质量控制策划方案十篇

质量控制策划方案篇1

关键词：设计项目 质量策划 关键点 控制

随着国家海洋石油工业开发以及中海油进入“二次跨越”发展阶段，海洋石油工程项目逐渐大规模开展。海洋石油工程主要有工程投入高、风险高、工期紧、任务重，涉及专业多、相关界面多，技术复杂等诸多特点。针对这些特点，如何保证工程质量尤为重要，作为工程的龙头，设计项目质量对整个工程建造、安装能否顺利实施，工程能否安全投产起着至关重要的作用。而项目运行前期重要准备工作，细致全面的质量策划是海洋石油工程设计质量管理决定性的第一步，做好设计项目质量策划，将会为设计项目过程和设计成果质量奠定成功的基础。

一、质量策划准备

1.合同评审

设计项目正式开工后，项目组应及时开展合同评审，组织项目组成员对合同进行全面充分理解，主要包括项目的基本情况、合同工作范围、工期、技术要求、项目特点、相关界面以及业主要求。通过对合同和业主需求的深入解读，为下一步设计工作顺利开展理清思路。

2.必备条件评估

项目组在理解合同要求的基础上，对目前项目开工所必须具备的条件和相关资源进行分析评价，主要包括设计基础数据资料完整性、上阶段设计成果、关键设计方案审查情况、人力配备情况等。

对于项目人力情况，应从成员资质和能力等方面进行考量，为项目成功运行从技术能力上提供保障基础。

3.风险辨识和评价

针对设计项目的特点和难点，项目正式启动后，由项目经理组织对影响项目运行过程质量的风险进行全面辨识和评价，重点从设计方案、专业技术能力、外委分包管理等方面进行识别，根据对设计过程和设计成果质量影响程度，找出关键风险点，辨识和评价覆盖整个项目运行的全过程、所有专业、涉及活动和成果，制定有针对性的防控措施、落实责任人，从而为项目质量管理策略的制定提供依据。

4.明确质量责任和目标

为了保证项目有序运行，项目成员能够各负其责、各尽其职，必须在项目初期明确项目各级人员的质量责任。责任的明确必须覆盖从项目经理等管理人员、专业负责人到各级设校审人员，应分工明确，责权清晰。

同时还应确定项目需要达到的质量目标，质量目标的设定应在满足法律法规、标准规范的基础上，结合项目特点，针对设计成果质量进行设定，并要具体、量化，同时还应是通过努力达到的结果。

二、关键质量控制点的识别确定

针对项目特点和质量管理要求，项目启动后应确定关键质量控制点。关键质量控制点应根据影响专业界面、设计方案质量的过程（关键数据和技术资料提供、专业方案审查等），以及容易出现质量问题、需要着重关注过程（如设计验证、设计更改、设计成果编制、外委分包管理等）的原则进行识别确定。通过明确质量控制点的质量要求、应对控制措施和责任人、完成时间阶段，保证过程质量满足要求。

1.设计方案

设计方案是设计成果质量的决定性因素。作为设计过程最重要的质量控制点，应针对项目特点和技术难点，找出对各专业设计有关键影响的设计方案进行评审，如海洋石油平台总体布置方案、海底管道路由方案、结构吊装、浮托方案等，对重点方案重点关注。为了保证设计方案质量，策划应明确参加评审专家资质、人数、专家以及相关人员的责任等。

2.专业间关键技术资料、数据

设计过程中，各专业间是相互穿插相互影响的，上游专业的设计成果有可能就是下游专业的输入条件，因此专业间关键技术资料、数据提供能否及时有效，会对相关专业的设计质量产生极大影响。

3.设计变更

设计过程中由于业主合同或技术条件、关键资源等发生改变，将会造成设计方案、设计成果修改，容易产生质量问题。因此对设计变更应作为重点关注的质量控制点，应对受影响的专业方案、设计成果修改过程进行管控，从而保证设计变更产生的影响得到有效控制。

4.设计验证

为保证设计成果符合相关要求，对设计成果能否实现其所预期的功能应进行验证，尤其是在应用新技术、新工艺，进入新领域情况下必须进行专项的设计验证。对需要验证的内容应作为需要重点关注的控制点，提前策划，对功能的实现过程质量进行管控。

5.外委分包质量管理

外委分包质量管理始终是项目质量管理重点和难点。外委分包方设计人员资质能力、与外委分包技术交底澄清、外委方重点设计方案审查、阶段设计成果的审查等均应作为重点的质量控制点。应明确控制点的质量要求，如人员资质、交底结果、方案审查、设计成果审查意见的整改关闭等。

三、质量策划的改进

由于质量策划是在项目运行前期对整改项目质量管理重点的初步评估判断，随着项目运行过程的不断深入，存在的风险和问题也随之变化，有可能会产生新的风险和质量问题，因此前期策划中确定的质量控制点、控制要求不能刻板的执行、一成不变，必须要在项目运行过程中根据实际情况进行修订。

四、结束语

质量控制策划方案篇2

【关键词】开发项目；周期阶段；质量控制

在房地产项目开发过程中，开发企业通过在调研阶段、策划阶段、规划设计阶段、建造阶段、服务阶段等环节进行有效控制，开发出高质量的房地产项目。在此过程中，各环节和各资源往往是相对独立却又是密不可分的，只有把各方面资源协调运作好，才能开发出质量上乘的房地产项目，而这一切要靠建立完善的房地产产品质量保障体系来实现。

1　目前房地产开发项目的问题

在房地产项目开发中，一般对开发前期项目可行性研究阶段、策划阶段、设计阶段的质量管理重视不够，而把主要精力放在施工阶段。当开发项目进行到施工阶段时，产品策划、市场定位、目标客户群、项目的设施配套均已确定，规划设计方案、技术方案和设计图纸都已经审查通过，假如产品策划、市场定位、目标客户群、项目的设施配套均已审核，规划设计方案、技术方案和设计图纸不是最优，很难保证工程项目的整体投资效益。

有的房地产开发商片面地把可行性研究报告视为可批性报告，支付前期可行性报告咨询费用标准远远低于市场的收费标准。使得承担可行性研究报告编制的咨询单位，很少进行深入的市场调查，也很少对调查结果进行深入剖析和对各方案进行多方案的比选。在设计阶段也因为有的开发商业主片面过低支付设计费用，从而影响设计人员进行精心设计的积极性，这一问题已严重影响了开发项目的产品质量。

2　房地产开发项目的前期质量控制工作

房地产开发项目前期工作，主要是指项目建议书、可行性研究报告、项目开发的产品策划等。而前期工作的质量是整个工程房地产项目的关键。

2.1　建立开发项目质量管理责任制。

项目负责人是开发项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。其职责是：根据投资人项目开发战略，市场定位目标，负责编制开发项目质量计划，并组织实施；按质量计划规定，跟踪、督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动；对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告；编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。

2.2　制定开发项目的质量计划。

充分了解项目投资人开发项目的战略决策和质量政策，了解和掌握项目的特点，明确咨询成果的质量目标和质量标准；熟悉咨询企业的质量管理体系文件，根据项目组织结构的特点，决定如何应用企业的质量管理体系。

2.3　建立开发项目前期工作成果的质量评审制度。

建立评审制度是保证和提高开发项目前期成果质量的重要手段。对项目咨询公司提供的项目咨询工作完成以后，再进行内部评审，然后咨询成果才能提交给委托方，建设方项目经理可邀请有关专家对咨询成果进行评审和完善，并形成性相应记录文件，以提高投资效益。

3　设计阶段的质量控制

3.1　方案设计阶段

开发商在寻找规划方案设计单位时，要对规划方案设计的单位业绩进行综合考察，根据楼盘的策划定位，选择三家具有相应实力的规划设计单位进行方案设计，并请本项目咨询公司相关人员对方案设计单位进行项目可行性研究、产品市场定位的介绍讲解，设计人员在此基础上进行规划方案设计。在此过程中，业主应让设计师尽情发挥。在几家拿出不同方案后，由建设方组织相关专家讨论会，评选出最优的初步规划方案。建设方再与作出最优方案的设计单位签订合同，在此基础上进行细化，作出报批方案。

3.2　施工图设计阶段

施工图设计是在开发项目的规划方案审查通过的基础上进行的，因此，规划方案是作项目初步设计的设计依据。

工程设计一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行。技术上复杂的特大型项目可按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。各阶段的成果包括设计说明、技术文件（图纸）和经济文件（概预算），就是通过不同阶段设计深度的控制保证设计质量。

4　施工阶段的质量控制

工程项目施工阶段是工程实体最终形成的阶段，也是工程项目质量和工程使用价值最终形成和实现的阶段，也是工程项目质量控制的重要阶段。

4.1　房地产项目施工前准备阶段质量管理。

4.1.1　明确质量目标

房地产开发项目的质量目标确定与项目投资人的开发项目战略和产品策划定位有关，同时与项目的进度控制、成本控制处于一个相同优先级。因此，项目开发的质量目标必须适合项目本身的特点。

4.1.2　制定项目建设实施的质量管理计划

在确定了项目建设质量目标后，制定出实现质量目标的措施和方法，正确的使用计划编制的输入、工具和技术（质量基准计划、流程图、坚持设计样板带路、准确的使用质量标准）编制切实可行的质量计划。

4.2　开发项目建设的施工过程质量控制

项目施工过程中的质量控制，实际就是程序控制和过程偏差控制。在房地产开发项目的建设过程中的过程控制就是对施工单位的工作过程和阶段性成果与原合同所界定的工作范围进行比较；运用合同确定的质量标准、施工图及设计总说明与实际工作成品和半成品进行比较；运用经批准的施工方案、施工作业顺序与实际工作过程顺序进行比较；运用抽查、巡查、普查等手段对整个作业过程进行跟踪，得出施工单位现场项目部是按现阶段施工顺序、方法、质量标准继续作业还是进行整改的意见和建议。以此确保工程的工作过程质量，只有确保了过程质量，才能确保产品的最终质量。如何做好开发建设项目施工过程的质量控制，要从以下两方面来说。

4.2.1　工程施工质量控制特点

（1）从工程地质地貌情况、施工场地气候变化、勘察设计水平、施工材料供应、机械设备条件、施工工艺及方法、工期要求和投资限制、技术措施和管理制度等等。

（2）建筑产品的生产要有固定的生产线和稳定的生产环境，否则会导致建筑产品生产过程的不稳定，从而引起质量变异，造成工程质量问题。

（3）不及时检查，事后再看表面，容易将不合格产品认定为合格产品，从而造成质量隐患。

（4）及时检查发现质量问题并加强工序的质量管理，不能在事后凭经验直觉判断。

4.2.2　施工阶段工程质量的影响因素

影响施工阶段工程质量的因素归纳起来有五个方面，即人的因素、材料因素、机械因素、方法因素和环境因素。

（1）人的因素主要是施工操作人员的质量意识、技术能力和工艺水平，施工管理人员的经验和管理能力。

（2）材料包括原材料、成品、半成品、构配件、仪器仪表、生产设备等，是工程项目的物质基础，也是工程项目实体的组成部分。

（3）机械因素施工机械是实施工程项目施工的物质基础，是现代化施工必不可少的设备。施工机械设备的选择是否适用、先进和合理，将直接影响工程项目的施工质量和进度。

（4）方法因素包括施工方案、施工工艺技术和施工组织设计的合理性、可行性和先进性；方法因素的控制。

在项目开发建设中实施质量计划，关键是加强质量预防措施的落实，适当增加预控成本，大力减少返工成本。按现代项目管理理念：高质量是计划出来的，而非检查出来的，如是检查出来的，就势必增大不一致成本，其实就是加大了质量投入。

5.结语

房地产开发企业应通过建立和实施质量保证体系来实施全过程有效控制，使每一个过程得到高效运作，并及时、准确地过渡，提高工作质量，降低不可预计风险，满足市场需求。还应满足该组织规定的质量目标，确保影响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态。所有的控制应针对减少、消除不合格，尤其是预防不合格，从而做到持续的质量改进。

参考文献：

1. 张 坤。建设工程项目管理

质量控制策划方案篇3

Abstract： Combined with the practice of constructing environment-protection engineering of Chongqing Shizhu Power Plant， this paper puts forward the idea of planning environment-protection engineering， and summarizes the plan and implementation based on the experience of power engineering construction project management， providing reference for other thermal power project construction.

关键词： 火电项目；环保精品示范工程；管理策划

Key words： thermal power project；environment-protection demonstration project；management and plan

中图分类号：TM612 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0079-02

1 创精品策划的必要性

电力工程在投产后能否持续稳定地运行与工程建设质量直接相关，工程建设质量又与其建设过程中的策划、实施状态有关。为强化基建全过程质量管理，规范工程建设管理行为，提高参建单位创精品意识，重庆石柱发电厂新建工程项目（以下简称石柱项目）将管理关口提前，于项目开工前对工程建设各项内容进行策划，提出管理思路、确定管理目标、制定管理措施。

2 创精品策划的模式

创精品目标通常以质量指标、进度指标、安健环指标、经济指标、环保指标、档案管理指标、考核指标、综合管理指标等进行描述，石柱项目按照上述目标进行分解，制定不同的创精品管理措施。通过整合工程建设资源和管理力量对各分解目标、措施进行统筹融合，以达到局部创精品向整体创精品过渡的目的。

创精品策划模式通常包括以下几个方面：分析工程特点，确定创精品目标；建立组织机构，成立创精品领导小组；成立创精品考核小组；建立和完善工程创精品管理机制；实施过程监控和持续改进；坚持全过程创精品。

3 创精品实施的主要内容

3.1 创精品实施总则 工程概况：项目所处地，机组型式与容量，项目基本情况介绍，厂区总平面图等。

工程建设目标：对工程的基本定位，即建设一个什么样的工程，明确争创国内或者行业奖项；细化工程建设的质量目标、安全目标、环保目标、形象目标。

工程建设总思路：确定工程管理总体思路，细化设计管理思路、质量管理思路、工期管理思路、工程造价管理思路、安健环管理思路等。

创精品机构组织机构及职责：成立以项目公司基建领导为组长，以项目公司总工、监理总监、设计院设总及各参建单位项目经理为副组长，以项目公司各部门主任为成员的创精品领导小组，全面统筹、负责创精品工作。成立以安全管理、建安质量、调整试验、技术指标、档案管理、综合管理为内容的六项考核小组，通过量化、细化各项管理内容指标，对工程建设全过程进行管理考核。成立以外聘专家为主要成员的创精品顾问小组，发挥专家人才库的优势。

3.2 安健环管理 安全管理总体目标：根据国家、行业、集团的安健环方针，结合工程实际制定安健环管理总体目标，分解为安全管理目标与文明施工管理目标。

建立健全安全保证体系和安全文明施工监督管理体系。明确总经理、总工、总监、各项目经理的安全生产责任。成立由项目公司总经理为主任、各参建单位项目经理为副主任、其余相关人员为成员的施工安全委员会。监督完善项目工程安全教育工作流程、安全会议工作流程、安全监察工作流程，并保证其正常运转。

制定危险源辨识及控制体系，做好重大危险源评估和登记，制定应急预案，成立重大危险源监督管理小组和技术指导小组。制定规则制度及实施细则，严格管理安全培训、现场消防、紧急联络、安全防护、高处作业、放射源作业、有毒害作业、三废处理、粉尘作业、密闭容器作业等要点，制定安全文明施工奖惩、考核体系。

3.3 设计管理 完善设计管理体系，由总工负责总体设计管理，明确各参建单位设计管理职责：监理单位组织图纸会审，提出设计优化意见；施工单位参加会审，完成二次设计；设计单位做好设计配合、出图及设计交底；工程部做好提资、设计配合、图纸催交、参加会审等工作。

3.4 工期管理 建立进度控制体系，明确各部门职责，协调解决影响工程进度的重大问题；制定工期管理保障措施及管理流程图，规范管理工期进计划的审批；严格过程控制，制定图纸、设备、资金、人力、机具的保证措施，完善提高风险管控能力的应对措施。

3.5 质量管理 质量管理以集团公司精品示范工程及集团公司基建工程质量标准及工艺要求为样板，打造集团公司同类型机组的标杆。制定各类工艺质量标准，并要求施工单位制定实施细则，充分开展二次设计，以达到工艺质量创精品的要求。明确工程总体质量目标，明确争创国内、行业奖项。对比国内同类型机组先进生产指标，制定重点指标控制措施。

3.6 物资管理 根据工程建设实际，项目公司各部门、各参建单位、监造单位明确责任，制定设备招标管理、乙控甲供物资招投标管理、甲供乙委物资招投标管理、设备监造催交管理、设备物资现场管理相关控制措施。

3.7 档案管理 依据《档案法》和国家、地方、行业有关规定、标准，结合本工程实际，制定档案管理制度。明确档案管理责任，落实档案管理职责，重视档案的过程管理，制定档案流转流程。制定档案的形成、归档，竣工文件的验收和移交的保障措施。

3.8 综合管理 对工程管理所涉及的合同管理、技经管理、财务管理、监察审计管理、人力资源管理、党群管理也进行相应的策划，全方位保障工程建设。

4 创精品策划与实施编制路线

通过对石柱项目创精品策划与实施工作进行总结，归纳整理出创精品策划与实施编制路线，为火电项目创精品提供有价值的参考。

创精品策划与实施编制路线：分析工程特点，确定创优目标建立组织机构，成立创精品领导小组立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿与参建单位共同审查，宣贯创精品理念，完善策划报上级单位审核批复（N立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿）Y印刷出版，下发执行由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则坚持全过程创精品，实施过程监控和持续改进，检验细则是否适应工程实际（N由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则）Y通过全过程持续改进，达到全过程控制的效果，达到创精品策划对工程建设的指导、推进作用。

5 结束语

创精品是电力行业发展的需要，也是缩小与国际水平差距的重要举措，石柱项目通过创精品的策划与实施，策划于前期、贯穿于过程、着眼于细节，不断优化提升，打造出12项“人无我有，人有我新，人新我特”的工程亮点，在行业内处于领先水平。

参考文献：

[1]黄文锋.创建火电厂精品工程档案探析[J].中国档案，2010，（11）.

质量控制策划方案篇4

一、 审计质量控制和风险防范在审计机关的地位和决策程序方面的体现

根据联邦德国《基本法》和《审计院法》规定，联邦审计院是最高联邦机构，是独立的财政监督机构，只受法律约束。其法定职能是协助联邦议院、联邦参议院和联邦政府作出决议。联邦审计院由审计局、审计处组成，在履行特定职能时可建立审计小组。联邦审计院的成员包括：院长、副院长、各审计局长和审计处长。这些成员享有司法独立地位。

联邦审计院实行合议制原则，作为独立的审计监督机关，通过合议集体（合议小组、审计小组、决策会）和院长做出决策。院长分派各局和各审计处的任务，选派领导各局和各处的成员，就各审计处的审计官员和工作人员的分配作出决定。合议小组由局长和审计处长二人组成，院长或副院长也可参与决策，成立三人合议小组。特殊情况下合议小组的一名成员可以得到授权独自做出决定。院长可设立审计小组去贯彻执行特定任务，并可就一些作出决议。局决策会由局长和本局所有审计处长和局外一名成员组成，局决策会对合议小组中没有达成一致或关系到重要意义的事宜做出决策。大决策会由院长任主席，由副院长、各审计局长和三名审计处长组成。大决策会对审计院成员能否再行使职能，预算法规定的报告，对已确认的决议是否需要重新评估以及工作计划、审计活动等事项作出决定。合议小组的决议必须是一致通过，审计小组、局决策会和大决策会以成员的多数票作出决定，在票数相等的情况下，主席一票起决定性作用。

法律地位的独立，决策程序的严谨周密，从客观上保证了审计机关的审计质量。

二、审计质量控制和风险防范在制度方面的体现

德国实行审计项目全过程的质量控制，质量控制机制贯穿于计划准备、现场审计、报告编报审定的全过程。主要环节的具体控制要求如下：

（一）审计工作计划制定环节的控制要求：

德国审计计划分中长期计划和年度计划。联邦审计院要根据经验和法律的要求制定中长期计划，中长期计划由合议小组在工作年度中收集以后3年预计应完成的审计任务确定，是具有约束力的年度工作计划的基础。年度计划要在中长期计划的基础上，根据对下一年度情况的判断而制定。在选择工作计划中的审计项目时，规定要充分利用所有信息、经验和认识，广泛了解媒体报道、专业刊物刊登和公众举报的信息，注意避免出现漏审的地方，特别考虑审计对象的错误潜在性。制定年度工作计划的程序要按具体规定执行，不同级别的人员、合议小组在制定年度工作计划中都要承担各自不同的任务并要符合具体要求。从程序上控制工作计划的编制，保证了审计计划制定的性和可操作性。

（二）审前准备和审计实施环节的控制要求：

为确保审计项目达到预期的目标，审计组的领导必须和审计成员一道共同做好审前准备工作，确定审计目标和重点，经过充分必要的审前调查来制定有指导作用的审计方案，并由合议小组对审计方案作出决定后实施，审计方案中要制定详细的审计流程，包括审计的范围、途径、方法和时间，使审计方案在审计过程中发挥应有的指导作用。

现场审计要求审计人员根据制定的审计方案执行，查明所有对评价审计对象重要的问题，收集足够的证据，审计人员要及时向审计处长通报所发现的重要问题以及要偏离审计方案的迹象，由合议小组对根本性偏离审计方案作出决定，如果实地审计调查中了解到有违法嫌疑行为，审计人员要在同主管部门讨论之前及时通知审计处长，由合议小组就下一步骤作出决定。在技术性特别强的项目中，审计机关也会聘请有关专家，以鉴定某些审计项目中遇到的专业技术问题，避免因专业知识不足，造成的判断误差及审计质量问题。

现场审计结束，通常要针对审计结果同主管部门进行当面讨论，通告审计所发现的问题，及早了解有关部门的意见并对以后步骤作出解释。在通告审计处长后，在缺陷已经排除或有关部门已表示改正的情况下，审计人员有权将小问题作了结处理。

（三）审计结果处理环节的控制要求：

审计人员在审计调查结束后及时起草反映审计对象、审计过程和审计结果的审计记录。审计记录由审计备注、审计通告和往来函件组成。审计备注中要写明审计人员同有关部门讨论审计结果和作出决定的情况。此外，如果审计实施与审计方案出现偏差或者应放弃某项审计通告，则要在审计记录中阐明原因。审计通告要阐明对评价管理工作的效益性与合法合规性具有重要意义的审计结果。包括已查明的客观事实、对事实的评价、联邦审计院作出的结论以及如何改正缺陷的建议。评价必须清楚表明，联邦审计院从客观事实中得出了哪些结论，结论是建立在哪些基础之上，并且要请被审计单位通告已采取或打算采取什么措施。审计记录要征求主管部门的意见，将主管部门的意见进行评估，并及时将进一步的审计记录提交给合议小组，以供作出决定。如果与主管部门进行书面征求和口头讨论后仍然对审计结果存在着不同的意见，则由合议小组决定是否应对审计结果作出报告，是否应进行后续跟踪审计。

（四）报告编报审定环节的控制要求：

联邦审计院向联邦议院、联邦参议院和联邦政府提供审计报告，年度审计报告包括所发现的事实和联邦审计院的评价，主管部门对所有要点发表的意见，对异议作出的最终评价以及对进一步处理的建议等。如果主管部门对事实有争议，联邦审计院则要阐述维持结论的理由。

主管审计基本的合议小组要确保年度报告按照统一标准撰写，并为此确定具体的标准性原则。评议委员会（即大决策会）负责决定年度报告的制定，评议委员会讨论各篇报告是否进入年度报告或以何种方式进入年度报告。年度报告草案要提交给主管部门发表意见。收到被审计单位发表的意见后，主管合议小组修改报告。负责审计基本问题的合议小组针对报告和形式方面的建议，同主管合议小组进行探讨并将讨论结果写入评议会提案草案。如果讨论后仍然存在意见分歧，则要根据主管合议小组的观点将草案提交给评议委员会，负责审计基本问题的合议小组可以提交选择性建议。联邦审计院同时将年度报告提交给联邦议院、联邦参议院和联邦政府，之后由院长公布年度报告。

德国联邦审计院正是通过上述一系列控制程序，确保各环节的审计质量，保证对外公告的审计报告质量。德国审计机关没有处理权，审计机关的批评和建议也没有效力，但审计的正是通过向议会报告和向公布高质量的审计报告来实现的。年度审计报告的对外公布，不仅加强了公众、议会、反对党对政府部门、公益机构和投资项目的监督，也加强了公众、议会对审计机关的监督，但高质量的控制程序保证了审计质量，避免了审计风险的发生。

三、审计质量控制和风险防范在人员管理方面的体现

从考察了解的情况来看，德国审计机关不但把内部日常工作质量的提高作为质量控制和风险防范的关键，更注重审计人员的风险控制，始终把重视人、培养人作为提高审计质量的核心，通过不断提高审计人员的能力水平，以达到审计的预期效果。

在德国，实行严格的审计人员准入制度，根据不同层次、不同岗位的人员需要选入不同素质的人员，首先把好进人关，对审计人员除要求具备扎实的审计专业知识，更需要具有相应的法律、经济、管理知识方面的复合性人才。同时德国的国家审计非常注重再，所有进入审计机关的人员，都要在行政管院经过一段时间有针对性的培训。在岗人员每年都要按规定参加一定时间的后续教育，并根据人员不同情况和层次进行培训。把好进人关、定期培训、不断充电、补充知识，有利于审计人员能力水平的提高，也在客观上保证审计工作质量。

值得借鉴的几个方面：

一、德国的审计法律法规对审计实施的各个环节都有明确的具体规定，可操作性强，为质量控制工作提供了依据。如德国《联邦审计院审计条例》对审计计划、审计的准备与实施、审计结果的处理、报告与咨询都做出了明确具体的规定，甚至连审计通知书如何写、都发给那些部门、什么情况下不发通知书都在法规中明确规定；再如《联邦审计院工作守则》明确了组织机构各层次人员的权力和责任，各决策层次的决策范围，并对决策会的会议记录如何形成、会签程序都有明确要求，具有很强的可操作性，从而保证了程序的执行和监督，为质量控制工作提供了依据。

质量控制策划方案篇5

【摘要】质量是一切企业求发展的根本，为企业注入了生机;同时，质量的优良也体现出了企业的管理。企业要是让客户认可，除了内部完善的管理，更重要的是外部的信誉，这就是质量保证。 如何进行房地产开发项目的质量管理？本文从房地产开发项目的生命周期，对如何进行质量控制进行了阐述。阐明在项目开发建设中实施质量计划，关键是加强质量预防措施的落实，适当增加预控成本，大力减少返工成本。

【关键词】开发项目；周期阶段；质量控制

近十年以来，房地产开发项目如雨后春笋蓬勃发展，庞大的市场需求成就了一大批开发商，也使一些初入地产界的大佬们由于未掌握地产开发规律导致开发出来的产品不被市场认同，频于倒闭的边缘。是什么原因导致这种截然不同的结局呢？答案只有一个：由于产品的质量差而导致房产商倒闭。

这里的质量是一个广义上的“质量”，它包括：地块地段选择质量、可行性研究质量、项目前期策划质量、设计质量、工程实施质量、物业管理质量等。

下面就如何提高房地产开发项目的产品质量提出个人的想法。

1 目前房地产开发项目的问题

在房地产项目开发中我们普遍忽视开发前期项目可行性研究阶段、策划阶段、设计阶段的质量管理，而把主要精力放在施工阶段。当开发项目进行到施工阶段时，产品策划、市场定位、目标客户群、项目的设施配套均已确定，规划设计方案、技术方案和设计图纸都已经审查通过，假如产品策划、市场定位、目标客户群、项目的设施配套均已审核，规划设计方案、技术方案和设计图纸不是最优，很难保证工程项目的整体投资效益。

有的房地产开发商片面地把可行性研究报告视为可批性报告，支付前期可行性报告咨询费用标准远远低于市场的收费标准。在设计阶段也因为有的开发商业主片面过低支付设计费用，从而影响设计人员进行精心设计的积极性，这一问题已严重影响了开发项目的产品质量。

2 房地产开发项目的前期工作

房地产开发项目前期工作，主要是指项目建议书、可行性研究报告、项目开发的产品策划等。而前期工作的质量是整个工程房地产项目的关键。 1 建立开发项目质量管理责任制。

项目负责人是开发项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。其职责是：根据投资人项目开发战略，市场定位目标，负责编制开发项目质量计划，并组织实施；按质量计划规定，跟踪、督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动；对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告；编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。 2 制定开发项目的质量计划。

充分了解项目投资人开发项目的战略决策和质量政策，了解和掌握项目的特点，明确咨询成果的质量目标和质量标准；熟悉咨询企业的质量管理体系文件，根据项目组织结构的特点，决定如何应用企业的质量管理体系。 3 建立开发项目前期工作成果的质量评审制度。

建立评审制度是保证和提高开发项目前期成果质量的重要手段。对项目咨询公司提供的项目咨询工作完成以后，再进行内部评审，然后咨询成果才能提交给委托方，建设方项目经理可邀请有关专家对咨询成果进行评审和完善，并形成性相应记录文件，以提高投资效益。

3 设计阶段的质量控制 1 方案设计阶段

在房地产开发项目中，前期的可行性研究报告、市场调查、开发项目的产品策划定位，是后来作为规划方案设计的依据。

在咨询公司得出较为科学的项目开发产品定位后，应该参与到后一阶段的规划方案设计。开发商在寻找规划规划方案设计单位时也要对规划方案设计的单位业绩进行综合考察，因为规划方案设计是一个创造性的工作。 2 施工图设计阶段

施工图设计是在开发项目的规划方案审查通过的基础上进行的，因此，规划方案是作项目初步设计的设计依据。

工程设计一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行。技术上复杂的特大型项目可按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。各阶段的成果包括设计说明、技术文件(图纸)和经济文件(概预算)，就是通过不同阶段设计深度的控制保证设计质量。

4 施工阶段的质量控制

工程项目施工阶段是工程实体最终形成的阶段，也是工程项目质量和工程使用价值最终形成和实现的阶段，也是工程项目质量控制的重要阶段。

4.1 房地产项目施工前准备阶段质量管理。 1.1 明确质量目标

房地产开发项目的质量目标确定与项目投资人的开发项目战略和产品策划定位有关，同时与项目的进度控制、成本控制处于一个相同优先级。因此，项目开发的质量目标必须适合项目本身的特点。 1.2 制定项目建设实施的质量管理计划

在确定了项目建设质量目标后，制定出实现质量目标的措施和方法，正确的使用计划编制的输入、工具和技术（质量基准计划、流程图、坚持设计样板带路、准确的使用质量标准）编制切实可行的质量计划。 1.3 质量保证

质量保证就是实施质量计划，增强项目投资人、项目最终用户项目质量的信心。 2 开发项目建设的施工过程质量控制

项目施工过程中的质量控制，实际就是程序控制和过程偏差控制。在房地产开发项目的建设过程中的过程控制就是对施工单位的工作过程和阶段性成果与原合同所界定的工作范围进行比较；运用合同确定的质量标准、施工图及设计总说明与实际工作成品和半成品进行比较；运用经批准的施工方案、施工作业顺序与实际工作过程顺序进行比较；运用抽查、巡查、普查等手段对整个作业过程进行跟踪，得出施工单位现场项目部是按现阶段施工顺序、方法、质量标准继续作业还是进行整改的意见和建议。以此确保工程的工作过程质量，只有确保了过程质量，才能确保产品的最终质量。如何做好开发建设项目施工过程的质量控制，要从以下两方面来说。 2.1 工程施工质量控制特点

（1）从工程地质地貌情况、施工场地气候变化、勘察设计水平、施工材料供应、机械设备条件、施工工艺及方法、工期要求和投资限制、技术措施和管理制度等等。

（2）建筑产品的生产要有固定的生产线和稳定的生产环境，否则会导致建筑产品生产过程的不稳定，从而引起质量变异，造成工程质量问题。

（3）不及时检查，事后再看表面，容易将不合格产品认定为合格产品，从而造成质量隐患。

（4）及时检查发现质量问题并加强工序的质量管理，不能在事后凭经验直觉判断。

（5）在工程施工中要正确处理造价、工期和质量的关系，努力做到在保证质量的前提下使三者达到对立统一。 2.2 施工阶段工程质量的影响因素

影响施工阶段工程质量的因素归纳起来有五个方面，即人的因素、材料因素、机械因素、方法因素和环境因素。

（1）人的因素主要是施工操作人员的质量意识、技术能力和工艺水平，施工管理人员的经验和管理能力。

（2）材料包括原材料、成品、半成品、构配件、仪器仪表、生产设备等，是工程项目的物质基础，也是工程项目实体的组成部分。

（3）机械因素施工机械是实施工程项目施工的物质基础，是现代化施工必不可少的设备。施工机械设备的选择是否适用、先进和合理，将直接影响工程项目的施工质量和进度。

（4）方法因素包括施工方案、施工工艺技术和施工组织设计的合理性、可行性和先进性；方法因素的控制。

质量控制策划方案篇6

关键词：工程建设；全过程；管理策划

中图分类号：F287.2文献标识码： A

引言

近年来，随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中占据优势地位，就更加注重工程建设管理的重要性。工程建设管理是关系整个建设工程发展与进步的关键，在很大程度上能够促进整个建筑业的长久发展。工程建设管理贯穿于工程建设的每一个环节之中，关系着其建设质量的好坏。由此可见，工程建设项目管理的重要性是不言而喻的，然而如何进行工程建设全过程项目管理是每一个企业所要关注的焦点。因此，对于工程建设全过程项目管理进行科学合理的策划是实现其管理的重要手段，也是提高工程建设项目管理水平的重要前提和基础。

一、工程建设项目管理策划的概述

1、项目管理策划的概念

所谓的项目管理策划指的是项目管理计划的实施之前,根据项目本身的特点,科学分析项目管理目标、方法、措施以及管理手段，并给予演示的一种方法。首先,项目管理计划,也可以称为项目管理的具体方案，它是一种纲领性的文件，主要指导项目管理的整个过程,不仅确保项目管理团队每个成员熟悉和执行，还要不断进行改进和提高。其次,项目管理策划也是完善招投标市场的需要,招投标即就是投资者/投资主体获得项目管理服务的重要手段,所以,作为一个项目管理技术标准水平的项目管理策划的重要性自然是不言而喻的。最后,项目管理策划在整个项目管理过程中，也是客户依据管理策划对项目管理团队的服务质量进行跟踪、督促、检查项目管理服务质量的重要的基础。

2、项目管理策划的必要性

2.1是我国经济不断发展和进步的需要

近年来,我国社会主义市场经济的发展迅速而且投资主体也逐渐多元化,整体建设项目的规模也在不断扩大,致使传统的建设管理模式在很大程度上无法满足专业化项目管理的需要,而一些专业化项目管理公司能够承担项目管理的整个过程。项目管理公司接受投资主体的委托,从项目的早期研究就开始用专业化的水准干预整个项目管理,包括编制项目建议书、项目可行性研究、设计管理、施工管理、动用前的准备、工程竣工验收阶段、保修阶段的管理，使整个建设过程更加专业化、科学化，确保建设工程项目综合利益最大化，提高项目建设效益。

2.2是由我国工程建设的现状所决定的

我国的工程建设项目管理整个过程中的服务质量与世界水平还存在巨大的差距,而且我国大多数工程咨询公司也仅仅只是局限于承担一些阶段性、周期性的工作,如前期工程手续的办理、,可行性研究报告的编制、招标、施工监督等,建设项目管理的整个过程中并没有得到广泛的发展,同时还缺乏提供总体的项目管理和技术服务的专业能力,工程咨询专业人员缺乏一个作为整体来进行技术、经济,商务和法律方面的系统知识能力和综合协调管理的能力,导致整个项目规划、综合管理的整个过程,市场研究能力,经济评价、风险分析及防范等工作不到位,严重影响项目管理的科学性和合理性,同时还使得项目管理目标的实现遭到严重影响。

2.3是促进我国建筑工程向前发展的重要手段

工程建设全过程项目管理具有专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强的特点。开展工程建设全过程项目管理服务是为了满足企业自身适应市场发展的需要；是以客户需求为导向，增强企业竞争力并壮大自身实力的需要；也是加速与国际同行业接轨，进一步开拓国际市场、参与国际竞争的需要。

二、工程建设项目管理策划的具体内容

1、项目实施的环境和条件的调查与分析

任何策划都是在充分掌握信息和资料的基础上进行的一种创造性劳动，实施项目的环境条件调查与分析是进行有效策划的前提条件。因此，项目环境的调查与分析是进行项目策划的第一步，也是最基础的一个环节。如果没有对项目建设环境进行详细、充分的调查研究与分析，所策划的结果很可能与所期望的结果背道而驰，得出错误的结论，将直接影响项目的正常实施。项目环境调查应该坚持“科学性、前瞻性、全面性、经济性、复合性”等原则。

2、项目目标的分析和论证

在决策阶段项目管理策划工作中，项目定义与项目目标的论证是核心内容与关键环节。项目定义的主要内容是项目目标定义与项目任务定义，包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规模、组成、功能、和标准定义，项目总投资规划和论证。项目定义的目的是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有可操作性的运作方案。

在项目实施阶段则需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划，进行进度目标论证，编制项目建设总体进度目标规划，进行项目功能分析、建筑面积分配、制度项目质量目标等。

3、项目组织的策划

项目管理的组织策划首先要进行组织结构分析，分析决策期及实施期的组织架构、任务分工以及管理职能分工，决策期及实施期的工作流程、项目的编码体系分析，其次是研究制定项目各阶段的工作内容及任务分工等；进行组织策划时不仅要对项目建设期的组织管理结构进行详细的分析论证，满足对项目管理的需要，同时要兼顾项目建设完成后项目运营的需要，做好项目建设与运营的衔接与过度。

4、项目管理策划

项目管理策划在决策期主要是制定建设期管理总体方案，运行期管理总体方案，经营期管理总体方案。在项目实施期的管理策划主要是根据项目组织策划确定的组织架构、任务分工以及管理职能分工，具体确定建设单位的管理班子的组织结构、任务的具体分工和管理职能的分工，制定相应的岗位职责。第三是根据项目的特点及环境设计并确定各项工作流程，制度项目管理制度及考核办法等。第四是对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同及信息管理、组织协调等进行策划，制定相应的管控制度及措施。通过对项目管理进行策划，建立健全项目管理体系，是确保项目顺利实施的基本保证。

5、项目管理中合同管理的策划

在工程建设领域，签订合同的目的是确立工程建设活动有关各方之间在技术、经济、管理、组织等方面的协作关系和工程建设产品及工程建设项目管理服务方面的交易关系，合同结构形式是否合理，对于工程总体进度起着促进或制约的双重作用。。工程建设合同管理主要包括建设工程勘察、设计合同和建设工程施工合同、物资采购合同，项目管理、监理等服务合同等。进行合同管理策划主要是确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理、监理委托合同的结构方案，确定勘察、设计合同的结构方案，确定施工合同的结构方案和物资采购合同的结构方案及其他各种合同类型及合同文本的采用。同时根据项目的特点、专业、工艺要求等对整个项目进行标段划分，确定各个标段的采购形式，明确各个合同之间的关系并绘制合同网络图，报建设单位批准后实施。

在选择工程项目管理合同结构形式时，还要注意以下几个方面的因素：一是项目管理者和项目参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；二是可借鉴的成功案例；三是对法律法规和政策的适应性；四是项目实施所在地建设市场的适应性。五是不论选择何种合同结构形式，在合同条款上都必须做到以下几点：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 价格中包含的风险清楚，明确新增项目的价格计算；

5.3 监理单位的权限清楚，涉及价格变动必须经发包人同意；

5.4 工程变更及签证的程序和计价原则明确；

5.5 工程款支付的条件清楚并确保不失控；

5.6 甲供材料和设备的范围及处理明确；

5.7 索赔的程序和要求明确；

5.8 保修期限及质保金的返还明确；

5.9工程结算程序明确；

5.10提前终止条款须详细。

6、项目进度管理的策划

对项目进度管理实施策划，首先要对项目进行任务分解，在对整个项目任务分解的基础上建立项目进度总控制计划体系。项目进度管理目标控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一套是业主方的计划体系，包括业主方的招标采购，物资、材料供应计划及计划及设计出图计划等专项计划，同时建立起业主放的月、周等短周期进度计划。第二套是为实现进度总控制目标服务的施工计划体系，包括施工总进度计划，分阶段滚动的施工进度计划，作业施工计划及分包进度计划等。。项目进度总控制计划即就是由项目管理部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。项目进度总控制计划报经项目业主批准后，作为指导参建各方计划工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划做出调整。项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。

7、投资控制策划

投资控制策划在项目的决策期，主要是对项目建设成本进行分析，对建设效益进行分析，制度项目的融资方案和资金需求计划。在项目实施期则是根据对项目合同标段的划分及合同结构及合同网络，对投资概算进行投资分解，在投资分解的基础上确定每个合同标段的投资控制目标，据以确定招标控制价，并在合同实施过程中以此为目标进行投资控制。

8、项目质量管理的策划

项目质量管理的策划所包括的内容比较广泛，要想做好质量管理策划首先要建立项目质量管理目标控制的综合质量管理体系。在质量管理体系运行过程中，每季度由项目管理部组织监理单位、总承包商及相关参与方对其进行一次评审，若发现已满足本级目标，则由总承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理部批准执行。其次还要落实项目质量管理目标的责任制。要督促承包单位全面实施施工合同约定的质量目标，督促和检查承包单位按施工合同、技术规范和施工设计图纸要求进行施工，对工程项目实施全过程、全方位、全天候的质量控制，不放过任何环节。还要严格要求承包人执行有关材料检测、施工试验制度和设备检验制度，坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准进人现场，不合格和落后的工艺不得在工程实施中使用。

结束语

总而言之，工程建设项目全过程管理的策划对于提高工程建设项目全过程管理水平有着不可忽视的重要作用。在进行具体的策划过程中，一定要充分掌握住项目管理模式、组织、合同、进度、质量等方面的因素，只有这样才能够从整体上达到工程建设项目管理策划的总目标，也只有这样才能在一定程度上促进工程建设的发展，从而促进我国经济的进一步发展。

参考文献：

[1]郑淑华.建筑企业施工项目管理策划及应用研究[D].河北工业大学,2010.

[2]沈咏军.工程监理企业向全过程项目管理企业的转型探索[J].太原城市职业技术学院学报,2013,03:74-75.

质量控制策划方案篇7

在成本管理意识方面。企业成本管理的思想和做法受计划经济影响根深蒂固，成本管理意识淡薄，蕾投资、重技术、轻成本现象普遍存在。不少企业的成本管理，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重予宏观需要，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市扬价值。忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

在成本管理制度方面，有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善；有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效I有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。

在成本管理体系方面，成本的控制没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务的全过程，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只偏重于事后的反馈。而事前、事中控制不力，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，缺少科学的、有实际指导意义的成本计划。

在成本管理方法方面，过分依赖传统的成本会计系统，无法满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本会计系统局限于提品财务方面的信息。不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果。由于产品成本信息的严重扭曲，从而误导企业经营战略的制定。

2加强成本控制提高经济效益的重要性

提高经济效益一直是党和政府反复强调的一个重大的问题。在商品经济条件下，工业企业的经济效益就集中表现为在一定时间内用多少成本，生产出能卖得多少贷款的产品，在上交国家税收以后。企业还有多少盈利。提高经济效益，本质上就是力求以同样多的成本取得更多的收入，或者说以比较少的成本支出取得一定的收入。企业产品成本的提高。不仅影响到国家财产的累积，而且同企业自身和职工群众利益息息相关，因此成本控制对于一个企业非常重要。随着我国改革的深化和市场体系的逐步完善，企业相当一部分收益将随着产品价格体系的逐步理顺，原材料、能源和农副产品价格有所提高，工资开支有所增加等诸多增支减利因素的出现而抵销，企业的生存和发展现状比过去任何时候都面临着严竣的挑战和考验。所有企业都必须正视和解决这一问题：如何通过改善和加强企业内部管理，确实提高生产经营管理水平，提高产品质量，降低产品成本，以达到稳定和提高经挤毅益的目的。成本控制就是适应这一要求，在实践中不断探索发展起来的企业管理理论和方法。所谓成本控制，就是为了转变企业经营机制。提供具有竞争能力的产品，以制定一定时期的产品最佳成本作为企业经营目标，实行成本经营，运用系统论的原理对生产经营全过程的耗费进行控制。并同成本责任奖惩制融为一体。成本控制的研究对象是一节约商品个别的物化劳动和活劳动消耗，寻求实现最佳成本的途径。

3从基础入手，强化管理，开辟成本管理的途径

3.1培训人员，提高素质

成本控制采用了大量的现代化管理方法作为控制方法和手段，这就要求企业职工掌握成本控制的基本原理，基本内容和具体做法，明确本部门、本岗位的职责，增强实行成本控制的自觉性。这就需要加强培训，包括业务上的培训和思想教育两方面同时进行。

3.2建立组织，提供保证

成本控制的组织是指将与成本控制有联系的工作，通过企业管理职能有机地结合在一起，使之制度化，规范化。以保证成本控制工程的组织实施。具体地说，就需要按单位的生产经营的特点，把本单位各车间，各科室视作“独立核算”的经济实体，把各核算单位的一切经济关系都视同“商品交换关系”。本单位内各核算单位之间发生的一切经济活动，都必须按照等价交换的原则进行内部核算，以达到各核算单位之间“独立核算。自计盈亏”的目的。

3.3搞好成本的事前控制、事中控制、和事后控制

(1)成本的事前控制就是在生产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核和监督。成本的事前控制在成本的三大控制过程中居主要地位，它为事中控制指明方向，提出要求；为事后控制提供考核，奖惩依据。因此，事前控制决定着成本控制全过程和水平的高低。它主要包括称成本预测、决策过程的成本控制、成本控制计划的编制，以及成本控制目标的确定，分解等内容。具体说明如下：

①成本预测是在分析研究产品成本同技术进步，产品质量，生产能力，能源和原材料市场需要等因果关系的基础上，预测计划期成本水平。为决策最佳成本目标提供可靠的依据。综合起来一般包括制定计划或方案阶段的成本预测和计划实施过程中的成本预测。成本预测又分为：期前成本预测，期中成本预测。期前成本预测就是企业在成本决策和编制成本计划之前进行的预测。要根据厂内外调查取得的产品品种、产量、质量、价格等预测数据和经济效益资料，充分认识新技术、新工艺的采用对产品结构的影响，以及生产工艺的设计改进等所要采取的重大措施对产品成本产生的影响，并能正确地预测物质消耗、劳动消耗和单位成本水平及其变动的趋势。期中成本预测是在期中生产预算的基础上，预测成本计划能否完成。主要内容是：分析企业本期各项经济技术指标的变动与成本的关系，预测计划期末产品成本的水平和发展变化的趋势。以便能及时采取必要的措施纠正偏离成本控制目标的偏差，保证完成和超额完成成本计划。因此，成本预测能掌握未来的成本水其变动促使，使领导者能及时选择成本最佳方案，作出合理地组织生产经营活动，提高经济效益的正确决策。

②成本决策。成本决策的好坏直接关系到经营目标是否落实，可行和实现。这就要求企业重视成本的决策，以成本决策为基础进行经营决策。企业进行成本决策的程序首先为：确定最佳成本控制目标。如何完成企业经营目标是确定成本控制目标中的出发点。其次为拟定成本控制方案。成本控制目标的实现，必须通过具体方案如成本控制措施的实施来保证。拟定方案可分两步进行。第一步，实行亏损与群众相结合的方式，发动全体职工大胆设想，提出初步放案。第二步，对初步方案进行筛选、综合，形成少数的备选方案，供最后选择。

③编制成本控制计划。成本控制计划是根据成本决策方案采取的降低成本的财路措施和企业决策的最佳成本目标而编制的通过编制成本计划是企业决策的最佳成本目标具体化、指令化，从总体上为成本控制目标的确定提供依据。成本控制计划的编制要经过准备阶段、编制成本计划草案阶段和编制正式成本控制计划阶段。

首先准备阶段。在这个阶段主要是收集整理资料，预计和分析上期成本计划执行情况。

其次编制成本控制草案阶段。当草案成本水平未能达到最佳成本目标时，则需要对影响最佳成本目标的其他计划中的有关经济指标指出修改意见。直至满足最佳成本目标额度为止。

最后编制正式成本控制计划阶段。成本控制草案满足最佳成本目标的要求，可编制正式成本控制计划。并下达给各核算单位。作为各自成本计划的指令性控制指标。

(2)加强成本事中控制，做好成本控制目标的分解。成本的事中控制是事前控制的延伸。它在产品形成过程中，按成本控制目标，采取有效的成本控制措施，及时纠正脱离目标的偏差，以保证实现最佳成本控制目标。它在成本控制过程中具有重要地位。

这阶段主要目标成本控制的负责将综合指标分解为单一指标，大目标分解为小目标，范围不清、责任不明目标分解为归属清，责任明目标。是用来明确控制任务，并作为核算，考核。奖惩的重要手段。现在以生产系统的成本控制为例：所谓生产系统的成本控制就是对产品加工形成过程中的物质消耗、劳动消耗和各种费用支出，标照确定的成本控制目标。层层下达进行监督和控制，在保证产品质量、产品产量的前提下，使加工成本最低。

(3)进一步做好成本的事后控制。成本的事后控制，主要是指通过成本的核算分析，考核分配，总结经验，吸取教训，找出浪费原因，根据成本控制的成果进行国家和企业之间工人及企业内部的分配。根据信息系统的反馈结果，制定防止再发生浪费的措施，为优化成本控制提供可靠的依据。

实行成本控制工程是管理方法，经营思想，管理理论、管理方式等一系列的改革，不是单纯的管理方法的改革，因此。在实施成本控制工程的过程中，要求企业必须进行内部的配合生产关系一定要适应生产力发展的规律来研究如何建立企业的内部配套改革。根据上层建筑于经济基础的辩证关系和生产关系一定要适应生产力发展的规律，来研究如何建立企业的内部配套改革，从而建立起适合生产力发展的企业生产关系。企业根据党和国家的有关方针政策，制定企业的经营方针和各项制度。在此基础上，组织广大职工从企业生产整体出发，完成各部门，各工作岗位的任务，按照物质利益原则在企业内部进行科学合理的分配。使每个劳动者得到合理的报酬。从而充分发挥广大职工的聪明才智。促进企业生产的发展。

质量控制策划方案篇8

公司总工在技术质量管理方面的主要工作思路可以总结为：一个中心，两个服务，即以项目为中心，服务施工生产和高端营销。着力对重点项目技术支持、着力进行复合型人才储备，突出科技助力高效建造、科技支撑精益建造、科技引领创新、科技助推创效。

首先是以项目技术质量基础管理为中心，具体包括：一是强健科技体系。制定详细的后备人才梯队管理办法，加强科技关键岗位的人才队伍建设。二是培育外部专家团队。建立不同专业、不同层级内外部专家库，建立外部专家智慧采购机制。加强与各级政府部门及行业协会沟通，推荐公司高水平人才加入各行业协会。三是加强校企合作、拓宽人才培养渠道。四是狠抓标准化的落地执行。

其次是服务施工生产。一是加强基础管理，提供坚实技术质量保障。（1）建立公司对项目重点技术质量服务机制，深度参与策划、方案制定、科技创新、质量创优等工作，两级联动，服务项目，补齐短板，为施工安全、质量创优、工期履约、高端建造提供坚实技术支撑。（2）强化科技对项目质量安全的支撑和保障。公司制定危大方案模板及其他分部分项专项质量施工方案编制模板，强化危大工程验收，和分公司分级对重大工程的施组及重大方案进行评审，制定重大项目、重要方案评审计划，并按计划组织评审。二是深入开展科技创新专项行动。深入落实中建集团《加强科技创新能力建设的三十条举措》，修订《科技创新专项行动方案》，系统布局优势业务、转型业务科技攻关，解决制约科技发展的体制、机制障碍。三是大力推进科技创效工作。公司积极推广《科技创效应用指南》，加强创效策划评审，指导项目做好措施挖掘和实施过程的监督指导；推进科技创效有效实施；积极组织开展竞赛、观摩交流活动。四是坚持科技引领。积极组织开展不同主题技术交流大会，总结科技创新成果和科技优势，多角度多层建展示扩大科技影响力，大力提升自主创新能力。五、落实重要、重大质量风险分级管控。公司总工负责对企业级重要、重大质量风险控制点进行有效识别，通过现场督查或信息手段进行确认，落实企业级风险分级管控制度。加强对边、远、弱的项目检查考核，杜绝质量重大风险事件的发生。六、大力推进质量创优工作从“工程精品”向“过程精品”全面升级，对于确定创优目标的项目，做好创优策划，做好样板引路，重视创优细节，过程监督落实。七、定期培训，加强各层级工程总承包意识，提升专业分包过程质量管控能力。

最后服务市场营销。一是从科技研发端、技术集成端、投标文件编制端等方面，采用多种方式提供支持服务，主动为业主提供规划、设计、建设、运营等全方位、全过程的技术咨询与服务，助力高端营销取得突破。二是通过加大科技创新力度，提升科技成果含金量，保证市场信誉评价的技术得分。三是稳步推进设计施工一体化工作。（1）投标阶段引领：详细分析工程重难点，做好方案优化及质量策划，提高投标质量和中标率；（2）工程质量引领：通过精细化审图、图纸会审等工作机制严格把控设计文件质量，从建设工程初设阶段规避施工风险、提高施工质量和效率。（3）加速实现设计-施工一体化战略：对重大技术优化、变更进行分析、处理和跟踪，实现质量策划和施工方案有效落地。（4）运营维护引领：参与竣工验收和竣工后回访工作，全力解决运维阶段相关技术质量问题。

质量控制策划方案篇9

工作重心：展开摸底行动，了解掌握整个公司的基本状况：包括人事人员情况，技术力量、能力与水平；营运状态；经营方向与思路；发展策略，企业文化。

新的工作场所、新的上司、新的员工和新的这些新环境对任何人来说不可不是一个挑战。快速适应是一种能力也是作为经理人的一种要求，了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点，工作能力和工作态度，才能快速地适应新环境，才能以积极的心态，充满自信地面对挑战，才能有效展开沟通，制定工作方案，改进策略。

识人，用人是管理的重要工作之一。识人是为了用人，用人重在赏人，懂得欣赏人才的优点，运用人的长处，发挥认得长处，挖掘人的潜能。只有对人才充分了解，才能有效有法地使用人才。只有详细了解公司人力资源，智力资源，才能制定行之有效的经营管理策略；才能实施卓有成效的管理监控措施，如此，才能确保公司日常运作有序高效，确保各项工作有条不紊地进行。

1.熟悉环境，人事人员摸底行动

1.1查看人事档案，了解公司中高层人员的知识和经验基本情况。

1.2走访各部门,观察各部门工作现状；从人员的工作情况、生产现场、办公场所来体味各部门的管理水平；现场状况、人员的工作纪律、工作效率，最能折射出该部门领导的管理水平和能力。

1.3召开座谈会：一对一的单独会谈。会谈内容主要是会谈对象的工作经历与经验，个人的能力擅长，对公司现状，对公司文化和运作的意见，是否有建设性的想法；对其部门的现状是否能看到不足，是否有好的改善措施与设想，对自己部门工作是否有长远规划。 1.4非正式接触：利用工作之外的时间，非正式接触交流，考察各部门领导的沟通能力，和其他潜在能力，增进个人情感交流，有利于取得工作上的支持与配合。

通过上面四种方式了解各部门领导的个人能力，个性特征，从而掌握公司人力资源，智力资源的总体构成，考究是否与现在经营运作需求相适应，能否满足公司现在及未来的经营发展需要，以便以后向总经理提出人力资源策略性意见，便于以后工作开展制定有针对性的措施，处理日常事物务中有区别地采取相应的沟通方式。

2.了解公司营运和生产运作流程与程序、流程与程序。

2.1查看公司运作程序文件和ISO体系文件：了解公司的体系建立的情况，运作程序规范程度；文件的规范与完善与否，透露出公司的管理水平，反映公司运作是否有序，一个杂乱无章的公司是肯等没有完备的有条理的程序文件的。程序文件是公司日常运作，事物处理的法律依据。拥有比较规范完整的程序文件并如是执行，是企业走向规范发展的第一步，是公司可持续经营的基石。

2.2实地调查程序文件，ISO体系文件执行情况，实际运作与文件是否相符，是否存在说的和做得风马牛不相及。不相符的程度，或切实执行的程度。为以后的工作开展提供策略依据。

3.了解公司的发展历史，技术积累与技术力量情况：

3.1主要了解现在的研发团队的人力资源情况，工作经验情况，产品研发发展历史。 3.2查看工程工艺文件的编制情况。工艺指导性文件的规范程度，可操作性，实用性。过程控制文件的规范齐备程度、实施的有效性、可执行性。

4.了解公司产品的客户和销售市场分布，把握公司经营走向。主要通过与总经理和销售人员的交流，查看接受的订单情况来获悉。为以后公司制定市场策略，经营方向，战略布局提供策略意见。

第二周计划

工作重心：进入生产现场细心观察，调查了解生产过程控制与产品质量控制状况。把握需要改善提高的薄弱环节。寻找与外企、同行一流企业的差距，与规范化管理，精益（生产）管理的差距。

1.身临问题发生的现场，考究生产运作中发生的问题。 2.车间生产状况摸底：

2.1查看以往的生产报表记录，了解日产量、生产力、人均产出率、合格率、生产能力，年度月度产出等生产情况；

2.2生产车间观察：现场劳动纪律，员工工作效率，半制品，物料临时性存放搬运的措施与方式，车间布局的合理性和便捷性与否，了解现场6S管理与看板管理，文化墙的建设情况。

2.3细心观察员工的操作，调查员工的质量意思。甚至可以“放苍蝇（”不良品放流水线），观察员工的反映便知一二。

2.4过程控制的了解：员工作业是如何进行指导的，有无标准化作业，过程工艺有无标准，过程控制有无标准，过程有无可靠性控制方法和手段。关键岗位管理如何，关键工序控制怎样。

2.5生产异常现场处理的了解。时候有异常快速处理机制，有快速处理团队。 2.6生产设备配备情况，配备的数量与精度，设备维护保养执行得如何，有无有效的点检制度并执行，有无TPM的培训，操作的安全性，有无规范的操作规程并执行到为。工装夹具配备如何，工装是否有质量保证能力，离精益生产的防错功能工装有多大差距。

3.产品质量管理摸底

3.1查看以往和现在的质量报表，了解质量问题集中出现的情况和车间生产的质量表现，查看报废率，不良率，一次合格率水平。

3.2实验室装备情况了解：安规测试、常规测试、工况测试、特性测试、环保检测等需要的设备配备如何

3.3产品与零部件的质量控制情况：零件检测控制方法和手段，产品出厂前主要经过了那些检测，实施了那些检测和控制手段。

3.4计量器具与检测设备的管理情况：检测工具与设备管理制度，有无定期校验与鉴定管理，能否保证检测数据的可靠性。

3.5有无致力改善和提高生产过程质量输出的稳定性和一致性。有无有效生产过程质量控制稽核制度并执行落实。产品的首检，巡检、终检有无实质性起到作用。

4.物流供应系统管理摸底

4.1了解订单执行整个过程，寻找定单执行的过程障碍。

4.2了解生产计划的制定与执行情况，了解生产计划与进度的吻合程度。计划和进度变更的频度及根由。

4.3了解采购管理：目前采购的前置期，现有采购政策与方式；采购的应急能力；供应商的分布，供应商供应能力与水平；供应商配合合作程度；采购作业的有效性和及时性。 4.4了解仓储管理：目前库存政策，仓储数据的可靠性，物料查找的便利性；仓储与车间生产的供货方式，配合力度；呆滞物料处理措施；

生产过程的稳定性，质量产出的稳定性和一致性，主要依靠行之有效的工程工艺技术，执行到位的环环相扣的监控程序作保证。同时涉及到源头的输入控制，源头控制主要分两块：其一是公司内部产品生产源头，就是产品的研发，产品是否有可靠的质量设计，产品结构与功能除了能满足客户要求外，能否适用现有的生产设备工艺能力，能否满足生产上质和量稳定输出要求。这需要通过有效的试制验证。许多民营企业常出现的毛病就是试产验证只是走过程，没有实质性起到生产质量稳定性的预防保证作用，甚至有的产品刚研制出来，便要匆匆投产，应急订单。这其中可能有诸多因素，我想不可排除之一的因素是开发的速度，没有展开开发的同步工程技术管理。其二，是原材料供应的质量稳定性和一致性的管控。常见一些采购与IQC老抱怨供应商这也不是那也不如意，仿佛天底下就没好的供应商。我们应当反思的是：当初供应商选择与评估的是否做到位，还是公司的供应商政策与策略有问题，这才解决这个源头控制的根本。

因此，我认为建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，是公司规范运作的基础。

第三周计划：

工作重心：制定改进方案书，争取公司主要领导层的达成共识；未能达成共识的制定培训方案。

1．通过对公司情况的了解，编制改进方案书：

2．改进方案书呈报总经理：与总经理沟通，在改进方案与措施上取得一致意见的制定实施计划。实施改进需要的支持与保证需求。考虑可能面临的障碍。

3．与个部门领导探讨改进措施：通过单独的一对一的方式，征询直接下属对其部门及公司改进意见。没有建设性意见，鼓励其思考，并确定再次会谈的时间。对有个人观点的，并与改善方案书相同或异曲同工的，进步探讨可能遭遇的障碍与阻力。

4．制定培训大纲与教材，制定培训计划：培训大纲主要是针对现状培训大纲主要是精益生产和精益管理的教材和涉及改善方案中的内容一些教材。

第四周计划：

工作重心：确定改善方案与管理目标。

1．组织召开首次正式工作会议：通过单独沟通工作的铺垫，组织召开与直辖各部门的领导会议，邀请总经理参与，会议主要宣导本人的管理风格，管理思想，工作思路。进行工作方法上的工作沟通。会议要求各部门会后提交自己的工作思路，管理思想，改善建意与措施。

2．收集各部部门（中高管理层）改善意见书：让管理层的认识到这是公司的要求，非我这新来者个人要求，避免改善方案形成孤立的局面，有利于消除一定程度上障碍与阻力。 3．公布改进方案：在中高层管理人员的意见书收集完后，召开管理扩大会议（含一线管理人员，文员等），以公司的

第五周计划：

工作重心：实施培训，达成管理共识，思想共识。

1．培训前思想动员会议：培训的目的与完成培训基本要求。 2．选定培训方式：根据公司生产任务情况，选择培训方式

2.1分部门轮换式培训：不利于各部们的培训交流与沟通，但有利于处理各部门日常事物，保持生产正常运作。适用于生产忙季。

2.2集中封闭式：有利于部门管理者之间交流与沟通，便于形成管理共识，统一管理思想。适用于生产淡季。

3．跟踪和收集培训心得：要求参与培训人员必须提交学习心得，与实践方案。

第六周计划：

工作重心：组织变革小组，制定变革方案并展开管理变革，

1. 融入日常管理，坦诚胸怀，与直接下属建立信任，管理平稳过渡。

2. 观察调研，选定合适人才，组织成立变革小组：变革小组成员要求选用，富有工作激情，改善意思强烈的人员，并有方案涉及的部门之负责人。

3. 制定变革小组行动方案与进度甘特图，并落实实施。 第七周计划：

工作重心：推动变革小组的工作，展开具体措施，并跟进结果，检讨并修正推进行动。 1. 跟进变革的措施，解决生产运作中的障碍，确保生产运作顺畅有序。 2. 每天进行变革小组工作小结。

3. 建立生产质量问题日清制度：对生产中的常见问题和每日主要问题进行当日处理，制定改善措施并落实跟进。

第八周计划：

工作重心：制定并实施基础人员精益思想培训，推动全员改善行动，建立全员提议案制度。

1． 组织制定一线员工精益生产培训计划：

2． 建立和推动全员提议案制度：根据议案执行后的成效设立奖励等级。刺激和激发全员改善的动力。

质量控制策划方案篇10

关键词：抓好；施工管理；方法

Abstract: In this paper, from the author’s work experience, we introduce themethod in the construction management , for your reference.

Key words: do well; construction management; method

中图分类号TU2文献标识码：A 文章编号：2095-2104

抓好工程施工中的管理的方法主要从以下几方面进行分析：

1 加强技术管理，优化施工组织

施工过程中要充分重视技术管理在施工管理的核心作用，施工过程中许多安全质量事故的发生，往往是技术方案的薄弱和不完善所导致。因此要以技术方案的优化完善为先导，进一步优化施工组织设计，科学编制施工组织方案，充分利用和发挥项目有效资源，做到施工组织落实到位、设计要求施工到位、施工工艺管理到位，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、经济效益最大。要在各种方案的制定中，充分发扬求真务实、勇于创新的精神，确保技术方案的安全、合理、高效。要努力通过科研成果转化、设计及施工方案的优化、技术创新的细化提高工程质量，确保施工安全。 要积极采用新工艺，新材料，新技术来提高质量，降低造价，节约成本，节省工期，同时也要适时加大安全设施投入，确保万无一失。项目实施前，集团公司重点工程施工方案由总工程师牵头，相关部门参加制定施工方案，专家委员会审定；子分公司重点工程由子分公司总工程师牵头、有关部门参加，总工程师审定。施工过程中加强技术管理，避免技术失误，要认识到项目实施过程中任何技术性的失误，都会成为施工管理中影响质量、 进度和成本三大目标的不利因素。

2 抓好项目的施工管理策划，提高项目管理效率

在重点项目组织实施之前，对项目进行施工组织策划是提高项目项目管理效率，提高项目经营盈利水平的一条有效途径。 各重点工程项目要重视项目策划的重要作用，组成项目施工管理小组，对新开工重点全面进行施工技术方案、 施工组织管理、施工进度安排、 重难点控制对策等方面进行策划。通过施工管理策划，一要全面推行工程项目管理标准，全面规范项目管理活动，实现项目管理的高起点入手、高标准建设；二要对项目生产活动进行超前策划，分析施工管理的难点和重点，统筹安排各类经营资源，超前预测和规划，变“输血式抢救”为“事前诊断”，将问题消灭在萌芽状态。三要对项目的组织管理进行超前策划，实现成本管理的事先能动控制,综合优控制和动态跟踪控制，提升对项目的可控能力。

3 推进三全管理、着重过程控制

项目管理是一项系统、全面、全过程、持续的管理行为，要实现项目的各项目标，就必须全员、全过程、全方位的参与进来，充分调动一切因素来实施项目的各项目标。强调全员，就是要发挥团队的精神，发挥每一个人的聪明才智、共同出谋划策；全过程就是以项目管理标准、管理规范为基础，从项目开始到结束的整个过程都严格遵守，跟踪执行，确保标准落实到位；全方位，就是贯彻全员、全过程意识，对项目实施全方位的监控。总之，要使全体项目人员拧成一股绳，齐心协力，把整个项目按系统、进程、要素、分解成若干个单元，全员、全过程、全方位精细管理，以每个单元受控来保证整个项目目标的实现。

对于重点工程要实行目标责任制，项目部施工管理人员要全面担负起责任，实施“全天候”、“面对面”式的对工程进度、 质量自始至终保持第一"触角"。管理中执行合同不含糊、质量要求不放松，对外协队伍要实施以督为主、督中有帮、帮中有查，严格执行技术交底、关键工序作业知道、质量验收、生产例会制度，使跟班管理一管到底。 各个项目工程师要把协调工作作为一项重要工作来抓，对内协调大大小小的施工单位，优化工序整体推进，对外协调方方面面的管理和配合部门，创造条件协同作战保证各项工程建设都能顺利展开。

对于外协队伍要实行“全场紧逼”、“人盯人”的战术。一要建立“双保险”的现场质量管理体系，集团公司施工管理部门要同子分公司管理部门经常深入工地，互相补充，互相督促，交叉检查，实时掌握重点工程的施工动态。 二要做到施工管理力量下沉没、常驻现场，切实加强对现场施工管理，对违反施工程序，不负责任、闭门造车的“签字”行为，予以坚决制止。 对个工号的生产管理指标，要作为刚性任务落实下去， 督促每个管理人员切实负起管理责任， 以便发现问题及时进行返工而最终对质量负责，把全面管理落实到每一道工序；三是要突出重点部位，抓住关键工序，对关键性工程都要制定施工流程，坚持推行工班自检，专业检查人员平行例检和质检工程师抽查相结合，对隐蔽工程、关键部位做好控制，全面、深入、细致地解决施工中的质量问题。

4 推进动态和和谐管理

要通过坚持事先指导、过程检查、例会讲评，内部验收，不折不扣地贯彻落实集团公司关于加强安全生产和质量工作的要求。要增强工作主动性，提前掌握工作要求，了解工艺要求和工序特点，做好对一线工人的指导和辅导，使技术要求和安全质量要点能被迅速领会。 集团公司相关部门要开展定期和不定期的施工过程控制和安全质量大检查。集团公司应尝试重点工程施工管理风险抵押金的办法，严格奖惩措施。各项目的项目经理和主管生产的领导要结合实际情况，认真对照检查，找出施工管理中的差距和薄弱环节，通过常规性的过程检查和严格的奖惩措施，使工程项目施工管理始终处在受控状态。同时在重点工程项目部内部形成一种考核有依据、绩效有挂钩、公平竞争、团结向上的态势，从而促使我们每一个施工管理人员和工人能够尽快形成一个责任、一个压力、一个动力，满怀信心、尽职尽力地做好每一项工作，从而加速推动本工程各项工作的进展。

5 强化安全生产、增强质量意识