财务集中管控方案十篇

导语：如何才能写好一篇财务集中管控方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

财务集中管控方案篇1

摘要：随着商业银行综合化经营趋势的不断深化，子公司型金融控股集团财务管理模式成为制约综合化进程和质量的一个关键因素。本文通过系统分析子公司型金融控股集团财务管理应遵循的基本原则、主要管理方法和最新发展趋势，为商业银行综合化经营提供了可供借鉴的先进做法。

关键词：金融控股集团 财务管理 新趋势

公司型金融控股集团是一种以资本为连结的多级法人体制，集团母公司和各类金融从业子公司都是具有独立法人权力和社会人格的经营主体。我国国有商业银行股份制改革和股改上市之后，集团化经营明显加快，各主要商业银行均搭建了覆盖证券、基金、租赁、保险等金融服务的综合化经营平台，见表1。

与集团内部母公司和分公司的总分关系不同，在金融控股集团架构下，母子公司在法律意义上具有独立的财务管理权，金融控股集团以资本和契约为纽带，通过对集团成员企业的出资，控制并影响成员企业的经营管理活动。如何做到母子公司在财务管理目标上协同一致，进而实现整体价值最大化是子公司型金融控股集团财务管理面临的较大挑战。

一、子公司型金融控股集团财务管理应遵循的基本原则

（一）资本连结，股权控制

金融控股集团作为子公司的控股股东，对子公司的财务控制和管理体现资本意志，不仅包括金融控股集团为实现集团股东价值最大化而驾驭子公司财务决策的各项管控措施，也包括对其所从事其他金融活动的各项管控手段。因此，以权益投资所形成的股权关系为依据，是金融控股集团财务管理的核心原则。

（二）分权为主，集中为辅

金融控股集团呈现“多个法人，多个牌照，多种业务”的特点。总部负责集团财务战略的制定和执行，统一管理集团财务战略资源，并负责制订集团统一的财务管理规范。子公司是集团财务战略的具体执行者，实行“自主经营、独立核算、自负盈亏”的管理体制，在各自的业务经营领域，依据自身公司治理机制执行集团战略部署，独立开展业务经营和财务活动。

（三）独立法人，有限责任

与总分公司模式下集团总部承担全部责任和风险不同，金融控股集团和子公司作为独立经营法人，两者对自身业务经营产生的风险承担责任，集团公司以出资额为限对子公司财务风险承担有限责任。但是由于子公司在实际经营管理过程中，受到母公司的控制和影响，在一些西方国家的法律中明确规定了保护子公司权益的条款。因此，金融控股集团对其子公司的责任界定是在符合法律规定的前提下的有限责任。

二、子公司型金融控股集团财务管理主要方法

金融控股集团作为出资者，依托子公司自身的财务治理机制，通过子公司股东会和董事会，对子公司经营中的重大财务事项和财务决策进行管理。

（一）建立子公司财务治理机制

金融控股集团母子公司之间存在着委托问题，对子公司的财务治理须依托于子公司法人治理机制，良好的公司治理结构是金融控股集团财务工作合规、高效运转的基础保障，也是集团经营管理稳健运营的基础工作。集团公司应通过指导子公司建立完善股东大会、董事会和监事会的机构设置，形成子公司内在权力约束和制衡机制，集团公司依托子公司财务授权和重大事项决策机制行使财务管理职责。

（二）选聘人员参与子公司财务管理

集团公司可选聘人员增强子公司法人治理，派出人员可以分为三种类型：一是作为股权代表，向子公司派驻董事长、监事长、非执行董事、专职监事等，派出股权代表可实行任期制，与子公司章程规定董事会、监事会任期一致。二是向子公司派出总经理、首席财务官等高级管理人员，组织和参与子公司重大经济事项的审议和决策，建立子公司财务管理内部控制机制。三是向子公司派出一般经营管理人员，贯彻落实集团公司经营管理和财务管理各项要求。在汇报机制上，派出子公司董事长、监事长除组织子公司自身董事会、监事会工作外，还应向集团管理层报告工作情况；派出高级管理人员可以实行双线汇报制度，如首席财务官向集团财务管理部门和子公司董事会、监事会汇报工作。

（三）建立预算管理及重大事项审议机制

预算管理作为一种基础的财务管理工具，在金融控股公司模式下，是集团公司借助子公司财务治理机制，发挥集团财务综合管控能力的重要方式，是集团财务管理主要抓手。集团子公司作为利润中心，根据业务发展规划，结合自身经营范围、业务结构、经营特点、市场地位等，参照历史、行业先进或平均水平等方式，编制公司年度财务预算，以议案形式报送金融控股集团，控股集团财务管理部门根据整个金融控股集团的发展战略和资源配置计划，进行综合平衡后，提出总体预算框架，经履行集团公司财务审批程序后，再以股东意见函的方式通过子公司法人治理程序完成审批。对于子公司对外投资、担保、重大资本性支出、资产处置等财务事项，通过专项议案审议机制，由集团股东出具审议意见，影响并控制子公司财务决策。

三、子公司型金融控股集团财务管理最新趋势

（一）对子公司灵活、分类的财务事项授权

子公司的财务授权书要结合业务经营范围、规模和子公司权益资本金额来制定，应明确授权事项和资金使用限额，特别是对易造成损失和资产流失的重要事项做出明确规定，做到灵活授权和重大事项集体决策。集团公司在尊重子公司独立法人地位的前提下，通过子公司法人治理机制对关系出资人权益的重大财务事项实施管理，依法行使股东权力，并最终影响子公司财务决策（具体见表2）。

（二）对子公司差异化的议案管理

金融控股集团对子公司的财务控制与股权关系紧密相连，可通过建立子公司财务事项的议案管理机制，实行差别化的管理方式，如将子公司的各类议案分为重要议案和一般议案，通过子公司的股东（大）会、董事会依法行使股东权力，参与决定子公司重大事项（具体见表3）。

具体财务控制方式包括以下几种：一是子公司重大财务决策事项，比如年度财务预算和利润分配方案，需报请公司股东大会审议，子公司应于股东大会召开前将待审议议案报送金融控股集团财务管理部门，集团财务总部牵头协调集团相关部门后，依据集团财务治理机制，报有权审批人审批，经有权人审批后的意见，可以以股东意见函的形式反馈给子公司，作为集团股东方股东代表表决的依据，集团公司通过子公司股东大会行使表决权，以此控制子公司财务决策。二是子公司的一般议案，通过向子公司董事会派驻股权董事，由派出董事根据自身专业知识和经验进行表决，借助董事会决议表决方式控制子公司财务决策。三是通过向子公司管理层和执行层派驻财务管理人员，发挥集团派驻人员熟悉了解集团财务管理整体情况的优势，将集团公司财务目标贯彻到子公司日常经营活动之中，控制公司一般财务事项决策。

参考文献：

[1]姜波.浅议我国金融控股集团财务控制[J].财会学习，2015，（5）.

财务集中管控方案篇2

一、集团公司对财务决策权的合理配置

经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策理论都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。

一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。

按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要内容是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为s制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。

二、集团公司对财务执行权的合理配置

财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高企业的经济效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。

按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。

经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。

三、集团公司对财务监督权的合理配置

《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、社会会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令发布的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关法律、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。

在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。

一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置

集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：

二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置

子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的企业。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大影响的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。

财务集中管控方案篇3

[关键词]企业集团 财务管理 网络化

1 企业集团及财务管理模式

随着我国社会主义市场经济体系的不断完善, 企业集团作为新兴的组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一, 是以一个或少数几个大型企业为核心, 通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系, 将一定数量的法人企业联合起来, 组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。与一般的中小型企业相比, 集团型企业的组织结构有其特殊性。内部层级设置多, 组织机构庞杂, 业务涉及面广, 各成员企业的管理模式和水平参差不齐, 集团企业面临着大量分散业务的营运管理、财务管理、绩效考核等问题。我国集团企业的特征决定了其必须加强集中式管理, 集团公司为整合集团公司内部各个子公司的财务资源, 加强对下属机构的财务监控, 确保整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率。这就要利用先进信息技术和网络技术,通过网络财务软件才能得以实现。通过基于互联网技术的集中式管理, 可克服过去对下属子公司控制不力的局面, 还可以降低营运成本和提高管理效率。

2 集团公司实现网络化财务管理的意义

2.1企业信息化、网络化往往将财务作为切入点,是因为财务管理始终是企业的核心职能。网络财务管理是先进的管理思想的载体,集团公司实现网络财务管理的同时,必将带动集团公司整体企业管理的水平,提高企业的核心竞争力。

2.2实现整个公司集中记账,集中资金调配。由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域,相距遥远,集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能,使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。

2.3便于总部加强对各分、子公司的监管。网络财务管理系统可以突破空间的局限,使物理距离变成鼠标距离,在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况。

3企业集团财务管理存在的问题

3.1 企业集团财务管理目标不明确企业财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果, 是评价企业理财活动是否合理的基本标准。它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。企业财务管理目标对全部理财活动具有根本性的影响。我国企业集团是多法人的企业联合体, 集团内部存在多个法人主体, 这些主体的财务目标往往不能明确, 难以达成一致, 造成企业内耗增加, 对企业集团的发展极为不利, 影响了财务运作的实现效果。

3.2 企业集团财务信息严重失真企业集团大部分都存在跨地域经营的现象, 没有先进的信息技术和先进管理方法的引导, 导致信息传递不及时, 造成很多问题不能及时发现和解决; 信息不透明, 集团成员从各自的利益角度出发, 不愿提供相关信息, 人为制造信息孤岛; 信息不真实, 从各层面截留信息, 报喜不报忧, 管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响, 同时社会审计走过场, 使得汇总起来的信息普遍失真, 企业经营风险难以得到有效控制。

3.3 企业集团财务监管不力在我国大部分企业集团都制定了多种监控制度, 从总体上看, 基本上达到了预期的效果。但由于企业集团财务信息严重失真、财务管理混乱等原因, 集团管理者无法及时了解整个集团的生产经营和财务运作情况, 没有掌握企业财务资金运用及效率情况的必要信息和手段, 故而监督制度难以及时有效地发挥作用。

4 基于网络环境企业集团集中化财务管理方案的优化设计

4.1 财务集中核算与控制方案的设计集中财务核算与控制方案设计是企业集团财务管理的基础, 其目的是在网络环境下, 合理地规划企业集团财务集中核算的框架、内容以及流程, 做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障信息真实准确, 真正达到对子公司进行财务集中监控的目的。集中核算和控制方案带来的价值就在于解决会计信息失真和会计监控不力的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中, 各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集, 而不是层层报表汇总和报送。一方面会计信息失真问题得到了解决; 另一方面, 各子公司管理者在权限允许的范围内按照本公司设计的准则对经济业务进行实时的控制。

4.2 全面预算管理方案的设计全面预算管理方案是指企业集团根据自身的资源状况和发展潜力, 依托网络环境制订切合公司实际的全面预算规划, 保障企业经营管理的各个环节进行全面的控制, 充分发挥会计的监控职能。全面预算管理方案的设计主要应考虑以下问题: 一是制定全面预算体系, 全面预算体系的制定是指由预算编制人员来制定企业应该编制哪些预算, 这些预算的内容是什么, 这些预算之间的关系, 以及预算的起点等等。在企业集团, 往往首先由集团总公司来确定全面预算体系并将其放入到管理会计平台, 然后通过网络再下发给各下属单位; 二是编制预算, 编制预算是指根据预算体系编制各个预算表。在手工条件下, 各种预算表中的数据都是手工填入的, 如果目标利润变化了, 那么所有表中数据几乎都需要修改。因此, 手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环境下, 财务人员主要是制订各种编制规则, 并通过定义规则将其存入到系统中。只要将一些关键数据加入表中, 各种计划表中的大部分数据则自动生成, 使得编制预算的效率和准确性大大提高; 三是实时控制。实时控制就是将预算数与实际数进行对比, 找出差异,分析问题, 然后通过信息反馈, 对经济业务进行控制。

参考文献:

[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社, 2008,(04).

财务集中管控方案篇4

关键词：集权式财务管理体制构建机制保证

近年来，随着全球化的趋势和互联网技术的，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。

企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。

一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。

（四）资本运营监控中心

集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托环境制定合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。

（七）财务信息系统中心

建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

（八）财务会计管理中心

母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。

二、集团集权式财务管理体制构建的机制保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

（一）尽快完善集团财务组织机构

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

（二）加强对财务人员的统一管理

子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

（三）建立健全集团财务监控机制

在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

（四）建设集团统一财务会计制度

母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。

（五）正确处理母子公司财务关系

1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。

2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。

3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的。

三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的

（一）要做到“集权有道，分权有序”

集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

（二）要建立统一的财务信息系统

只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。

要重视信息系统的运用，使大量的数据都用机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

：

1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。时报

2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地

财务集中管控方案篇5

集团会计信息惯性失真主要体现在以下三个层面：

一、核算层面信息失真：集团财务往往因集团规模大、行业多元化、地域广和财务人员素质参差等原因，造成集团内各成员单位在会计核算上不能做到统一、规范，时间上不能及时，在资金、债权债务、资产等各环节的核算与管理上和财务管理要求不符，造成核算层面的数据失真；

二、控制层面信息失真：集团财务在资金管理、预算管理环节，在如何控制、监督、反映资金和预算执行情况方面，在分散管理模式下，根本无法快速、及时、准确地获得资金、预算的执行情况信息，信息失真又怎可避免？

三、财务报告层面信息失真：在原有的财务报告编制体系中，数据采集方式、报告编制体系不规范、不统一、不及时，也会造成财务报告信息失真。

为防止、解决上面三个层面的会计信息失真，我们必须从问题的根源处找出解决问题的办法，我们能否通过任何的方法或途径去全面反映和实时控制集团公司在会计核算、资金管理、预算管理、财务报告编制等各方面信息，以求达到真实、及时、完整、准确之目的？金蝶集团财务管理解决方案能很好地、针对性地解决了这些问题。

在会计核算层面，金蝶集团财务解决方案打破传统分散式财务管理模式，顺应集团企业财务集中管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现合并账务，进行统一集中的财务管理核算。金蝶集团财务解决方案中的合并账务首先从集团公司组织机构、会计科目、核算项目等基础资料着手，通过合并账务建立一套账，执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集团财务集中，在集团公司的合并账套中，通过从最低层直接获取数据来集中加工处理、合成账套数据。合并账务实现数据流程模式和带来的影响效果如下：

采用先进的计算机网络技术保证会计信息完整实时

采用WEB模式，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理整合；

支持集团企业内跨单位、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据；

提供集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求；

支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要；

科学合理的核算数据流程，确保核算数据真实准确

最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理；

自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率

建立完善的数据级别的内控制度

会计信息、业务信息数据动态、实时查询，便于及时监控；

通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控；

自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责；

预警机制便于企业及时对关键业务做出响应。

在集团统一的核算标准和规则下，同时加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，使集团财务核算变得高度集成，可实现动态的、实时的业务财务一体化，保证业务信息与财务信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集团会计核算信息无论是资金、债权债务核算，还是资产及其他环节的核算，都不会因地域、时空、行业多元化影响而造成数据失真。

在集团资金执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的资金集中管理方案，可以满足集团企业资金集中管理的不同组织形式，报账中心、结算中心、财务公司对资金管理的要求。根据集团公司自身的实际情况，如行业架构、地域因素等，度身订做地设计集团的内部资金流程，集团内公司可统一账户、资金按“一个漏斗”支出，加强监控，防止违规；统一对外结算，掌握资金的流量、流向；集团公司统一进行筹资、融资，统一进行资金调剂和内外投资；对集团资金交易进行实时跟踪、检查，监督整个交易流程的完成情况，实现整个集团对资金业务的统一、规范、实时的处理及资金运作的统一高效管理，对集团资金管理实现跨越时空的全面掌控，确保集团资金在业务结算、融资及投资等各方面活动的信息及时真实、完整准确。

在预算执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的预算管理方案，可应集团管理要求建立集团全面的预算管理体系，以满足集团企业多角度、多层次的、全面的预算管理的需要，提供全面、规范、科学、及时的预算方案，并在集团的预算管理上提供流程控制。主要体现在蝶集团财务解决方案全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等企业经营活动等各个环节，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，体现其全面性；预算管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析，预算管理系统为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台；设置预警平台，提供计划预算的预警功能，自动检测，生成预警信息自动通过网络传给相关负责人；进行多角度、多层次的预算分析，提供了及时、灵活的预算分析，分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等，上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。从而有效促使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行，确保预算执行情况信息质量。

集团财务报告实现层面，金蝶集团财务管理解决方案提供的合并报表方案，建立和完善了集团财务报告编制体系。

标准、规范的合并报表处理流程，确保数据处理流程的一致性

金蝶集团财务管理解决方案中的合并报表系统，按企业会计制度规定的合并报表处理准则定义了标准、规范的处理流程，从集团组织架构、股权关系、合并方案定义到数据采集、数据核对、抵销调整、合并归档都已由系统明确地、规范地设定，任何合并报表执行的处理流程都是标准的和一致的。

利用先进网络技术采集数据，确保报表数据真实及时

合并报表系统通过系统客户端，可直接从集团公司中的子公司账套采集数据，编制子公司的报表，使子公司的财务报表信息不被篡改，保证报表信息的真实性。

统一的报表模板格式，保证报表信息采集的一致性

合并报表系统中对需上报合并的各子公司个别报表统一定义报表模板，各子公司只可按统一的报表模板编制财务报表，使集团公司中所有个别报表上所表达的信息内容保持一致，使编制的合并报表信息具有真实性。

完善的外币折算功能，跨国数据实时采集成为可能，保证数据采集的一致性

基于集团存在跨国下属公司的个别公司报表，在合并报表处理系统中，对外币报表提供了完善的外币折算功能，将外币报表折为合并规定的统一的本位币财务报表，或者将本位币报表折成外币报表，灵活轻松的折算功能，将原本烦杂的工作变得简单化，提高了合并报表工作效率，使提供的财务报表信息变得及时、准确。

内部事项的自动抵销，完善的表间、表内沟稽关系，高自动性保证合并工作及时准确

财务集中管控方案篇6

（一）人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监（总会计师）交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

（二）财务管理

目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1．强调对结果的评价

集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2．集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权

集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目（如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等）实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%；一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上；集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设；可能引发内部无序竞争的项目；超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3．子公司财务机构具有相对独立性

集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4．财务主管备案制

各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5．全集团实施全面预算管理

预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

（三）审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。

（四）信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：

（一）战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。

（二）财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1．对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2．全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3．经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。

4．财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

（三）投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。

（四）审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

（一）实行战略管理集权式管理

在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：

（1）母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理（包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等）；

（2）母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中；

（3）子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批；

（4）战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复；

（5）子公司按照集团公司批复的战略进行实施；

（6）母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。

（二）强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利；各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映；投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批；集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。

（三）实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师（财务总监）委派制。

1．明确总会计师（财务总监）选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2．母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任；财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3．财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督；二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

（四）实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：

1．强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。

2．强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期（季度）汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3．强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作（预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性）以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

（五）加强对子公司的审计监控力度

财务集中管控方案篇7

（一）企业集团在实施财务管理信息化过程中，必然使得财务工作流程及方式有所改变，而且在财务组织结构、财务运行机制以及财务人员的管理上也发生了全新的变化。财务管理信息化的实施，给内部控制带来了多方面影响

1.财务管理信息化的适时集中的数据处理方式使传统的控制方式发生了改变。我们知道，传统的会计方式正是通过职能的分割与人员的分工来形成有效的内部控制。而财务管理信息化系统是按照计算机及网络数据处理系统组织起来的，账务处理过程全部由电子计算机自动完成，主要处理过程无须人工干预。而这种数据处理的集中性使传统的组织控制功能减弱。随着这种改变，会计工作常常随之划分成数据收集、凭证编审、数据处理(包括数据输入、处理、输出)、财务管理、系统维护等。

2.财务管理信息化系统使企业的内部控制范围不断扩大，内部控制重点也相应发生变化。传统的内部会计控制主要局限于企业内部的查错防弊，而财务信息化涉及的控制范围相应扩大，使得内部会计控制重点从岗位牵制、审核等制度控制转变为以网络安全、原始数据输入、会计信息的输出控制、人机交互处理的控制、计算机系统之间连接控制几个方面。由于电子信息技术的进步，企业与外部的信息交互传递愈加频繁，以往传递壁垒逐渐消失，由于内部会计控制的范围不再局限于企业内部，给企业集团的内部会计控制增加了难度。

3.财务管理信息化使企业内部控制手段和技术发生了变化。在财务信息化不断实施发展的情况下，控制方式和手段由手工控制转为手工控制和程序化控制相结合。财务信息系统要求在程序设计的各个环节、阶段为审计留下线索。所以，财务信息化条件下，原有的手工控制手段部分需要保留，同时增加了一些包含于计算机程序中的程序控制。一般来讲，财务信息化程度越高，必须采用更多的程序化控制。

4.内部控制的环境发生了改变。首先是会计部门的组成人员结构发生了变化，在原来的财务、会计人员基础上更增加了计算机操作员、网络系统维护及管理人员等；其次是会计业务处理范围变大，除完成基本的会计业务外，同时还集成许多管理以及财务的相关功能；再次是提供使会计信息的网上实时处理成为可能的在线办公等服务；最后是各类会计凭证和报表的生成方式、会计信息的存储方式和存储媒介发生了变化。因此，企业集团实施财务管理信息化后，会计内部控制的重点由对人的控制为主转变为对人、对计算机和互联网的控制。

（二）财务管理信息化后企业内部控制面临的新问题

1.建立与财务管理信息化建设相适应的内部控制体系。随着财务管理信息化建设的逐步实施，企业会计核算与会计管理的环境发生了很大变化，传统会计系统的内部控制机制与手段已不适应于新的环境，因而建立与财务管理信息化建设相适应的内部控制体系成为目前企业急需解决的问题。

2.实施财务管理信息化后，企业面临的安全风险加大。企业集团实施财务管理信息化后，内部控制的核心和关键随之将发生根本性转变，传统的财务会计强调证实相符、账证相符、账账相符，而在财务信息化实施中，内部控制的重点转为数据输入输出及网络安全管理等。财务信息化的实施在一定程度上增加了内部控制的难度和风险。

3.财务信息化的开放性使企业内部控制的风险加大。财务信息化提倡开放，目的在于为会计与有关各方建立有机联系，创造条件，以推动财务管理的发展，促进企业管理。开放表现为软、硬环境的开放。其中硬环境的开放是内部控制风险增大的一个重要方面。但会计信息一直被视作商业秘密。没有哪一种加密技术绝对安全，不法分子有可能利用各种技术手段，使内部会计控制措施失效。正是由于财务信息化控制技术的复杂性，加大了系统的控制风险。

二、企业集团应该如何加强财务管理信息化环境下的内部控制

如何加强企业集团信息系统的内部控制，对于实现企业集团的战略目标和业务目标，提高企业经营效率，降低信息系统风险及企业经营风险具有重要的现实意义。

（一）从财务管理信息化系统方面加强内部控制。

1.加强系统设计控制。在软件的选型与软件供应商的选择方面加强选择控制，防止所选购的软件质量存在缺陷，或软件功能不适合企业的实际需求，如果专项开发设计更应在设计需求方面注重控制的加强。企业集团的所购或开发的财务软件要经过严密的可靠测试，降低数据结构、程序结构隐含的问题会在后期系统运行中被触发或各种舞弊导致损失的可能性。

2.加强系统安全控制。企业财务管理信息化安全风险主要由技术因素和管理因素两方面引起，网络系统本身存在安全脆弱性，软件系统内部缺陷没被测试出来属技术因素，而组织内部没有建立信息安全管理制度，使用人员操作缺乏相应的操作规范，无控制标准与安全防范标准属管理因素。企业资产损毁、被盗等导致损失的可能性也是系统安全控制的方面。

3.加强系统管理控制。信息系统的管理和维护是财务管理信息化实施中必不可少的工作。包括工作人员的分工、权限的设置、必要的审批、日常的运行维护和管理都能够增加系统的安全控制，促进系统实施有效性的发挥。

（二）从内部控制管理方面加强内部控制

1.加强内部会计控制制度的建立和完善。建立企业内部控制制度是制定完善的管理制度，包括明确岗位责任制，合理设置会计及相关工作岗位，形成相互制约机制；制定和完善技术安全制度，从制度上防范由于互联网等先进信息技术对系统安全的威胁；制定和完善财务档案管理制度，包括纸质档案和电子信息档案管理，通过内部控制档案管理的规范化加强内部控制。

2.建立内部控制监督机制，完善内部控制措施。内部审计是保障内部控制制度有效执行的重要手段之一，企业集团应从加强会计信息资源控制、组织与管理控制、财务管理信息化系统开发控制、财务管理信息化系统维护控制、财务管理信息化系统应用控制等方面，加强包括内部审计等监督机制的建立。

三、总结

财务集中管控方案篇8

[关键词]橡胶企业财务风险风险防范

一、常规方法简介风险管理理论应用到企业财务领域就是企业财务风险管理,可以将其目标设定,问题的甄别和评估,方案的拟定和筛选以及实施和控制四个步骤。具体应用时应注意以下问题:①财务风险管理的核心是财务方案的实施和控制。②要整合使用多种财务风险分析办法以甄别和评估财务风险,考虑不同时期的货币价值,着重看现金的收支性财务风险。③应当从财务风险和企业发展的需要的角度来确定所要选取财务方案,关注企业在不同发展阶段的财务风险整体水平,因为这是决定企业具体选择何种财务方案的必要条件。对于成熟阶段的橡胶企业,尽管它的生产经营一般相对稳定,企业的财务亦能承受较强的风险水平,但是我们多数还是选择财务风险较小的方案。反之,发展阶段的企业则通常会选择财务风险较高的方案。④要注意将企业财务风险管理的最终目标与企业的发展目标相匹配,使目标风险与目标收益之间达到平衡。⑤要在企业整体财务目标的约束下,制定财务风险的解决对策,制订、评价可选方案,并提供多种供选方案。企业根据历史经验和以往的数据来拟定、评估和最终定夺财务方案并对该方案财务风险进行估算,但方案的实施过程中可能发现其与制订方案时设想的情况不太相符,因此,需要积极控制财务方案的实施过程,并根据方案实施的实际情况实时做出调整,进而确保实现企业的财务目标,有效将企业的财务风险控制在一定范围内。

二、方法的实际使用将企业财务风险的特有规律与风险管理的常规方法相结合,就产生了企业融、投资,利益分配,资金管理等不同财务活动的风险管理方法,本文拟就橡胶企业的资金筹措,阐述企业财务风险管理方法的实际应用。

第一步,设定目标,降低风险。企业经营始于筹集资金,筹资成本过高或是偿还期限过于集中,这两种情况都会造成企业资金结构的不合理,并企业后期的经营非常不利。所以,企业财务风险水平的基础是资金筹措的风险,一定要在企业整体财务风险可承受的限度内设定筹资风险控制目标,慎重考虑资金的投入、资金的管理、股本和利息的分配等企业活动中可能存在的财务风险,尽可能地将企业筹措资金的风险确定在一个比较低的水平上。

第二步,评估企业资金筹措的风险。应当着重依据企业的各种会计报表,从财务分析的角度,选用恰当的财务指标进行评估。这里介绍一下经常选用的指标:①资产负债率,用来分析负债状况和有无以及财务风险的大小,它的选取要依据企业所处的地区、行业以及当地经济发展程度和特点等。②流动比率,既是企业流动资产与流动负债之间的比例关系,它可以用来分析企业能否在短期内偿还所欠债务,也就是短期债务偿还能力。通常企业的流动债务应小于企业流动资产的一半,该比率越低,企业的短期债务偿还能力也就越强。③偿债比率,既是企业在一定时期内偿还借款总额与企业收入的比值,用它来分析企业经营收益的债务偿还偿还能力,比率越大说明企业偿债能力越弱。

第三步,方案的制定及确定。筹资方案一般要考虑筹资量和确定资金来源。通常情况下,用资项目是我们用来决定筹资量的,该项目具有较好的财务可行性我们才考虑使用该用资项目,然后再决定需要多大的资金量。企业可以从内部,也可以从外部来解决资金的来源问题,企业通过科学有效的管理,努力降低成本,以获取较大利润,用增长的利润来弥补企业资金上的不足,以此达到内部筹资;企业一般可选择利用股票、债券和银行信用等方式进行外部筹资,目前橡胶企业大部分是以橡胶企业本身的投入或借入、以及银行信用等形式进行筹资,很少在社会上利用股票、债券的方式进行筹措资金。设计筹资方案先要确定筹资总量和每期需要筹集的资金额,要投资所需的资金数量和企业需要筹集的资金总额计算好,然后再解决企业本身实际需要的资金数目,再减掉获取的外部资金的数额。

筹资方案以资金来源的确定问题为设计的重点,资金的来源不同,其成本喝风险也不同。股东得到的回报不能与企业的所得税相抵减,因为股东得投入属权益筹资,但是它的好处是没有还本的压力。

借款可以将其与企业所得税相抵减,因为它属于债务筹资。应尽量使企业既获得资金成本的最小化又获得价值的最大化,虽说这有一致性,但其矛盾的一面在一定条件下也会产生:企业的资金使用是有成本规定的,这个成本是企业各类资金成本的加权平均数,所以企业要尽可能选择资金成本低的方案作为筹措资金的方案;再者就是,企业经营的目的是价值最大化,企业存在各种相关利益主,不能厚此薄彼。过多的债务筹资能够使企业背负着沉重的债务负担,进而降低利息保障系数,损害现有债权人的利益;过多的权益筹资能够分散企业控制权,进而损害股东的利益。

第四步,方案的实施和控制。企业筹资方案在实施的过程中可能遇到许多问题:信贷筹措资金的方式可能会赶上筹资成本上升、利率发生变动的情况等。企业应当及时调整方案制订时没有考虑到的问题,要么改变调整,要么按原方案执行,亦或干脆放弃,再重新制定符合自身实际的方案。

以上论述的方法主要是运用风险管理的常规财务方法,针对企业融资投资、筹措资金、利润分配、资金管理等财务管理对象分别制定相应的财务风险控制指标,橡胶企业应当结合自身的特点,通过控制企业财务活动的不同方面,进而达到整体控制上对企业财务风险的目的。

参考文献:

[1] 张涛.内控制度与企业财务风险控制[J].贵州社会科学.2006(06).

[2] 陈少飞.企业财务风险控制面面观[J].财务与会计.2006(06).

财务集中管控方案篇9

随着市场经济的蓬勃发展与体制的不断完善,企业的经营规模快速扩大,逐渐集团化、规模化,行政组织结构日趋复杂化、业务范围跨行业、跨地区.而企业集团内部在财务管理与资金使用规范等方面往往也是跟不上企业在新形势下的发展需要,很难在既有的条件下维护资金的使用安全.财务风险日益显露,资金流监管时常缺失,财务账目混乱.财务信息失真,难以为企业决策提供准确详实的科学依据,影响高层决策者宏观管理和控制监督的效果.集团成员单位也常常各自为政,追求各自的财务目标,造成集团内资源调动困难,并成为集团进一步发展的瓶颈.这些客观上具体出现的问题,尤其是在财务系统中出现的不足与管理上的唐突,也在不断的促使我们对企业集团的财务管理模式进行更为深入的探索与研究.

财务集中管理是指在统一网络环境下,实现整个集团内部财务统一核算、统一报告和统一管理的一种新的、不同于传统的财务管理理念制度和模式.它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基本基础,以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为具体实施为手段,从而形成的一套完整的财务监控、控制体系.财务集中管理可以实时的将企业集团所属所有子公司的财务状况全部列入到母公司的核算和管理体系中,解决了传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难与不便,使财务的状况简明化、快速化、成效化和便利化,最终达到财务权力的集中监控、资金资源的集中配置、供销信息的集中共享,可控资源的集中优化配置,从而提高企业的核心竞争力与企业价值.目前,财务集中管理模式日益受到国内外企业的青睐,目前已成为国际上一种比较流行和切合实际的财务监控模式.

一、研究的目的意义财务管理是企业日常管理的核心之一.现代化先进网络技术在企业财务管理中的运用将进一步的加强财务的集中管控,有效的管理财务状况,实时的提高对资金的调控能力和使用效率,并运用必要的财务制约手段加大对子公司的财务监管.所以这种先进的集中管控模式已成为大多数企业的共识.企业集团实现财务集中管理有如下意义:

(一)有利于企业集团防范财务风险.传统集团财务管理主要体现在事前核算和事后的监管,而无法对中间流程实现动态的财务监管.所以财务集中管理既可以有效的通过网络实时动态的对集团所有财务做到实施的监控,也可以在实时核算数据的上报过程中全程的进行财务状况实时分析,参照科学指标体系,有效防范主客观财务风险.避免财务危机.

(二)有利于企业集团实行全面的预算管理与控制.财务集中管理可以对整个集团的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算进行全面的预算管理,并以预期的利润为目标,提供较为全面的预算编制、预警控制、预算追踪及预算分析,同时为集团的预算管理提供流程控制.

(三)可以为科学决策提供可靠的财务分析依据.通过财务的集中管理,集团可以及时、有效的掌控各分、子公司的具体财务状况,根据实际情况调整集团战略,制定中长期目标计划,推进公司科学管理.准确、实时的财务信息不光为决策提供支持和可靠信息保障,也为年度目标及中长期目标计划的制定提供真实的数据依据.

二、企业集团财务集中化管理的原则

(一)企业集团的财务管理要在保持集团利益的前提下,既发挥集团的整体优势,又要充分尊重子公司的法人地位,不宜采取过度集权的方法,以便发挥子公司的积极性和主观能动性.

(二)集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则.集团中各个具有法人地位的企业,通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起,无论从事何种经营活动,都必须服从集团资本运营的宗旨.而集团对其成员子公司的财务管理,也要以资本为核心.为了切实建立资本运营的约束与激励机制,使不同的利益主体对经营的资本真正负责,避免成员子公司对集团的依赖思想,杜绝小富即安、故步自封的不良现象,集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核,建立资本运营责任制,并在实践中不断充实完善.

三、企业集团财务集中化管理的构建

(一)全面预算管理.全面预算是企业为了实现长、短期战略目标,而采取的一种综合管控方案.全面预算需要企业全员参与,涉及企业各类业务及各个环节,包括销售、生产、成本费用、采购库存、资金、资产、投资及项目等业务,全面预算的编制是一个系统的和科学的流程.预算编制的整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门(由财务、计划部门组成)审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见.经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行.预算执行过程中,母公司应根据实际情况随时调整偏差,保证预算的完成.

(二)资金集中管理.资金是企业的血液,在企业集团规模不断发展同时,必须要有充足均衡的现金流保障.有效的资金管理能够促进资金快速、良性循环,使有限的资金用在"刀韧"上、提高资金的时间价值和经济效益、确保资金的安全与完整、充分发挥集团的"集团"优势.

就目前大中型企业集团来讲,集团对下属单位的资金管理模式上主要分为资金监控、收支两条线、结算中心三种模式.

1、资金监控模式,可以起到主动监控下属单位资金使用情况,及时反映潜在的资金风险,为集团.在这种模式中,企业的组织结构变动较小,变动涉及面较窄,比较容易实行.

2、收支两条现模式,可以实现资金集中,结合资金预算的使用,达到"控着花"的管理效果;实行过程中会涉及较多的权利变更,涉及面较宽.

3、结算中心模式,通过结算中心模式的全面应用,达到"帮着花"的管理效果.但企业内部的权利变更较大,涉及面宽,比较难实行.

在资金管理模式的选择上,要考虑企业的管理要求、资本结构和管控力度的实际情况进行选择.要充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境及集团整体发展战略等因素.

四、企业集团财务集中化管理的运行保障

财务集中管控方案篇10

一、控股型企业集团财务管理主要内容

目前，国内控股型企业集团财务管理形式多样，归纳起来主要有三种基本模式：集权制财务管理模式、分权制财务管理模式和混合制财务管理模式。控股型企业集团财务关系所涉及的内容与采取的财务管理模式密切相关。一般而言，控股型企业集团财务关系主要涉及设定财务目标、设置财务机构、配备财务人员、统一财务制度、监督与控制日常财务管理活动、资产调配等方面的内容。

（一）制定财务目标 财务目标是母公司考核子公司经营业绩的依据，不论是实行集权制财务管理模式还是实行分权制财务管理模式，企业集团都应对子公司制定财务目标。母公司对子公司财务目标的制定可以采取多种形式，如年度财务目标、中长期财务目标和任期财务目标等。在制定财务目标时，应考虑各子公司的实际情况，注意质与量的结合，并应提出具体的奖惩办法。对子公司财务目标的考核是企业集团财务管理的重要内容和手段。企业集团可采取多种方法进行考核，并根据考核结果予以奖惩。

（二）财务机构设置和财务人员配备 一般而言，子公司财务机构的设置和财务人员的配备由子公司自行决定，但在集权制财务管理模式下，企业集团可以根据集团的实际情况对子公司财务机构进行统一安排或调整，对财务人员实行委派制。

（三）财务制度统一 财务制度的统一主要包括会计政策的统一和重要财务管理制度的统一。企业集团编制合并财务报告，既是为了满足出资人、社会公众和政府监管部门的要求，也是为了加强内部财务管理。为真实反映企业集团的财务状况，必须统一企业集团的会计政策，统一核算口径，根据自身特点对子公司的投资、筹资、担保、抵押、资产处置等重大财务事项予以适当的控制。统一企业集团财务管理制度，是指子公司制定的财务管理制度需报母公司审批或备案后才能实施。

（四）日常财务监督与控制 日常财务监督与控制的主要内容有财务信息收集、财务状况分析与评价、重大财务事项控制等。（1）财务信息收集。充分及时地了解各子公司的财务信息，是加强对子公司财务监管与控制的前提。母公司对子公司财务信息的收集主要有三条途径：一是建立定期财务报告制度，通过定期财务报告了解各子公司基本财务状况。定期财务报告主要有月度财务报告、季度财务报告、半年度财务报告和年度财务报告。二是建立重大经济事项报告制度。子公司根据集团公司的授权，对重大经济事项报母公司审批或备案。三是建立财务检查制度。母公司财务部门或内部审计部门应根据管理需要，定期或不定期到各子公司实地检查其财务管理状况，收集子公司财务管理方面的资料，加强对子公司的监督管理。（2）财务状况分析与评价。母公司应在收集各子公司财务信息的基础上，及时对相关信息进行分析评价，包括财务指标分析和财务风险分析。在进行纵向或横向指标比较和分析时，应注意各项指标的可比性、指标变动的趋势，结合各子公司的实际情况分析风险产生的原因，并提出风险规避的措施。（3）重大财务事项控制。对子公司重大财务事项的控制是企业集团财务风险控制的关键环节，母公司应及时掌握各子公司对外投资、筹资、抵押、担保、资产处置等重大财务事项，并要求各子公司根据其权限报集团公司审批或备案，防止子公司越权处理。

（五）资产调配 实行集权制财务管理模式的企业集团为充分利用集团内部各公司经济资源，通常对集团内部资金、设备及其他资产相互调剂使用。各公司间调剂资产时，应遵循有偿使用的原则，但价格应比市场价格略低，以达到互惠互利的目的。

二、长江水利水电开发母公司基本情况

长江水利水电开发母公司（以下简称母公司）是长江水利委员会直属企业，母公司成立于1993年，注册资本5000万元，主要从事水利、水电科研与工程方面的投资管理。母公司目前有全资子公司2家、控股子公司3家、参股子公司16家，2005年年末合并资产总额52.8亿元。各子公司的具体情况如下

（一）全资子公司 母公司下属2家全资子公司，即扬子江工程咨询有限公司和湖北长江招投标有限公司。目前，这两家公司正在进行合并，组建新的扬子江工程咨询有限公司，预计合并工作2006年年内完成。合并后的扬子江工程咨询有限公司注册资本1000万元，主要从事水利水电工程咨询、工程招投标代理等方面的业务。转贴于

（三）控股子公司 母公司的控股子公司包括湖南澧水流域水利水电开发有限责任公司（以下简称澧水公司）、自贡长源实业有限公司、湖北长海工程咨询服务有限公司三家企业。澧水公司注册资本5000万元，2005年年末资产总额50.9亿元，母公司持有55%的股份。该公司主要负责湖南澧水流域水利水电开发，目前已建成江垭水利枢纽工程，正在建设皂市水利枢纽工程。自贡长源实业有限公司注册资本100万元，母公司持有55%的股份。该公司以供水为主，规模较小。湖北长海工程咨询服务有限公司为中外合资企业，目前正在办理注销手续。

（四）参股子公司 母公司下属的参股公司遍布水利水电开发、房地产开发、金融服务等领域，主要包括四川华能宝兴河电力股份有限公司、南水北调中线水源有限责任公司、重庆三峡水利电力(集团)股份有限公司、交通银行等16家。

三、长江水利水电开发母公司财务关系构建

在构建企业集团财务关系时，不能完全采用集权制财务管理模式或分权制财务管理模式，而应针对公司的实际情况，采用混合制财务管理模式构建母子公司财务关系，针对子公司的控股程度，财务管理的深度和侧重点应有所不同。

（一）与全资子公司的财务关系 新组建的扬子江工程咨询有限公司是长江水利水电开发母公司的全资子公司，与母公司属紧密型财务关系，母公司在管理上要有深度，但也要适度。构建与扬子江工程咨询有限公司财务关系时，应考虑以下内容：

（1）财务机构与人员。财务机构的设置应由扬子江工程咨询有限公司独立负责，主要财务人员一般情况下由扬子江工程咨询有限公司自主选择，报母公司备案，特殊情况下可由母公司委派。

（2）财务制度。扬子江工程咨询有限公司选择的财务会计政策应与母公司保持一致，制定的重要财务管理制度应报母公司审批或备案。对于基本财务制度，应在母公司的章程中予以明确统一。

（3）重大经济事项决策。对于扬子江工程咨询有限公司涉及增减资本、对外投资、筹资、对外担保、重大资产处置等重大经济事项，应由母公司决策。

（4）财务信息资料收集。扬子江工程咨询有限公司应定期按照母公司的要求报送财务报告，对重大经济事项应及时向母公司报告；母公司应定期或不定期检查子公司的财务状况，确保母公司准确、及时、全面地掌握子公司的财务信息。

（5）财务风险控制。母公司应根据收集的财务信息资料和所掌握的其他情况，定期对扬子江工程咨询有限公司进行财务风险评价，协助该公司降低财务风险。

（6）资金调度。母公司应与扬子江工程咨询有限公司建立资金统一调度机制，相互调剂使用资金。但这种相互间的资金调剂应本着互惠互利的原则，实行有偿使用，且资金调剂不能影响供给方正常的生产经营。资金使用方应按市场行情向资金供给方支付一定的利息费用，即利息率应介于银行同期贷款利率和银行同期存款利率之间。

（7）业绩考核与奖惩。母公司应根据扬子江工程咨询有限公司实际生产经营情况，按年度下达业绩考核指标，其中，财务指标包括营业收入、利润总额、上缴利润等。年度终了，对扬子江工程咨询有限公司任务完成情况进行考核，并按照奖惩制度予以奖惩。

目前，扬子江工程咨询有限公司的咨询业务发展正处于起步阶段，母公司应该积极鼓励该公司经营层加大开拓市场力度，增强其经营的主动性和灵活性。

（二）与控股子公司的财务关系 澧水公司作为母公司的控股子公司，仅仅只是财务关系在母公司，该公司主要管理人员仍由水利部直接任命，还未真正按《公司法》的规定理顺母子公司关系；自贡长源实业有限公司规模较小，发展空间有限，主要经营人员由其他股东委派。澧水公司和自贡长源实业有限公司是母公司的绝对控股子公司，其财务报表应纳入母公司合并会计报表范围，与公司也属紧密型财务关系，但与全资子公司在财务监管力度上应有所区别，母公司对控股子公司财务管理的重点在于监督而非控制。构建与控股子公司的财务关系时应考虑以下内容：

（1）财务机构与人员。财务机构的设置和财务人员的配备由各控股子公司自行负责，母公司不对其进行干预。

（2）财务制度。控股子公司应与母公司采用相同的会计政策，以确保会计报表口径的统一。控股子公司制定的重要财务管理制度应经该公司董事会批准，并报母公司备案。

（3）财务信息收集。控股子公司应定期按照母公司的要求报送财务报告，对重大经济事项应及时报告；母公司应不定期检查控股子公司的财务状况，确保母公司准确、及时、全面地掌握子公司的财务信息。

（4）财务风险控制。母公司应根据收集的财务信息资料和所掌握的其他情况，定期对各子公司财务状况和财务风险进行评价，督促子公司加强财务管理，协助子公司降低财务风险。

（三）与参股子公司的财务关系 母公司的参股子公司数量较多，情况也比较复杂，母公司无法主导这些公司的日常经营管理活动，与这些参股子公司在财务关系上属于半紧密型。加强对这些公司的财务监督，防止投资损失，是母公司构建与参股子公司财务关系的重点。构建与参股子公司的财务关系时应考虑以下内容：