年薪制薪酬方案十篇

年薪制薪酬方案篇1

一、正确理解商业银行高层管理者薪酬制度改革的前提

笔者认为，要正确理解商业银行高层管理者薪酬制度改革，其前提是正确理解以下两个问题：1.所谓的“高层管理者”具体指哪些人；2.商业银行高层管理者的薪酬该如何确定？对于第一个问题，管理学中对高层管理者的定义为：“组织中居于顶层或接近于顶层的人”。在商业银行中主要包括由中央管理的银行董事长、党委书记（党组书记）、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人。明确这一问题对理解方案具体所涉及的改革主体大有裨益。对于第二个问题，首先应当明确商业银行的市场地位。如果商业银行是市场竞争主体，那么其薪酬应该由成熟的银行家市场根据市场供求决定；如果商业银行的高层管理者是由政府行政任命，那么其薪酬应该参照公务员及事业单位薪酬制度确定。

二、对商业银行高层管理者薪酬制度改革应该尊重其重要性及特殊性

从公司治理的角度而言，商业银行高层管理者薪酬的确定兼具重要性和特殊性。商业银行在一国金融体系中的作用非同一般。如果商业银行大面积出现不良的公司治理情况，那么极有可能会引发储蓄、信贷危机，甚至是系统风险，使政府和社会付出巨大成本。因此，对于商业银行的掌舵者薪酬制度的完善就显得十分必要。商业银行在公司治理方面本身具有特殊性，即商业银行既是治理者，又是被治理者。由于我国商业银行高层管理者多拥有行政级别，其实际管理能力并不与银行经营利润相挂钩，这就必然导致高管层缺乏激励，最终导致管理层工作相对疲软。因此，商业银行高层管理者薪酬制度的理解应该站在整个商业银行公司治理的高度进行，不应该脱离整个组织的治理体系。

三、对商业银行高层管理者薪酬制度改革的内容应准确理解

对于方案中薪酬制度的描述应该准确理解，不能从片面和主观角度进行解读。在目前的薪酬制度中，商业银行高层管理者的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，方案调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。此次方案中的改革措施，符合现代商业银行组织的管理理念。改革方案中的亮点在于，将目前薪酬管理中对商业银行高层管理者的考核重点由经营业绩调整为对履职情况的全面综合评价。那么，方案中各部分薪酬该如何确定呢？基本年薪是商业银行高层管理者的年度基本收入，根据上年度商业银行在岗职工年平均工资的一定倍数确定；绩效年薪与商业银行高层管理者年度考核评价结果相联系，根据年度考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定；任期激励收入与商业银行高层管理者任期考核评价结果相联系，根据任期考核评价结果的不同等次确定，若任期考核不合格，将不能领取该收入。确定商业银行高层管理者的薪酬水平，须综合考虑各群体工资水平，根据年度考核评价结果，绩效年薪在不超过商业银行高层管理者基本年薪的一定倍数内确定，任期激励收入，在不超过高层管理者任期内年薪总水平的一定比例内确定。

四、对商业银行高层管理者薪酬制度改革的认识误区

目前，对于方案中关于薪酬制度的设定存在的误解主要体现在以下几个方面：1.薪酬制度改革的实质就是降低商业银行高层管理者的薪酬水平。据多数媒体报道，商业银行高层管理者的薪酬水平将大幅下降，这是不全面的。此次薪酬制度的改革还包括完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇等五个方面。对于某些高层管理者不但不会出现降薪，部分薪酬较低的高层管理者可能会出现加薪现象。2.薪酬制度改革就是所有高层管理者实行统一的薪酬制度，实质就是平均主义，显然这是不正确的。3.高层管理者与基层员工都会降薪。此次改革仅涉及高层管理者，对于一般员工的薪酬设定并没有实质变化。4.商业银行高层管理者薪酬普遍较高。就上年度商业银行公布的数据显示，薪酬最高的为平安银行行长邵平，薪资为834万。中、农、工、建、交高层管理者的薪酬水平均超过100万。就我国商业高层管理者的薪酬水平同国外相比，其实是处于相对较低的水平，并不是一般意义高大上的感觉。当然，出现这些误解的原因在于公众的思维定势，认为商业银行高层管理者存在大量的隐性收入、还有一些媒体的不实报道以及对商业银行的偏见所造成的，实质是由于各方信息不对称引发，在公布的改革方案中对于薪酬制度的设定或许会消除部分误解。

五、正确理解商业银行高层管理者薪酬制度改革需注意的问题

在正确理解商业银行薪酬制度改革方案时应注意以下几个问题：（1）商业银行薪酬制度的设定应该站在整个商业银行公司治理的高度进行，完善商业银行公司治理结构。在董事会、监事会的统一领导和监督下进行，具体由薪酬委员会进行实际操作。（2）明确商业银行中高层管理者的性质。若高层管理者由行政任命，那么其薪酬就应该参公处理，比如党委书记等。若高层管理者通过选聘方式委任，那么其应该由成熟的银行家市场根据市场状况自发调节，即行政高层管理者由政府管理，选聘的交由市场调节。（3）应该侧重市场化手段。商业银行高层管理者薪酬改革制度大的方向和规划由决策层确定，但具体的薪酬设定制度应该尊重各商业银行的市场地位，由其薪酬委员会设定。（4）尊重银行高层管理者薪酬设定的特殊规律。就我国商业银行高层管理者的薪酬水平而言，大幅度落后于同级别西方商业银行高层管理者的薪资水平，同时，就国内而言，上市股份制银行高层管理者的薪资水平也高于五大行。因此，对于高知识技能的银行高层管理者，薪酬设定在兼顾社会公平的基础上应尊重知识技能的特殊作用。

六、结论

年薪制薪酬方案篇2

公开消息说，根据中共中央政治局8月29日会议审议通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（下称《方案》）和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》（下称《意见》），国有银行董事长的薪酬将削减到现有水平的30%左右，削减后的年薪不能超过60万元。

但《财经国家周刊》从国资委知情人士处获悉，把“降薪”定位为此次央企薪酬改革并不准确。这并非是又一次针对金融高管普遍高薪的讨伐，而是国资国企改革和收入分配改革的第一步，最终指向是缩小央企内部的薪酬差距，解决收入分配不公的问题，也解决央企领导作为国家工作人员薪资远超行政事业单位的问题。

知情人士透露，央企全行业不会实行统一的薪酬标准，包括金融央企在内的一把手底薪均以60万元为上限，但绩效奖金部分将根据各行业特点区别制定方案，不排除有的人最终的整体收入将比之前还要多，这将视其所领导的企业效益，以及对国有资产保值增值的情况等而定。

目前，虽经两轮征求意见，但薪酬改革的具体方案尚未形成，主要原因是针对绩效考核到底要依据哪些指标要素，内部争论意见较大，薪酬与绩效如何挂钩的问题还在研究中。

降底薪意义不大

8月底至9月初的银行中期业绩会上，大行一把手们纷纷就此问题表态。

建行董事长王洪章表示，要逐步减少央企管理层和员工的薪酬差距，薪酬要向一线倾斜；工行行长易会满表示，目前尚未见到相关文件，但如果国家有这方面的要求，一定会积极落实；农行行长张云表示，中央管理的金融机构高管应在薪酬调整行列，将不折不扣地执行这一决定。

此前中共中央政治局审议通过的《方案》主要内容包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面。特别强调“对不合理的偏高、过高收入进行调整”，形成中央管理企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义。

金融央企因薪酬水平普遍高于其他央企，成为此次“降薪”之说的矛头所指。

国有银行高管及员工的薪酬大幅提升始于2002年国有银行改革，但多年来，薪酬双轨制表现为，主要负责人仍由中组部任命，享受相应级别的干部待遇，薪酬则由财政部按照管理指标、业绩水平核定；而业务部门又按照市场化聘用体制来实行。

公开数据显示，2013年央企上市公司为259家，其中，公布年薪的董事长为167位，从上市公司拿年薪的83位董事长中，最高的新华保险董事长康典为598.09万元。而16家上市银行高管的平均年薪为94万元，其中董事长和行长的平均年薪分别为171万元和235万元。

银监会2010年曾出台《商业银行稳健薪酬监管指引》，要求商业银行主要负责人绩效薪酬不得超过其基本薪酬的3倍，且高管绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，期限不少于3年。

以工行为例，年报显示，董事长姜建清2013年年薪为199.56万元，基本年薪仅为51万元，绩效年薪为115.16万元，递延支付部分为57.7万元；其中本年度实际支付为141.8万元。

很明显，对于绩效薪酬占比较大的银行高管来说，降底薪，实际意义不大。而据公开资料，副部级公务员的平均薪酬水平只有10多万元。

“各级财政口径都在研究国企改革中的经济结构转型、国有资本成本控制，因此薪酬调整只是诸多改革中的一个组成部分。而背后更大的目标之一，是公平收入分配，使得企业负责人做多少贡献，拿多少薪酬，现在的情况是不做事也可能高薪，做事也不一定高薪。”一位知情人士对《财经国家周刊》记者表示。

据其透露，此次改革核心就两条，一是公平收入；二是薪酬结构合理化，即长期激励（股权）与短期激励（薪金奖励）相结合，辅以合理的福利等，实现央企高管的收入结构合理化。

为此，第一步是对中管干部（包括金融企业）统一底薪，同时明确经营管理人员的市场化薪酬定价原则；第二步，调整不同选任方式的人员的工作职责；第三步，以科学、合理的业绩评价体系为基础设计股权激励计划。

“这次薪酬改革与混合所有制改革是一脉相承的，一是改革垄断企业，二是加快经济结构的战略性转型，因此并非如媒体所言是降薪，实际上是薪酬结构的合理化改革。”该人士说。

国资改革突破口

十八届三中全会《决定》指出，积极发展混合所有制经济。在关于垄断企业改革的议题中提及，国资国企改革要进行混合所有制探索以及分类管理、分类改革。

《方案》和《意见》首度提出要明确坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范央企负责人薪酬分配。

因而，这两个文件可视为是中央关于国资国企改革出台的首批文件。

日前，人力资源和社会保障部副部长邱小平在接受新华社记者采访时表示，改革方案将目前中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。

中国银行首席经济学家曹远征告诉《财经国家周刊》记者，这也是一种与国际接轨的做法，全球银行业薪酬体系都是由三部分组成：现金，即基本薪酬（底薪）；业绩，即浮动薪酬；激励，即期权安排。

不过，对于复杂的金融业而言，这套体系的设计实施并非易事。

《财经国家周刊》记者从部委知情人士处获悉，五大行董事长绩效薪酬考核可参考的指标将包括银行发展规模、效率、结构、利润以及国有资产保值增值等，“但最终确定哪些指标要素，以及年薪如何与绩效挂钩的问题，争议很大，还在研究中”。

而股权激励方案亦历经波折。

2005?2007年银行业股改上市时，曾有多家银行推出股权激励计划，但2008年7月财政部明确下文要求国有控股上市金融企业不得擅自搞股权激励。

“我们2005年在香港上市时对高管就有股权激励，但是没有一个高管敢行权的，包括蒋超良，离开交行时把他的股权还给交行，如果卖掉可以赚几千万元，但他是体制内的人，肯定不敢拿。所以实际就是一个形式。”一位交行人士对记者表示。

2013年年中，《财经国家周刊》记者曾从银监会获悉，监管部门正在设计股权激励方案，暂停近五年的金融类国有及国有控股企业高管和员工股权激励计划有望重新启动试点。

官方的首次表态出现在2013年下半年，银监会主席尚福林表示，将逐步探索试点股权激励等中长期激励方式，切实将高管层的个人利益与银行中长期发展目标有机统一起来。他要求加快完善与风险挂钩的薪酬体系和延期支付机制，着力解决薪酬与风险不对称问题。

前述交行人士透露，交行在2014年5月上交的混合所有制改革方案中，亦有关于高管长期持股计划和员工持股计划的设计，但还不方便对外透露，要等上级部门批复。

不过，分析人士认为，央企大行一把手的双重身份就是推行股权激励的一大障碍，很难说行政任命的高管能否让股权激励作用发挥实效。

而职工持股最早可追溯到1980年代。但1990年代后，国企只能高管持股，职工股权被清退。至今，上市公司依然不允许职工持股，只能公众持股。同时，职工持股所涉及的税收、信息披露等问题至今尚未有相关指导方针。

“作为银行业的薪酬基本制度，需要有一个总体框架。但具体每家银行怎么做，是会有区别的。”曹远征认为，“另外，十八届三中全会提出，鼓励职工持股，所以到底激励的范围有多大，也是需要考虑的。”

“银行的人欢迎股权激励，混合所有制改革如果能让员工持股，也是吸引民资进入的一种途径，平安就是一个典型的员工持股的例子。”一位大行人士对《财经国家周刊》记者说。

改革不做面子工程

“银行的激励方案呈典型的多样化趋势，未必都以现金支付的短期酬劳为主，此前市场传闻的如交行、兴业都在设计相应方案。”财政部财科所研究员李全告诉《财经国家周刊》记者，“以股票期权、分红权、增值权相结合的机制更适合。”

李全认为，股票期权是一种企业常用的管理手段，需要设计合理的激励对象、激励数量、行权时间、行权价格，对金融类企业高管的期权可以考虑价格略低、应高于净资产但低于机构投资者的价格；范围略窄，限于高管、中层及核心经营者；行权时间长一些，以避免被激励对象获得股权后离职，会影响企业发展的稳定性；激励数量应根据行权期限内的合理业绩考核来确定，既不能做成“大锅饭”式的激励模式，也不能做成几乎无法获得的激励，在数量方面还需要考虑到企业的后续发展，给未来的经营者预留合理比例的股份，未来股权较为分散的状态下也可以考虑以增发股份的方式来激励。

分红权应充分结合企业的经营业绩来进行发放，一般可以每一届董事会调整、修正一次，期限当然也可以以一届董事会为期限。

增值权是对于金融类企业的创新型业务而引进的优秀管理人才匹配的激励方式，只有在业绩取得明显增长的部分中分割显著的激励部分，这样做既公平又能够起到较大的激励作用。

“对金融类企业实施股权激励是一个技术难度较高的管理方式，不应该由企业自己设计，否则有裁判员兼任运动员之嫌，应由公允的外部机构以第三方的身份来设计。”李全说，“设计方案应该经过股东同意、国有机构必须得到相应财政部门的批准方可实施。”

其实，金融央企薪酬改革并非第一次。

2008年，财政部就曾规定，2008年度高管人员税前薪酬（包括基本薪酬、绩效薪酬、社会保险、各项福利等收入）不得高于2007年度薪酬的90%；明显高于同业平均水平的企业应主动加大调整力度，逐步缩小与同业平均水平的差距。特别是，2008年度业绩下降的国有金融机构，高管人员薪酬还应再下调10%。

但一位先后在国有大行和股份制银行任职的人士告诉《财经国家周刊》记者，这些年，大行高管薪酬确实有所下降，特别是与股份制银行相比，国有大行高管的薪酬并不算高。

“股份制银行效益好的支行行长年薪可以到100多万元，分行行长高点儿，不到200万元。四大行没法比。但事实上，国有大行的各种‘职位津贴’才是重点，他们的电话费、用车都给报销，年底采购费用、烟酒等都是行里给。光算工资当然肯定不高。但同时，四大行的基层员工赚的很少，基层如果再降薪，这日子就没法过了。”该人士说。

此前有报道说，国资控股的光大银行曾被审计出用虚假发票报账5682.86万元，套取现金大部分用于发放奖金等，仅其广州分行就使用5000多张假发票，套取3000多万元。

年薪制薪酬方案篇3

国企高管薪酬制度的多重困境

一、国企高管自定薪酬的弊端

目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的人力资源管理人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“道德风险”，导致国企高管的收入往往不是与绩效挂钩，也加剧了社会收入的分配不公。

广东省的某股份有限公司，曾经因收入分配由经营班子自定、自发、自检、自查而导致严重失控，董事长不经考核可直接拿到员工10倍的薪酬收入。该公司原董事长张某在两年半中的收入高达912．1万元，除了在薪酬（即工资性收入）、股份分红等方面收入奇高外，还通过购买保险等方式部分地进行了财富转移。2002年该公司购买商业保险，其中董事长保费为60万元、总经理的保费为25万元；并以补充养老保险的名义，向董事长发放现金合计73．4万元，向总经理发放现金合计20．7万元。后来，有关部门对该公司及当事人做出相应的惩处，并要求公司立即停止现行的工资分配方案，并按照程序重新拟定公司员工的薪酬方案。［1］

目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有：一是国有资产出资人代表未行使薪酬安排权，并缺乏必要的监督；二是对国企经营业绩缺乏科学的确认与评价机制；三是国企内部缺乏完善的薪酬制定体系。

二、政府参与薪酬制定的弊端

鉴于国企薪酬制度中存在种种问题，近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。

2003年11月25日，国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2004年4月，国有资产监督管理委员会主任李融荣提出，2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制，并用2至3年时间把中央企业负责人年薪制的标准统一起来，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度；同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。与此同时，一些地方政府也在积极采取措施。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并与20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。按照规定，试点企业的高管从此将不再自定薪酬；北京市国资委将对签约企业进行动态监控，考核的范围包括这些企业的法定代表人、党委（党组）书记和总经理。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。

作为国有企业的出资人，国资委行使出资人权利，有权为国企经营者制定薪酬考核办法。合理地对国企薪酬制度加以引导和规范，对于改变国企薪酬制定过程中的混乱现象具有非常重要的意义。不过，采取行政手段调控企业收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事无巨细地参与企业经营，否则，其监管成本将是非常之高的，因此行政调控常不到位；另一方面，政府制定的法规，通常是针对一个较为普遍的情况而制定，往往不能根据不同企业的具体情况加以变通，还有可能束缚企业的创造和发展能力。其结果是，国企经营者的收入仍然很难与绩效挂钩，也难以发挥薪酬制度的激励与约束作用。

三、专业薪酬咨询公司设计薪酬的弊端

在前述两种主要途径都存在问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”——即通过专业的薪酬咨询公司来解决问题？在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学、合理的薪酬制度。

但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。而整个行业的专业水平一般，很多薪酬顾问往往是对企业经营了解不深的纯粹的管理人员，他们虽然也能够设计出相应的薪酬体系，但往往不太实用，难以有效地为国有企业提供高质量的薪酬方案。二是在国有资产委托模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，内部人委托的结果很多情况下就是经营者研究如何激励经营者自己。三是如果聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的问题。专业的薪酬咨询公司只能根据企业当前的状况，提供框架式的操作方案。但是市场经济瞬息万变，咨询公司很难有机地适应企业的动态发展，在执行过程中，很可能因为企业内部利益结构的变化而导致整个薪酬决策失灵。四是这些专业咨询公司接受委托，设计薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”内进行的，回旋的余地不大，也难以根据企业具体情况制定出有效的方案。

国企高管薪酬制度改革的建议

从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？从目前的情况看，国企高管薪酬制度改革应从以下几个方面进行：

一、建立现代法人治理结构

企业法人治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促生企业的行为规范，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者的“道德风险”等问题的根本途径。

按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度的设计与考核负责。企业的薪酬设计应当由董事会集体作出决策，而国有企业需将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控，从而有效避免企业自定存在的问题。

从美国上市公司的情况来看，其高管薪酬的数额和结构，一般是由其董事会下设的薪酬委员会来制定，而且还会邀请一些专业薪酬顾问来参与咨询，其成员一般都很专业。［2］我国国企也应对薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应该包括管理层人员；其中，独立董事必须保持相当高的比例。此外，具体制度可参照《中国上市公司治理准则》等法律法规加以设计。

二、国企经营者的市场化任命

目前，我国对大中型国有企业的经营者实行的是任命制度，这体现了“党管干部”的原则，无疑是必要的；但也确使企业经营者需要更多地考虑与上级关系的处理。因此，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把“党管干部”的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份制和有限责任制的企业，国家可不再直接委派或聘任经营管理者，改由投资者委派或同意等办法任用，企业经理由董事会决定聘任。

另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才，促进人力资本按照市场化方式进行配置，实现国企经营管理人员的优胜劣汰；并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理。近两年，我国政府也开始了有关的尝试，如2003年9月16日，国资委《招聘公告》，推出6家中央企业的7个高管岗位面向海内外人士公开招聘，并全部按“市场价”确定薪酬。今后，企业、包括出资人自主通过人才市场“猎头”，应成为选择经营者的主要形式。

三、发挥多元化激励和约束体系的功效

目前，我国国有企业的薪酬制度方式比较单一，难以有效发挥其激励和约束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加强对经营者的考核监督。

多元化的薪酬制度设计，主要是把短期激励与中长期激励相结合，最大限度地发挥其激励与约束功能。短期激励可以包括基本工资、年度奖金、特殊津贴等形式；长期激励，企业可以根据具体情况，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。近年来，我国中央和部分地方政府已在努力施行和推广年薪制。推行年薪制，可以通过制度设计，较好地控制职务消费。国际上许多企业已把职务消费计入薪酬制度，通过对管理人员设立一定规模的职务消费专款，与工资一并都由其自己支配，从而有效抑制企业高管的消费冲动。但是在这个过程中，全部由政府主导改革，却是不尽合理的，而应当由企业按照严格的程序自主决定。

科学的薪酬制度还包括完善的业绩考核体系，并把考核结果跟薪酬激励挂钩。目前，我国很多国企对负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这应当包括两个层面的业绩考核，即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对国有企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用，必要时由相关部门行使出资人权利对企业行为加以控制，以避免损失；对于出色完成资产保值增值任务、业绩优秀的经营者，则可以给予相应奖励。企业内部，也必须建立严格的业绩考核与奖惩制度，主要包括人事部门等对国企高管以年度、年中和不定期考核相结合的方式进行业绩考核，然后在年度或高管任期结束后进行奖惩。

四、完善薪酬咨询服务市场

高效率、高水准、多元化的薪酬咨询服务市场是分工、专业化深入发展的结果，也是发达市场经济的重要标志。通过聘请和借助薪酬咨询公司的高水准设计，能够为企业提供内部难以完成的科学、客观、可行的薪酬方案，并能够节省不少设计费用。

目前，国内的薪酬咨询和服务中介市场发展还比较滞后，远远不能满足企业的发展需求。一些市场意识较强的企业往往倾向于寻找国际知名的咨询机构合作，而大多数国有企业，由于体制原因，往往缺乏寻找专业咨询机构设计薪酬方案的内在动力。这样就形成了需求和供给的“错位”，不利于国有企业薪酬制度的规范化和中介市场的发展。

出路在于：一方面要通过推动政府管理体制和国有企业制度的改革，形成国有企业对科学的薪酬制度设计的市场需求；另一方面，大力推动薪酬咨询服务机构和市场的发展，形成高质量的薪酬咨询服务的平台。

年薪制薪酬方案篇4

刘追（1973-），男，籍贯河南，副教授，现任石河子大学经济与管理学院工商管理系主任。

摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。

关键词：工商银行；中层管理人员；薪酬体系设计

一、引言

全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。

中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。

二、工商银行经营概况

工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。2013年末，总资产189177.52亿元，比上年末增加13755.35亿元，增长7.8%；总负债176392.89亿元，比上年末增加12255.31亿元，增长7.5%；全年实现净利润2629.65亿元，增长10.2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13.12%。营业收入5896.37亿元，增长98%，其中利息净收入4433.35亿元，增长6.1%，非利息收入1463.02亿元，增长22.8%；营业支出2525.91亿元，增长101%。

三、工商银行薪酬改革历史

1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。

基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。

岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。

奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。

附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。

其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。

四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题

（一）内部公平性问题突出

企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。

（二）绩效考核体系不完善

薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。

（三）薪酬体制构成单一

需求会激发行为动机，行为动机促使人们通过行动满足需求，当某一层次需求满足后，会自动关注高层次需求，进入新的循环。员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。

（四）薪酬过分依赖晋升

工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。

（五）薪酬分配与岗位脱节

工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。

（六）薪酬水平缺乏外部竞争

工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。

五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计

（一）薪酬体系设计的原则与目标

工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。

（二）薪酬体系设计的准备工作

主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。

（三）薪酬体系设计的考虑因素

薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平。第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。

（四）薪酬体系设计的基本流程

1.工作设计与分析

首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。工商银行分为营销管理部门、风险管理部门、综合管理部门、支持保障部门、利润中心和直属机构，每个部门下属许多机构，每个机构的任务和作用不同，所以中层管理人员的职责也不同，要通过收集每个部门相关的工作职责、工作任务、任职资格要求、工作流程和工作环境等信息，进行科学的整理和分析，为工商银行建立高效合理的薪酬制度提供支撑。

2.岗位评价

工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。

3.确定薪酬结构和水平

确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资+岗位津贴+奖金 +附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。

要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。

4.薪酬体系的管理和控制

薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。在实施前，要进行针对薪酬方案的讨论；薪酬方案确定后，要进行宣传和讲解，使员工更新观念、统一认识；银行领导和各相关部门负责人要针对薪酬方案进行详细深入地强化培训和学习；最重要的一步就是薪酬方案的试运行，时间应在三个月至半年，要不断发现问题，以决定其改善和发展方向。

实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。第三，要对薪酬体系定期调整，应关注行业和市场变化，考虑劳动力供求和物价水平，对薪酬结构及水平进行定期调整。第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。

（作者单位：石河子大学经济与管理学院）

参考文献：

[1] 刘洪.薪酬管理[M].北京师范大学出版社.2007.

[2] 郭京生，余恩海.企业中层管理人员薪酬制度的探析.中国人力资源开发[J]，2004（08）.

[3] 唐宁玉.国有商业银行人力资源管理战略探析――兼谈某商业银行的薪酬战略.上海管理科学[J]，2002（03）.

[4] 李华民.国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进.金融论坛[J]，2003（03）.

[5] 田明华.我国银行业薪酬激励机制设计构想.广西金融研究[J]，2005（0l）.

[6] 阮明健.G银行薪酬管理研究和优化设计.中南大学[D]，2010.

年薪制薪酬方案篇5

[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系

0引言

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。

1原薪酬体系存在的问题

原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。

为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。

2预算考核与薪酬制度的对接

预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。

将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。

但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。

3浮动薪酬体系改进的原则

(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。

(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。

(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。

(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。

(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。

(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。

(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。

4薪酬体系改进方案

预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。

4．1各分公司、子公司薪酬方案

公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。

各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬

4．1．1基本薪酬

正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。

基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。

4．1．2浮动薪酬

浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。

全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。

4．1．3考核分级

年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。

4．1．4计算公式

当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]

当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]

当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]

当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]

当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。

4．1．5考核说明

当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；

当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；

当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；

当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；

当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。

4．2员工薪酬方案

员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：

年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)

岗位工资=岗位工资基数×岗位系数

岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。

动态工资：动态工资基数×动态系数

动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。

考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。

员工月度工资薪酬方案为：

月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资

5与薪酬体系相应管理体系

5．1建立管理组织机构

公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。

5．2建立管理运行规则

预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。

5．3建立员工考核激励机制

可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。

可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。

可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。

年薪制薪酬方案篇6

    [关键词]薪酬体系 薪酬 激励

    随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

    在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。

    薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。

    公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。

    一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

    要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。

    沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动漫外包工厂。

    据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价值,员工意见较大。

    为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增加企业的人工成本,薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据,主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。

    薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。1.组织保障

    当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的切身利益,稍有不慎,就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直,在员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。

    薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。

    2.制度保障

    尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不仅仅是一种成本费用,也是一种投资,激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要根据企业实际和市场状况及时进行调整,不断地修正,使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提供激励动力。

    3.宣传沟通

    在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式,可以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑,得到员工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。

年薪制薪酬方案篇7

关键词: 高管薪酬/股东控制/合理性

 

 

    高管薪酬的激励性与合理性一直是人们不能回避的矛盾。高管的问题薪酬主要表现为薪酬与业绩不符。在股东利益遭受损失的时候，高管们却能通过控制薪酬决策使自己实实在在地受益。因此我们不得不考虑：高管薪酬的合理性审查标准是否存在问题？应如何提高股东对高管薪酬的控制力？本文试就这些问题进行探讨。

    一、对合理性审查标准的检讨

    国外成文公司法通过要求管理层严守信义义务来实现对薪酬决策过程的控制。然而，董事和高管们对于信义义务的遵守并不能控制管理层薪酬的水平和具体形式。[1]更多过程控制的规范主要通过上市规则和监管部门的规范性文件来体现。合理性审查最基本的要求是：1．薪酬对于公司来说是公平的；2．薪酬是由被授权的非利益关系董事制定的，并且符合商业判断原则；3．薪酬由非利益关系董事根据商业判断原则正式批准；4．薪酬由非利益关系股东正式批准并且没有构成对公司财产的浪费。[2]

    然而，由于高管权力对董事会的侵蚀和影响，董事（包括独立董事）与高管们身处同一战壕。在薪酬决策时，董事“结构性的偏向”[3]容易导致其违反忠实和注意义务。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商业判断原则为主要内容的合理性审查标准需要完善。

    二、股东控制的主要路径——参与薪酬决策

    如何使股东在控制高管薪酬上真正有所作为？关键是重构高管风险的控制机制。将公司事务决策权交回股东手中是处理问题最直接的办法，但会丧失董事会集中管理的高效率和低成本。所以应当发挥股东行使权力的长处并吸收董事会行使权力的某些经验。股东会的职权除了有关选举事项外，股东会职权大致可以分为三类，一类是基础性的规则型事项，如公司章程的修改和公司重组决议事项。另一类涉及一些具体的重大商业决策，如解散公司或出售公司重大资产等。第三类属于公司的特殊商业决策，如公司的利润分配、薪酬政策等事项，与前两类相比这一类决策的特点是需要依赖更多的内部信息以及解决股东与董事之间的利益冲突。股东行使决策权策略有两种方式，一种是由股东提出动议并表决之后付诸实施，称之为发起；另一种则由公司的董事或管理层提议并获股东批准之后实施，称之为否决或表决。从实践来看，股东以发起的方式参与决策有更多的主动性，也更能体现股东利益。而表决却往往让股东处于较为被动的地位。因为董事会作为议案的提出人更能够在表决事项中体现自己的意志。

    股东参与薪酬决策的注意点为：首先，股东要充分运用章程规则的制定与适用。因为公司章程修改的权力其实已经部分包括了对公司分配政策的干预权，适用章程条款足以保障这种干预权的实现。其次，股东没有条件具体参与分配政策的制定，因而无需赋予股东上述发起权。最后，董事和管理层有义务向股东披露与决定高管薪酬相关的信息。股东在能获得可靠信息的前提下作出理性的判断。

    （一）参与制定利润分配方案

    一般而言，董事会和管理层对整个公司的利润分配政策有很强的控制力。但股东享有制定和修改公司章程的权力，如果章程中载明公司股利分配的主要事项，股东对分配的干预权是切实存在的。即使股东不具体实施干预，章程中的规定也会使董事会在制定公司利润分配方案时有所顾及。

    股东对高管业绩薪酬影响的两个重要方面应该得到足够的重视：第一，股票期权计划的使用会使公司管理层对会计政策产生某种偏好，例如可能会更多地采用股份回购而不是以现金方式分配股利。股东对分配决策的干预能够在一定程度上扭转这种偏好；第二，公司管理层为了赢得名誉、地位或者是营造公司业绩良好的形象，都喜欢扩张公司规模。而这种行为不是为了公司的利益，恰恰相反，是为了管理层获得更多私利，包括丰厚的业绩薪酬。股东对分配政策的干预能够限制管理层的这种思维。我国公司法对股东参与分配决策的规定更加直接。将公司的利润分配方案作为公司章程的法定必要记载事项，同时赋予股东大会修改公司章程的权力。要求公

司的利润分配方案需要股东大会表决通过。[4]这意味着，股东不仅可以通过章程修改干预分配决策，而且对该事项享有表决权。对比司法的直接介入，股东参与分配决策的制度安排是解决上述问题的最佳替代方法。股东的干预能够让股东对董事会提出的分配方案享有一定的控制权，并且根据对各方面的考虑作出集体决策。

    （二）参与制定高管薪酬方案

    在参与制定高管薪酬方案上，美国和英国的经验是值得关注的。一些公司已经在管理层薪酬问题上给予了股东没有任何限制的表决权。[5]2003年，美国主要证券交易所都规定，上市公司股权薪酬计划必须经过股东批准。[6]2007年美国house financial committee颁布了h．r．1257要求公司赋予股东上述表决权。1992年，英国的cadbury委员会要求管理层的薪酬方案由公司的薪酬委员会决定，并且委员会的成员全部为非执行董事。如今联合法案（combined code）规定，管理层的长期激励计划以及对上述计划进行的实质性的修改应当获得股东批准，并且在年度股东大会上应当向股东报告下一年度的管理层薪酬的详细情况，该报告同样需要股东表决。[7]薪酬报告的内容包括：1．薪酬委员会的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）业绩薪酬政策，对实施股票期权的业绩标准要做出详细解释；（2）管理层服务合同的期限以及离职时的薪酬支付；（3）过去5年内公司股东回报与同期市场平均水平的比较；2．公司辞退管理层时的责任；3．管理层薪酬包的详细分解，包括每一项与业绩有关的薪酬奖励；4．关于股票期权的详细信息，以及管理层从长期激励计划和养老金计划中获得利益的详细信息。上述报告需50%以上表决权支持方可通过。[8]这些规定，无疑使股东对公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。为了使股东在参与制定高管薪酬方案上更有实效，应当赋予股东对薪酬政策的质询权，并且在董事会或管理层未能响应股东质询时，股东有权将该议案的表决搁置；而且，股票期权等公司长期激励计划应当单独表决。

    我国法律在股东参与薪酬决策方面同样肯定了股东对董事、监事薪酬的表决权，其中，作为利润分配方案一部分的股权激励计划需要由股东会审议并表决，并且，一旦该事项涉及修改章程时，需要经代表2/3以上表决权的股东通过。[9]我国现有规范的缺陷是：遗漏了股东对除董事、监事之外的公司高管的非股权薪酬的干预，这一部分的薪酬决策仍然由董事会来决定，无需股东表决，所以这部分薪酬的透明度是最低的，股东有可能不了解这部分人的具体薪酬收入。

    三、股东控制薪酬决策的辅助路径

    （一）股东任命权的行使

    股东任命权作为控制高管薪酬的辅助路径，表面上似乎与高管薪酬无关，实际上是一种对高管薪酬的强烈干预措施。一旦董事和高管滥用薪酬机制，股东可以通过行使任命权，免去那些追逐私利的董事以及高管的职务。对于希望当选或连任的董事或监事来说，更让他们担心的是不能被提名。所以在《公司法》没有规定董事、监事的候选人由谁提名的情况下，应该明确选择经营者的权利是属于股东的。股东在提名时应能表达自己的意愿。[10]

    为了减轻大股东和实际控制人的控制，美国纽约证券交易所（nyse）上市指南在其上市准则中要求上市公司必须设立提名委员会，并且要求在经过一年的过渡期后，提名委员会必须全部由独立董事组成。该委员会的主要职责是保障合格的人选进入董事会。[11]在具体的工作方面，提名委员会有权自行咨询人力资源公司获得建议或帮助，有权按照委员会的章程处理内部程序性事务。

    具有独立性的提名委员会虽然不能加强股东与董事之间的联系，但是专业化并且独立的提名程序，有助于建立一个公司董事的人才库，确保合格的董事进入董事会。

    美国证券交易委员会2003年颁布了“股东提名规则”，使股东能够在某些特殊情况下推举董事会的少数成员候选人。[12]选举挑战对于发起股东来说有着非常巨大的实施成本，并且，即使挑战成功也只能获得董事会中很少的席位。但是监管部门对这一类机制的肯定态度，会使董事们更加审慎地对待自己的职责和工作，形成一定的威慑。

    我国证监会的《上市公司章程指引》对上市公司董事和监事的任命作出了较《公司法》更加细致的规定。[13]同时，在《上

市公司治理准则》中规定了提名委员会的详细职责，提名委员会成员多数由独立董事构成。[14]但是，设置提名委员会的规定并不是强制性的，而是授权董事会按照股东大会的决议组建，并且委员会对董事会负责。如此一来，委员会的主要职责是研究问题，发挥咨询和建议作用。[15]

 （二）股东提案权的行使

    股东提案权作为控制高管薪酬的辅助路径，具有限制大股东滥用权力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的规定直接针对股东会议案提出有关薪酬的议案，也包括就滥用高管薪酬机制行使股东任命权提出议案。

    值得肯定的一点是，股东提案权在董事、监事任命事项的使用对股东在该事项上的影响有着积极的作用，为股东在提名、撤换方面意见的表达提供了一个通道，并且《公司法》规定的3%股份的提案人资格的要求不难实现。然而，在现实操作中，仍然存在对股东提案权行使的挑战。这是由于《公司法》虽对股东提案权作出了规定，但过于笼统、模糊，缺乏操作性。

    总的来说，所有妨碍股东行使任命权与提案权的问题缘于沟通和交流机制的孱弱。不可否认，信息披露是股东参与公司事务的重要保障机制，股东知情权的法律保护也能发挥一定的作用。但是在强化股东权方面，应该为股东提供更加直接的交流和沟通渠道。否则即使赋予股东提案权，对于持股份额较少的股东来说行使起来仍然非常吃力。不难想象发起提案的股东将花费大量的精力和资源联系其他股东并说服他们接受自己的想法。因此，为了能使股东之间的交流和沟通容易实现，首先公司应当承担股东之间交流的费用，因为公司已经承担了管理层之间交流的费用，为什么不能承担股东的交流费用呢？其次，股东除了能够在股东大会时以投票的方式表达自己对董事或监事候选人的不满，也应当可以让他们以书信或通知的方式说明为什么不满。

    四、结论

    对高管问题薪酬的股东控制，可以归结为以下几点：第一，依赖决策权、任命权乃至提案权等基本的公司治理法律策略，从规则构建的思路出发，针对具体的操作程序加以修正，从根本上实现对高管影响力的制约。第二，重视股东与董事和高管之间的协商与沟通。由于协商在股东参与公司决策方面的重要性，因此在管理层薪酬问题上，《公司法》的改革应致力于将这种协商放到一个显著的位置，并引导股东在公司章程中设计出相应的程序规则。第三，要求董事会引起“合理注意”。在高管薪酬方面赋予股东的干预权，其实不一定都能付诸实施，而有的干预权即使得到了实施，也未见得能实现真正的干预。但是这些规则型策略的设计，能够提示董事会在薪酬事项上的合理注意。

可见股东对高管薪酬的控制具有丰富的内容，而不仅限于程序上的“正式批准”。对薪酬合理性的司法审查标准的修正，应当引入股东控制的其它方面。法官在判断薪酬安排是否合理时，除了需要考虑董事会的独立性、董事会与股东会的正式批准程序，还有必要考虑股东行使决策权、任命权和提案权时的综合情况。

 

 

 

 

注释:

[1]barris，l．j．1992．the overcompensation problem：a collective approach to controlling executive pay．indiana law journal，68：59－100．

[2]principles of corporate governance：analysis and recommendations，5．03（a），american law institute publishers，1994，p．245．

[3]“结构性的偏向”（structural bias）是指董事在公司经营管理中由于关联关系或者是身处相同的社会和经济圈子等原因而对管理层的过度妥协和服从。

[4]《公司法》第38条、第82条。

[5]例如aflac inc．宣布在2009年将给予公司股东在管理层薪酬事项上的表决权。

[6]sec rule no．34－43108，2003年6月。

[7]the combined code on corporate governance（2008）：b．2．4．

[8]tibir sarkar，artbur kobn and cbris macbeth：shareholder approval of executive pay：the uk experience，mergers an

d acquisitions and corporate governance，cleary gottlieb，march，2007：14－17．

[9]《公司法》第38条，《上市公司章程指引》（2006）第40条，《上市公司股权激励管理办法》第37条。

[10]王保树：《是采用经营集中理念，还是采用制衡理念》，载《商法的改革与变动的经济法》，法律出版社2003年8月第1版，第195页。

[11]the nyse listed company manual，2008，303a．04（b）．（i），（ii）．

[12]［美］卢西恩·伯切克、杰西·弗里德：《无功受禄：审视美国高管薪酬制度》，赵立新等译，法律出版社2009年6月第1版，第190－191页。

[13]《上市公司章程指引》（2006）第56条、第53条第1款、第82条第1款。

年薪制薪酬方案篇8

这份由人力资源和社会保障部牵头，国资委、财政部、国家税务总局、银监会、证监会、保监会等多部委联合拟定的《国企高管薪酬指导意见》，将终结自1996年以来因没有国家层面统一政策，各方面和各企业自定高管薪酬的历史。

《凤凰周刊》记者从人保部相关人士处获悉，该文件已基本完成征求意见稿和修改稿，正待上报国务院批复，最快可望于今年9月份正式颁布实施。

“股权激励”从严兑现

据了解，本次新规将对国企负责人的薪酬结构、水平、考核发放、列支与管理、补充保险与职务消费等内容进行统一规范。

中国劳动学会薪酬专业委员会会长苏海南参与了此次新规的研究，他介绍说，新的薪酬规范方案试图将国资委原来已有的、比较正确可行的规定充实完善后扩展到覆盖所有国有企业，包含国有独资、国有控股企业以及不属于国资委管辖的其他国有企业。“否则国企有的有人管，有的没人管，有的管得宽，有的管得严，不规范也不公平。”新规范中，国企高管仍将实行通行的“年薪制”，“根据年度的经营业绩情况来确定年度薪酬”。薪酬体系将基本沿袭“基本年薪+绩效年薪+中长期激励”的模式。其中，基本年薪为一定范围国有企业职工年平均工资乘以一定倍数，再乘以企业规模系数（或称调节系数）；绩效年薪为基本年薪的0到3倍。“这次的年薪制主要管基薪和绩效年薪，而中长期激励则是另一套路子，它也会受到应有控制。”

如果说基本年薪体现了此次规范的公平原则，规模系数则使央企高管的收入有了“合理的差别”。

新规中，规模系数与国资委原有的办法大同小异，是根据企业的规模大小、资产总量、利润总额，加上相关几个因素来确定。苏海南就“规模系数”解说，例如中石化集团公司及其下属公司的总经理，一个是管理整个系统100多万人、成千上万亿的资产、几千亿的利润，下属公司可能只有几千人，两个总经理的薪酬肯定有区别。在此指导原则下，子公司高管薪酬高于母公司高管的情况当不复存在。

苏海南指出，本次新规范中，规模系数将按照企业规模而非行业差异来区分基本薪酬水平，“原则上规模一样的企业，系数应该是一样的”。但为了保证困难地区和困难企业有人去（当负责人），在企业规模一样情况下，“应有的差别还是要有”，以达到“经营难度大，得到的回报就多”的效果。同时，苏也不否认行业竞争对调节系数的影响，“有一定的垄断，或者行政权限在支撑的企业，系数就要往下调一些。不费力肯定是不能多得薪酬的。”

就媒体热议的央企中长期激励实施手段主要是“股权激励”，苏海南强调，股权激励的兑现不能只看市价，一定要跟经营者所在企业的实际经营业绩好差挂钩。“不能单看股价高，你就多拿，一定要跟你所在企业的实际经济运行情况和业绩好差挂钩，你的市值可能翻了3倍，但如果实际经营成果不好，那可能就不会让你兑现股权激励收益，或者只能兑现其中很小的一部分。”

“长期激励主要是从严，不具备条件的暂时不要搞。”另一知情人士透露，新方案中，中长期激励虽不设上限，但也会受到应有控制。兑现股权激励，主要根据股权激励计划和企业业绩目标完成情况来定。

此外，苏海南还指出，金融企业高管薪酬的管理也应纳入新规范之中。规范中应明确：首先，金融企业高管薪酬要纳入管理范围；其次，金融企业的薪酬结构应该跟别的国有企业基本一样；第三，它的薪酬结构比重，可以适当根据行业特点作一些另外的安排。“具体细则，据了解这次并没有制定。”

“职务消费”要求透明

另一个备受争议的职务消费问题也在此次规范方法中明确涉及。另据相关人士透露，新规范中明确指出：职务消费要根据有关的法律和有关的规定，理应秉守从严、从简的原则，做到一定程度的透明、公开，不能“想怎么弄就怎么弄”，但其遗憾地表示，并不会就职务消费出台具体规定。

尽管在8月4日的新闻会上，人保部副部长胡晓义提及，在制定规范文件的过程当中，必须“完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套，不能单打一”，但参与方案制订的知情人士告知，规范职务消费“就是一个精神，一个原则要求。哪些东西能搞，哪些不能搞，财政部原来有规定，但是大家都没照办。这次只是重申―下”。

尽量体现“合理、科学”

由于牵涉部委众多，此次薪酬规范方案从制订伊始，就存在一些分歧。

据一位全程参与方案制订的内部人士透露，在方案制订过程中，各部门之间在“思路上确有不同意见”。一些部委担心会回到平均主义的老路上去，从而挫伤企业经营者的积极性，于是认为“倍数不宜搞低了，基础性薪酬不宜定低了，系数不宜定小了”。

但更多的主导意见则是，国企经营者的薪酬分配问题，国有资产监管部门和有关政府主管部门，有权也有必要进行监管。监管的目的不是简单地限制经营者得到较高收入，而是对国企负责人整个薪酬制度、薪酬确定、薪酬支付等过程进行规范，以更好地体现科学、合理，兼顾效率与公平原则，把激励和约束有机地联系起来。

在思路分歧的基础上，整个薪酬规范方案的制订过程中，就细节问题也有过多次争议。以什么作基数？要不要设调节系数、怎么调节以及薪酬三部分结构各自所占的比重等等，都是经过反复争论，才得以最终敲定。

苏海南指出，最终方案中的各项基数和系数都将尽量体现“科学”和“合理”的原则。“天价薪酬”不再出现

对国企负责人薪酬要加强监管，各方都已达成共识，“但是怎么监管？监管到什么程度？由谁来监管？如何落实？”苏海南表示：“在这些方面还有不同意见、不同认识。”

此前，有专家声称，除对国企负责人薪酬进行统一规范外，不少专家还建议一并对混合所有制企业负责人薪酬进行规范。苏海南表示：“（此次方案）只管国有企业，包含国有独资、国有控股（绝对控股和相对控股都在内）。国有参股或其他混合所有制公司，这块还是管不住。”

据了解，方案实施后，将缩小属性不同的企业间收入差距，解决部分行业内企业高管收入“畸高”的问题。

尽管调节系数是为了让薪酬水平存在一定合理差异，但苏海南表示，从制度安排讲，某一特定企业的高管薪酬再度远超其他企业的情况不会再度发生，因为它的指导思想是要公平合理。“公平，应该一样的就得一样；合理，应有的差别还是要有，但是不会太大。”

方案制订者放言，此次方案出台后，“原来没出力的拿很多的，以后别想拿那么多”。而垄断行业或者有一定行政权力背景的企业高管，如薪酬过高，“肯定也要缩小一定的额度”。此外，原来责任很重、贡献很大，但薪酬定得相对较低的，也可能通过调节系数使年薪在原有基础上得以提高。

苏海南明确指出，新方案不会设置具体金额的上限，但也绝对不会再让天价薪酬的情况再发生，“它有一套制度办法，实际业绩水平达不到一个程度，你就不能拿那个钱。有确定好的原则和方法，实施中自然就会得出一个上限”。

“―刀切不合理，但让所有人说公平也比较难，新规按照企业规模而非行业差异来区分基本薪酬水平，我认为是有道理的。”一位能源企业高管表示，现在所有央企老总的薪水，国资委都非常清楚，银行、证券等金融行业高管年薪要高于能源行业、制造业，而能源行业、制造业对技术、管理的要求难度却丝毫不亚于金融业。

实施细则出台“无时间表”

此次方案的不足是，该方案只是国家层面上的指导性文件，“不可能讲太细”。方案出台后，必须由有关主管部门及相关方面配套制定相应的实施细则或办法，这样才能有效地贯彻落实该方案。

苏海南将此规范方案比喻为高管薪酬监管领域的基本法：国家层面出的东西肯定不能太细。方案出台后，各主管部门则需要将原有的规定“该修改的要修改，该完善的要完善，没有的要去新建”。

年薪制薪酬方案篇9

关键词： 商业银行； 薪酬管理； 绩效考核

中图分类号： F830.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973(2012)03-0120-03

The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks

WANG Rong

(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)

Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.

Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation

一、引言

年薪制薪酬方案篇10

再谈判的逻辑前提

在企业高级经理人薪酬管理实践中，高级经理人薪酬水平形成机制往往有两大类：

第一是谈判薪酬制，主要适用于通过市场化的方式从外部聘任的职业经理人团队，薪酬水平是其在考虑职业转换时的重要因素但不是唯一因素，这就决定了当其面对一家符合自己预期的职业发展平台时会暂时的抑制薪酬诉求，一旦职业经理人在企业站稳脚跟，这种被暂时抑制的薪酬诉求会被重新释放。

第二类是被动接受型的薪酬决定方式，即企业的议价能力更强，在招聘过程中占据主动地位。职业经理人往往要被动的接受企业现有薪酬管理体系规定的薪酬水平。

实践表明，随着高级经理人有效履职时间的推移，其自身价值逐渐体现，企业对其依赖程度逐渐增强；加之近年通货膨胀率飙升导致经理人实际薪酬水平呈现下降趋势；宏观经济环境的恶化带来更高的企业管理难度，管理复杂性远超预期；既定的薪酬水平下，人力资本投资收益率显著下降，诸如期权、分红型虚拟股权等中长期激励手段随着企业未来业绩水平不确定性的增加往往会给高级经理人带来悲观的收益预期。这一切都形成高级经理人薪酬满意度会逐渐降低。基于以上原因，即便在劳动合同约定的服务期内，高级经理人往往具有薪酬再谈判的内驱力和冲动。

年薪制薪酬再谈判实践

X集团公司是一家知名的国有控股上市纺织服装企业。上市后，董事会高薪批量招聘一批职业经理人，鉴于当时企业吸引力较差，对谈判确定的年薪水平没有附加任何业绩条件。

随着时间的推移，通货膨胀导致这些高级经理人实际薪酬水平大幅下降；纺织行业不景气使得经理人对企业未来预期悲观；股市动荡导致公司股价大幅波动，期权激励难以带来预期收益。在此背景下，外聘高级经理人组团来到董事会办公室要求重新进行薪酬谈判。

劳资双方几轮谈判都无果而终，高级经理人集体呈报了离职报告。董事会决定借助外部咨询机构解决这个棘手问题。

调研发现，劳资双方的分歧在以下几点：

1. 对加薪幅度，劳资双方分歧较大，资方提出20%的加薪幅度，经理人认为幅度太小。

2. 年薪制薪酬结构调整矛盾重重，绩效年薪劳资双方出资比例成为焦点。资方提出，加薪的同时要优化薪酬结构，将年薪分为固定年薪和绩效年薪。把企业出资的年薪增量部分纳入绩效年薪，同时高级经理人从原有的年薪中拿出一定比例也纳入绩效年薪。资方提出，绩效年薪中企业出资30%，经理人出资70%，经理人断难接受。

3. 资方提出绩效年薪期末按业绩评价的结果一次兑付；经理人为了降低风险，要求前三个季度各支付绩效年薪总额的20%，期末依据年度业绩综合评价结果兑付剩余40%。

4. 绩效年薪与业绩评价结果的关系问题成为分歧的关键。资方提出如方案（表1），经理人普遍认为绩效系数设置过于苛严，按照这种规则其薪酬不增反降，资方涉嫌欺诈。

咨询机构调整了资方独立提出的高级经理人薪酬变革方案：

1. 依据公司行业环境，建议对标外部企业同类岗位薪酬水平，总体加薪幅度约为30%。

2. 绩效年薪劳资双方共同出资，出资比例设定为6:4。

3. 绩效年薪的兑付周期设置为分半年度和年终两次兑付。兑付比例分别为4:6。

4. 绩效年薪和业绩评价结果对应关系设置上采用以下关系（表2），加大了绩效年薪的激励力度，提升了与业绩的相关性。

参考各岗位历史业绩，经测算，如果高级经理人业绩水平维系现状，薪酬增幅在15%左右；业绩水平每下降1%，年薪总额下降0.6%；业绩水平每提升1%，年薪总额约增加1.5%。