财务集中管控方案范文

导语：如何才能写好一篇财务集中管控方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词　档案管理；信息失真：电算化

一　造成信息失真的原因

(一)对自己所从事的工作缺乏足够的认识

财会基础工作对经营管理工作的影响往往是间接的，因此，有的单位负责人根本不重视会计基础工作，认为会计基础工作抓不抓无所谓，会计工作就是收收支支，一切都是自己说了算。不重视会计人员的业务学习和会计知识的更新换代，导致单位会计人员对会计基础知识和会计基础工作缺乏了解，使会计核算工作的各个环节与会计制度要求不符，影响了会计工作水平和经营管理水平的提高。

(二)会计人员的素质普遍较低，缺乏自觉学习精神

会计人员的素质包括政治素质和业务素质两方面，由于会计人员的学历层次普遍较低，没有受过系统的会计理论知识的正规训练，不少是“半路出家”，搞不清科目、账簿和会计报表之间的对应关系；也有的会计人员虽然有一定的业务水平，但长期忽视学习新的业务知识和会计法规，缺乏学习的自觉性，使其业务素质停滞不前甚至更差。此外，还有的会计人员尽管掌握一些会计核算的基本知识，但因缺乏应有的职业道德，不认真执行制度，不按规定去做，降低工作标准，造成会计核算工作的不规范。

(三)蓄意造假造成会计基础工作的混乱

一些单位为了小团体利益，往会计数据上做文章假账真算，真帐假算，造成账实不符，虚盈实亏或虚亏实盈，以达到转移国家资产、偷逃税收、粉饰业绩等非法目的。一些应当建账的单位不建账或账目混乱，不按制度规定设置会计科目，使用凭证和账簿，编制会计报表等，还有些单位内部管理混乱，财务收支失控，私设“小金库”，账外设账，单位负责人滥用职权、以权谋私，等等。

(四)主管部门监督、检查力度不够

有些基层单位的上级主管部门没有负起监督、检查的责任。因此，这些单位的会计工作实际上处于无人监管的境地。会计基础工作是否规范、会计核算工作程序是否符合要求，财务会计制度是否健全，无入问津。虽然有一些检查，但有的是专项检查，有的是走过场，应付了事，缺乏对基层单位会计基础工作的全面检查、监督和指导。因此，这些单位会计基础工作的好与坏，完全取决于会计人员的职业道德素质和业务水平。

二、控制信息失真的方法措施

(一)加大职业道德建设力度，营造良好的社会环境。首先，要对从业人员进行有效的职业道德教育，采用职业道德教育与典型案例分析相结合的方式，寓枯燥抽象的说教于生动具体的案例剖析中，这样可以增加从业人员对职业道德规范的感性认识，增强教育的效果，其次，要加快建立企业、单位、中介机构和会计从业人员的信用档案，鼓励守信守法者，惩罚失信违法者，促进会计职业道德的遵守；最后，要发挥社会舆论的监督教育作用，加强媒体宣传教育力度，广泛宣传诚信思想，披露失信违法典型，使垒社会认识到诚信的重要性，树立“诚信光荣、失信可耻”的观念，营造尊崇诚信的良好社会环境。

(二)建立现代财力管理制度和与之相适应的内部控制制度。一是切实完善法人治理结构，建立科学的管理模式，杜绝决策中出现的“一人堂”现象，减少会计因领导操纵而造假的可能性，优化会计环境。二是建立与现代管理制度相适应的内部控制制度。内部控制制度是现代单位管理的一项重要制度，也是单位内部财务管理和会计核算的基本规范，一套完善规范的内控体系，能有效起到保护单位资产的安全完整，保证会计资料的真实、合法。因此，治理会计失信的一个重要途径就是耍建立科学合理高效的内部控制制度，在组织机构和人员设置上严格贯彻执行《会计基础工作规范》，使日常会计业务处理及会计档案管理每一环节的人员之间分工科学，职责明确，形成既能相互协作又能相互监督、相互制约的机制，减少作弊的可能。

(三)继续推行和完善会计委派制度。由于会计委派制度下会计人员在委派单位具有独立性，所以能够在一定程度上摆脱委派单位的影响，从而较好地解决会计信，良失真问题，因此应继续推行会计委派制度。但是剖析对现阶段会计委派制度的弊端，笔者认为应当采取适当措施进行完善。如果有条件，可以将一部分会计人员从企事业中分离出来，进入会计行业统一管理的自负盈亏的“会计公司”，由国家制定相关法律法规对其运作和业务操作进行规范，并委托其定期对企业进行审计。企业可以自己进行会计处理，也可委托会计公司进行处理。但不管怎样，都要无条件接受并配合国家委托会计公司进行的定期审计工作。会计公司要对其提供的会计信息以及审计结果的真实性，合法性负全责。这样就可以较大幅度地减少外部环境对会计职业道德的影响，有利于形成良好的行业自律。

(四)健全相关法律法规，强化法制监管。要结合我国实际情况，修改、完善相关法律和规章，对现有法律法规中一些责任和处罚不明确的条款加以修改，并增加对那些在现实中出现而法律法规中没有涉及的情况的规定。我们还可以借鉴发达国家的经验，在相关法律法规里面增加民事赔偿制度的规定，对因有关人员造假而产生的损失，由其按照责任大小进行承担，尤其是要明确和加大单位负责人的赔偿比例，这样会计信息使用者一旦受到虚假信息损害就会依照有关条款向司法机关提起诉讼，获取赔偿。民事赔偿责任并不排除刑事责任等当事人应当承担的其他责任，以此达到保护会计信息使用者利益和惩罚违法违规者的目的，遏制失信行为。

(五)加大惩处力度，严格财经纪律。一是从法律规范上加大对造假失信者的处罚力度，使其造假的预期成本大于其造假的收益；二是管理部门以及执法部门要做到“执法必严，违法必究”，对发现的违法违规行为坚决按照有关规定进行严肃查处，杜绝讲人情和执法、司法腐败现象。在对相关会计人员、有关领导及会计主体进行惩处的同时，应进一步加大社会中介机构的整治和规范，强化行业自律性监督体系，加强执业质量的监督检查，对其出具不真实、违背审计准则的审计报告，要受到严厉的惩罚并对会计信息使用者遭受的损失进行赔偿。

三　新技术条件下新的防范策略

随着科学技术的发展，电子计算机数据处理技术在会计领域得到了广泛的应用，会计已经从原有的记账、报账向着经营管理领域的深度和广度发展，对单位的内部控制产生了深远的影响，提高了企业的运营管理效率。这同时也对信息失真的防范提出了新的挑战。

(一)加强会计电算化系统执行主体的控制

会计电算化系统的执行主体是计算机系统，计算机系统由硬件和软件构成。随着科技的发展，互连网技术广泛应用干会计电算化系统。因此，加强对计算机硬件、软件的管理，保障会计电算化系统在互连网上的安全将成为企业会计信息系统内部控制的一项重要内容。 (1)加鲶计财务软件的研发和维护，(2)财务办公地点引入机房管理制度，加强会计电算化系统计算机硬件、软件的管理与维护，(3)加强会计电算化系统网络环境的管理与维护。

(二)加强会计电算化系统业务操作的控制

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关键词：集团财务管控；模式；功能配置

一、集团财务管控模式的选择

集权与分权是对集团企业权利分配的两种对立的措施：集团既应是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应；同时，过应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下，集团企业都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡。

财务管控是集团管控的基本手段，其从总体上要解决的问题也是财务控制权的集权与分权关系问题。无疑，最为理想的财务管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太开之间寻求平衡。集团企业应根抓自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，设计和采用通用的财务管控模式。

在集团财务管控模式的选择，要考虑的因素很多，这些因素包括：集团企业所处的发展阶段不同，则财务战略选择不同，因此影响到财务管控模式的不同；在不同的集团管控模式下，其财务管控的方式和职能会有所不同；集团的组织结构确定了集团总部对下属分、子公司的控制能力，因此决定了财务管控模式是不同的。同时对于总分公司和母子公司两种情况下的财务管控方式和手段都会有所差异。

1.企业发展阶段与财务管控模式的选择

集团企业应根据所处的不同发展时期，选择不同的财务管控模式。在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合集团的资源优势，此阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。随着各下属分、子公司自行业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管控模式转换为混合财务管控模式，即集团总部

对各下属分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各下属分、子公司的日常经济活动赋予较大的自。

2.集团管控模式与财务管控模式的选择

财务管控是集团管控的核心环节和重要手段。集团财务管控模式的选择与集团管控模式有着直接的关系。以下分别介绍集权型、分权型以及混合型集团的财务职能。

（1）典型集权型集团企业的财务职能

在集权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部较多的控制。

（2）典型分权型集团企业的财务职能

在分权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部的控制较为微弱。

（3）典型混合型集团企业的财务职能

在混合型集团企业的财务职能中，集团的下属各分、子公司受到集团总部的抑制程度是不同的。

二、集团财务管控功能配置

集团总部对下属分、子公司的则务管控有八项功能，包括规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

1.规范管控

集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行、相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管理的规范和高效。集团内部财务会计管理部门具体负责集团整个财务会计各别体系的运行、主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以及保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该包括以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定统一的集团下属分、子公司会计制度；研究并制定集团企业的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由集团总部核算的会计事项进行会计处理；督促各下属分、子公司及时提交各种会计资料，据此进行汇总编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属分、子公司会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握下属分、子公司的经营情况和财务状况。

2.融资管控

为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团总部应牢牢进行融资管控。在集权式的融资管理模式中，集团下属分、子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，集团总部财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对下属分、子公司再行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核下属分、子公司授权范围内的对外融资申请，审核下属分、子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3.投资管控

集团投资和下属分、子公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。集团总部投资管理的主要职责有：建立健全下属分、子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核下属分、子公司自行决策的投资项目及下属分、子公司固定资产、无形资产、长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团企业及下属分、子公司的对外投资决策方案。

4.资产管控

资产管控的原则是下属分、子公司拥有资产的日常管理权，而集团总部对重要资产的处置拥有监控权。集团所属公司的个性资产处置必须由集团总部批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。集团企业各下属分、子公司应对所管理的资产保值增值负责。下属分、子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及下属分、子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。

5.资本运营管控

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订集团总部增加以减少注册资本的方案及下属分、子公司资产重组方案；审批下属分、子公司重要资产的处置方案；制定集团总部的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定下属分、子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

6.资金管控

集团企业实行集团内部自集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。如何把下属分、子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要、是集团资金管理面临的重要问题。资金管控的具

体工作主要有：统一管理下属分、子公司的银行账户，调剂集团内的资金余额，核定下属分、子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核下属分、子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金管理和应收账款总量。

7.费用管控

集团企业的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对下属分、子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统―征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团企业与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促下属分、子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划，基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

8.收益管控

收益管控的基本原则是下属分、子公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团企业统一支配调度。

参考文献：

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关键词：财务管理 集中管控模式 会计机构 职能设置

随着全球经济一体化进程的不断推进，经济市场日益激烈，促进了我国企业的快速发展，也使得我国企业面临新的挑战，因此为了我国企业平稳长久的生存下去，企业应采用财务集中管控模式，减少财务管理中的资金流失，但是财务集中管控模式还存在许多的缺点，我们应及时采取有效的措施，不断的进行改进，从而实现企业的经济效益。

一、财务集中管控模式概述

财务集中管控模式作为企业的一种重要财务管理模式，对企业发展具有重要作用，财务集中管控模式将信息技术和新型管理理念融合起来，并采用集中控制和协同处理的方法，促进企业物流、信息流以及资金流三者的统一，从而实现企业的经营目标。

目前企业应用较多的财务集中管控模式包括二级集中管理和三级集中管理两种，其中二级集中管理主要负责记录和上传账目业务数据等，它的主要优点是能够充分掌握子公司财务信息和业务，使集团之间工作的开展更加的顺利，三级集中管理在母公司和子公司之间设置了结算中心和区域财务管理，使财务管理工作更加的精细化，三级集中管理模式一般适合以跨国企业集团。

二、财务集中管控模式的意义

（一）提高资金利用率

当总公司采用了财务集中管控式时，如果子公司要运用资金，需要总公司同意，与传统的财务管理模式相比，加强了对资金的有效管理，在一定程度上减少了资金浪费，提高了资金利用率，并且改善了原有资金匮乏的局面，有利于企业专业投资。

（二）降低企业的经营风险

财务集中管理模式能够明确分工、合理规划，应对系统更加的灵活，资金管理方面也更加的有效，因此能够避免企业财务管理出现混乱的现象，使公司有足够的资金应对风险。

（三）实现经济效益最大化

采用财务集中管控模式能够加强母公司对子公司的全面管控，监督和指导子公司的财务工作，促进子公司的发展，从而实现企业经济效益的最大化。

三、财务集中管控模式下的会计机构职能的设置

（一）综合管理职能

财务集中管控模式下的会计职能主要负责企业财务内部的各项工作的管理和审核，会计机构与财务的各项工作存在一定的联系，如会计报表、综合事务管理以及财务信息管理等，根据财务的各项工作，应结合实际情况，制定相应的标准，使财务工作有依据可遵循，保证财务管理工作符合企业发展要求，从而提高企业财务管理水平。

（二）管理投资职能

会计机构具有管理投资职能，如果子公司需要资金时，需要向总公司进行申请，总公司审阅合格够才能得到相应的资金，同时总公司还负责管理固定资产，并采用分层负责的方式对固定资产进行科学合理的规划，从而实现资产的统一管理，保证公司的投资项目能够顺利开展。

（三）风险与预防职能

集团公司的财务部主要负责财务风险的管理和控制，它能够根据市场经济的变化识别财务风险，同时集团公司能够针对子公司、分公司的财务风险情况，建立风险防范制定和预警机制，使子公司和分公司能够有效规避风险，从而降低了集团公司的财务风险带来的经济损失。

（四）预算管理职能

集团公司要根据集团公司的具体情况，结合国家的相关政策对集团公司的生产和运营进行规划，同时下属公司也要根据本公司的实际情况制定出年度预算方案子计划，并交给上级进行审核，对其不合理的地方进行改进和完善，然后再正式确定预算方案，最后总公司批示下属公司按照此计划进行经营和生产。

（五）基金管理职能

集团企业问题主要负责资金的管理、控制以及调配等，集团企业所盈利的所有资金都交由集团企业的财务部门统一进行管理，同时集团公司还负责对子公司和分公司的运营资金进行调配，并监控其生产经营活动以及收支活动，使企业的资金能够均衡的流动，保证集团企业的财务计划能够得到有效落实。

四、财务集中管控模式下会计机构的设置

（一）设置会计机构的要求

由于财务集中管控模式具有一定的特殊性，设置会计机构具有一定的要求，首先应保证总公司的财务管理权限的集中性，但是要注意的是不能过度集权，否则会使分公司缺乏柔性，过于呆板，同时集权不够难以对下属公司进行管理，因此一定要掌握好财务管理权限的集中性，建立一个完善的会计机构，从而实现企业的可持续发展。

（二）明确会计机构职责

企业设置会计机构一定要明确会计机构的职责以及承担的责任，才能促进企业良好的发展。会计机构的主要职责是审核企业的财务工作以及相关核算工作，同时还需要对子公司的财务情况进行科学的分析和计算，然后指导和监督子公司的相关工作，另外还要为企业的监控和问题提供相应的财务依据，保证企业实现经济效益。

五、结束语

总之，企业为了适应不断变化的市场的竞争环境，一定采取科学合理的管控方式，才能使我国企业长久稳定的发展下去，因此财务集中管控模式下会计机构和职能的设置，符合我国企业发展的趋势，能够加强企业对财务资金的管理，提高企业的市场竞争力，有效规避财务风险，从而促进我国企业的不断发展。

参考文献：

[1]于倩.财务集中管控模式下会计机构及职能设置经验谈[J].现代经济信息，2013，06：108

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关键词：内部审计；风险；公司运营；借鉴

一、引言

我国内部审计开始越来越受人重视，还要从我国改革开放以来在经济的的作用下蓬勃发展。然而科技的频繁创新，企业的生存环境也越来越复杂和困难，面对这样的困难条件，企业在经济市场中危机四伏。然而内部审计主要作用于单位内部管理机制的营运成果，更由于经济发展的这些年来，风险对企业的作用渐渐成为企业能否良性运行的关键，风险管控俨然成了当前行业最重要的话题。而从内部审计中选取一定的风险管控方式方法，对管控企业生产经营模式中做的不好的地方加以监督，把单位内部的经济损失降到最低。

二、风险管控视觉下的内部审计概述

1.风险管控内部审计的基本内容。在风险管控视觉下的内部审计目的是为了控制国有企业在实际运营的过程中发生的各项风险，给企业增加一定的经济收入，避免一定的经济损失，提高本单位业务经营的确定性，形成良好的经济效益。进行内部审计的审计成员要把各项风险按严重程度划分，着重监督风险度高，承担责任重的项目。并且与其他审计人员进行探讨，最终给予应对风险的决策和方案。预防企业的事前各项风险，最终提高企业的管理水平和经济效益。

2.风险管控视觉下的内部审计的特点。

2.1监督并解决问题。现代我国国有企业内部审计不仅仅是将发现的风险问题向上级单位报告那么简单了，更加重点推测对企业未来发展的趋势是否良性展开研究，在在企业的运营盈利过程中内部审计作业中给予准确的审计结论并提出合理的解决方案和可行的建议。

2.2提升企业增值。我国国有企业内部审计风险管控的最终目的是为了企业自身的盈利和增值。这是整个审计活动展开的最终目标，内部审计可以通过风险管控的方案来降低企业的审计成本和风险程度。增加企业的生产经营中的获利机遇。提出有效建议的过程中，完成为企业自身盈利增利的任务。

3.风险管控视觉下内部审计的关系。

3.1内部审计是风险管控中的保障。最新由国际内部审计师协会修订的方案里着重说明了内部审计是企业生产经营活动中是对风险管控的有效手段。然而怎么针对风险管控，有效的使企业良性发展，是内部审计人员需要慢慢研究和探讨展开的。

3.2内部审计支持风险管控的实现。在现代企业的经营中内部审计部门要支持风险管控的工作实现，由于企业经营规模逐渐扩大，避免企业的经营风险和制定风险规避的方案、补偿风险等一切都与企业的内部审计行为挂钩，客观上需要内部审计部门深入细致的对各项风险的认知，内部审计上要有效的控制风险。

三、国有企业内部审计在风险管控中存在的问题

1.内部审计的实施缺乏法律法规的引导。当今社会，我国的内部审计在风险管控这一方面缺少系统的界限和概述，然而产生这种情况主要是因为我国的经济法律体系不完善。缺少了实施相关工作中的实际规范引导。内部审计对企业的良性运作以及对企业增利和提升价值空间一直没有作用。另一方面的增值作用也一直没有深入透彻，使得大部分国有企业在以内部审计作为风险管控的手段的存在缺乏实际操作的空间。

2.内部审计在风险管控中没发挥最大化运作。当前，我国大部分国有企业仍有依旧把内部审计做为传统审计业务，没有完善审计机构实施和制定条规规范，更没有科学有效的指导内部审计对风险管控的审计方法。这造成了很多企业的管理者并不知道风险管控的重要性，内部审计可以真实有效的传达企业内部的运行不良现象，推动集中一个企业风险信息库。然而由于没有完整的风险管控机制导致风险管控的信息无法传达给管理层，内部审计的作用削弱使内部审计在企业中没有发挥其应有的作用。

3.内部审计建设人员对风险意识薄弱。我国国有审计人员在掌握强大的风险管控的知识外，还应该足够熟悉企业的生产经营活动，由于我国企业中很多审计人员都掌握财务会计的相关专业背景，但是并没有系统的学习过内部审计对风险管控的专业知识，导致审计队伍的建设人员都风险管控的作用相当模糊，对风险的预测评估，控制规划等都无所适从，审计队伍的建设相对与企业的管理经营风险的管控还相对落后。

4.国有企业管理层对内部审计应用不关心。因为我国大部分国有企业的管理层单位负责人对内部审计是风险管控的重要工具这方面的认识不足，没有公允评价过内部审计的作用，对内部审计效果也没有完善的机构体系和考核标准，尤其是内部审计与企业自身的盈利发展也没有科学的评价，这一方面来严重阻碍了内部审计的风险管控作用的发展。

四、强化国有企业内部审计建设风险管控的提议

1.加强内部风险意识。加强单位的所有者以及内部审计队伍人员充分意识到这是一种经常性的常规程序，内部审计人员要接触风险的频率和接受风险的机遇都要高于其他工作人员。因此要加强企业内部审计工作人员的专业知识和强化风险管控的意识，树立企业内部风险管控有效实施的管理机构，持续督促企业内部审计人员有风险意识才能使企业在生产经营活动的过程中能够持续发展。

2.树立企业风险管理的规模。由于内部审计是构成企业风险管控机制的重要媒介，在内部审计队伍运行过程中和参与企业内部控制系统和风险监管流程的实施，是确保企业的生产经营规划的重要组成部分。要重点升级企业风险管控的主要机构，保证内部审计队伍对风险管控的实施要详细有效。支持企业风险管控的建设机构能够顺利运作，并且提供更加全面的内部升级，扩大整个企业的内部风险管理的规模。

3.加快风险管控创新。由于内部审计是风险管控的重要组成部分，因为各种风险因素的识别，改进交流方式等区别功能，加快风险管控的创新势在必行，国有企业内不的审计管理机构也要进行一定的升级管理和完善，提出一定的改善建议。加快企业风险管控建设的树立。不仅使企业的管理者能能够充分的看到自身管理的缺陷和不足，更能详细真是的反映出企业实际的生产经营活动的实际状况，从而使内部审计风险管控人员能够有针对性的提出对企业的合理评价和建议。同时制定出适当的制定风险控制的方案，保障企业的风险管控方案呢能够为企业的未来增值盈利提供效率。

4.提高风险管控人员专业认知。通过提高内部审计监督风险管控人员的专业知识，不断的加强深入风险管理人员的知识背景和专业技巧，以相牵制的原则进行企业风险管控，优化组织使对企业运营状况的进一步的监督和管理，更加深入的剖析企业内部的管理漏洞和风险因素的业务人员和部门。力有成效的发现企业的内部风险时，对其存在的结构和进行调整和分析。

五、结语

国有企业内部审计对风险管控方面时需要漫长的过程的，不管是什么规模的企业，但是其建立内部审计队伍的根本原因还是为了企业自身能够有良性的运作和提升增值的空间，当然在风险管控方面我国内部审计中还存在一些问题，当时随着国有企业的不断发展，国有企业要摆脱陈旧的理念，顺应先进的生产水平所经历的风险也越来越大。所以国有企业必然顺应时势建设风险管控机制，内部审计的风险管控必然为企业的价值而努力。

参考文献：

[1]夏赛莲.嵌入风险管控意识的企业内部审计探索[J].经济与社会发展,2015,(04):16-19.

[2]王琦.国有企业内部审计风险成因与对策分析[J].知识经济,2015,(11):128.

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随着企业集约化发展模式的推进，财务管理作为实现企业价值最大化重要手段，在加强企业资金管理和风险控制方面发挥着重要的作用。更重要的是，在信息化时代，充分利用企业每一项资源并最大程度的发挥资源的效用已经成为企业能否占据行业制高点的关键，而财务管理作为调配企业资源的重要工具，对于企业能否有效配置、使用资源具有重要的作用，因此加强财务管理，优化财务管理的内容是每个企业在发展过程中面临的主要问题。中国移动四川公司成立于1999年，自公司成立开始，就一直按照“世界一流企业”的战略规划发展。至2014年年底，公司的用户数已经突破6000千万，网络覆盖四川省所有乡镇。然而随着公司规模的不断扩大，公司在发展中也面临着一些财务管理问题，这些问题对于公司的发展也有一定的隐患，需要认真研究解决方案。基于此，本文重点围绕中国移动四川公司财务管理中存在的一些不足，展开分析，并结合最新的财务管理理论与实践，提出相应对策和建议。

二、四川移动财务管理存在的不足

结合四川移动财务管理的现状和实践情况，本文认为目前其财务管理存在的不足主要表现在以下几个方面。

1.全面预算管理有待进一步完善。预算是财务管理的重要手段。对于四川公司而言，一个健全的预算管理体系可以对内部财务进行全面、有弹性的控制，从而促进整个公司的健康发展。尽管四川移动已经建立专门的预算分析团队，也实施了较长时间的全面预算管理。但是，由于公司内部组织层级多、部门之间的信息沟通机制不畅通，因而导致预算管理在内部不同层级以及不同部门之间难以有效搜集详细数据，从而预算管理体系呈现出不健全的状态。具体来讲，全面预算管理与财务核算的结合不足，目前公司的财务核算虽然包含预算信息，但该预算项目的选择是由业务口员工进行操作，选择是否准确就会导致该费用在核算上归口与预算归口的差异。

2.资金管控有待加强，效率效益有待提高。在现代市场经济中，资金集中能够更好的发挥其效益，从而增强竞争力。对于四川公司而言，现金是其血液，离开现金企业就会由于资金链断裂而陷于崩溃的危险中。公司虽然坚持“收支两条线”的模式，但在资金管控方面也存在一些不足，这些不足不仅影响了资金的利用效率，而且还增加了资金流失的风险。一方面资金收益管理方式单一，现有资金没有充分发挥应得的效益；另一方面营收资金集中归集产生的手续费依旧是公司成本的一部分，能否更多的利用银行免费的金融服务降低这块费用，将会对企业的发展带来积极影响。

3.财务信息系统不完善。一个完善的财务信息系统是当代企业管理的重要工具和途径。对于四川移动而言，为了及时、准确而有效地对省、分公司的财务信息进行掌握、分析，就需要构建一个高效的财务信息系统。然而，四川移动财务信息系统较为繁杂，不仅没有能够对分公司的财务信息进行及时收集和分析，而且对财务信息的真实性也缺乏有效核实途径，这就会致使财务的准确性及时性难以保证，并会进一步影响公司的经营决策。

4.财务监督制度有待提升。对于四川公司而言，建立一个健全有力的财务监督制度是其实现管控的最重要途径。然而，公司目前暂无一个对全省而言都强有力的财务监督制度。这一方面是由于各分公司业务具有一定的独立性所导致的，另一面，公司应加强财务监督意识，通过季度性、年度性财务汇总就可以对整个公司的财务进行监督的想法已经跟不上目前形势的发展。这种意识也是导致财务监督乏力的因素之一。在这种情形下，公司已有的财务监督、财务审计、内部控制等制度并没有得到充分执行，从而导致公司财务风险的有效控制力度不足。

三、四川移动财务管理的完善策略

1.强化全面预算管理的落实。真正落实全面预算管理对合理配置公司资源、提升资源效率并增强公司管控力十分重要。四川移动及其各个分公司在实施全面预算管理的过程中，首先需要得到省公司管理层的支持，并将全面预算管理作为实现其战略发展目标的重要工具。在实施全面预算管理的过程中，需要根据省公司及各个分公司的财务情况作出具体的、可操作的预算管理方案。这就要求各个分公司以及省公司的现金流、资产负债等情况被详细收集起来并运用专业分析方法进行分析。在制定出全面预算管理方案以后，需要将财务管理目标层层分解至各个分公司，分公司还需要将目标分解至其内部的各个部门、各个员工，并将目标分解方案提交至省公司备案。这是实施全面预算管理的基本措施，否则所制定的全面预算管理方案便会由于缺乏执行途径而流于形式。

2.强化企业资金多维管控、效率效益全面提升。资金能否充分利用是衡量公司管理水平的一个重要指标。为了改善四川移动财务管理水平，应该对资金采取多元化措施，以提升资金利用率。

2.1加强资金收益管理。根据资金支付与存量情况，合理安排资金，增加资金利用率，提升资金收益。

2.2依托资金杠杆效应，继续与各大银行进行协商，力争获得银行更多的免费金融服务。

2.3以资金集中为基础，将全面预算充分纳入管理过程，深入开展精细管理，平衡资金余缺，使有限资产充分发挥应有功效，实现整体效能，优化资源配置。通过实时监控，提升资金收益质量，发挥财务管理的决策支撑作用，从而增强企业可持续发展能力。

3.建立健全财务信息系统。为了提升财务管理水平，必须构建一个高效、简洁而实用的财务信息系统。财务信息系统应该充分利用现代通讯技术将各个分公司与省公司的财务系统进行一体化处理，从而提升财务信息的传递速度以及共享水平。通过该套财务信息系统，省公司可以对分公司的经营情况进行及时了解，对其中存在的风险可以及时发现并采取措施，进而提升整体的运营水平。同时，该套财务系统还应该具备调整和控制的功能，即省公司可以通过该系统对分公司做出财务方面的操作，从而减少由于渠道不畅所导致的机会流失、问题加重等经营障碍。

篇6

一些国有企业经过改制重组后，对现代企业制度下的财务管理缺乏正确认识，企业内部审计往往按领导意志办事，资金使用控制得不到严格监管，内部审计工作形同虚设或流于形式。由于企业法人“集多重头衔于一身”掌握财务大权，给一些高管提供了擅自挪用、转移资金的机会。在资金管理方面，会计核算与管理岗位的设置未能分离，资金管理出现问题后，互相推诿；加之一些会计核算随意性大，使得企业的财务报表不真实。更有一些企业对资金管理完全不加控制，随意购买资产，使FRIENDSOFACCOUNTING得企业不良资产增加，长期挂账、支付力不足，仅靠借新还旧来维持企业的经济运行。

二、国有企业资金管理和使用控制的创新策略

国有企业决策层必须高度重视和支持财务部门对资金的创新管理才能紧跟形势，使企业资金管理和使用控制有效进行。同时，财务管理部门和财会人员要根据企业特点和自身情况，吸取业内同行先进的管理理念和创新方法，扬长避短，乘势而行。

（一）利用计算机信息技术，为企业资金管理和有效控制提供保障

在新的形势下，国有企业决策层和财务管理部门及财会人员应树立“资金集中管理”为核心的理念，而使用计算机网络技术和统一的财务管理软件是实施先进的管理思想、管理机制和管理模式的有效方法，也是实现资金集中管理和有效监控的必然选择。财务管理软件的统一使用是推广科学方法和先进技术及先进管理理念的重要环节之一，还可以推进企业管理、生产管理、营销管理并使之逐渐进步。企业财务管理部门应从资金管理的薄弱环节入手，建立起以资金管理和使用控制为核心的内部信息管理系统。运用财务软件可以对企业的总账、应收账款管理、应付款管理、固定资产管理、网上银行、票据通、现金流量、网上报销、保障中心、企业对账、财务分析、所得税申报等项目从不同角度轻松实现从核算到报表分析的全过程管理；为企业提供多方面、多角度的精细化财务数据；协助企业进行往来款管理、现金银行管理等；同时，还可以进行灵活的凭证录入、查询、审核、进账及汇总，实施多种账务处理、查询、输出的项目。

（二）优化国有企业现金流量管理

现金流量管理是指以现金流量作为资金管理的重心，围绕企业投资、筹资、融资、资金运用和经营活动构建的一种管理体系。现金流量的优化管理需要企业在资金管理中保持现金的流动性和收益性，在现金流入和支出的基础上，实现现金周转最大化，使企业现金流动长期处于优化状态。优化现金流量管理，首先要加大应收账款回收力度，延缓应付款周期。对那些延期拖欠企业账款的单位和个人加强控制，使用电子资金转账系统和收账政策加速各种应收账款票据开出，提供现金折扣，并不断评估和分析现金流量情况，改进现金收款方法，尽快收回欠款，使这部分欠款为企业发挥有效的营运作用。延缓应付账款交付周期就是要有计划地推迟付款，其目的是使这部分现金能够最大限度地得到利用。企业可以建立一个具有集中付款功能的中心账户，进行异地付款、汇票付款等，还可以对支付日期、支付方法、资金筹集的方式进行有效控制。其次，加强对企业现金流量的预算管理。现金流量预算管理是优化现金流量管理的基础，现金流量预算管理的目的是在企业需要时有足够的现金可用，在企业发生资金短缺时可以救急，发现企业有多余资金时可以进行投资。强化现金流量预算管理可以提高现金使用效率，优化资金结构，降低财务成本。强化现金流量预算管理：一是科学控制现金流量。财务管理部门、财会人员要严格控制现金支出，保证企业生产经营、营销、投资建设的需用。强化现金流量预算管理要进行精细化管理，在综合考虑、预测企业产品需求量、销售量与市场价格的前提下制定现金流量预算管理方案。二是建立和完善现金流量预算管理体系。财务管理部门要以企业年度的生产经营、销售价格、安全设施、企业文化建设、职工福利等成本核算为基数，了解企业前一年现金流出和流入情况，在这样的基础上编制本年度的现金流量预算方案。在编制现金流量预算过程中，还要结合企业各单位的实际情况，对不合理的地方进行调整，并对企业各单位资金运作情况、收入情况作出评价和分析，这样的现金流量预算方案才切实可行。

（三）加强企业资金使用内部控制管理

目前，大部分国有企业还实行“多级法人治理结构”的管理模式。这种管理模式的弊病是：企业集团下属各公司可以同时控制并使用资金，每一个公司都具有独立行使财务支配和收支核算权力。这种对资金的分散管理使企业集团承担的风险越来越大，而权力和利益却逐渐向企业集团下属各公司扩散。企业集团资金的分散管理还使企业集团与下属公司利益产生矛盾，企业下属公司使用资金的随意性和非透明性及追求利益最大化的行为严重影响了企业集团的经济效益。因此，在“多级法人治理结构管理”的情况下，实行资金分散管理是行不通的。只有根据企业特点制定切实可行的资金使用内控制度，才能化解这种管理模式的弊端，实行“资金集中管理”。实行资金集中管理有利于企业集团宏观掌握筹资、投资、融资的综合平衡，提高企业整体的资金使用效率，规避财务风险，充分发挥出资金的使用效益，提升企业整体竞争能力。在世界500强企业集团中，已有80%的企业集团使用这种内控方法进行资金管理和监督。实行企业集团资金集中管理，有利于树立企业集团整体利益观念，实现企业集团整体利益最大化，提高企业集团整体管理水平。

三、结束语

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2012年，光明集团以6.8亿英镑的交易对价收购英国食品企业Weetabix（维他麦）60%股份，成为迄今为止中国食品企业最大的一宗海外并购。作为此次并购项目的领军人物和全程参与者，光明集团CFO曹晓风向《新理财》讲述了并购背后的故事。

融资方案里的艺术

维他麦是英国第二大的谷物类和谷物条食品生产商，该品牌自1932年开始在英国生产和销售，目前已经成为英国首屈一指的谷物食品。曹晓风介绍，此次光明收购维他麦60%的股份，其余40%仍由“老东家”Lion Capital LLP（以下简称“狮王资本”）基金资本和管理层持有。

据报道，光明食品2011年营业收入为人民币769亿元，净利润26.5亿元，其自有资金显然没有那么充裕，融资成为当务之急。而融资难、融资渠道单一、融资成本的控制，往往是中国企业“走出去”必须面对的第一道壁垒。

谈起并购融资方案的设计，曹晓风颇为自豪：“维他麦包括负债的股权价值为3亿英镑，光明收购60%股权约需支付1.8亿英镑，另外，在维多麦9亿英镑的负债中，还有5亿英镑由光明食品进行债务再融资。光明食品参考了国际上的通用做法，对本次并购采取了全杠杆融资。先通过一年期的过桥贷款募得资金完成交割，然后找合适的时间窗口在海外发债。”

在他看来，融资不是压力，但控制融资成本却着实是一门艺术。“为了解决1.8亿英镑的资本金，我最先找国家开发银行（以下简称“国开行”），看是否能够支持我们‘走出去’，包括境外的5亿英镑的融资，特别是在价格上给与支持。在国开行的带动效应和项目本身的优势驱动下，30多家中外资银行都纷纷向光明食品表示了合作的意愿。我们分析了各种情况，并接受和获得标普、穆迪和惠誉三大评级机构给出光明食品投资级的评级，决定境外融资采取俱乐部融资和发行美元债的组合方案。俱乐部融资方面，在光明食品主动给出融资价格，以及合理的法律和财务承诺的基础上，最终组成了由国开行、中国银行、荷兰合作银行、苏格兰皇家、汇丰、澳新、澳国民等中外银行参加的融资俱乐部，有效地控制了融资成本。同时发行美元债，采取了通过一年期的过桥贷款募得资金完成交割，然后寻找合适的时间窗口在海外发债，进一步拓宽了海外融资渠道，为光明食品国际化进程做战略性的布局。”

项目的优秀在光明这套“全杠杆”融资方案中“占尽先机”。曹晓风解释，中外银行态度踊跃与项目本身的商业价值密切相关。他说：“第一，维他麦是世界性品牌，代表健康的生活方式，产品出口到全球逾90多个国家，公司还同时管理着一个多元化的产品组合，旗下众多领先品牌享有很高的客户忠诚度；第二，公司有64%的毛利率，在同业内水平非常高；第三，企业现金流良好，每年现金转换率基本保持在100%；第四，它拥有一个很好的研发团队，每年不断推出新产品，开拓新市场；第五，市场议价能力很强，市场关系也很好，很多英国的大型超市和零售商都邀请他们做行业顾问；第六，企业管理团队优秀。可以说，它集中了所有食品加工企业的优点。”

一场病结束拉锯战

近两年来，光明食品也成功完成了4次海外并购。除了收购英国维他麦外，此前还收购了新西兰新莱特（synlait）乳业51%的股权、澳大利亚玛纳森（Manassen）食品75%的股权，并于2012年6月收购了法国迪瓦波尔多（DIVA）葡萄酒公司70%的股权。

“当然，不可能所有的并购都会画上成功的句号。”对于曾经没有谈成的项目，曹晓风仍然记忆犹新。“有几个投资是比较有影响的，其中一个是由我负责洽谈的英国联合饼干（United Biscuits），当时光明食品与控股权股东进行了排他性谈判，并进入接近商业谈判的尾声。”

按照英国法律规定，企业的养老金必须实行托管人制度，企业会把员工的养老保险金打造成一个资金池，由托管人来负责这笔养老金的投资管理，每隔3年精算一次，核对资金池中的资金是否可以支付退休人员的养老费用，如有缺口，则需要企业拿出现金来弥补。

英国所有的老企业都会面临养老金的问题，联合饼干也不例外。3亿英镑养老金缺口可能产生的法律风险，直接导致光明食品放弃收购。尽管项目没谈成，但谈判的对手，包括联合饼干的管理层，都对光明食品留下了良好的印象，大家成了朋友。

曹晓风没有想到，时隔2年，光明食品再度收购英国老牌企业，同样撞在养老金缺口上。“因为总谈养老金的问题，我还专门做了一个研究。后来我跟养老金的托管人开玩笑说，我现在也是专家了，以后我到英国来做托管人。他们说，你完全可以做这个事情。”他爽朗地笑道：“在收购维他麦的时候，我就有了经验，最初狮王资本给出的条件就是养老金不能谈，而我认为，养老金必须谈。”

曹晓风解释，英国养老金有两个口径：一个是会计口径，即养老金池中的实际数目，属于企业资产；另外还有一个精算口径，即将养老金投资，包括房产、股票、国债等进行核算估值，再计算享受养老金的人有多少，他们的年龄、寿命、每月养老金额、再考虑上通胀因素，如果理论支出大于养老金资产，就形成了缺口。在这个前提下，用什么方式和标准弥补缺口，必定成为谈判的焦点。通过艰苦的交涉，双方形成了本次养老金采取一次性弥补的共识。由于对影响资产估值的外部经济环境及走势的判断和考量不同，采用什么标准来弥补就会影响双方的利益，尽管对方也认同光明食品的方案更符合英国的惯例，但谈判还是因此陷入僵局。

“这中间还有个小插曲。第一天我们谈判到很晚，一直没有结果，双方决定第二天再继续谈。但是不巧，第二天我发烧了，决定留在酒店休息。狮王资本一下紧张了，以为和两年前的联合饼干一样，养老金问题又将成为本次交易的障碍。于是，到了第二天下午5点，他们主动打电话，表示同意按照我的方案执行。”曹晓风忍不住笑道：“一直到现在，对方和我的团队都还在怀疑我那天是不是装病。尽管这是个巧合，但也说明谈判非常需要技巧。”

让“光明”走向光明

曹晓风称，以40%的小股东身份继续持有维他麦，并留下部分管理团队，这是光明食品对本想全部退出的狮王资本多年来管理水平的肯定。狮王资本将在2014年进入还本付息的存续期，届时光明食品将可以选择直接，或间接接盘维他麦余下的40%股份，同时，光明食品也给了狮王资本一同准备将维他麦在香港IPO的选择。

“我认为，狮王资本是一家很有眼光的公司。他们不愿意简单地把维他麦卖给其他基金，玩资本游戏，而是真正从企业的角度出发，寻找一个有实力的买家，带领维他麦走向更美好的未来。所以在谈判的时候，谈商业条款很艰苦，因为狮王资本毕竟是一支投资基金，但是谈战略愿景的时候，大家却很契合。”

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关键词：国企改革 集团公司 财务管控

国企改革经历三十多年风雨历程，取得了显著成绩，也积累了很多经验和教训。新时期面对新的形势和任务，国有企业改革也进入了新的发展阶段。国有集团公司的发展需要财务管理控制体系的支撑，通过分析当前国有集团公司财务管控体系发现，许多方面存在滞后，和时展背景相违背，所以需要不断的对各种问题进行完善。以国有集团公司财务管控体系建设中存在的问题为基础，提出切实可行的构建与完善措施，提升国有集团公司财务管控水平。

一、当前国有集团公司财务管控体系现状

大多数集团公司未能真正建立起完善的财务控制体系；财务控制缺乏全过程性和一体性；缺乏先进、有效的财务管理手段和技术；财务管理人员管理严重机制与素质有待提升。

二、国企改革背景下集团公司财务管控体系的构建与完善措施

在国企改革的推动下，国有集团公司会步入发展的快车道，实现规模的快速扩张，这对集团公司财务管控提出了更高管理要求，为了使集团下属公司的经营活动处于可控状态，集团公司总部应不断探索新形势下的管控模式。集团公司财务管控体系的构建便是实现集团控制的主要方式，作为国有集团的组成部分，集团总部应负责对其下属企业资产安全、保值增值方面进行监督，负责对下属公司财务活动的监管。实现科学的财务监管，亟需对集团财务管理体系进行完善，实施集团统一的会计制度、建立集团统一的资金管理平台、搭建集团统一的信息化管理系统、健全和完善财务负责人派出机制等方式来实现对下属子公司经营、财务等活动处于可控状态，从而使集团管控方式趋于更科学、更合理。

（一）统一规范集团内各公司会计政策与方法

应在集团范围内实现对会计政策与法规应用的统一，目前一些集团公司总部在会计制度、规定、核算方面缺乏有效的统一和指导，存在各个公司之间会计核算存在比较大的差异。统一规范的会计核算制度是集团财务核算与管理体系的基础，能使集团内各公司会计核算工作达到业务核算规则统一、会计核算科目应用统一、会计核算口径统一，便于提供更为规范、完整、统一的，对公司决策有用的会计信息；有助于规范会计核算标准与流程，提高集团公司整体核算质量与效率。

（二）发挥集团资源优势，统一资金管理

作为公司经营运行基础的资金是公司稳定运行的血液，是财务管控的重点。集团公司应对所属子公司银行授信资源、账户管理、资金流等方面实现有效监控。建立集团资金管理平台是实现集团资金管理的一种科学有效方式。为了实现集团内有限资源发挥最大效应，实现财务资源的价值最大化，集团公司可以借助各金融企业集团的产品技术优势，在集团总部搭建的资金管理平台，以实现对集团资金的统一调控与监管，更好的服务于企业集团总体战略的实施。资金管理平台的运作可以实现资金集中管理、盘活集团沉淀资金、提升资金使用效率、科学配置资金、实现资金价值最大化。资金管理平台同时可以实现对所属公司资金运作的合法合规性、科学性、合理性和有效性进行监控，实现对集团内各公司有效和必要的监督，防止集团公司面临资金管理处于失控的风险。

（三）统一集团公司预算管理体系

全面预算管理是利用预算对集团公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的经济活动，完成既定的经营目标。有效的预算管理体系包含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司发展战略及规划的进一步细化，是对集团未来经营思路、经营理念、经营决策、发展目标以财务和非财务计划加以体现，是公司的整体经营方案。为了实现集团公司对未来的有效预判及把控，集团公司有必要在集团内实行预算管理。应重点在以下方面加强管理：制定集团公司统一的预算管理程序文件，对集团内公司的预算开展提供制定支撑；建立高效统一的预算组织机构，为预算工作开展提供组织及人员支撑；利用计算机资源统一预算编制、分析表格，实现预算纵向及横向的汇总、分析；建立完善的预算考评体系，帮助实现预算的执行与进一步的提升。

（四）搭建集团统一的信息化管理系统

为了及时了解集团内各公司发展状况，发挥集团精准、及时、管控的实效，为集团公司的生命注入了活力因子，信息化的统一尤其重要。目前，可以借鉴的、可以有效解决该问题的方式是借助公司内部、外部信息化团队，结合公司管理需要开发出适合公司的信息化管理平台，在集团内统一规则、统一基础，统一操作，从而能够实现集团总部对各子公司运行质量、运行效率等方面的适时监控，针对问题制定适宜的管控政策，帮助子公司实现快速发展。

（五）健全和完善财务负责人派出机制

向下属公司派驻财务负责人是实现财务管控的一种有效方式，国有集团公司应进一步健全财务负责人委派机制，从而实现对下属公司经营管理活动的财务监督和控制。集团财务部门对委派财务负责人实施业务层面的指导和管理，被委派公司对委派财务负责人相关职责履行情况进行监督管理。其组织人事关系由集团公司统一管理，任职待遇由集团人力资源部门参照集团公司相应的级职标准确定，薪酬由集团公司发放并由被委派公司承担。委派财务负责人全面负责被委派公司的财务管理工作，参与被委派公司的生产经营管理决策，并列席被委派公司的董事会；负责制订完善相关财务管理制度，建立和完善公司内部控制制度；全面负责和组织实施公司会计核算、税务筹划和资金管理等财务工作；组织实施公司的财务预算工作，负责审核被委派公司的财务收支，对资金收付和费用报销进行审批；参与被委派公司的工程建设、重大经济合同、投融资、利润分配等重大财务事项的研究及论证；协助集团公司做好内部审计和外部审计工作。

三、结束语

新形势下随着国企改革的进一步深入，国有集团公司的管理职能会发生一些变化。集团管控的方式也会相应发生一些新的变化，财务管控作为集团管控的重要手段，应积极适应新形势变化，转变工作思路和方法，提升管理水平和管理质量，从而服务于国有企业的发展，实现国有资产安全，实现国有资产保值与增值。

参考文献：

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关键词 新常态 电信企业 成本管控

一、绪论

当前，我国经济发展进入“新常态”，即经济增长速度从高速增长转为中高速增长，经济结构在不断优化升级，增长动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。在国家宏观经济环境呈现“新常态”的同时，受互联网新技术、业务资费下降、竞争加剧等因素的影响，电信业也进入了新常态。

在新常态下，电信企业在过去的发展过程中隐藏的矛盾会逐步暴露并不断凸显，过去传统的高投入、高消耗的发展模式难以为继，收入增长与成本压力之间的矛盾日益突出，收入的增长难以涵盖刚性成本和运营成本的增长。因此，面对不可避免的盈利下滑趋势，成本管控的重要性和紧迫性愈发凸显，提升成本精细化管理能力，打造低成本高效运营体系成为当前电信企业运营发展的重心和关键。

二、电信企业成本管控中存在的主要问题

铁通公司作为一家固网电信运营商，由于行业竞争与生存发展的需要，公司历来重视成本管控工作，并一直致力于研究和探索成本管控的方法与手段。在成本管控的过程中，我们梳理了电信企业成本管控中存在的主要问题。

（一）成本管理较为粗放，精细度不高

由于长期形成的成本粗放式使用观念，企业内部成本精细化管理意识淡薄。在成本管理中存在以下问题：一是成本责任主体不明，成本资源的使用仍主要延用“吃大锅饭”的传统模式，缺乏明确的责任主体；二是成本核算体系不细，成本归集与核算的颗粒度不够精细；三是成本管理职责不清，成本资源使用权责不匹配，成本归口管理职责未能真正落实；四是成本管理考核激励不强，成本管控偏重预算与核算，后续的评估、考核与激励相对欠缺；五是成本管控方法不合理，成本管控更多体现为总额控制，成本定额管理和标杆分析等科学方法应用较少。

（二）成本管理在效益、边际分析等价值管理上较薄弱

受限于成本管理精细度不高，成本管理在效益、边际分析等价值管理上较薄弱，在经营管理中难以真正发挥支撑、服务公司决策的作用，主要表现在以下方面：一是公司成本管理需要丰富、多维、与业务相关性更强的成本信息，但目前财务核算的成本信息缺乏与业务运营深度结合的成本核算及信息收集体系，难以满足公司管理层和业务部门对更精细化、多维度的成本效益信息的需求；二是财务成本分析主要侧重分析公司的整体效益，更多表现为成本预算完成情况以及横纵向成本对比的分析，缺乏对产品、客户、渠道等多维度成本效益的分析；三是由于电信行业竞争较激烈，且技术与业务更新较快，业务与价值链多元化延伸等特点，对成本管理提出了更高的要求，以财务报表和统计报表为主体的财务报表体系无法满足日益精细化的管理需求。

（三）刚性成本居高不下、可控成本相对有限，增加成本管控难度

电信企业的特点是资产规模大、人员多，造成企业的折旧、财务费用、人工成本等刚性成本居高不下，结合铁通公司看，这方面的问题尤其严重。从近三年刚性成本及占营业收入比变化情况看，2013年职工薪酬、折旧、财务费用三项刚性成本123.1亿元，2015年135.8亿元，增长10.3%，2013年刚性成本占营业收入比52.7%，2015年55.3%，增加2.6个百分点，刚性成本增幅超过营业收入的增幅。从可控成本及占营业收入比变化情况看，剔除刚性成本及相关业务直接成本后，2013年可控成本71.5亿元，2015年58.6亿元，减少18.1%，2013年可控成本占收比30.6%，2015年23.9%，减少6.7个百分点。一方面该降的可控成本压缩空间已非常有限，另一方面难以管控的刚性成本却居高不下，造成公司成本管控的困境，在此情况下，要保持提升公司的盈利能力，势必需要收入保持较高的增长水平。

（四）所属单位可控成本费用管理水平参差不齐

由于历史原因，铁通各省分公司的成本管理水平、成本定额相差较大，有些单位管理成本、营销成本、成本、代维成本居高不下，造成百元营业收入负担的可控成本水平参差不齐。这固然有不同省ARPU值、员工数以及业务发展类型等客观因素的影响，但也说明了各省之间管理水平存在差异，大部分单位只是强调自身纵向比较，忽略了与其他单位横向比较，而集团在下达指标时也只是强调同比，造成“鞭打快牛”、“会哭的孩子有奶吃”的现象，以致大家都不愿意超额完成计划，不利于实现公司经营效益最大化的目标。

三、电信企业成本管控的对策

（一）深化全面预算管理，优化资源配置

在经济新常态下，企业要调整战略，实现转型升级。全面预算管理是连接战略与战略执行的有效管理工具，全面预算通过优化企业资源配置达到控制成本的目的，在成本管控中发挥着重要的作用。

1.科学编制预算，提高成本使用效率。（1）夯实预算编制基础。坚持以战略为导向，依据公司发展规划和经营目标、市场分析预测、可控资源、内部运营情况以及以往年度预算执行情况等因素。选择确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各层级、各单元预算编制的目标指引，按照“实事求是，能力匹配；全员参与，充分沟通”和“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的预算编制原则和流程，夯实预算编制的基础，提升战略执行力和预算准确性。（2）研究建立科学完整的成本定额管理体系，统一成本费用科目预算编制基础。将公司的历史标准、行业标准与国际先进标准相结合，明确成本费用、资产效率等经营指标的管理定额和标准。同时还要关注公司的平均定额与最优定额标准的变化，持续改善公司成本定额标准，提高劳动生产效率，进一步优化资源配置，提高预算编制的效率。（3）有机结合各项专业预算，优化资源配置。以经营预算为基础，推动经营预算与财务预算、投资预算与资金预算的有机结合，突出资源配置与预算目标之间的关系，使资源服务于预算目标，按照各项业务预算安排的重要性和优先程度配置成本资源，集中核心业务。同时根据电信企业的特点，加强成本资源的集中管控，统一安排关键大额成本支出，集中解决生产经营中的较大问题，长远发展问题。（4）科学规划投资，提高投入产出效率。严格控制资本开支，严把投资方向和节奏。根据投资效益、业务发展等要求，保障建设重点，优化投资结构，控制投资规模，有效资源配置，提高资本投入产出效率。前瞻规划成本结构，提升对刚性成本的科学规划和精细管理水平，从长远发展角度关注资本开支的投入产出，科学规划资本开支投向，关注资本投入的效率与效益，从源头控制成本，统筹考虑和规划未来成本结构。（5）改进预算编制方法，提高预算编制的科学性。针对不同的预算项目探索采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等不同的预算编制方法，提高预算编制的科学性和实用性。

2.强化动态监控，提高预算执行力。（1）建立和完善预算动态监控制度，细化预算执行责任制，关注重大预算项目和异变预算项目，对重点成本使用和列支情况进行跟踪监测。分析预算执行差异原因，及时进行整改，充分发挥动态监控的警示、纠偏、规范作用，提高预算的执行力。（2）全程跟踪把控成本效益，动态监控投入过程，确保资源的投入与业务量和收入增长同步，保持成本支出配比合理，入账均衡，严格执行权责发生制，规范成本核算工作，防止前紧后松或大起大落。同时超前谋划，加强季度滚动预算工作，充分运用好“以收定支，量入为出”的预算平衡机制。（3）做好投资项目效益监控分析，加强投资项目后评估管理，坚持将投资回报水平作为项目取舍的依据，严格控制低效、无效甚至亏损的投资项目，提高投资决策水平和投资效益。

（二）加强标杆管理，提升成本管控能力

标杆管理在成本管控工作中主要包括以下五大应用：

1.优化预算编制。编制成本预算时，选择最相关动因作为预算编制基础，其他指标作为辅助校验，并依据组内横向对标和自身历史纵向对标，设置各分公司成本标杆的改善区间，作为配置各项成本资源的重要依据。促进成本逐优，推动资源在后续使用环节中的效益与效率。

2.强化精细管理。将标杆思路应用于成本管理的各环节中，建立“对标――分析――改进――达标”的闭环管理体系，实现由相对粗放的管理向精细化管理模式的转变，打造低成本高效运营体系。

3.深化价值分析。将成本投入与相关运营成果进行关联分析，针对经营管理中的难点和热点问题，开展深入对标，寻求最佳管理实践方法并予以推广，提升价值创造能力。

4.实施综合诊断。通过对标，诊断分析成本管控中存在的问题，找出相关责任部门及单位，判定其管理环节是否处于正常的受控状态，并提出针对性的解决方案。

5.建立绩效评价。研究制定与标杆管理相结合的指标评价程序，将标杆管理与绩效评价紧密结合起来，对各职能部门及所属单位进行评价，提升成本控制的能力与经营效益。

（三）践行“业财”融合，成本管控有的放矢

通过“业财”融合挖掘成本增长的动因和成本增长背后的驱动业务的因素，准确反映和深刻揭示企业生产经营中的深层次问题，能帮助企业更有针对性地做好成本管控工作，促进管理决策的有效性。

1.整合企业内部财务数据、业务数据，实现信息共享。目前企业的业务数据、财务数据分散在不同的系统或部门，容易形成信息壁垒，不利于对业财数据间进行相关性分析。因此，需要梳理企业现有的业务数据和财务数据，分析业、财数据的内在逻辑关系，打破内部信息孤岛，建立统一的一站式在决策过程中需要的多维度的数据获取信息平台，为公司成本管控提供有价值的数据支撑。

2.细化会计核算，促进“业财”信息之间的匹配。面向业务和管的理需求，通过循序渐进的系统改造，实现对财务、业务数据的多维度划分及整合。划小核算单位，提供更贴近运营实际，更符合业务语言的多维度成本信息，促进业财信息之间的匹配，实现从业务发生到成本计量的全程透明管理。

3.搭建业财分析模型，强化成本效益管理。深入业务前端，针对公司重点业务、重要成本和关键领域进行专题分析，挖掘业务动因和成本动因之间的内在联系，搭建财务、业务数据的多维度细分和重组的效益分析模型。从而满足各层级管理的需求，支撑管理决策，推进管理精细化。

4.综合运用全面预算、标杆管理，提高成本管控效果。“业财”融合是实行全面预算管理的内在要求，全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有全面、全方位、全过程管理的特征。要准确把握企业运行的内在机理和模式，从业务前端出发，按照业务之间的工作关系，从业务预算推导财务预算，最终形成一整套全面预算管理体系。构建以业务流程为导向、以责任分工为基础，各相关职能部门相互配合，各管理层级密切联动的全面预算管理工作机制和责任机制，使财务管理和业务管理有机融合起来。在选取标杆指标时，要深入业务前端，加强业务与财务的联系，确保标杆体系能够及时跟进业务发展和管理重点的变化，充分发挥标杆管理在企业成本管控中的作用。

四、结语

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一般来说，通信企业是指以提供固定或者移动电话、互联网通信服务为主的企业。随着技术的进步和人们生活水平的提高，通信服务在国民经济和社会发展中的地位越来越高，成为了影响和制约社会整体进步的重要因素。因此，通信企业在日常经营过程中，不仅要注重服务项目的创新和服务质量的提升，而且还要着力做好企业的财务风险管控工作，消除各种不确定因素，确保顺利收回预期的效益，并最终达成既定的发展战略目标。

通信企业在日常经营过程中面临的财务风险主要包括外部风险和内部风险两个方面，其中外部风险主要来自于市场经济和国家政策的发展变化，基础设施建设、社会通货膨胀、金融领域改革和国际环境变化等因素都可能对通信企业的经营管理造成影响；内部风险则主要是在通信企业自身的管理过程中，通信企业内部财务管理在管理内容、制度约束以及人员素质等方面的偏差都可能为企业带来潜在的财务风险。

当前我国的通信企业主要是集中在中国移动、中国联通、中国电信三家独大这样一个局面。移动、联通、电信都是特大型企业，均为境内外上市公司，其财务管理水平的优劣直接关系到公司治理的效果，但必须注意到的是，虽然企业规模庞大，但不存在多级分支机构，如省、市、县甚至到乡镇的财务管控。因此，有效地管控和规避财务风险是通信企业在激烈的市场环境中取胜的前提，也是现代企业管理的重要方面，必须从根本上加以重视。

二、当前我国通信企业在财务风险管控方面的主要问题

1、对财务风险管控的重视程度不够

财务风险是客观存在的，企业的任何经营行为都不可避免地会产生一定的财务风险。从我国各个通信企业的财务管理现状来看，对财务风险的客观性认识不足是一个较为普遍的问题，不少企业往往只是重视财务工作对于企业经营发展的保障职能，没有及时发现和清楚看到企业在日常经营过程中面临的各种潜在风险，这为通信企业自身的长远发展埋下了一定的隐患。当前我国通信企业对财务风险管控重视程度不够的问题主要表现为：企业管理层对财务风险缺乏足够的认识，只是看到了企业经营规模扩大带来的收益增长，并将其作为财务工作业绩的主要方面。然而，当前我国通信市场已经出现了供大于求的局面，人们对于通信运营商和通信服务有了更宽广的选择余地，通信消费不旺的现象越发严重，这些都是财务风险爆发的重要导火索。很多通信企业的管理者却没有及时看到这种变化，在管理手段上未能及时跟进，同时也没有很好地激发企业财务管理工作者的风险防控意识，使得财务风险管控环节越发薄弱。

2、财务管理制度不能满足现实要求

通信企业基础设施投资规模大、成本回收需要较长的运行周期、服务项目众多且存在时间较短，这些都是通信企业不同于其他企业的特点所在。因此，通信企业在财务管理上，必须科学地分析各种风险产生的原因，并有针对性地完善相应的财务管理制度。但当前我国通信企业的财务管理制度对于风险的分析、防控和评估等方面的关注度不够，缺乏一套行之有效的制度规定和约束。很多通信企业都建设有财务日常管控系统，用于管理企业的日常财务活动，但是与财务日常管控系统配套的操作流程、跟踪机制和补救措施却不够完善，对于各个风险点的覆盖也不尽全面，对从海量的数据中揭示具体的风险难以起到支撑作用。另外，通信企业在内部检查制度方面仍有待完善，对于收入确认、收入资金稽核、成本核算、工程资产核算等大项工作检查落实不够具体，没有严格落实检查流程，往往是按部就班地当作例行性工作来开展，存在一定程度上的“走过场”现象，对于发现问题、解决问题起不到应有的作用。

3、财务管理人员的能力素质有待提高

通信企业属于信息含量高、技术更新快的知识密集型企业，对员工的能力素质有很高的要求，财务管理人员也必须具备相应的专业知识和实践技能，才能够胜任实际的管理工作。但从实际工作情况来看，当前我国通信企业财务管理人员能力素质不高的问题比较突出，在很大程度制约了通信企业财务管理工作质量的提高，影响了财务风险管控的水平。出现这种问题的原因主要有以下两个方面：一是财务管理工作专人负责制落实不够严格，对于相关岗位人员的从业门槛把握不严，存在其他岗位工作人员兼职的现象，这极大地影响了通信企业财务风险管控的正规化水平。二是对财务管理人员的再教育、再培训的工作做得不到位，财务管理工作人员的工作理念、知识水平和管理能力得不到与时俱进地提高，财务方式方法长期停留在传统水平上，对日常管理过程中出现的很多新问题缺乏创新性的解决措施，难以以一种创造性的思维开展工作，对于很多潜在的财务风险缺乏足够的敏锐性，影响了风险预警的准确性和时效性。

三、通讯企业财务风险管控的对策和建议

1、强化通信企业财务风险管控意识

通信企业属于资金密集型与垄断性的服务行业，企业发展需要投入大量的资金，用于加强基础设施建设，以便获得更大的发展机遇和发展空间。这种发展形势和经营行为本身就会产生财务风险，企业管理者必须有一个清楚的认识，防止盲目地追求经营规模和投资数量，应当提高财务管理活动的科学性，强化财务风险管控的常态化运行机制，从企业发展战略的大局着眼，科学地谋划企业财务管理和风险预警工作。一方面，要转变财务管理理念，切实革除以运营资金为中心的财务管理思想，将企业投资、筹资、资本结构、财务风险预测与控制及财务数据分析等方面的工作也纳入到财务管理活动的整体框架中来，为企业财务风险管控打下坚实的基础。另一方面，要加大宣传力度，使企业内部人员从上到下都对财务风险有一个清晰的认识，提高思想上的统一性，确定行动上的一致性，力争营造一种良好的风险管控内部环境，并将其上升到企业文化的高度，通过多种措施，固化成一种常态化的财务管理工作。

2、完善企业财务管理制度

财务管理制度的完善是确保财务风险得到有效管控的关键所在，也是当前我国通信企业需要重点加强的方面。首先，制定科学的财务风险管控策略。在投资决策管理上，针对国内金融市场存在的利率风险、外汇风险等内容，进行项目评价和预测，运用财务管理的相关方法，对投资项目的货币时间价值进行分析、预测、比较，从而选择最佳方案。在融资决策管理上，选择正确的、适合自身发展的融资渠道，做好充分调查、研究工作，切实避免决策上的盲目性，以企业的长远发展和大局利益为根本出发点。在集约化财务管理上，通信企业必须逐步实现集中资金调度权、资产处置权、收益分配权等，建立完整的利润分配制度，促使各地分公司成为收入和成本中心，提高财务管理工作的灵活性，增强抵御风险的能力；进而加强企业财务管理体制由分散型向集中型的转变，精化管理层次，提升财务管理层次，提高企业财务管理水平，并最终消除和避免企业财务管理活动中潜在的风险。其次，加强企业内部检查工作，严格落实各项风险管控工作。重点是要对员工是否严格遵循客户服务准则、财务人员有无舞弊现象等进行检查，并将这种内部环节作为一个动态发展的过程，做到实时跟踪、实时反馈。最后，要完善财务日常管控系统，强化对财务风险的分析和管理工作，对重要风险实行派单处理，跟踪活动效果。同时系统需具备对日常会计核算质量的及时校验、自行纠错、实现月末关账前系统强制整改的逻辑设置功能。

3、提高财务管理人员能力素质

信息技术日新月异，带动了通信行业的快速发展，同时也对通信企业财务管理人员的能力素质提出了更高的要求。通信企业必须从多方面出发，着力提升企业财务管理人员的工作能力和风险意识。一是要加强企业财务管理人员的再教育和再培训，可派人员到外部学习，聘请专业讲师到企业进行集中培训，企业组织相关有成就人员进行经验授课。努力引导和鼓励企业财务管理人员积极学习新的理论知识、管理方法和操作技能，更新自身的管理理念，从工作实际出发，认识到自身能力上的缺陷，并有针对性地提高和改进。二是要严格控制财务管理人员的从业门槛，不仅要具备一定的专业知识背景，而且应该重点对从业人员的工作能力和处理经验上做出考核和评价，并将考核评价的结果与考核对象的收入水平、个人发展等直接联系起来，确保考核工作起到行之有效的促进作用。对于不能适应和满足现代财务管理工作要求的人员，要调离财务工作岗位，确保企业财务管理和风险管控的质量。三是要强化对于各种信息化手段的掌握，综合运用计算机软件、数学建模等手段来科学预测和分析企业所面临的各种潜在财务风险，提高工作的效率和质量。