科研人员的绩效考核方法十篇

科研人员的绩效考核方法篇1

（湖北省农业科学院， 武汉 430064）

摘要： 基于农业科技人员绩效考核的相关研究综述，分析了新形势下湖北省农业科技人员绩效考核的问题，并提出成果转换，展现考核内容，优化绩效考核主体，再造绩效考核过程，改善与引进绩效考核方法以及落实绩效考核结果与应用等农业科技人员绩效考核指标体系的建设思路。

关键词 ：农业科技人员；绩效考核；湖北省

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：0439－8114（2015）02－0486-04

DOI:10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2015.02.058

早在20世纪90年代中期，我国便提出了科教兴国战略。进入21世纪以后该问题得到了持久关注。党的十八大以来总书记提出了要加快实施科技创新发展战略。为了响应国家这一号召，湖北省政府出台了《促进高校、院所科技成果转化暂行办法》（以下简称“科技十条”），改革力度居全国前列。其中，“科技十条”中的第九条为创新科技成果转化评价机制，谈到了科研院所科技人员的考评体系，农业科技人员作为农业科研机构的主体，是农业人才的主力军，是农业技术的主要掌握者，是推动农业技术进步、增强农业产业核心竞争力的中坚力量，新形势下传统农业科技人员绩效考核体系正面临着挑战与变革。

1 相关研究综述

1．1 国外相关研究综述

1．1．1 关于绩效考核理论的研究 绩效考核最初源于实践，后来引起了众多管理学家和人力资本学家的关注，并开始从理论上对其进行提升。如Smith等人从绩效考核的目的与效果出发对其进行了研究。后来的许多学者对绩效考核的理解更进一步，将其看作是一整套流程，即“程序、规范、方法的总和”。此后绩效考核的研究进入到了新的发展阶段，即由绩效考核逐渐向绩效管理转变，如管理大师德鲁克提出了目标管理法（MBO）［1］。

1．1．2 关于绩效考核指标体系的研究 随着对绩效考核领域研究的深入开展，其在实践和理论上均日渐成熟，主要标志就是绩效考核指标体系研究的盛行。20世纪30年代，为了使绩效考核中不确定因素和模糊性行为更加明确，许多学者展开了相关研究，如加拿大学者Knae和Lawler提出确定性、可能性、客观性、非污染性、排他性和可验证性等考核指标确定六原则，从考核指标可测量的角度进行了分析。

1．1．3 关于绩效考核方法的研究 绩效考核科学化的另一个重要表现在于绩效考核方法的科学化。目前最为流行的几种考核方法有360度绩效考核法、MBO法（即目标管理法，由管理大师德鲁克所提出）、KPI法（即关键绩效指标考核法）以及BSC法（即由罗伯特·卡普兰等提出的平衡计分卡考核法）。表1给出了国外绩效考核的发展与演变趋势。

1．2 国内相关研究综述

1．2．1 关于绩效评估理论的研究 在我国，尽管在古代就有类似于绩效考核的制度存在，但真正意义上的现代绩效评估体系也算是舶来品，尤其是绩效评估指标体系、方法及绩效管理等先进的理论与实践都是从国外学习借鉴过来。

1．2．2 关于科技人员绩效考核的研究 绩效考核机制除了在企业被广泛应用之外，也逐渐被引入公共部门，其中对农业科技人员的绩效考核也引起了许多学者的关注。

郭惠清［2］从企业人力资源管理的视角，指出企业科技人员绩效考核存在局限性，并提出了改变传统绩效考核中“流程控制”为“过程管理”，并在这一过程中贯彻“SMART”原则；徐慧兰［3］对我国科研院所绩效考核的现状与问题进行了分析，并通过对美国及日本科研院所科技人员绩效考核制度的比较，从考核的向度提出了能力素质考核、过程考核和结果考核3个建设向度；刘明［4］考察了我国科研事业单位科技人员的绩效考核，提出了以KPI、BSC等绩效考核办法为内核对科研事业单位的绩效考核进行再造；熊俊锋［5］则侧重于绩效考核系统的应用与设计，通过Net Framework开发框架及VS2005开发工具搭建绩效考核的WEB应用系统，并对其进行初步的检验与测试；陈燕羽［6］、孔怡等［7］则是以农业科研机构科技人员的绩效考核为对象进行了研究，对目前我国农业科研机构绩效考核的现状及其问题进行了深入的分析，并提出了改进的可能性与必要性。

2 湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题

2．1 绩效考核目标问题

绩效考核体系的基础是确定科学、有效的绩效考核目标。只有确定了合理的绩效考核目标后，才能进行考核指标的设立、考核方法的选择、考核主体的确定等后续工作。目前，各农业科研院所在科技人员绩效考核上普遍存在目标不明确的问题，许多绩效考核或是一般性的日常事务，或是仅仅为了对农业科技人员形成约束，并没有考虑到科研院所的整体战略目标，也未将其分解落实至员工，从这点上来看没有将单位与个人的目标有机结合，因此在目标上难以对农业科技人员形成激励。

2．2 绩效考核指标体系问题

指标体系是绩效考核的度量标准，从某种意义上来说，绩效考核的效果取决于指标体系设置的科学程度，因此这一问题也是学者和实践者们非常关注的焦点。综观目前许多农业科研院所绩效考核的指标体系，在许多方面都参照了公务员系统的绩效考核指标，如德、能、勤、绩、廉，即便是有与科研相关的指标体系，也过于侧重于科研经费等方面，而未重视后期成果转化等，因此不能充分地体现出农业科研单位的行业特色，进而难以对农业科技人员绩效考核起到真正的指导作用。

具体的问题表现在：（1）绩效考核指标设计不合理，量化、细化不够，这导致了在绩效考核过程中定性判断过多、定量判断过少的现象；（2）考核标准不明确，过于简单、笼统，这导致考核的依据不甚明确，缺乏客观衡量的尺度；（3）考核内容过于抽象。目前许多农业科研院所在考核内容上侧重于农业科技人员的工作态度、工作积极性等，这种过于主观的考核内容降低了考核的操作性。

2．3 绩效考核主体问题

在绩效考核过程中，考核的主体也至关重要，因为其对绩效考核指标、考核内容的理解与判断，也会影响最终的考核结果及对考核对象的激励效果。此外，对绩效考核关键指标的选择、判断与监控也是绩效考核主体的职责。而目前农业科研院所在绩效考核主体上还存在随意性大、主观性强等诸多问题。

具体的问题表现在：（1）考核主体非专业化。由于考核对象是农业科技人员，因此其工作具有较强的专业性，在许多工作的考核上若非有一定的专业知识背景，很难对农业科技人员工作绩效做出准确、客观的判断。而许多农业科研院所在绩效考核时，都是“外行考核内行”、“行政考核专业”，降低了考核结果的权威性；（2）考核主体层次差异较大。传统的单位绩效考核中，在考核主体的选择上会考虑除了领导层考核以外的基层群众考核，这种主体的选择方式充分地考虑了来自各方的意见，但在许多单位主体层次分布及跨度较大，在具体考核过程中，许多主体的评价多是基于印象、情感等感性而非理性因素，也降低了绩效考核的客观性；（3）考核主体的单一化。这里的单一化是指主体来源的单一。就农业科研院所绩效考核现状来看，基本上都是内部考核，即主体都来源于本单位，缺少第三方介入，也没有真正地放在市场中去检验。

2．4 绩效考核过程问题

农业科技人员绩效考核过程普遍存在的问题是绩效信息的收集不足或失真，致使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价因素联系在一起。由于考核者认为绩效考核不好做，可能会得罪人，还出力不讨好，因此在考核当中，也只是根据感觉酌情扣减，与别人拉开“差距”，或是采用“轮流坐庄”的形式。但这个结果兑现到薪酬、晋升等实际工作当中几乎让农业科技人员感受不到，造成绩效考核流于形式，不见效果。

此外还缺乏有效的反馈机制。绩效反馈是员工绩效考核的一个重要环节，其目的是提高员工绩效。考核结果未通过正式的方式与农业科技人员进行有效沟通，也容易导致考核过程中出现暗箱操作、打人情分等情况。

2．5 绩效考核方法问题

由于许多农业科研院所在绩效考核上重形式而轻实效，因此在绩效考核方法上也不太重视。要么是照搬公务员系统考核模式与方法，或者是照搬企业的考核模式与方法。而这些方法在具体实施过程中均未能很好地反映出农业科研单位及农业科技人员的特点，缺乏可行性。

此外，在具体的绩效考核方法的选择上也存在滞后性和片面性，不能及时吸收、采用先进的绩效管理手段与技术，如基于WEB、AHP等的绩效考核方法。

2．6 绩效考核的应用问题

绩效考核中考核并不是目的，其真正意义有两点：一是将考核结果应用到薪酬激励、晋升制度等实际工作环节当中，体现对农业科技人员科研工作成绩的认可，激励其提升科研热情与实际绩效；二是对于发现的问题通过人力资源管理中的培训体系来帮助农业科技人员解决，进而实现对农业科技人员科研与工作能力的提升。许多农业科研院所对考核结果疏于管理，处理方法简单。考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果用途也比较单一，只和岗位绩效和年终奖挂钩，而与岗位晋升、教育培训、职业发展等没有关系。

3 湖北省农业科技人员绩效考核体系的建设思路

结合前文对目前湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题，本研究从以下几个方面提出新形式下湖北省农业科技人员绩效考核的建设思路［8，9］。

3．1 明确农业科技人员绩效考核目标

农业科技研发的目的在于改善人们的社会、经济生活，创造出更大的社会、经济效益。在设计农业科技人员绩效考核目标时，要充分与农业科研的目的相结合，在这一点上，湖北省出台的“科技十条”体现得非常明显。但从前述来看，在这点上湖北省还做得不够。

因此在进行农业科技人员绩效考核的目标选择时，要充分考虑到农业科研活动的最终落脚点在于成果转换，并创造社会、经济及综合价值和效益，设立能够达成这一目的的目标，并将其贯彻在科技人员考核过程的始终。

3．2 增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置

指标体系设计是绩效考核中最为重要的内容，绩效考核的目标倾向性直接可以通过指标体系反映出来，农业科技人员绩效考核指标体系是否科学、合理直接决定了考核结果的科学性与合理性程度。在以往湖北省农业科技人员绩效考核上，许多问题主要体现在绩效考核指标选择上，降低了绩效考核对农业科技人员的激励性。因此，在农业科技人员绩效考核指标体系的选择上，应将其同考核的目标充分结合起来，尤其是在“科技十条”的新形势下，农业科技成果转换是最重要的内容，这体现在绩效考核指标体系上就是要增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置，将其作为农业科技人员最为重要的考核内容展现出来。

3．3 充分考虑市场需求，优化绩效考核主体

农业科技人员的科研成果是否能够给社会带来实际效用，带来多大实际效用，取决于市场的需求与认可，这也是“科技十条”一个非常核心的内容，即用农业科研成果的转化来作为对农业科研成果的考核。从这点上来看，也是对农业科技人员绩效的考核。

由此，前述的传统的照搬公务员或企业的绩效考核方法不能完全适用农业科技人员的绩效考核，在考核主体上，要从以下几点来改变农业科技人员绩效考核主体的选择：（1）改变以行政及管理人员作为主要考核主体的局面，传统的考核方式是典型的“外行指挥内行”，尤其是农业科研工作具有非常强的专业性，以非专业人士进行考核，容易造成非客观的结果；（2）引入专家考核机制，即固定邀请该领域的专业人士对农业科技人员进行考核；（3）根据“科技十条”的思想与精神，可在考核主体中专门设立潜在的市场科技需求者来对农业科技人员绩效进行评估，充分体现对市场需求的考虑。

3．4 再造绩效考核过程，转变传统绩效考核流程

针对前文所提到的农业科技人员绩效考核过程存在信息收集不足、失真以及流于形式等问题要加以改变，改变的思路在于对考核过程进行科学化的再造，转变传统的以定性考核为主的方式，抛弃模糊评价，通过采用更加量化的指标，客观而准确地反映每个农业科技人员的实际绩效。绩效考核的结果要直接与农业科技人员的切身利益挂钩，并及时以公开的方式将绩效信息展现出来，从而避免暗箱操作和打人情分的情况。此外，在绩效考核的流程上，要改变传统的年底考核为主的方式，转变为常态考核和定期考核。

3．5 改善与引进绩效考核方法，完善指标体系建设

除了目标、指标体系外，影响绩效考核最终结果客观性与科学性的因素还有绩效考核的方法。随着管理理论及实践的不断发展，各种先进的绩效考核办法日新月异，而且随着信息技术的发展，其应用越来越广泛。湖北省在这方面相对全国发达省份较为落后，尤其是在农业科研院所这样的公共部门，许多先进的考核技术尚未被引进。

科学、合理的目标及指标体系必须要有科学的绩效考核办法与之相匹配。因此，农业科研院所可根据自身的实际情况选用不同的绩效考核办法，如在人员规模较小的农业单位或农业科研团队，可选用适合小群体规模的关键指标考核法（KPI），在相对规模较大的农业科研单位则可以选用平衡计分卡考核法（BSC）。

3．6 落实绩效考核结果与应用，保障农业科技人员积极性

绩效考核之所以能够对被考核对象产生行为激励，很重要的原因在于考核结果能够指导考核对象的行为，通过奖励或惩罚对其进行行为的正向或负向激励。如果只注重考核的过程，而忽视结果的应用，将无法达到对考核对象进行约束的目的，使考核流于形式。而这正是以往湖北省在对农业科技人员进行绩效考核时普遍存在的问题。

要真正的把绩效考核落实到实处，起到激励农业科技人员以农业科技成果转换为目标的作用，就需要对考核结果及其应用落到实处，将其同农业科技人员的切身利益关联起来，如职称评定、工资奖金、岗位晋升等。当然，在重视考核结果的同时，也要充分考虑到结果与过程相结合的原则，允许在农业科研中的反复与失败，只有这样才能保障农业科技人员科技研发的积极性与动力。

参考文献：

［1］ 李 丽．高校教师绩效考评问题探析［J］．教育与职业，2010（27）：37－38．

［2］ 郭惠清．企业科研人员绩效考核制度设计［J］．企业研究，2010（16）：73－74．

［3］ 徐慧兰．科研人员绩效考核制度分析［D］．成都：西南财经大学，2011．

［4］ 刘 明．科研事业单位科研人员绩效考核研究［D］． 西安：西北大学，2013．

［5］ 熊俊锋．基于WEB的科研人员绩效考核系统的设计与实现［D］．成都：电子科技大学，2012．

［6］ 陈燕羽．农业科研人员绩效考核体系探讨［J］．热带农业科学，2009，29（12）：56－60．

［7］ 孔 怡，武晓亮，蔚承祥，等．农业科研机构科研人员绩效考核现状分析［J］．安徽农学通报，2014（19）：96－97．

［8］ 欧阳欢，陈诗文，方骥贤，等．农业科研机构科技人员绩效考评指标体系构建研究［J］．农业科技管理，2011，30（6）：81－84，96．

科研人员的绩效考核方法篇2

【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一，本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析，最终构建合理的绩效考核体系。

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一，高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息，更重要的是能极大地激发职工的工作热情，促进优秀人才脱颖而出，获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来，许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行，高校只是掌握了教学科研人员考核的结果，对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面，这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础，对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度，可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核，并根据考核结果，对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时，通过绩效考核的结果，也可以发现部分教师存在的不足，从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛，诱导教师提高教学质量和学术水平，端正学风，同时，学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才，从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证，也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性，人力资源管理体系还不完善，大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象，造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度，对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现，大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度，认为考评是无效的，难以对绩效做出恰如其分的评价，也就难以成为实施一系列管理措施的依据，或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用，甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间，由于学科特点不同、科研条件不同，导致科研成果、教学成果的难易程度不同，因而用同一指标体系去进行衡量，可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一，会造成考核数据的误差，被考评者由于某些不正确思想，提供不真实材料，被考评者所在单位缺乏平时考核材料，对被考评者提供的评审材料又不认真核实，致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中，许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况，统计工作耗时费力，效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局，还需要针对考核结果与教师进行沟通，对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通，考核之后，教师只知道一个简单的最终结果，不了解自己的优势与不足，缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进，业绩好的教师得不到及时的鼓励，挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，它是指被考核者的考核人，不仅包括上级，还包括同行、下级、自身。这样，不仅可以获得被考核者多层次的信息，还能获得多角度的反馈，还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段，如对教师课堂教学效果的评价，就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评，获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体，并且要有实际指导意义和可操作性。因此，本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评，在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象，从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手，设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标，每个一级指标相应地设置二级和三级指标，如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标，过程考核可以从师德，表达能力，教学态度，教学内容，教学方法，教学手段，教学效果等几个方面来设置二级指标，结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标，最后对二级指标进行详细的分类。

3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:

科研人员的绩效考核方法篇3

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1 构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来, 许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2 高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1 考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2 考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3 考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4 考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3 高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1 以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2 完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

3.3 定性考核和定量考核相结合的考核方法:

从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。

3.4 建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。

参考文献

科研人员的绩效考核方法篇4

关键词：绩效管理 目标管理 医院

中图分类号：R197 文献标志码：B

实施医院绩效管理是医院管理水平发展的新阶段，绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。我院绩效分配模式自2000年起，经历了4个显著发展阶段：2000-2004年，以收支结余为基础，按比例计提的分配模式;2004-2008年，以成本核算为基础，结合综合考核指标等的绩效管理分配模式;2008-2011年，以成本核算为基础，结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式;2011至今，结合目标责任管理，按部门性质不同，差异化绩效管理评价分配模式。在绩效分配模式不断改革进步的今天，科学、可控、可持续发展的绩效管理为我院近年来的快速发展提供了强劲动力。2012年医院门诊人次同比增长27.94%、平均住院天数同比减少1.37天、院人数增长10.70%、前占床日同比减少0.64天、药品比例同比下降1.1个百分点、疑难危重比例同比增长14.9个百分点。

一、研究内容与方法

1.研究对象

本次调研在为期三个月的调研过程中，对我院现有的13个中心和护理部、门诊部、医院重症科室等进行了集中走访，以上部门涵盖了全院63个临床医技科室，占全部临床医技科室的68.48%，调研对象均为我院一线临床医、护、医技人员。调研资料真实反映了全院临床目标管理的基本情况，对医院临床医技科室目标管理指标和医院绩效管理的修订具有重要的参考意义。

2.研究内容

课题组本次调研主要为了解我院现行绩效管理方法的实践效果和出现的问题，分析问题的原因，为问题解决寻找解决途径。

3.研究方法

（1）文献研究。调研主要从万方数据平台、维普数据平台收集近年来国内外绩效管理实践经验、国内大型综合公立医院绩效模型和绩效管理顶层设计等方面的资料，收集医院经管部门的相关政策文件、总结和报告。

（2）现场问卷调查。调研小组通过组织专家团队编写问卷调查表，在临床一线63个临床医技科室发放问卷调查表，对一线工作人员对我院绩效和科室绩效的认知程度、实施效果等情况进行摸底和了解。

（3）定性访谈。面访小组全院临床、医技、护理部门进行访谈，了解全院目标管理和绩效分配方面困扰科室和员工的主要问题，收集和整理一线人员对医院绩效管理方面的意见和建议。

（4）统计分析方法。问卷调查表使用Epidate3.1软件录入数据，spss13.0软件进行统计分析，从五个部分对医院绩效管理体系进行系统的调研。

二、研究结果

1.我院绩效管理体系的构成

我院绩效管理分配体系构成：分为五大系统两个方面。五大系统即：临床系统、护理系统、医技系统、门诊系统、职能后勤系统;两个方面：学科建设、目标责任管理两个方面。

临床系统：以成本控制为基础，结合关键指标、核心指标、风险难度系数、综合考核指标、激励引导分配等绩效管理考核分配模式;护理系统：以工作量考核为基础，结合护理质量、护理满意度及科室岗位特点、综合考核指标等平衡记分卡绩效管理考核分配模式;医技系统：以成本控制为基础，结合工作量、医技满意度、综合考核指标等绩效管理考核分配模式;门诊系统：以工作量为基础，结合门诊综合考核指标等绩效管理进行考核;职能后勤系统：以岗位评价为基础，结合综合考核指标等绩效管理考核分配模式;学科建设方面：以学科带头人岗位评价为基础，结合综合考核指标等进行绩效考核分配模式;目标责任管理：将医院战略目标按医疗、教学科研、管理三个方面进行分解，采用个性化管理的原则，依据科室发展过程的历史数据为参考，为每个科室设计了差异化目标值，进行目标责任管理。

2.问卷调研结果

（1）调研人群结构。调研小组向全院发放调查问卷表300份，收回有效问卷279份，其中涉及男职工87人，女职工192人。高级职称74人（占26%），硕士以上学历113人（占40%），科室负责人24人（占8%）、护士长21人（7%）。

（2）问卷结果分析。本次问卷调查表从医院绩效管理与绩效分配、科主任绩效考核、医院薪酬和福利制度以及医务人员职业精神等方面的问题进行了系统调研，从收回问卷的数量和被访者人群结构来说，问卷数据可以反映全院一般情况。第一，医院绩效管理与绩效分配。通过此次问卷调研发现，92.7%的医务工作者愿意了解医院的绩效管理，87.8%的科室都建立了科室绩效管理制度，大家还是比较支持绩效管理（88.8%），认为绩效管理具有激励性（73.7%）、对医院的发展具有促进作用（87.4%），同时，目前的绩效考核方案还比较符合科室实际（81%）。第二，绩效分配指标体系的权重。在绩效分配一级指标的权重方面，可以看到大家普遍认为“医疗质量”应该最高（4.22），其次依次为工作效率（3.88）、经济效益（3.75）、社会效益（3.44）、教学工作量（2.84）、科研能力（2.76）。这对我们进行一级指标权重的调整，提供了一定的参考依据。第三，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法。科主任在目标考核工作中的地位非常关键，通过近几年医院开展综合考核、目标考核，我们发现，科主任重视，对指标体系进行详细的研究，那么他所管理的科室在最终的考核一定名列前茅。通过调研发现，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法，验证了科主任在目标考核中的关键作用。第四，医务人员对科主任绩效考核的看法。对科主任设立绩效考核体系，是我们近年来一直在探索的工作。通过调研发现医务人员认为对科主任进行绩效考核“有必要”的达到78%，同时认为将“员工评议”纳入科主任绩效考核占76.8%，这对今后的科主任绩效考核的改革提供了一定的依据。第五，医务人员对薪酬水平的看法。我院医务人员对薪酬水平在社会各行处于适中水平的达到50.0%，处于较高水平的达到14.0%，说明目前对我院的薪酬水平认同度尚可。第六，医院员工离职及员工工作环境方面。本次调研还设计到关于离职原因的调研问题，在医院员工离职原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不够（47.4%）。

三、讨论

1.加强绩效管理顶层设计，推动绩效分配体系改革

将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快我院绩效管理顶层设计，推动我院绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。

2.设计科主任绩效考核体系

医院统一对科室负责人进行绩效分配，将科室负责人的绩效分配从临床科室中割裂出来，对于维护科室绩效二次分配的公平、公正，缓解科室上下级矛盾有着积极的作用。但科室负责人的绩效考核指标需要医院参考国内外科室负责人绩效分配的管理经验，既要考量我院院情，又要考虑负责人所在科室的效益、工作量等具体考核指标给予区别对待，避免简单的一刀切分配形式，通过科主任绩效分配充分激发临床管理者的工作积极性，深挖临床科室发展潜力，为医院的可持续发展寻找新的增长点。

3.组织第三方委员会，修订护理人员绩效分配方案

我院护理人员的绩效分配采取的是护理部组织专家讨论，认定各专业分配等级，按级分配的原则。目前，护理绩效分配采取的是4档12级分配制，由护理专家按照各专业护理工作难易程度对全院各护理单元进行系数分配。但在实际操作中，部分大科护士长认为，该分配方法分配系数的确定缺少理论依据和专业委员会的监督。为此，我院经管部门计划组织由经管专家、护理专家、社会群体共同参与的第三方评价委员会，对现有护理绩效考核体系重新核定，增加护理绩效考核的透明度，体现劳务分配的公平公正。

4.细化修订临床科室目标考核指标体系，建立动态调控机制

2011年，我院开始推行科室目标考核管理方法，从以往增人员、增设备、增床位的规模扩张，转向提高效率的内涵发展模式。在过去的一年，全院设置床位数从3300张，缩减到3000张，但各项核心指标运行较为良好。

5.整合医院数据报送系统，减少系统间误差

加强与信息中心合作，整合医院各信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各单位上报数据流程及数据采集公式，减少信息系统间误差。

6.完善绩效管理制度，将绩效评估纳入日常管理，促进全面绩效管理发展

全面的绩效管理是一个持续改进的绩效管理循环，包含有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个主要管理环节。为达到全面绩效管理的终极理念，我院绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合我院实际情况，建立符合我院战略发展目标的绩效管理制度，从而在我院实行全面的绩效管理，推动医院的可持续发展。

总而言之，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，医院绩效管理改革是一个长期的工作，需要适合我国的医疗国情和医院的战略发展目标。目前，我院在绩效管理上在很多方面走在了地区的前边，达到了国内的先进水平，但与国际一流水平还有巨大的差距。未来，我院绩效管理的发展目标就是紧跟国际、国内大型综合医院绩效管理发展步伐，突破绩效管理矛盾束缚，利用绩效管理科学方法，推动我院的长期可持续发展，为全疆、中亚乃至全国的患者提供最优质的医疗服务。

参考文献

[1]吴家锋，白莎琳，黄爱萍.以激励为导向的公立医院绩效分配体系构建与实施[J].中国医院管理，2012，32（12）：35-36

科研人员的绩效考核方法篇5

［关键词］人力资源 绩效考核 绩效管理

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2011）09－0017－02

受现实不完全市场经济思想的影响，在我国没有真正树立起“以人为本”的管理理念。绩效考核制度和激励机制还不健全、不完善，绩效考核的技术和方法不科学。这些问题影响着员工工作的积极性和创造性，并可能造成资源的浪费，最终影响到该企业持续快速健康的发展。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作现状进行分析是非常必要的。本文就企业绩效考核现状进行了一些探究，希望能对企业有所助益。

一、背景

随着社会生产力的迅速发展，人力资源管理已经成了企业管理的核心，而绩效考核是人力资源开发与管理的基础与关键。科学的绩效考核，可以帮助企业形成以绩效为导向的企业文化，从而维持和提高企业整体效能和绩效，实现企业战略目标。在企业经营管理过程中，构建科学有效的绩效考核体系对提升企业的核心竞争力具有十分重要的意义。

中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕，在“2006中国杰出人力资源管理者年会”上称，根据多年咨询实践，他发现绩效考核是中国国有企业进行有效管理员工的主要途径之一，当前多数企业在绩效考核实施过程中都有不同的误区并存在一些问题，如：绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，考核指标脱离岗位职责，考核未形成有效的反馈机制等。他提出的这些问题，严重制约了企业的发展，导致企业的绩效改革没有形成改革的基础和依据。因此企业必须高度重视人力资源管理问题，营造能够“吸引、培养和留住人才”的机制，增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。[1]

二、意义

企业实行绩效考核有双重作用：一方面能够帮助员工找出工作中的缺点或不足，便于更好改进，帮助员工成长；另一方面通过帮助员工成长来实现企业成长，二者相互促进，是实现双赢共同发展的过程。

一个优秀的绩效管理系统不仅能最大限度地激励员工，加强并促进企业良性沟通，而且能够客观公正地评价企业和员工业绩。从组织层面来看，有效的绩效考核有助于提高企业的整体业绩，有利于人力资源的稳定与发展，组织结构的优化；从管理者层面来看，有效的绩效考核能够提高管理效率；从员工层面来看，有效的绩效考核体现公平竞争，使员工获得优厚的报酬，获得更多的发展机会，提高员工个人绩效。[2]

目前，国内对企业人力资源绩效考核理论研究还不够重视，对现代绩效管理理论缺乏深入了解和认识，企业的绩效考核还相对简单，实践中暴露出了一些弊端。一个企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，必须不断提高其整体效能和绩效。[3]

三、国内外绩效考核现状

（一）国外研究现状

国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。

对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。[4]

绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，所以管理者必须根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等都是影响其工作效果的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，经过多年的发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践和方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着争议，需进一步研究。

（二）国内研究现状

我国绩效考核的发展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。

在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。

西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。

四、一般研究方法

绩效考核企业人力资源管理的关键环节，为了使绩效考核研究更具有实际导向性，本文采用理论联系实际的方法进行研究。在具体运用上，根据论文各部分的内容进行合理选择。总体来说，研究方法包括以下三个方面：

（一）调查研究法

对于研究资料的收集，一是到企业及相关部门索取，包括统计资料、文字资料、图表资料以及典型材料等；二是结合研究问题深入现场，进行调查分析，获取第一手资料；三是利用图书报刊和相关文献查询，全面收集与绩效考核相关的资料及材料，了解企业绩效考核现状及存在的问题。[5]

（二）定量分析和定性分析相结合

定量研究可以提高研究过程的科学性以及其成果的可信度，可以在指标设计及其权重计算等方面的研究中，采用定量分析方法。因为研究问题的模糊性和定量指标的选择都具有一定的主观性，所以仅靠定量方法是不可能解决所有问题的，因此我们选用二者相结合的方法。[6]

（三）比较分析和综合研究相结合

通过研究国内外各种绩效考核理论，对企业常用的绩效考核方法对比分析，从总体上把握目标企业的绩效考核现状。在方法选择与考核内容确定研究中，主要通过比较与综合的方法，密切联系企业绩效管理实际，选择有效可行的绩效考核方法。

绩效考核是人力资源管理和实践的基础与核心，也有人称之为核心，在实际具体操作层面存在着很大的难度，它不仅关系员工评价的公正性，而且影响着企业的发展和核心竞争力的形成，因此是一个值得结合企业实际不断深入研究的重要课题。

五、意义

绩效考核，就是企业根据员工的职务说明或者根据特定的考核指标体系，对员工工作业绩进行的考察与评估。绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，其意义主要包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效考核系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。通过绩效考核，可以监测整个企业的运行状况，及时发现企业管理中存在的问题，为及时解决问题提供依据，并为企业管理提供有效的参考依据。其次，绩效考核系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使考核有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工不断的进步，绩效持续改善。通过绩效考核可以发挥企业各个职能部门人员的优缺点，帮助其发挥自己的潜能，为企业个人的科学发展提供可靠的信息。建立科学的考核方案，健全绩效考核的制度，明确绩效考核的目标，制定合理的考核方法。充分利用考核的结果进行持续不断的、系统的、动态的实施管理，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。绩效考核不只是针对过去做的评估，重点是要解决如何能够达到目标，应该如何改善才能做得更好，如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。

一个设计和联系都合理的绩效管理系统，可以实现企业的目标和提高员工的业绩。通过绩效考核评价结果，能够提供人力资源管理，包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效考核系统为薪酬管理提供了基础材料，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效考核也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。

总之，合理的绩效考核系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。从形式上看来，绩效考核是对企业员工工作业绩的一种考核，但实质上来看，它也是企业改进经营管理不可缺少的机制，它可以了解到企业中高层到中层人员再到基层员工的工作目标的完成情况，还可以了解到诸如财务管理环境，工作环境管理理念、管理制度、管理风格、领导方式和工作方法等方方面面的实际运行情况。

【参考文献】

[1]郇昌英.新汶矿业集团绩效考核研究[J].大连理工大学硕士学位论文,2007.5.

[2]王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].上海:上海人民出版社,2006.1.

[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009年.

[4]George,Stephen,Uncommon Sense:Creatyng Busyness Excellence in Your Oranizatiom NewYork:John Wiley,1997.

[5]Ravznond J.C.,Concise Encyclopedia of sychology.John&Wilev and Sons,Inc,1987.

[6]Terence V Neil,Martin H.B.Maximizing your return on investment in human Performance.Outlook Magazine of Anderson Consulting,No.4.2000.

科研人员的绩效考核方法篇6

关键词科研管理;绩效评估;内涵;原则;设计;建议

中图分类号g472.5文献标识码a文章编号 1007-5739(2010)21-0032-03

2010年,党中央、国务院相继印发《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020年)》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》。人才规划纲要明确提出,要围绕提高自主创新能力、建设创新型国家,努力造就一批高水平创新团队;教育规划纲要对培育跨学科、跨领域的科研与教学相结合的团队等也作了重要部署。在这样的特殊历史背景下,如何做好科研绩效的管理与评估,已成为科研管理工作中亟待解决的问题,科研管理水平的高低,对一个单位的科研进展、成果获得、经费使用、效益高低都会产生直接影响[1]。对科研绩效作出公正的评价,有利于培育创新团队的发展成效;有利于管理部门对科研人员的工作有一个科学的了解,为科研项目的管理和连续资助等提供科学依据;有利于表彰优秀的科研团队和个人,保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才;也有利于创造一个公正的学术发展氛围,减少科研上的不规范行为[2-3]。通过绩效评估使科研单位和科技人员对单位和自己重新定位,及时调整科技计划和研究机构的方向,提高管理水平和科学研究的效率。有利于表彰优秀的科研团队和个人,保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才,积极推进创新团队建设,加大学科带头人的培养力度。

目前我国尚未形成一个完善、统一、科学的科研绩效评估体系,对于科研绩效的评估基本还是以同行评议为主。在同行评议中,如果所选专家正确,且专家能够实事求是地表达意见,同行评议是完全可以信服的。但现实工作中,由于科学的高度分化与高度综合,同行评价也受到诸如专家知识结构、学术视野、学术偏好、人情关系和非学术因素的影响,而使同行评议的科学性和公正性受到越来越多的质疑。因此,搞好科研绩效定量评估,并以此作为同行评议的补充,将提高同行评议的准确性,准确、量化的考核体系对科研绩效评估工作至关重要。

尽管科研绩效评估已逐渐从尝试阶段走向成熟推广阶段,从局部应用向整体应用推进,然而由于科技劳动及其成果表达形式的复杂性和无形资产的多变性,至今未形成较为公认的评估体系。

1科研绩效评估的内涵

科研绩效评估是指在科研活动完成后,对照预先设定的目标,对科研活动的完成情况、实施过程、实施效果及影响所进行的系统、客观、公正的分析,并为今后的投资或决策提供意见或建议[4]。科研绩效评估的单元包括研究项目、科技人员、研究机构等。

1.1研究项目评估

科研活动类型的传统划分方法将科研活动分为基础研究、应用研究、技术开发等三大类。基础研究成果强调其学术价值,即重在对科学共同体的影响,其绩效表现形式主要为科学论文和学术专著,因此对基础研究成果绩效的评价实质是对其产生的科学论文和学术专著进行评价;应用研究是针对具体的实用目标,提供新产品、新技术、新方法和新流程的研究,主要以应用前景为评价标准,即强调其技术性,其绩效表现形式以技术论文、技术专著和专利为主,但一般情况下,应用研究专利形式比论文形式更能体现其技术特征;技术开发研究是对实验室成果进一步扩大或具体化所做的工业性中间试验,主要以商业价值为评价标准,即强调其实用性基础研究为应用研究提供基本原理和方法,应用研究为技术开发研究提供技术支持,技术开发研究将所遇到的问题又反馈给基础研究和应用研究。这三类研究既有分工,又有联系,构成整个科研活动。由于学科特点的不同,特别是当今科学技术的飞速发展,对有些研究很难明确地区分是基础研究、应用研究还是开发研究,因此其科研绩效表现形式也是多种多样的,在定量时应综合考虑。

科研绩效评估通过对科研项目的绩效进行跟踪、评估和反馈,达到优化资金分配,调整科技计划和研究机构的方向,提高管理水平和科学研究效率的目的。它有4个层面的作用:一是通过公正、严格的评价,将政府的有限资金集中在可行的重点研究领域;二是通过对工作绩效的恰当评价,建立能够充分发挥研究人员创造能力的开放、灵活和竞争的学术环境;三是从整体上引导科学研究的发展方向、发展模式、塑造科学研究的机制观念;四是积极公布评价结果,使公众理解和支持政府的科研投资,强化对政府能力的信任。

1.2科技人员评估

科研绩效评估通过对科技人员的绩效进行跟踪和评估,并对其结果进行反馈,从而促进科技人员绩效的提升和科研管理水平的改善,达到优化单位人力资源配置、全面提升本单位整体绩效水平的目的。它有2个层面的作用:一是及时发现科研院所中每位科技人员的客观绩效,让科技人员明晰并认可自己的成绩和存在的不足,从而为其他管理活动提供依据;二是让科技人员了解单位对自己的评价,明晰自己在单位所处的位置,使科技人员对自己有准确的定位和自我评价,以调动其积极性,激发其工作潜能。

1.3研究机构评估

根据研究机构的性质划分为科研型研究所、公益型研究所、科技型企业三大类。科研绩效评估通过对科研院所绩效进行跟踪、评价和反馈,培养和造就一支具有创新意识和创新能力的高素质科技人才队伍,提高知识创新的能力和效率,促进科研事业的可持续发展[5]。它有3个层面的作用:一是通过公正、严格的评价,对研究所的科研实力和综合能力给予正确评价;二是通过工作绩效的考核,对研究所的发展潜能和团队建设进行恰当评价;三是通过绩效考核,改善研究所的内部管理能力。

2科研绩效评估的原则

2.1鼓励创新原则

“创新是一个民族的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力”。当前绩效评估存在的一个明显的问题就是强调数量而轻视质量,结果造成由于创新的难度较大而导致数量的产出较低。相反一些平庸的“成果”由于创新难度和投入的成本较低,出现了一些泡沫绩效。因此,在绩效评估中要坚持“鼓励创新,减少平庸,拉开档次,计量有据,褒贬分明”的原则。

2.2公开公正原则

所谓公开原则是指在绩效评估当中一定要公开其权重设计的依据。公开是公正的基础,也是改进绩效考核的唯一前提。公正、公平、实事求是地进行评价,并接受监督,才能使人们对考评产生信任感,自觉接受考评结果。

2.3分类分层管理原则

应根据不同研究类型、不同岗位和层次,分别制定不同的绩效管理体系,确定不同的考评内容和标准,采用不同的考评办法。评价指标要体现可比性,标准要统一。评估指标体系是整个评估工作的核心,指标体系选取必须建立在对额定的科研活动特征深入分析的基础之上。如同样是“绩”,对管理人员是以其管理和服务的效率、质量和满意度来衡量;对科技人员是以其主持和参与课题的等级、课题经费、的水平、科技成果等来衡量,对科技开发人员是其研发新产品的能力、成果推广能力及所创造的经济效益等来衡量。

2.4定量定性相结合,量化易操作原则

在制定绩效管理评估体系时,既要针对不能量化的内容设置定性考核评价标准,又要有针对能量化的内容设置定量考核标准,所有的考评项目和考核指标清晰明了,易于采集,便于操作,尽量减少主观干扰。科研院所的考评应以其定量考核为主,定性考核为辅,充分体现考评的客观公正。

3科研绩效管理体系的设计

3.1绩效评价指标的确定原则

确立科学、合理的评价指标是科研绩效评估系统的基础。选取评价指标应遵循以下原则:一是科学性。评价指标的科学性是评估结果真实、可靠的基础。因此,在选取评价指标时,要严格按照农业科研研究的规律和特点,结合单位实际,尽量选取能真实、准确反映客观实际的指标,科学确定其权重。二是引导性。科研绩效在一定程度上体现了科研能力,主要有以下表现形式:承担科研项目、科技论文、专利和科技著作、奖励成果、合作交流、人才培养、科研基础条件建设等。对获得高级别的科研项目、奖励成果、高层次的论文等给予较高的评估分值,引导科研人员投入到高层次的科研活动中。

3.2构建绩效评估指标体系

绩效评估指标体系的制定是绩效管理的起点,指标体系的制定要适应现代科研管理和人力资源管理的需要,突出以人为本的管理理念,把科研院所的发展与科研人员的发展有机地结合起来,立足于科研院所的战略经营计划和对科技人员的工作进行岗位职责分析,并予以界定与说明[6]。因此,优化评估指标,完善评估内涵非常重要。

3.3绩效考核的实施与管理

绩效考核的实施与管理主要是对科研机构和科技人员的工作过程进行跟踪。绩效考核的实施是一个动态过程,一般按年度进行考核评估。科研单位应坚持科研、开发、精神文明并重的原则,绩效评估围绕科研绩效考核、开发创收和精神文明等方面分别进行考核。科研绩效在一定程度上体现科研能力。结合工作实际选取科研项目、科研成果、科研论文、专利和专著、人才培养、学术交流等为一级评价指标;二级指标逐级细化。科研项目根据项目级别和到位经费设置不同的量化系数;科研成果划分为部级、省部级、地市级;科研论文划分sci论文、核心期刊和普通刊物;专利按申请与授权的不同,设置不同的当量。

3.4绩效评估

绩效评估对科研机构来讲,一是以其科研实力、发展潜能和科研团队建设为主要内容。因此,对项目进行评价是非常有必要的。二是对科研团队进行评价。科研团队是完成课题的重要保证。三是是对合作交流和人才培养进行评估。这关系到科研资源的综合利用和科研水平的整体提升。四是对研究成果进行评价。绩效评估对科技人员来讲是以科技人员的工作过程中的行为、努力过程和工作态度为主要内容,注重培养和发展组织的核心竞争力,从而保证科研院所的可持续发展。

3.5绩效反馈及结果应用

绩效反馈是绩效管理中一个不可缺少的组织部分。绩效管理必须对影响绩效提高的因素进行深入分析,分析问题存在的原因,寻求解决问题的办法,使其工作得以改进。通过绩效反馈,促进管理者与科研单位和科技人员之间的沟通,从而有效地提升科研院所的绩效管理水平。

绩效考核结果的应用关系到整个绩效管理的成败与否。绩效考核的目的是为了提升科研机构的创新能力和效率,培养和造就一支具有创新意识和创新能力的高素质科技人才队伍,建立科学、合理的科研绩效评议制度和评价方法,形成符合现代科研院所管理要求的制度体系,必须通过后续的评估结果反馈和绩效改进,才能确保评估的结果能产生影响,使评估结果能得到贯彻落实。

通过绩效评估使科研单位和科技人员在绩效评估中对单位和自己重新定位,及时调整科技计划和研究机构的方向,提高管理水平和科学研究的效率。有利于表彰优秀的科研团队和个人,保持奖励的权威性和公正性;有利于发现高素质人才,积极推进创新团队建设,加大学科带头人的培养力度。

4建议

4.1不断完善以创新和质量为导向的科研评价办法

绩效评估应充分考虑科研机构属性上的差异,采取灵活、渐进的推进方式。在实施过程中应根据出现的问题不断修改、补充和完善绩效评估指标体系,使绩效评估的结果更加科学、客观、真实,具有说服力。

4.2绩效评估与科研机构战略规划和人才培养计划相结合

以长期效益为重,避免科研机构追求短期成果或表面效果。科研活动具有探索性、长期性、风险性和累积性的特点,因此,在对科研机构的绩效考核中,如果只关注即时可见的短期成果指标,致使科研机构倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目,这对国家科研事业的长期发展极为有害。单纯地统计数量等,只能鼓励研究人员去追求发表文章的数量而忽视对真正有价值研究的投入;对科研成果经济效益的强调则可能导致忽视对研发人员能力的培养。评价不应只看一年的绩效,而应往前滚动若干年,看过去几年的累积表现。

4.3采取定量定性相结合的考核方式

重视专家评议机制的使用。科研绩效要力求可衡量和量化,但对科研绩效完全量化是不现实的,必须与定性的专家评审结合起来。量化可以得到一些客观的数据,但量化指标无法完整呈现研发成果,因为科研工作的产出指标都不具备均一的价值,因此结合专家评审是一个比较适合于研发绩效考核的方法。只有采取定量和定性相结合的方式,依目标结果管理模式,由各方面专家参照其定位及研究方向,通过定量和定性指标,以及对科研机构的深入了解,才能对科研机构的绩效作出综合的判定。

4.4提倡互动、参与式考核

使考核过程最大程度地得到研究所和科技人员的理解、支持和配合。打破传统的“自上而下”的考核方式,采用自评估与专家考核相结合,加强考核专家与受评单位科技人员之间的沟通,让考核专家与科研机构负责人能一起研究前期的工作总结、成绩和不足以及未来的战略规划与目标,提出意见,这样有助于考核结果的反馈利用。

4.5建立完善的科研机构绩效管理体系

以科研机构绩效考核为核心,建立完善的科研机构绩效管理体系,特别是建立严格的考核结果反馈机制,从机制上保证绩效考核得到实效。

5参考文献

[1] 李庆贺,崔凯.绩效评估方案在高校科研管理中的应用[j].中国基础科学,2010,12(3):52-54.

[2] 刘莺.关于区域教育科研管理绩效评估的思考[j].教育测量与评价:理论版,2008(9):17-18,29.

[3] 彭博文,何涛.高校科研绩效评估的现状、矛盾及解决原则[j].中国高校科技与产业化,2010(4):52-53.

[4] 吴伟.绩效评估——高校科研管理工作的重要手段[j].东南大学学报:哲学社会科学版,2008,10(3):114-117.

科研人员的绩效考核方法篇7

关键词：绩效考核 高校 行政管理人员

高校行政管理人员的工作绩效包括对高校教育实践活动予以指导、帮助和管理，通过团队工作寻找改善教学科研工作、提高教学科研质量的途径，从而达到提高教师素质、优化人力资源、促进学校发展等目的。建立科学的行政管理人员绩效考核体系对我国高校的改革与发展具有深远意义。

考核研究的总体趋势

通过检索中国期刊网，中文期刊全文数据库2000年至2010年的期刊数据，了解到该数据库中存有的关于高校行政管理人员绩效考核的文章共有43篇，并且呈现逐年增加的趋势。

从文献所研究的内容来看，关于绩效考核指标体系和模型研究的有10篇，约占23%，关于考核机制和新理论应用研究的有10篇，约占23%。另外还有几篇是针对目前高校绩效考核方案实施情况的调查研究。各类文章所研究的内容从最初一般的考核原则、建议，发展到评价指标体系建构的科学性、合理性研究，再到结合数理统计学模型和计算机信息技术辅助的研究，所运用的学科知识也日益广泛。通过研读文献资料，了解到目前我国高校所实行的行政管理人员绩效考核工作中，还存在有以下问题：

     ⑴ 考核指标不够明确。

     ⑵ 考核形式不够严谨。

     ⑶ 考核过程的民主参与度不够。

     ⑷ 考核结果反馈机制没有建全。

     ⑸ 考核结果没有得到充分利用。

对考核指标选取的研究

     考核评价是以一定的目标为准绳的价值判断过程，指标就是反映考核评价对象特征的标识，反映考核评价对象各个侧面的多项指标构成了考核评价的指标体系，即系统化的、紧密联系的、能反映整体目标的指标集合。

     目前最常用的行政管理人员的考核指标，是借鉴中组部对地方党政管理干部的五大考核指标，即“德、能、勤、绩、廉”。“德”即政治思想品德，处在“首要”位置；“能”即能力，包括协调能力、事务处理能力、创新能力等；“勤”是对本职岗位事业勤奋敬业的态度，包括了工作积极性和对业务知识的学习积极性；“绩”即成绩．是可量化的考核指标；“廉”是操守，是工作中的人格保障。高校行政管理人员绩效考核指标的设计除了遵从这五个指标构成的基本结构外，还要根据高校行政管理的特点设置与之特色相符合的指标，合理划分二级、三级指标，构建科学的考核指标体系。另有研究人员提出了基于企业所使用的“平衡计分卡”指标体系，将考核指标分为四个相互平行的维度，进一步体现了指标之间的联系。还有一些研究人员提出了将“平衡计分卡”与高校行政管理人员现有的考核指标相结合的思路，也具有一定的参考价值。

对考核指标权重的研究

在选定考核指标后，还要确定考核指标的权重。研究提出，指标权重的确定有两种方法：一种是专家评估法，另一种是层次分析法。所谓专家评估法，就是通过集中人事管理专家开会讨论或分别给予调查表，对每一个考核指标的重要性进行权衡，最后得到每个指标的权重。所谓层次分析法是指通过两两比较指标间相对重要度，来确定每个指标在整个指标体系中的权重，这种方法实现起来比较直观、容易，被广泛使用。

对考核实施方法的研究

目前绩效考核的实施方法主要有分类打分法和360度反馈法。分类打分法是最常用的绩效考核方法，该方法是先将对考核的评分分为基层评分、同事互评分及领导评分三类，每类分数各占一定的比例，然后各类人员分别打分，再把各类分值折算后相加，算出总的分值。360度绩效反馈法是指由员工本人、领导、直接下属、同事甚至服务对象等群体，对被考核员工全方位各个角度进行评价，被评估者不仅可以获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。除此之外，还有研究人员提出“二元考核方法”，该方法的思路是将行政管理人员绩效评估分成两个维度，其一是职能绩效考核，其二是专业绩效考核。另有研究人员通过把高校行政管理人员的日常工作分为“基础性”工作与“显性”工作两部分。在进行绩效考核的时候对于“基础性工作”的考核，只需评价其“合格”与“不合格”，若基础性工作考核结果为“不合格”，则作为管理岗位的员工其总的考核结果应为“不合格”，无需对其“显性工作”进行考核。若员工的基础性工作考核结果为合格，则还需对其“显性”工作进行考核来进一步评价员工是否有资格获得优秀。

科研人员的绩效考核方法篇8

关键词:高校;科研团队;绩效管理

随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

1高校科研团队的定义

“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•r•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

2高校科研团队的特点

2.1以重点实验室为依托

一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。

2.2研究方向多为基础和应用基础研究

由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。

2.3高校科研团队成员之间比较熟悉

我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。

2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干

一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。

3高校科研团队绩效管理

一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

3.1绩效计划

绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。

3.2绩效计划的实施

高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。

3.3绩效考核

(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。

(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。

(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。

3.4绩效反馈

绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。

一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。

一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。

总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。

参考文献

[1]尚水利.团队精神[m].北京:时事出版社,2001.

[2]尼基•海斯.成功的团队管理[m].北京:清华大学出版社,2002.

[3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[j].科技进步与对策,2002,(4).

科研人员的绩效考核方法篇9

【关键词】 绩效考核；政府机构；开发区管委会；异同；建议

绩效考核作为组织人力资源管理活动的重要内容，决定并影响着组织运作的效率。从微观层面看，绩效考核是人员聘用、职务升迁、发放劳动报酬的依据和基础，同时也是激励员工的手段。由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。

一、研究背景

近年来，政府机构也在不断尝试改革考核方式，同时不断涌现出的各类开发区也在探索适合自身的科学绩效考核方案。本文通过对比政府机构和开发区管委会绩效考核的内容与方式，旨在研究两种考核方法的不同之处及利弊，指出存在问题，找出适当的解决办法。

1、政府机构

政府机构的考核对象是公务员，绩效考核是公务员制度的重要组成部分，是公务员各项管理制度的重要环节，是不可忽视的一项基础性制度，为公务员的奖惩、任用、培训等提供了依据。建立和完善公务员的考核制度，是执行“任人唯贤”的组织路线，做到知人善任，多出人才，选拔培养优秀人才的一项重要措施。

2、开发区管委会

我国开发区是在计划经济向市场经济转变过程中产生的，从其诞生之日起，就具有改革、开放、探索和试验的性质。伴随着全国各地出现的开发区热，开发区管理委员会这种特殊的机构应运而生。开发区管理委员会不仅负责开发区开发建设、招商引资、经营服务，而且作为政府的派出机构，行使着政府机构才能行使的权力。由于管理体制的特殊性，开发区管委会的考核方式也有所不同。既有政府考核的制度化准则，又兼顾企业高效、优质的理念。

二、政府机构和开发区管委会绩效考核体系对比

1、政府机构绩效考核体系――以某海关为例

（1）考核内容和指标。干部日常绩效考核旨在考核干部完成平时工作任务、阶段性工作目标情况以及遵守工作纪律等方面的情况，内容包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面。

（2）考核方法和程序。干部绩效考核采取“月报、月核、季考”方式，由上一级考核下一级逐级进行。在“月报、月核”以及专项指标认定的基础上，分管领导提出干部季度工作表现情况综合评价。

2、开发区管委会绩效考核体系――以某开发区管委会为例

（1）绩效考核内容。年度考核由组织绩效考核和个人绩效考核两部分构成。组织绩效考核主要考核各部门、下属企业业绩指标达成和重点工作完成情况。个人绩效考核主要考核干部员工的“德、能、勤、绩、廉”，采用笔试、述职、民主评议形式进行。

（2）考核方式。组织绩效考核。根据各部门、子公司年初签订的《目标责任书》，对各部门、子公司业绩指标和重点工作完成情况进行考核，考核工作小组成员根据各部门考核结果和《部门年度考核自评报告》综合打分确定组织绩效考核成绩。

个人绩效考核。组织干部员工进行笔试。干部员工结合岗位职责、全年工作完成情况撰写述职报告。按自上而下的方式，上级领导根据干部员工岗位职责、全年工作完成情况给下属进行评分。按平级相互之间的方式进行民主评议。

3、共性与差异

通过两种绩效考核体系的对比，我们发现即便在管理体制、机构性质、组织目标等方面不相同的情况下，二者绩效考核体系也存在共性：

（1）以“德、能、勤、绩、廉”五个方面综合评价作为考核标准。通过某海关和某开发区管委会的考核细则来看，都采用了类似的考核标准，说明从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对人员进行考核，是目前较为科学、全面的考核标准，涵盖了工作中人员各个方面的情况，能够客观地评判人员的思想品德状况、工作效率、工作纪律、工作完成情况、廉洁意识等。

（2）民主集中制的考核形式。经过对比，我们发现第二个共同点是个人评议与组织评议相结合的考核方式。二者的考核细则都规定先由本人自行填写考核表，再经过民主评议或组织领导集体评议。由于民主评议的科学性、客观性、公正性，适用范围逐渐扩大，越来越多的组织开始采用这种考核办法，同时使用方法也在不断的改革和创新，文中两个案例单位都在评议后加上了考核等次打分环节，也就是“民主评议+民主测评”模式，让每位评议人员的观点得以呈现，也为最终考核等次的确定提供了依据。

除了以上共同点外，二者由于管理体制、组织目标等方面不同，因此差异也是存在的：

（1）经济指标作为开发区管委会的考察指标。由于开发区的特殊性，其职能主要是招商引资，因此管委会涉及招商工作的部门每年都有经济任务，所以经济指标就成为这些部门的主要考核内容。这一点是与政府机构相区别的，政府机构的性质决定其不是以盈利为目标的组织机构，而是以制定政策、做好支持服务为出发点的机构。

（2）开发区管委会实行考核末位淘汰制。考核的末位淘汰制也是开发区管委会的一大特征之一。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。区别于俗称“铁饭碗”的公务员，末位淘汰让管委会员工倍感压力。

三、改进方向

1、政府机构考核应从“管理出效益”考察间接经济指标

政府职能的转变要求更多的体现其“服务性”特点，这就要求政府部门在地方经济、文化、社会事业发展中更多的做好规则制定者和秩序维护者的角色，政府机构虽然不直接参与生产活动创造利润，但如何引导生产要素市场化配置，如何宏观调控科学准确，如何适时的调整准入机制，都应作为考核一届政府乃至政府工作人员的间接性经济指标。这些指标才真正是政府管理产出的效益。

2、开发区在政策、法规未完善时，应更加注重“德、廉”制约

随着开发区的进一步发展，管理委员会的问题也逐渐暴露出来，最主要的就是法律地位不明，从而导致诸多漏洞，管委会与政府相比少了很多制约条件，被贴上了“自由地”的标签。因此，管委会应当更重视“德、廉”方面的教育，树立良好的工作作风。

综上所述，在今后的研究中，结合政府机构和开发区管委会二者优势，e极探索更科学、全面的考核体系，把绩效考核从简单的、机械的“年终总结”、“推优评先”升级为伴随职业生涯规划的成长性、进步性评价激励体系。

【参考文献】

[1] 周志忍.我国政府绩效管理研究的回顾与反思[J].公共行政评论，2009.01.

[2] 王宁.长沙市城市开发区行政管理体制问题研究[D].国防科学技术大学，2007.

[3] 赵巍.关于开发区管理体制的思考[J].科技信息（科学教研），2007.16.

[4] 薛峰.完善我国政府绩效评估制度的对策思考[J].现代企业教育，2011.23.

【作者简介】

科研人员的绩效考核方法篇10

根据党政办公会议安排,为切实做好市规划局、县对局年度绩效考核迎检准备工作，公平、公开、公正搞好党支部、科室工作和全员绩效考核工作,特制订具体工作实施方案：

一、组织领导

为切实加强去年度绩效考核工作的组织领导,成立全局系统绩效考核工作小组,组成人员如下：

总协调：阳立强

组长:陈清良

副组长：龙波、周曙（常务）

成员：李宇、吴蓉、周旭临、胡芬、姚知群、佘锋

各科室、单位安排专人对接考核工作小组，配合做好绩效考核迎检工作，负责本科室相关考核资料的准备。人员名单如下：

办公室：周平、陈超群财务科：张玲

研究室：李宇乡村科：刘艳

政务中心：文英程执法队：姚知群

市政科：李振科设计科：苏蓉、周旭临

信息中心：佘锋设计院：胡芬

二、考核内容

（一）市规划局绩效考核（12月8日至15日）：考核小组和各科室、单位根据分工安排和绩效考核的要求，对本年度工作进行认真总结，形成年度工作总结材料，准备相关原始资料，12月15日接受市规划局的绩效考核检查。

（二）县对局绩效考核（12月8日至12月31日）：考核小组和各科室、单位根据绩效考核的要求，对本年度工作进行认真总结，形成年度工作总结材料，填写自查自评表，准备相关原始资料，于12月31日前报送县绩效考核办公室。

（三）科室工作绩效考核(党支部党建工作考核一并进行)（1月4日至1月20日）

1、考核动员（1月4日）：组织召开绩效考核工作动员会议，就去年度科室绩效考核工作进行动员，明确绩效考核的内容、程序和具体要求。

2、集中考核（1月5日至18日）：各科室、单位和各党支部根据绩效考核的要求，对本年度工作进行认真总结，撰写年度工作总结材料，填写自查自评表，准备相关原始资料，1月11日前报送局绩效考核工作小组。1月12日至18日，局绩效考核工作小组通过听汇报、查资料、现场答疑的方式进行集中考核，收集汇总平时考核和加分、扣分情况。在此基础上，组织召开年度总结测评大会，结合科室、单位与支部述职测评情况，形成年度绩效考核初步成果。

3、结果审定（1月19日至20日）：绩效考核工作小组汇总绩效考核初步成果，提交党政联席会议进行专题研究，形成最终的年度绩效考核结果，综合评定去年度科室、单位绩效考核奖项，并确定绩效考核奖金。

（四）全员绩效考核（1月4日至1月20日）

1、考核动员（1月4日）：组织召开绩效考核工作动员会议，就去年度全员绩效考核工作进行动员，明确绩效考核的内容、程序和具体要求。

2、集中考核（1月5日至18日）：全体工作人员认真进行年度工作总结，党组织书记撰写履行管党责任述职材料，中层干部撰写述职述廉材料，一般工作人员撰写个人总结材料，与考核登记表、考核记录手册以及省、市、县获奖证书，于1月11日前一并上交绩效考核工作小组。1月12日至18日，绩效考核工作小组对考核记录手册进行集中检查，汇总平时考核测评、督办通报和获奖情况，并对加分、扣分情况进行研究。在此基础上，组织召开年度述职测评大会（党组织书记述职评议会议与年度述职测评大会一并进行），形成去年度绩效考核初步成果。

（三）结果审定（1月19日至20日）：绩效考核工作小组汇总绩效考核初步成果，提交党政联席会议进行专题研究，形成最终的年度绩效考核结果，综合评定去年度全员绩效考核奖项，并确定绩效考核奖金。

三、考核办法

1、市规划局年度绩效考核内容包括规划编制、乡镇规划管理、来文办理、规划融合、启动城乡一体化工作五个方面。

2、县对局年度绩效考核根据《望城县绩效考核管理办法》（试行）、《望城县去年度绩效考核管理实施细则》、《去年度县直单位绩效考核工作目标》（望办发[*]3号）、《关于去年县对局绩效考核工作目标责任分解的通知》文件进行；

3、局内科室和全员绩效考核根据《去年度绩效考核管理实施细则》、《去年度科室和二级机构绩效考核工作目标》（望规党发[*]21号）等相关文件进行。

4、奖项设置分为年度工作绩效考核综合奖、单项奖，其中绩效考核奖分三个等级，一等奖二名，二等奖四名，三等奖四名，单项奖分为创先争优党支部、先进集体和先进个人，根据年度中心工作、作风建设活动、“四个标兵”评选等工作进行设置(具体奖项设置详见附件5)。

四、考核准备

1、各科室、单位对照县对局、局对科室的绩效考核工作任务和分工安排，填写自查自评表，并准备相关原始资料。

2、单项考核资料根据科室职能职责由相关责任科室进行资料准备，其中综治维稳、精神文明建设、、档案、建设人民满意县城、关协由办公室负责；工会、妇委会、计划生育由财务科负责；机关党建、党风廉政建设、“双联”、依法治县、团总支、“两型机关”、和谐机关创建由研究室负责；创业富民、“两型社会”建设由设计科负责；“两帮两促”、“双优”创建由政务中心负责；依法行政由执法队负责。

3、各科室（单位）要认真总结本科室（单位）创新创举方面的成绩，将总结材料与相关原始资料一并报研究室汇总，形成全局的创新创举材料。

五、工作要求

1、要提高认识。年度绩效考核工作事关全局,各科室、单位负责人要充分认识其重要性，在考核工作小组的统一安排部署下，早作安排,早作准备。考核小组分管负责人和相关工作人员要加强协调、督促检查，严格按照考核时间和进度要求开展工作，确保绩效考核工作的圆满完成。

2、要注重质量。所有工作总结、各项资料统计都要结合县对局、局对科室及二级机构的目标考核要求,高质量、高标准,有特色、有亮点,不能应付了事;工作总结要层次清楚、实事求是、总结全面，要按时上报,不得拖延。