人员，特别是高管人员要逐渐适应用文化管理的思路和手段进行管理。
篇2
关键词：施工企业 执行力 建设 思考
执行力建设是企业管理的永恒主题。执行强弱决定着企业管理策略是否能落实下去，决定着项目施工能否顺利展开，决定着项目能否实现效益目标，决定着工程在同行业竞争中能否打赢。一般来说，在同一起跑线上的企业，发展的快慢、经营的高下、管理的成败，关键是这个企业的执行力建设如何。今年我们通过深入调研，针对我们施工企业的现状和思考，认为加强施工企业执行力建设应从三个方面抓起：
1 加强执行力建设，要做到执行文化先行
做企业先做文化。企业文化可以说是无孔不入、无处不在，企业对精神理念、行为习惯、思想观念、价值观等追求认可、认同，目的就是步调一致，高效执行。执行文化是企业文化的核心，实现迅速、高效地执行是企业文化建设的出发点。因此，加强执行力建设，执行文化要先行。
1.1 融合认同的企业文化才会产生强执行力。一个时期以来，国有施工企业经过重组改革，焕发了前所未有的生机。但是也应该看到，经过重组后的企业普遍存在着思想观念陈旧、不同地域职工思维习惯存在着明显的差异性，思维方式、行为模式无不显现出原企业的影子，加之旧有的文化理念落后，新的企业文化理念处于养成期。旧文化、旧习惯的影响的淡化和消除决不是短期就能解决，需要一个长期的淡化、消磨和融合过程。但这种过程并不是被动等待的过程，经过企业有意识地对新企业文化理念的倡导，并采取相应的引导、催化、助力措施，是能够加快文化的融合和认同的。企业从用人导向、薪酬激励导向、考核评价导向、典型示范等入手，是可以加快企业文化、队伍的融合的。融合的企业文化，认同感、归属感就会增强，工作中就会减少内耗，提高执行的效率。
1.2 宣贯企业文化一定要符合企业发展实际。推陈出新的企业文化需要一个务实的、稳扎稳打、步步为营的、脚踏实地的、甚至是长期的推介过程。企业文化的宣贯、推介实际上是一个提炼、策划、实施、认知、认可、认同的过程，以企业文化CI视觉识别系统的执行为例：既要满足市场竞争的前瞻性，与时俱进，不能老气横秋，又要结合管理实际需要，重视文化的传承，好传统不丢，因地制宜，不铺张浪费。达到对外展示市场形象，对内让职工看到得体，让职工容易接受，达到凝聚职工的作用。在具体的策划、实施过程中，要坚持做到“提前整体策划、逐级审批核定、分步快速实施、兼顾业主要求、因地制宜落实、满足形象展示、注重成本控制、持续改进提高”八项原则，形成以审批表、策划内容、预算表、效果图等为主要内容的企业文化展示方案，然后按程序实施。企业文化的宣贯、推介不浮燥、不浮夸，让职工接受，实现认同感，实现文化的融合，进而队伍融合、团结，执行力得到加强。
1.3 要用务实精神打造追根究源的执行文化。执行文化归根到底就是执行的习惯、意识、理念、精神等的总和，属于执行行动中的思想意识、文化氛围的范畴。执行文化就是把企业战略、任务、目标变成现实结果的文化。以结果为导向。心往一处想，劲往一处使，目标明确，行动的方同明确；以责任为载体。千斤重担众人挑，人人头上有指标，目标分解到每一个岗位、每一个员工；以检查为手段。过程节点管控是最终达成目标的保障；以奖惩为动力。即时奖惩不过夜，好报才会有好人，让员工始终保持执行的期待感、成就感、满足感。执行文化的形成，实际上是在执行当中，千万次地，成年累月地从头追到尾，刨根问底，实现管理环闭合的结果，最终形成大家认为工作就应该这么抓、这么干的习惯和共识，最终形成了行为方式的一致性。执行文化形成了，高效执行力的效果也就显现了。
2 加强执行力建设，重视从培养部属做起
管理者的决策、指令总是需要得力的部属去完成，执行力是部属的执行力，做为企业管理者，同时自身也是部属。目标的层层分解，也是执行力的层层传递，越做越细，越落越实，而不是层层稀松，最后没了影踪。部属的分层执行，说明部属决定了执行力的效果。
2.1 提升执行力不只是少数管理者的事。一个独立经营管理的施工企业，提升执行力不是只是企业主要领导的事，也非只是班子的事。上边雷声大，下边雨点稀，反映的就是执行力存在问题。主要领导或者班子起的是火车头的作用，起的是表率作用。班子的团结问题、工作作风问题等，也是对着执行力去说的，班子建设的核心也是为了更好执行和抓落实。从企业整体来说，执行力是全体员工的事，只不过是分层的职责不同，但就执行力来说，所有的分层级的管理者仍然是执行的主体，是抓执行力建设的重点。全员抓执行力，重要的是全体管理人员的执行力。
2.2 做一个会培养部属执行力的管理者。管理者与部属的情感联接，对部属的威信、管理能力、业务能力，都会直接影响部属的执行力。管理者真诚对待自己的部属，是培养部属执行力的前提。管理者要充分考虑到指令是否清晰，方案是否具有可操作性，执行过程可能遇到的阻碍，部属对指令的领会程度，执行结果要达到的效果，等要提前预想。执行前要向部属交待好，提示好。如果部属对所需执行的任务并不理解，或者没接触此类业务，或者是经验不足，明显示不足以独立完成此项任务，甚至可以说不称职的部属总是客观存在的。做为管理者，要做好“打样儿管理”，手把手，帮其骑上马，送一程，直至完成执行，这就是管理的示范，这也是管理者的重要职责。
2.3 部属的执行力直接体现上级的能力。部属和部属的上级在职责和岗位上是密不可分的，是相互依存的关系。做为管理者应站在更高的一个层次上认识这个问题，谨慎出现把两者割裂开来的语言和行为。一个管理者的工作习惯、行为方式，可以从部属的习惯方式体现出来，所谓强将手下无弱兵，也是这个道理。部属一而再，再而三地执行不到位，做为管理者一定有责任，管理者应该自查原因，及时调整。部属执行迅速有力、条理分明、绩效显著，体现的是指令的清晰、可操作性，体现的是管理者调动了部属的积极性，体现的是管理者的能力。
3 加强执行力建设，策略和执行要两手抓
管理策略是指管理目标、决策、指令等，执行是行动本身和落实的结果。加强执行力建设应该从这两方面入手。策略和执行是一对辨证统一的关系。管理策略的出发点是为了执行，执行追求结果是为了完成策略。没有执行的策略是放空枪，是纸上谈兵；不遵循策略的执行是胡干乱干，会南辕北辙。因此，策略和执行是不可分割的，是相互依存的。
3.1 努力提高策略的科学性和可操作性。确定管理的目标、方向及管理决策、下达指令一定要符合企业实际，要科学正确。决策的失误是最大的失误，决策的失误往大了说就是方向路线的失误，方向都弄错了，越执行就损失越大。所以，做为管理者一定要高度重视做科学的决策，做正确的决策。另一个方面，管理者也不是完人，不能保证所有的决策都是正确的，管理的过程也是一个寻找正确的决策并付诸实施的过程。好的管理者一定是勇于承责，敢于担当，要对不恰当、甚至是错误的决策及时进行修正。
篇3
关键词:非财务指标 价值管理 价值动因 因果关系
平衡记分卡是试图将非财务指标纳入管理控制系统的一种新的管理工具,它强调因果关系链的选择与运用,但平衡记分卡所描述的只是企业中众多因果关系的一部分。因果关系中的因与果实质上是一种先行指标与滞后指标的关系。非财务指标具有双重性:虽然从产出的角度看,它可以作为一种结果指标,解决基于历史成本的会计计量模式所无法反映的产出结果,如无形资产、风险产出。但是它更主要的是从动因的角度,作为财务指标的前导指标,是企业发展的价值驱动因素。因此,基于价值管理的非财务指标的研究核心是对企业价值创造过程中的因果关系分析。对非财务指标研究的现状进行总结,进而研究它在价值创造过程中应注意的几个方面,对管理会计在我国企业的运用具有指导意义。
非财务指标的相关研究综述
综观国外相关研究,与非财务指标相关的研究可归纳为以下三个方面:
(一) 以战略为导向的非财务指标的选择与业绩的关系
这是侧重于研究非财务指标与战略之间的紧密度所产生的经济后果,现有对非财务指标与企业业绩之间的关系研究集中于验证顾客满意程度与全面质量管理(TQM)方面非财务指标的运用与业绩间的关系。
1.在顾客满意程度方面。Anderson等(1994,1997)通过从77家代表不同行业的瑞典企业中取得的横截面数据进行研究,发现会计业绩与顾客满意度正相关。Perera等(1997)发现公司通过改变他们的生产战略以提高顾客满意度使用非财务指标与改进业绩有关。Ittner等(1998)用顾客层面、业务单位以及公司层面的数据检验了顾客满意度与公司业绩之间的关系,发现只有公司层面的顾客满意度与公司当前的市价有关,但与当前的会计指标并不相关。
2.在全面质量管理方面。现有对TQM与公司业绩的关系研究,基本上都证明了采用TQM的公司会计业绩与市价都会提高。Symons 等(1995)研究表明,基于TQM的报酬体系会带来更高的业绩。Chenhall(1997)的研究认为,同时采用TQM与非财务指标的企业会比只采用TQM但是未使用非财务指标的企业得到更好的业绩。
这方面的研究总体上都表明同时使用财务与非财务指标比单一使用财务指标要更为有效地反映企业真实业绩。
(二)基于理论的研究
理论是解决委托问题及研究激励机制的主要经济学理论。基于理论的研究可分为两方面:一方面,从管理效率的角度,分析综合业绩评价体系能否更有效反映管理行为,以利于管理人员进行决策。如Barua等(1995)的研究发现,将非财务指标加入业绩评价体系在一些情况下能比单一使用财务指标更快与更直接地反映出管理行为。Rees等(1994)认为,非财务指标能更好地衡量现在的管理行为所能带来的经济影响,这使管理人员能够很快地纠正管理上的行为。另一方面,研究非财务指标在经理人报酬契约中的作用。Rees 等(1994)研究表明非财务指标更不容易纵,因为它们不象成本分配或资产估值那样那么依靠管理人员的判断。
(三)基于权变理论研究不同变量对非财务指标选择的影响
权变理论是20世纪70年代以来企业管理所形成的两大综合理论之一,它强调对管理会计特定技术方法的选择取决于企业所面临的环境。通过早期一些不同的实证研究结果,发现非财务指标的使用与企业的一些变量(如:时间等)相关。当考虑到非财务指标是否与公司的特性相符时,非财务指标与公司业绩之间的联系是一种权变的关系。这使近年的一些研究意识到基于管理会计的柔性化特点,只有从权变理论的角度,分析不同的影响变量,才能更好区分非财务指标在不同条件下使用的有效性。如:Ittner等(2002)通过对雇员的报酬体系进行研究,发现不同的非财务指标在不同的环境下使用所产生的业绩是不同的。Amal 等(2003)的研究则表明非财务指标的使用与企业以下几个变量显着相关:是否存在革新进取的战略、质量导向的战略、产品开发周期的长短、行业规则、处于财务困境的程度。
对现有研究的分析与思考
从以上文献可看出现有研究具有如下优点:强调了非财务指标与战略相结合的重要性,改变了传统业绩评价模式下,业绩衡量与战略不相关的研究方式;验证了非财务指标与业绩方面存在的关系,研究方法具有多样化,采用了实验研究和实地研究、统计研究调查等不同实证研究方法,符合非财务指标具有多种量化表现形式缺乏统一比较规则的特性,在数据取样上,也使用了横截面数据与时间序列数据不同的数据取样方法;研究了非财务指标在激励机制中的作用,有助于解决传统业绩评价模式难以解决委托问题的困境,并且开始用权变理论的观点对非财务指标的变量选择进行研究。权变性是非财务指标区别于财务指标的一大特点。权变理论的引入,是符合非财务指标特质的研究基础。
但是,从文献中还可以看到现有研究的局限性:大部分研究将非财务指标作为财务指标的补充,侧重于从反映企业价值创造的结果角度对它进行研究,而对它在企业价值创造的过程中作用的研究较少。特别是对非财务指标作为价值动因在企业价值管理中所形成的因果链研究得很少。除了Ittner等少数学者的一些研究开始注意到权变理论在非财务指标研究中的意义外,相当部分的研究对权变关系并不十分关注,对非财务指标的研究还限于一些粗糙的模块分析,套用财务会计的实证研究方法,影响研究结果的说服力。
因此,对非财务指标在价值管理中的作用的研究仍处于进展中,各种实证研究还需进一步结合企业内外部影响要素进一步细化深入,特别是对因果关系链的研究应成为对非财务指标进行研究的关键要点。如果缺乏因果关系的研究,将会使在非财务指标研究中出现以下不足:可能对不正确的目标设置了错误的指标,导致了最后结果的不利;可能导致企业财务业绩与非财务业绩之间出现背离的现象,缺乏因果关系,非财务指标同样易于受到人为操纵,由于财务指标具有统一的披露规则与适用标准,具有规则约束,刚性较强,而非财务指标并无统一标准,一旦受到操纵,影响企业未来决策,可能具有更大的破坏性;可能导致企业产生大量“噪声”,误导管理人员决策选择;对一些公司而言,它存在成本效益问题。大量的分散的业绩指标通常会需要对信息系统进行大量投资,以从不同的数据库中提取相关信息,如果指标间缺乏因果关系,用不同的指标进行衡量可能费钱费时。
基于因果关系的价值动因研究是未来研究方向
基于以上分析,本文认为对非财务指标的研究应围绕价值管理为核心,强调企业因果关系链的价值动因研究。而对因果关系链的研究,最终应以能找出对长期财务业绩影响最大的非财务指标为目标,这使构建一个有效的因果模型离不开以下几个方面:
围绕企业战略建立因果关系。因果关系的建立是确定所选指标权重的基础,而指标与权重二者又决定了企业资源的配置。因果关系的建立应该围绕企业战略而建立,才可以令企业取得战略成功的价值驱动因素与企业业绩之间建立因果关系,因果关系链与企业价值链连为一体。
验证因果关系。在因果关系的建立过程中与建立后,都存在因果模型是否有效的问题。在因果关系的建立过程中,对因果模型也常常出现意见难以一致的现象,需要对不同的几个因果模型进行验证,选取最有效的模型。对于已建立因果模型的企业,也需要进一步验证非财务指标的改善是否确实会对未来的财务业绩产生影响。
篇4
财务战略管理是现代企业财务管理活动的主要内容，也是在新时期对企业财务管理活动的客观要求。财务战略管理在寻求平衡、合理而有效配置企业的长短期资金、对企业的长期融资规划等方面有着重要的影响。本文将在价值视角下分析企业财务战略管理的实施情况进行探讨，以期为现代企业的发展提供更加合理的财务战略管理模式。
关键词:
企业价值；视角下；财务战略管理；策略
财务管理活动是现代企业管理中的中枢神经，它主要是通过对现代企业运营过程中存在的资金运动、价值形态等进行科学而有效地管理，将价值的信息传递到企业活动的不同环节中，使企业的利益相关方通过各种财务报表数据对企业的真实运营情况、资金流动情况、业务发展情况等及时了解，并为企业的发展提供正确的决策依据。随着现代企业财务战略管理理论的发展与应用，企业价值的理念被引入到财务界。企业价值的大小已经成为衡量企业在资本市场上长期盈利能力、核心竞争力的主要表现。为尽快提升企业的价值，各种战略决策应运而生。财务战略管理作为现代企业的一项基本管理职能，对企业的发展有着至关重要的作用。因此，价值管理视角下现代企业的财务战略管理已经成为现代企业、理论界广泛关注和研究的热点问题。
一、价值管理视角下企业财务战略的实施与控制
企业在制定出财务战略规划后，必须将制定的战略构想转化为战略的行动。企业实施财务战略管理的主要目的是为了更好地执行企业的战略规划。在这一过程中，企业通过对组织结构的调整、资源的优化与配置，在企业建立的企业文化的熏陶下，在企业领导者的支持下对整个过程中的财务战略进行有效管理与控制，使财务战略管理真正深入到企业的日常经营管理业务活动中，为促进企业战略目标的实现奠定基础。
(一)企业财务战略管理的启动阶段在这一阶段中，企业的领导者主要是对企业的战略思想转变为企业的实际行为进行重点研究、调研。此环节中，企业的领导者应充分调动企业相关人员的工作积极性、主动性，为实现企业的财务战略管理目标、企业的总体发展战略奠定基础。例如：必须对企业的财务人员、管理人员、普通员工进行培训，让新观念、新思想深深根植于他们心中。为他们的工作制定新的奋斗目标、提出新的口号、摒弃一切对战略管理实施不利的旧思想，让大部分人逐步接受新思想的洗礼。企业新的战略规划的实施，在一开始必然会受到很多人的质疑，作为企业的一项职能战略，财务战略管理实施的效果直接影响到现代企业整体战略目标的实现和实施。严重的还将影响到企业的生存与发展，如果企业员工并未充分认识到新战略的重要性，那么企业的财务战略管理就无法得到更好的实施与支持。因此，在启动阶段，必须从思想上对广大员工进行动员，在企业内部创建新的企业文化环境，使员工认识到战略管理实施的重要性、紧迫性、必要性，踏踏实实干好本职工作。
(二)财务战略管理的计划阶段在财务战略管理的计划阶段，企业必须充分考虑企业所处的生命周期，分阶段实施财务战略管理。在每个不同的战略实施阶段要制定出分阶段目标时间表，并对各阶段的目标进行全面安排、统筹规划，并通过滚动式的计划方式对近期目标和远期目标进行详细地制定，在每一阶段执行完成后要进行总结和汇报，并根据完成的情况、完成的进度制定出下一阶段的实施计划。一定要保证各阶段的实施密切相连、有条不紊。
(三)财务战略管理的运作阶段在企业战略的实施与运作阶段中，不仅需要前期制定的财务战略和计划作支撑，还必须根据实际情况对企业内部各相关方面进行调整、改变，使企业内部环境能够配合财务战略的实施。例如：企业战略的领导思想、企业文化的建设、企业内部财务结构的变化与调整、企业各职能部门之间的信息沟通、企业完善的奖惩机制等。这些都是保证企业财务战略得以顺利实施的有效措施。例如：由于在实施企业财务战略过程中，企业的投资战略的实施很可能会打破传统的、现有的企业组织结构、运作方式、组织规模等，因此，针对这些巨变，企业必须在第一时间快速做出反应，及时调整企业的组织结构、及时完善企业的运作方式，以此来保证企业财务战略的顺利实施。
(四)财务战略的控制阶段对企业的财务战略管理进行控制主要是为了能够实现企业的财务管理目标，并对财务战略实施进行全过程控制，并及时纠正存在偏差的过程与阶段。在企业财务战略实施的过程中，需要在企业战略管理目标的基础上对企业的财务流程实施再造，使企业的财务流程与管理流程进行有机地契合，实现二者的无缝对接，并根据企业的实际情况设计关键的控制点，即：确定企业关键业绩的变量，并以此来应对企业资金来源、去向、时间、资金的回收状况、产生收益的点、企业的投资回报、企业在不同时期的现金流与偿债能力等状况，并对这些点进行重点控制。如果在实施中通过各种复核报告发现了偏差，那么就应该将主要的时间与精力集中在调查产生的主要原因上，并根据情况制定出纠正的措施，这样不仅大大提升了企业的战略实施效率，更有效降低了企业战略控制成本的发生。
二、结束语
总之，随着现代企业之间竞争的日益激烈，财务战略管理的实施对提升企业价值起着至关重要的作用，但是，由于目前我国很多企业还尚未认识到这一点，仅凭借自己的经验主义和主观判断来进行财务战略的决策，不仅缺乏长远性，更会导致我国众多企业在激烈的竞争中缩短寿命，提前退出竞争市场。因此，企业必须正确认识财务战略管理的思想与观念，为提升企业的价值创造条件。
参考文献：
[1]杜耀波.财务战略制定及实施的应用分析—以ABC公司为例[J].财政监督,2013
篇5
【关键词】煤炭企业 内部控制 应对措施
目前，煤炭企业面临着特殊的矛盾凸显期，也处在重要的发展机遇期，如果能科学分析各项发展因素和低成本的高效发展，采用正确的企业竞争战略，就能保证煤炭企业在日后的市场竞争中保持发展的全面性、协调性和可持续性。只有采用低成本发展战略，才能保证企业的发展同资源的消耗、企业与自然的协同进步有机联系起来，使企业在最低成本和资源的基础上得以全面、协调和可持续发展。
一、煤矿企业内部会计控制内涵
内部会计控制的内涵。煤炭企业的内部会计控制是指对企业会计活动的有效性和会计记录、会计报表的真实性、可靠性有直接影响的内部控制。具体来说就是企业为有效管埋会计工作而制定的各种组织、程序、分工、标准、方法、规程和守则。内部会计控制是由一系列具体的控制环节和控制措施组成，其基本目的在于保护会计资料的完整性、可靠性和真实性，同时也是为了更好的保护企业财产安全。
内部会计控制的意义。煤炭企业做好内部会计控制可以使企业较好的保证会计法律、方针、政策在本企业内部的贯彻执行。同时还能有效的维护企业资产和资源的完全和有效使用。总之，煤炭企业内部控制制度的完善对于企业自身的发展具有重要的意义。
二、目前煤炭企业财务管理的现状
（一）煤炭企业财务管理制度较弱，核算方式不够合理
由于煤炭企业财务管理具有一定的职能性质，所以其没有规范化的部门预算，从而导致经费使用无计划，部分有计划的支出也流于形式。另外，企业财务部门不注重资金使用前的合理预测，资金使用过程中不注意控制，不考核资金的使用效力，监管力度不够，从而导致资金使用效率很低。
煤炭企业现有的现金制度是为汇报支出提供有效依据，并没有进行成本核算，这就导致了企业财务成本无法核算，无法评价资金的使用效益。
（二）预算执行力度不到位
预算支出缺少有效的约束力，一些煤矿不严格控制预算资金使用，严重地浪费了资金，支出界定混乱，一些企业对基础支出和项目支出没有清楚的界定，资金使用管理比较混乱，因此，会出现用项目支出经费来弥补基础支出经费的现象，这就严重违背了专款专用原则。此外，一些企业还存在重拨款轻管理的现象。具体体现在，有些单位不注重把以经济效益为目的理念运用到资金的使用过程中，只重视拨款，不注重企业的财务管理，并且忽略了实际效果，没有实际有效地对项目资金进行考察。
（三）缺乏健全的企业财务管理机制
一些企业财务管理机制还存在很多缺陷，给会计控制带来了不利影响，造成这种现象的原因有以下几点：一是个别企业缺少会计控制，控制力度也不够，影响了企业的财产和资产的有效管理。二是管理上存在漏洞，各种监督制度流于形式，缺少可行性和时效性，使大量财物流失。三是对企业的投资管理缺少可行性研究，造成各种各样的财务问题的发生，比如：建设的重复性和建设项目的盲目性等等。
（四）却少有效的监督制度
对一个煤炭企业来讲，企业内部控制是企业管理的一个重要过程，只有通过大量的制度管理，严格控制各项经济活动，才能保证实施效果。当前，煤炭的内部控制制度还不能适应新形势下的经济环境，在监督过程中缺乏适应性和严格性，另外，一些管理者缺少责任意识，使得企业内部管理流于形式，考核的效果无法落到实处。
三、加强煤炭企业内部会计控制的对策
鉴于煤炭企业在内部会计控制方面遇到的这些问题，笔者在进行相关深入思考的基础上提出这样几点对策。
（一）高度重视企业财务内部控制管理
一要要从企业的每个部门入手，明确制度的受益者和执行者，切实提高相关人员的管理和责任意识，要分析研究内部控制的相关规定，使其适应企业的长远发展，并且认真贯彻落实企业的财务内部控制管理制度。
第二，对于一个煤炭企业来讲，内部控制关系到企业的持续发展。因此，企业要想在竞争中脱颖而出，就必须健全企业的财务内部管理制度，确保财务内部控制管理系统具有系统性和完整性，把企业的发展效益作为导向，保障制度具有科学性和高效性，规范企业的各种管理行为，建立一套科学有效的内部管理制度。
三是要加快建立完善企业的内控体系。首先，煤炭企业要尽快建立本企业的组织规划控制机制，避免使某些相互联系的职务集中于一个人身上。其次，还要建立企业各项事务的授权批准制度从而对企业内部各部门或职员处理的经济业务权限加以控制。最后，煤炭企业还可以安排专门的部门和人员来实施内部监督和评价，提出建议，督促各个内控环节不断改进控制，增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性，使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。
（二）加强企业预算控制，规范经费支出
煤炭企业的账、钱、物分管原则从目前企业内部控制的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内拧制度设计的重中之重。任何项经济业务都要按照既定的一些程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及会计账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。同时企业的各项经费支出要严格按照企业规定程序申领，杜绝随意支出超额支出现象。
（三）增强财务管理人员风险防范意识
提高财务管理人员风险防范意识，是财务风险防范措施的必要条件。财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险。财务管理人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。不断提高财务人员的素质水平财务人员应加强自身的自律性，其专业素质应从传统的“做账型”转向“多面型”，除具备财务务信息的收集、过滤和分析的能力外，还要求他们要具有对财务风险敏感的、准确的职业判断能力，能准确发现和估计潜在的财务险，在利用理论方法进行分析的同时，能对目前环境下的风险做出准确判断和提出解决办法。
篇6
【关键词】企业思想政治工作 创新 沟通渠道 反馈机制 企业文化
一、充分认识思想政治工作在现代企业管理中的重要地位和作用
笔者认为，充分认识思想政治工作在现代企业管理中的重要地位和作用，这将有力推动企业加强思想政治工作。现代企业的高管及政工人员只有认识到思想政治工作是做人的工作，以人为本，人是生产力三要素中最积极、最重要的要素，思想政治工作是生命线。只有在思想意识上高度重视企业思想政治工作，才能凝心聚力，抓好现代企业思想政治工作，才能显现它的重要地位和作用。实践证明：随着企业改革的不断深入和社会主义市场经济的深入发展，社会经济成份、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式日益多样化，各种利益矛盾纷繁复杂，职工思想观念、价值取向发生了变化，职工思想的独立性、选择的多样性、多变性、差异性明显增强。就本钢建设公司而言，由于前几年本钢实施“主线集中、辅线放开”和“下岗分流，减员增效”及目前的“干部能上能下”及“减员降薪”。这些举措都是应对我国经济下行压力大、钢铁产能过剩、钢材价格持续走低、行业效益持续下滑，企业资金日趋紧张，融资成本持续高涨，产品出口量增价跌，企业经营整体困难。这一方面，是企业高管面临严峻的经营形势所采取的对策。但另一方面，不容忽视地应看到大量的职工思想政治工作涌现，亟待需要企业的政工人员去做细心、耐心的思想政治工作，化解矛盾。在现代企业管理中，思想政治工作的地位和作用凸显。企业的高管及企业的政工人员是现代企业思想政治工作的领导者、组织者和实践者，只有他们充分认识到自己在思想政治工作的重要地位和重要作用，增强对企业思想政治工作的重视度，着力提高思想政治工作水平，这是做好现代企业思想政治工作的先导。
二、现代企业思想政治工作要勇于创新，要强调实事求是
笔者认为，现代企业思想政治工作要勇于创新，要强调实事求是。随着企业改革的不断深化，企业思想政治工作必须适应变化的新情况，大胆进行探索和创新。在思路上，由被动向主动转变;在内容上，由单一的思想教育向提高队伍整体素质转变;在形式上，由集中、统一、大型的活动向小型、灵活、多样的方式转变。在解决实际问题时，专职政工人员要消除工作的“时间差”和滞后性，要以平等的态度待人，加强和职工的沟通和交流，做到以情感人，让职工产生信任感、成就感、温暖感和舒适感;要注意把握职工的情绪，主动把消极因素转化为积极因素;要坚持做到让思想政治工作上一线、到现场。及时把握职工的思想动态，针对职工中出现的思想实际问题对症下药，有的放矢，引导职工做好本职工作。强调企业思想政治工作要抓主要矛盾，抓关键问题，把作用发挥在决策前，落实在执行中，渗透到管理上，增强内容的针对性。思想政治工作应该与各项工作紧密结合起来，互相渗透，互相促进。人的思想矛盾和问题不是无缘无故产生的，在很多情况下，来自于自身工作和人际关系中的矛盾。做好思想政治工作，理顺矛盾和情绪，提高职工思想觉悟，对各项工作能起到非常直接的促进作用。所谓思想政治工作的成效，一个直接的重要方面，就是表现在对工作的促进上。要想把本部门的工作做好，就必须做好思想政治工作;结合自身实际做思想政治工作，就能有的放矢。要在职工中大力宣传多劳多得、按劳分配的思想，并用制度来加以保障。
三、建立思想政治工作的沟通机制，深入职工中做思想政治工作
现代企业思想政治工作要建立沟通制度，要深入基层，贴近职工群众开展思想政治工作。要注重健全企业思想政治工作沟通渠道和沟通反馈机制。一个好的沟通渠道应当是包含各种正式和非正式沟通通道的组合，以使得企业内各种思想政治工作信息准确及时的畅通。现代企业应在充分考虑行业特点和职工心理结构的情况下，采用因人制宜、因时制宜的沟通方式并结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点来设计适合的沟通渠道。正式沟通是依据一定的组织原则进行的思想工作信息传递和交流。具有约束力强、易于保密、保持权威性和沟通效果好等优点。如企业领导与职工群众定期的见面和不定期的职工群众座谈会，就是很好的正式沟通渠道。企业重要思想工作的信息、决策等一般采用正式沟通渠道。由于正式沟通渠道，沟通速度较慢，所以在健全企业沟通渠道时，不仅要注重正式沟通渠道的建立，还要恰当的利用非正式沟通渠道。它有助于企业政工人员有针对性的做职工思想工作，还可以通过非正式沟通获得有关员工的思想动态及其工作的反馈信息。但是，非正式沟通只能作为正式沟通的辅助手段和补充方式，再加上非正式沟通难以控制，所以如果过分依赖非正式沟通，可能会使正式沟通失去权威性，破坏正式沟通的有效运作。
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【关健词】施工企业；工程质量；管理
在当今竞争激烈的建筑市场环境中，如何把企业做大做强，已成为大部分施工企业值得思考的问题，走质量效益型道路的管理模式已被众多建筑施工企业采用。抓工程质量要从工程项目抓起，项目质量管理是企业质量管理的基础，也是企业在市场竞争日趋激烈的新形势下深化管理的一项重要内容。
1 必须涵盖所有工程项目
工程质量是每个施工项目的生命，每个工程项目的施工质量总和代表企业的整体质量水平。优质名牌工程是企业在建筑市场竞争中取胜的法宝，也是企业形象的名片，而劣质工程则是损害企业形象的腐蚀剂，会给企业带来巨大的负面影响。因此，企业要想维护自身的形象，必须重视所有工程项目的质量管理，提高企业的整体水平。也就是说，抓工程质量管理必须涵盖所有工程项目。抓工程质量应坚持“三个一个样”，即工程大小一个样，工业民用一个样，重点非重点一个样。
2 必须选好项目经理和项目班子
项目经理是建筑企业在工程项目上的全权代表，是工程项目质量第一责任人和工程质量形成过程的总指挥，除应具备基本的政治素质外，还要懂技术、会管理、善经营，具有强烈的质量意识，真正把工程质量放在第一位，勇创名牌工程，为企业“贴金”。项目班子由技术人员和管理人员组成，是保证工程质量的骨干力量，也是执行质量计划、实施全过程质量控制的实际操作者，因此选配好的项目班子至关重要。在选配项目经理和项目班子的同时，应注重工程质量业绩，特别是计划创优的重点工程，要坚持“一切从优”的原则。
3 必须覆盖施工的全过程
质量体系是为保证工程质量所必须的组织机构，企业按照ISO9001标准建立的质量体系要覆盖工程的全过程并确保有效运行。企业要注重提高各级施工管理人员的质量意识，充分发挥总工程师和技术负责人的重要作用，建立以企业经理为第一责任人、总工程师全面负责、各级质量技术管理部门和质监部门共同实施的监管体系，通过经常性的检查、内审和评审等手段，对工程质量形成的全过程及其全部质量活动进行分析，有针对性地制订对策和改进措施，确保监管质量体系的有效运行。对每个工程项目都必须建立以项目经理为核心，以技术负责人为主，由专职质检员、工长、班组长及班组兼职质检员组成的质量管理、控制网络，对施工现场的质量职能进行合理分配，建立健全各项质量管理制度，形成分工明确、责任清晰的执行机制。在工程质量形成的全过程中，要坚持高标准、严要求，坚持“三检制”和隐蔽工程验收制度，应严格按照相应工程质量检验评定标准进行质量评定，以确保质量体系覆盖施工的全过程，最终达到工程质量目标的实现。
4 必须实施目标管理和质量预控
工程项目质量目标第一要满足施工方与业主签订的施工合同要求，其次要满足企业质量计划的要求。在具体操作时，项目部应按照“分项保分部、分部保项目”的原则，把工程质量总目标进行层层分解，定出每个分部分项工程的质量目标，然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点；在每个分项工程施工前写出详细的书面交底和质量保证措施，向施工员、质检员和班组长进行交底并签字确认，做到人人目标明确、责任清晰。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应提前对施工人员进行培训，通过试验或做样板确定施工工艺（工法）。对质量控制的难点，可组织QC小组进行攻关。在施工管理中还应坚持“样板引路”原则，即在各分项工程施工前，首先组织技术熟练的操作工人做出样板墙、样板间或样板层，当样板通过验收确认能达到质量目标和工艺要求后，组织施工班组全体人员进行现场观摩，使各施工班组不仅有直观的质量标准，还可通过“样板”总结操作经验，进一步向班组作深层的技术交底，这样可确保按照样板质量标准进行跟踪检查、验收，从而达到质量预控，实现“分项保分部、分部保项目”、一次成优的总目标。总之，质量目标管理和质量预控可概括为：确定目标，明确责任；现场观摩，详细交底；针对难点，组织攻关；样板引路，总结经验；跟踪预控，严格把关。
5 必须注重细部处理和成品保护
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关键词：油田企业 质量 监督 机制
质量监督是一种质量分析和评价活动，监督的对象是产品、服务、质量体系、生产条件、有关的质量文件和记录。作为石油 企业来说，质量问题关系到油田生产建设的各个领域，尤其是油维工程质量、井下作业施工质量、原油交接质量和生产所需的设备、材料、工具配件等物资产品的质量等。
一、完善质量监督机构，建立质量监督机制
首先建立一支专业化的质量技术监督队伍，外部聘请监理，内部从基层到机关，都要设立质量监督员，形成横向到边，纵向到底的质量监督网络，并明确各个监督岗位的责任。加强培训，不断提高从业人员的专业素质。建立各个方面的质量监督管理办法。如：《产品质量管理办法》和《工程质量监督管理办法》等。加强与厂里各个部门的协调配合，定期召开质量技术监督工作讨论会和质量分析会，加强信息沟通与交流。从内到外，形成全方位的监督机制。
二、加强采购物资质量监督，确保生产的有序进行
坚持产品质量一票否决的原则，从源头开始严格进行控制把关，实行供应商审查、现场验收、专业检测及产品消耗调研的全过程质量控制措施，确保采购物资质量
一是优化供应网络，提高物资质量和物资供应能力。坚持对物资供应商进行实地考察和调研，特别是对一、二类物资的供应商进行重点考察。考察供应商的生产能力、供应能力、检测能力、售后服务等方面，不符合规定的供应商严禁禁入油田市场。
二是加强采购物资现场验收。突出到货验收环节的质量控制，严格验收程序和规范，坚决执行质量验收“三方到场”的管理办法，对到货产品进行“五查三核对”验证，具备称重条件的物资一律进行称重，同时加大对到货产品使用性能理化检验的力度，原则一、二类物资实行批批报检，同时还特别注意对高温高压、危险化学品等特种产品的监督检验强度。
三是进行质量走访，建立质量信誉档案。深入生产一线，直接与现场施工人员、物资使用人员、操作人员了解情况，倾听他们对产品使用的意见和建议。2010年共进行质量走访四次，走访21个大队级单位、29个班站。四季度针对洗油剂的质量问题下发了调查问卷43份，回收43份，根据问卷调查结果与供应商进行协调，要求供应商在保证安全的情况下提高产品的洗油污性能。
四是强化物资采购质量基础管理工作。建立采购物资产品实物档案，把产品的实物、图片、质量回访记录和厂家技术人员讲课笔记等资料通过整理加以保存，在日常采购过程中加以对照，及时了解相关产品的技术性能，提高质量管理水平，将采购物资质量管理逐步纳入程序化、规范化管理轨道。
2010年，共到货物资594个批次，5502项，化学品到货210个批次。合计报检196个批次，查出不合格品8个批次，处理不合格品56.22万元，采购物资质量合格率99.3%。
三、加强建设工程质量过程监督，加大查处力度
完善监督方式，实行现场监管和工程检测互动机制。认真进行工程质量监督受理和建筑安全条件审查工作，确保各项工程项目符合建筑工程质量安全管理条例要求。明确质量控制点，有针对性的加大监督检查深度和频率。重点对停监点和必监点等重点工序和关键部位进行全程质量跟踪，杜绝施工单位不按照质量要求施工的不良行为，确保工程质量。加强竣工验收监督和备案工作。2010年，对占压管线改造工程、37站改造建设工程、油井低压电路安全整改、机关楼改造建设工程等25项30万以上工程，107项30万以下工程进行了现场监督。并对钢筋、水泥等主材进行了抽样检测。建设工程两个批次的钢筋和水泥不合格。高渤管线改造工程的管线不合格；油井低压电路安全整改不合格；高采机关楼改造工程钢挂槽钢采暖弯头不合格。对不合格产品，责令施工单位立即停工并马上更换，对更换后的材料进行复检，合格后方才施工。严格的检测确保了工程质量，有效预防了质量事故，挽回经济损失37.9138万元。
推行《质量公报》制度。在厂网站每月《质量公报》，以通报厂各类质量问题为重点，并对工程质量、井下作业质量、产品质量、原油交接计量四个方面监督动态进行通报。建立技术监督网站，及时通报和反映监督动态，对监督过程中发现的质量问题和查处结果进行及时通报，对监督动态及时反映，促进了监督的公开、公正、及时、准确，进一步提高了监督水平。
四、转变观念，不断创新质量技术监督方法
实施质量技术监督是石油企业发展战略的一项重要工程，是石油企业建立完善的企业制度，促进石油企业的产业和产品结构调整，提高提高国内外市场中的竞争能力，有力保证企业的持续、稳定、健康的发展。几年来的实践证明，石油企业不断加强技术监督工作的做法是十分正确的，也是非常有效地，他不但顺应了企业发展的潮流和市场经济的要求，而且也为企业增加了效益和活力，所以，新企业体制下的质量技术监督工作只能加强，不能削弱。
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【关键词】企业；工会；干部队伍；素质建设；思考
1 企业工会干部队伍建设现状分析
1.1 工会干部队伍知识更新较慢
据统计，我们工会干部队伍中很多同志长期在工会岗位上工作，对工会的传统工作具有丰富的工作经验。然而，对现职的企业工会干部作一比较分析，老的工会干部知识结构比较单一，工作方法较传统、创新思维欠缺，由于年龄的缘故，放松自我提高，不主动学习新理论、新知识，工作效率、质量、热情不高；而一些新任的工会干部，工会基本知识知之不多，工会业务不太熟悉，有关法律、法规不甚了解，但由于受周围环境的影响，不愿意去研究新情况，总结新经验，探索新方法，造成工作被动，因而对企业工会面临的新问题、新内容、新要求，往往缺乏独立分析、解决问题的能力，不能创造性地开展工作。
1.2 工会干部队伍思想存在误区
主要是对思想观念更新价值的认识存在偏见，由于长期以来受企业重行政轻政工，特别是工会在企业党委的领导下工作，工会干部往往认为党委工作已经包括了工会工作，无形之中产生了工会工作被忽视或不重视的错误思想，因此，思想存在呈弱化现象，都认为工会没有什么大的工作，积极努力工作的态度不明确，工作创新力度不大，工作存在敷衍了事的应付思想。由于工作“底气”不足，有的不善于或不敢做同级别行政管理人员的思想工作，有的认为没有实权，怕得罪人以后不好开展其它工作，还有相当一部分工会干部对自己的前途和后路无忧，对工会工作存在厌倦情绪。
1.3 工会干部队伍的兼职化、工作方式和方法受到先进技术的挑战
由于企业体制改革，机制转换，工会干部尤其是基层单位车间工会主席兼职化，致使兼职工会干部的工作时间、精力、能力难以保证，无暇更多顾及工会工作，也影响了工会组织作用的充分发挥。新时期的企业工会工作不仅仅是为困难职工、弱势群体服务，面对年轻化、高文化群体，对各种高层次的发展性需求，需要采用更丰富多样的现代化的手段和方法。要把企业工会“建设成为组织健全、维权到位、工作活跃、作用明显、职工依赖的职工之家”，更加需要有一支懂经济、通法律、会协调、善维权的专职工会干部队伍作支撑。当前，以信息技术为核心的先进技术群及其网络化发挥巨大的力量，这种力量以不可阻挡的态势进入社会各个领域，相比之下，工会干部队伍的工作方式方法在部分单位还比较单一，虽然开办了各种网络培训班，但应用先进技术的意思淡薄，对实际工作的应用指挥能力还较飘浮，需要进一步加强创新，勇敢接受先进技术挑战。
2 加强企业工会干部队伍素质建设对策
工会干部素质是工会干部开展工会工作所应具备的内在基本条件，是工会干部先天本质和后天修养、生理条件与心理因素化为德、才、学、识诸方面的水平与特征。按照十”精神要求，打造与时俱进的工会干部素质，这是新形势对工会干部队伍素质的要求。
如何造就一支适应形势任务需要的高素质的工会干部队伍，就目前来讲，笔者认为，应该坚持从选拔培养、培训提高、考核管理三方面入手，加强企业工会干部队伍的组织建设、思想建设、能力建设。
2.1 拓宽选拔渠道，拓展使用平台，培育复合型工会干部
面对企业工会干部队伍的现状，各级企业党委和工会，在工会干部选拔中应着眼于工会基层干部的培养，瞄准共青团的基层干部，从源头抓起，注重培养文化层次高、热爱工会工作、愿意为群众服务的工会工作积极分子，按照《中国工会章程》第6章关于“工会干部”六条“努力做到”的要求考察选配。对基层车间工会主席候选人，应根据企业不同性质，依据《企业工会工作条例》有关程序和四项任职条件提名或推荐产生，改变基层车间工会主席兼职过多的现象，以保证工会职责的正常履行和工会干部的队伍建设。同时应从企业工会在企业中地位与作用的高度上认识加强工会干部队伍建设的重要性，可以对工会干部实施与党政干部之间的多向交流，克服工会组织内部自我循环现象，有利于复合型领导干部素质的提升。应建立工会干部后备人才库，有计划、有层次地培养工会干部，拓宽视野广贤人才，增设岗位培养人才，交叉挂职锻炼人才，多方位交流激活人才，为企业培育复合型工会干部。近年来，河东矿加大对工会干部的培养选拔，为工会配备了多名热爱工会工作，学历高的年轻大学生进行培养，选拔任用了一批有责任心、工作能力强的工会干部，使工会工作呈现出朝气蓬勃的良好局面。
2.2 加强培训力度，组织工作调研，提高工作能力和水平
新时期企业工会的目标是要“建设成为组织健全、维权到位、工作活跃、作用明显、职工依赖的职工之家”，需要有一支懂经济、通法律、会协调、善维权的专职工会干部队伍作支撑，这就对工会干部的培训工作提出更高的要求，各级工会应进一步健全完善科学合理的培训机制。近年来，河东矿在工会干部培训中进行了实践，如定期举办辅导讲座，组织基层工会主席进行工会理论研究，倡导撰写工作探讨论文。通过实践得出，加大培训力度，组织理论研究，是提高工会干部素质的有效保证；是工会工作与时俱进的关键环节。实践启发我们，新时期工会工作涉及到工会法律、劳动法律法规、经济理论、工资财会理论与实践、谈判技巧、语言与攻关艺术等方面的知识体系。这些知识是需要时间与功夫来掌握，各级工会组织应积极提供条件，通过培训提高工会干部的工作能力。这包括建立中长期的培训规划；丰富培训内容，既要重视企业工会工作的实务培训，更要重视工会法律、劳动法律、劳动权益保障、劳动争议调解、协商谈判等专业知识的培训；活跃培训形式，坚持以办班培训为主渠道，探索发展网上培训、工会理论研究式培训、工作交流式培训等形式。
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关键词：现代企业 企业管理模式 价值管理 应用
在传统企业管理中，以利润最大化为目的的传统模式忽略了价值理念，没有以价值为核心有效提升企业的整体价值，价值型企业管理模式改变了传统的企业管理思想，不再以利润总额以及销售额、产量为核心，它的企业管理思想是以价值创造为核心，突破了传统的管理模式，企业价值实现了最大化，其管理模式优于其它管理模式，对企业管理以及企业的发展具有重要意义。
价值型企业管理的内涵及其重要性
（一）价值型企业管理的内涵
价值型企业管理模式，主要是利用价值理念指导企业管理者有效的进行管理与决策，以实现企业的发展目标，使企业的整体价值获得有效提升。传统企业管理模式为了实现发展目标，要对企业的外部环境变化进行有效的观察，要在不断变化的外部环境中寻找投资的时机，合理配置企业资源，使得企业资源发挥最大的成效。同时，对于企业的经营方向，企业管理者在企业的经营发展中一定要明确， 唯一衡量企业财富的标准就是增加利润。企业管理模式以价值为基础以后，无论是企业管理方式，还是管理理念都产生了很大的改变，企业要以价值为核心，通过有效实现企业价值来获得更多的财富，要做好企业的结构调整，把握好企业战略性投资项目，利润最大化不再是唯一衡量企业财富的标准，企业价值管理的目标是有效实现价值的最大化，因为价值对企业的经营现状反映的更加真实全面。
（二）价值型企业管理的重要意义
价值型企业管理的基础是价值评估，价值型企业管理的目的是价值增长，价值型企业管理模式是一种综合管理模式，根据价值更加优化配置企业人、财、物等资源，实现企业价值最大化，价值型企业管理是控制、协调、组织、计划企业各项活动的过程，它以价值为核心，紧紧围绕价值来实现企业的发展目标，根据企业内部资源以及外部环境变化适时地找出企业价值驱动因素，根据驱动因素确定合理的运营方案，以此来驱动企业的各个层次，为企业的整个组织创造价值，以实现企业的发展战略。衡量企业发展状况，价值型企业管理是重要的指标，它不但可以实现企业价值的最大化，还可以对企业管理发挥更大的作用。企业价值管理模式在经历了不同阶段以后，逐步的发展和完善，数字阶段只停留在财务方面，属于最初阶段，在这个阶段主要是以报表的形式对公司的价值进行评估；等到进入战略阶段时，运营开始成为价值管理的核心，此时的价值管理模式不再是财务的报表为核心，而是企业的运营，这时价值管理逐步进入正规化。价值管理模式在整合阶段开始逐步完善，推动企业管理不断变革。价值型企业管理的管理模式优于其它管理模式，对企业管理以及企业的发展具有重要意义。
价值型企业管理模式现状
在国外，价值型企业管理模式已经获得了有效的推广，而在国内仍属于初级阶段，作为新型的企业管理模式，在国内企业的实践基础还不是很成熟，而在国外一些企业中，价值型企业管理模式所获得的成绩已经非常明显。如德国戴姆勒克莱斯勒公司，实行了价值型企业管理模式，强调“以人为本”，注重公司员工的创造潜能。在21世纪发展战略中，该公司实行价值型企业管理模式是一个非常重要的战略规划，强调在工作中不仅要满足顾客的需求，还要根据外部环境的变化强调人在社会环境中的重要作用，注重以人为本的思想来赢得更多的顾客，获得顾客信赖，在公司内部要营造良好的工作氛围，将员工的权利和义务进行有机的结合，既要懂得自身所承担的责任，又要根据员工的付出给予应得的回报。在和谐的环境里促进员工的健康成长。同时，以人为本重视股东的价值，促进公司不断发展。早在20世纪50年代后期，美国通用公司作为世界500强就开始在企业管理中运用价值型企业管理。美国通用公司为了更好地实施价值型企业管理，成立了价值管理委员会，推进各子公司价值管理的实施，指导、监督子公司的各项价值管理活动。
价值型企业管理在中国的企业管理中运用比较晚，时至今日，价值型企业管理只有少数的企业运用，目前大多数企业的企业管理还停留传统企业管理模式中，还是强调产量和消耗，很多企业还没有认识到价值型企业管理的重要意义，因此，价值型企业管理不论是理论还是实践在中国仍处于起步阶段，还需要不断完善，逐步走向成熟的过程。企业管理模式直接影响到企业的健康发展，管理模式陈旧就会阻碍企业的快速发展，在一定程度上影响企业的发展进程，在新的时期里，全球经济一体化不断加快，在激烈的市场竞争中要想赢得一片市场就必须更新思维，转变管理理念，运用价值型企业管理模式实现企业的管理变革，从传统型管理模式中走出来，摈弃陈旧的观念，在企业管理中强调价值创造，将企业管理模式逐步转变为价值型企业管理模式。
价值型企业管理模式的分类
（一）财务和非财务指标
现如今，企业的外部环境不断发生着变化，以财务为核心的传统评价模式已经不能够适应现代企业的经济发展，无法满足现代企业的价值管理模式，评价企业管理价值的标准正在发生深刻的变革，所以，我们在企业管理过程中，不但要关注企业的财务指标，对于潜在的企业战略性指标更要关注，这样才能够实现全面的综合评价，保证企业潜在的特殊收益，我们建立非财务指标，分析模型不仅包括业绩评价，另外也包括奖励，人与委托人行动的一致性获得了保证。根据这种整合思想，构建了具有很强逻辑性的财务与非财务的价值管理模式，这既有利于价值管理模式的整合，也可以将价值管理工具更好的结合。
（二）以利润为核心
这里所讲的以利润为核心，并不仅仅是指企业的剩余利润，这里所讲的利润已经摆脱了早期的利润概念，将价值的创造包含在其中。运用价值型企业管理模式，利润概念也发生了很大的变化，传统的剩余利润将被价值创造所替代。在价值型企业管理模式中，影响价值创造的因素比较多，净营业利润、投资资本、资金成本都属于影响因素，企业经营效益与企业的规模受价值管理模式影响，很多公司实行适时价值管理体系后都明显的提高了经济效益。
（三）以现金流为核心
随着企业对价值管理的重视，在价值评价中现金流逐渐成为重要工具，价值管理模式以现金流为核心的理念影响着一些学者，许多学者在这方面进行了深入的研究，研究结果证明，企业现金流可以全面反映企业经营业绩，在研究中还发现企业现金流对企业的价值创造也可以有效的衡量。并且以现金流为核心的管理模式，也关系着公司在股市发展，如果公司运用了价值型企业管理模式，不仅显著提高了公司的经济效益，公司的股市收益也大大增加，并且利润持续性增长，因此，价值管理模式以现金流为核心，可以显著提高公司的经济效益，影响着公司的绩效，有效控制公司的现金流，价值管理模式以现金流为核心，对完善企业价值型管理模式，约束股东的经济行为都有着重要意义。
价值型企业管理模式在现代企业管理中的运用
现代企业管理要想适应经济的发展，在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须不断创新管理理念，更新管理思维，加强管理，运用价值型企业管理模式促进企业的发展，根据企业自身发展现状，确定有效的价值管理战术，推动企业管理不断向前发展。
（一）明确价值目标，做好价值定位
价值型企业管理价值创造是核心，企业创造价值必须有明确的价值目标为指导，价值目标是企业行为依据，只有价值目标明确了，才能够按照目标指导企业员工为企业多做贡献，才能够确立进行有效价值管理的战略战术，才能够根据目标做好计划，制定有效的管理制度，促进企业的发展。这个价值目标，也是企业的价值定位，如果企业对自己的价值定位没有找好，那么在管理活动中就很难发现哪些环节可以影响到企业的价值创造，哪些因素能够对企业的价值创造产生影响。企业要想在激烈的市场竞争中获得成功，最关键的一点就是将价值创造与价值活动达成共识，为了完成企业的使命而共同努力。所以，现代企业管理如果运用价值型企业管理模式，一定要先将自己的价值目标确定好，企业首先要将现金流量折现值作为最直接的价值尺度，企业以此来确定价值创造目标。并将价值创造目标分解为财务目标与非财务目标，短期目标以及长期目标，根据企业的现状以及发展状况逐步实现目标。企业的财务目标主要是企业的经济利润，企业的非财务目标主要指客户的满意度、员工的工作环境以及工作氛围、产品创新能力、员工的工作满意度以及工作热情，企业非财务目标的明确，可以有效激发员工的工作热情，促进员工发挥主观能动性，开发员工的创造潜力，促进企业发展。
（二）确定企业价值驱动要素，实现企业管理价值创造
价值驱动要素可以有效提高企业的经营管理效率，如资本成本、资本规模、销售增长率、销售利润率、资金周转率等都属于价值驱动要素，这些驱动要素影响着企业的经营管理效率，它们存在于企业的各个领域，无论是人力资源管理开发，还是企业的产品开发，无论是企业的生产环节，还是企业的销售环节价值驱动要素普遍存在。企业的关键价值驱动要素随着企业的发展变化而产生变化，随着企业竞争环境以及内部实力的变化而发生变化，随着业务单位所有的生命周期的改变而改变；所以，经营者在企业管理过程中，分析企业驱动要素一定要根据企业的竞争环境以及企业的价值评估进行分析，只有根据以上各个方面综合判断，企业的关键价值驱动要素才能够最终确定。在具体操作时，我们可以为企业各层级管理人员建立价值驱动要素树形图，为人力资源管理与利用、产品开发、生产、销售等提供可控变量的管理。在企业管理中，通过有效管理关键价值驱动要素，实现企业价值创造。
（三）树立价值创造为核心理念，落实价值管理组织系统
应用价值型企业管理模式，一定要落实好价值管理组织系统，因为在企业管理过程中，若无有效的价值管理组织系统，就很难开展价值型企业管理。企业管理离不开各个部门的沟通与协调、离不开员工的积极配合，离不开领导的决策支持，还离不开完善的奖惩制度；只有科学的价值管理组织系统，才能够有效评估各项价值管理活动，所以，要想应用价值型企业管理模式，必须建立科学的价值管理组织系统，制定科学的管理条例，并且对组织内的领导关系一定要明确，同时，也要明确奖惩制度以及绩效评估标准等；营造一种价值创造的企业文化，以价值创造为核心，对员工进行有效的培训，使每一位员工主动承担起价值创造的责任，树立价值创造的核心理念，全面实施价值型企业管理。
综上所述，价值型企业管理是企业管理中的一次重大变革，在现代企业管理中运用价值型企业管理模式是历史发展的必然，作为一种新的管理模式，他改变了传统的经营理念与管理方法，树立了以价值创造为核心理念，在企业管理中，通过有效管理关键价值驱动要素，实现企业价值创造。同时，运用科学的价值管理组织系统有效评估各项价值管理活动，激发员工的工作热情，促进员工发挥主观能动性，开发员工的创造潜力，促进企业健康发展。
参考文献：
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