客户投诉管理制度十篇

客户投诉管理制度篇1

三阶段构建客户权益保护体系

汇丰集团将客户理念置于社会责任或可持续发展的体系中，客户权益保护也融入了集团及其子公司的各种经营发展举措中。在汇丰控股（HSBC Holdings PLC）自2006年到2011年每年的社会责任年报和可持续年报中，客户权益保护的理念和管理举措随着监管、经济环境、银行与客户关系的演变而有所变化。

2006～2007年为第一阶段，重点从定价和服务等方面强调公平对待客户。如《2006公司责任报告》强调HSBC成为全球零售银行财富管理的强有力竞争者，关键在于“提供公平和透明的定价”，并通过分支机构、当地网站和合同将价格、费率，以及账户、信用卡、消费者贷款、按揭和其他零售产品有关的限制与条件披露给消费者。在此基础上，2007年集团进一步推动收费问题的规范，要求各级分支机构在改变服务费用之前应及时通知客户，同时确保其政策、程序和流程满足金融服务局的“公平对待客户”的要求。同期，在美国设立了一家公平借贷办公室（Fair Lending Office）和新产品委员会，以确保在产品、定价及服务上使客户受到公平的对待。2007年汇丰集团首次提出了“普惠金融”服务，表明了集团公平对待全部消费者的负责任态度。

2008～2009年为第二阶段，从深化内部流程、考核机制等的改革，强化深层次的客户权益保障机制，切实提升客户对银行服务的满意度。在2007年实施公平对待客户策略的基础上，集团进一步推出了“负责任借贷”措施，要求各机构在借贷时要保持严格的接待标准并充分考虑客户的偿还能力，防止过度借贷、过度营销；并相应推行了消费者教育规划以帮助零售客户和小微客户能更长远地规划其财务。同时，2008年集团将客户保护的重点延伸至从内部流程优化和客户推荐度视角强化客户需求的满足、提升客户满意度以及提高品牌认知度，推出了为期四年的银行客户流程简化行动计划，并将客户满意度和品牌认知度纳入到高级管理人员薪酬指标体系中。2009年报告进一步强调银行的服务质量是客户推荐的关键驱动器，并实施了一系列考核评价举措，以推动对客户服务的保障。这一年，在汇丰集团管理委员会（Group Management Board）行为评价的平衡计分卡四项非财务措施中，有两项指标是关于客户服务满意度方面的，即品牌健康和客户推荐。此外，集团将“普惠金融”的重点拓展至对特殊群体消费者的保护性和金融支持，如出台了对中小企业、经济低迷期对经济困难客户的特别顾问或特别支持等政策。

2010年至今为第三阶段，顺应全球金融消费者保护监管的重大变化，深化投诉管理，优化客户体验。在继续落实第一阶段、第二阶段客户保护措施的同时，这一阶段集团强调通过客户投诉的响应和处理来改进客户对银行服务的体验。这与2010年全球范围内消费者投诉增多、金融消费者保护相关监管更加严格这一趋势是吻合的。在2009年建立一套清晰的投诉处理指南的基础上，2010年集团进一步优化了投诉程序。同时，强调员工训练及其行为对客户体验的重要性，将投诉处理标准嵌入到汇丰《职能说明手册》，为全球雇员推出一套普遍性的行为标准。这一阶段，还强调了客户体验工作，建立了客户咨询专门小组（Customer Advisory Panel），负责将客户与地区性汇丰高级经理联接起来共享改进客户体验和服务方面的观点。2011年《可持续报告》还专门花较大篇幅对法国、香港、墨西哥、土耳其、英国、美国等主要市场客户投诉解决及客户投诉下降概况进行了介绍，并设置“纠错”专题，陈述了汇丰集团客户保护方面的两个失败案例，试图通过其真诚的纠错态度来获得客户的理解和认可。一是因汇丰不适当地向老年客户提供投资顾问服务以使其购买汇丰一家附属机构（NHFA）销售的产品，英国金融服务局2011年12月5日对汇丰罚款1700万美元；二是汇丰在2007年12月决定在其英国分支机构停止销售支付保护保险（Payment Protection Insurance， PPI），这比其许多竞争者的行动更早，汇丰已经就此事与英国金融服务局（FSA）和金融申诉专员服务沟通，并确保按照FSA的政策声明对PPI的所有投诉被处理和补偿。

汇丰集团的客户权益保护管理体系全球实践

尽管汇丰集团在其管理架构上没有使用客户权益保护或者消费者权益保护的概念，但是2008年汇丰集团印发的《员工手册》使用了“消费者保护”（Consumer Protection）的概念，并设置了专条阐述法规和汇丰内控相关要求，反映出汇丰集团在其经营管理实践中对客户权益保护的高度重视。汇丰集团的客户权益保护管理从文化、制度、组织架构以及管理机制等方面展示出来。为剖析客户权益保护管理体系的特点，下面从母公司汇丰控股以及其英国、印度、加拿大地区的子公司客户权益保护体制机制入手，透视其全球理念的统一性和地区差异性。 汇丰控股及其集团治理与客户权益保护管理

汇丰控股有限公司（HSBC Holdings PLC）是汇丰集团体系中的母公司，总部设于伦敦。汇丰集团在欧洲、亚太区、北美洲及拉丁美洲、中东及北非80多个国家和地区设有约6600家机构。汇丰集团2012年年报，重申继续简化汇丰架构，使集团更易于管理和监控。在组织管理体系方面，组建8×8架构，即集团行政总裁与前线职员之间最多设立8层架构，每名经理可有8名下属；成立11个环球部门，管理环球资源，更易于全球掌控。汇丰环球部门包括：企业传讯、公司秘书、企业可持续发展、财务、人力资源、集团审计、法律事务、风险管理（含合规部门）、战略规划、市场推广、汇丰科技及服务（集团的全球服务支持组织）部门。从前述汇丰控股11个职能部门设置来看，没有专门的部门来管理客户权益保护问题，这与汇丰集团具体业务主要由具有法人资格的各地区子公司来承载有关系。但是集团在整体管控上有较为丰富的客户权益保护管理设计。

一方面将客户权益保护理念融入了经营管理政策中。在经营表现指标体系中有两项非财务指标，都是针对客户权益保护而设置：一是客户推荐度，通过对特定国家或地区的零售银行客户进行独立市场研究调查，衡量客户的满意度，并以特定的客户推荐度指标（CRI）对表现评分，所得表现评分与每个市场主要竞争对手的表现对照；二是品牌价值，采用《银行家》公布的Brand Finance估值法衡量品牌价值。

另一方面从汇丰集团员工行为规范角度突出客户权益保护理念。员工行为表现是制约客户权益保护重要而直接的因素。《汇丰集团员工手册》有非常丰富的客户权益保护理念和内容。一是通过核心行为标准强化客户权益保护要求。手册强调汇丰集团在其核心价值体系中拥有完整的、受信任的、优秀的客户服务，手册从积极听取、理解、智慧地践行、预见等行为方面提出了良好标准的建议和要求，以促成汇丰建立良好的服务和声誉形象。二是突出员工对客户信息的保护。手册对客户信息保护有非常严格而系统的规范要求，明确指出未经客户授权客户的商业和个人事务信息不得泄露，该要求既是《银行业守则》和《1998年数据保护法》的要求，也是汇丰内控要求；员工应知悉违反这些规定，包括未授权的“浏览”账户，均可能导致纪律处罚或甚至被解雇，违反法律法规的还将被依法追究法律责任。三是从合规角度强调操作中的消费者保护。手册设置专条“操作中的消费者保护”（Operational Consumer Protection），它从《金融服务与市场法》以及《汇丰控股合规守则》两方面强调了消费者保护的必要性和重要性，同时集团政策和流程均确保客户利益如同汇丰的声誉一样应得到保护。

汇丰银行公司（英国）

汇丰银行公司（HSBC Bank PLC，以下简称“汇丰银行”），它是汇丰控股的子公司，总部在英国伦敦，其员工约为85000名（含子公司），主要子公司有HSBC France（法国）、HSBC Trinkaus & Burkardt AG（德国），HSBC Bank A.S.（土耳其）。汇丰银行截至2012年12月31日在英国有1178家分支机构，此外该银行及其联属机构还在法国、德国、香港、俄罗斯、南非、西班牙等地有分支机构。

2006年以前，汇丰银行投诉管理工作受到过英国金融管理局（FSA）点名批评。为改变汇丰银行客户权益保护管理状况，维护汇丰品牌声誉，汇丰银行高级管理层决定从内控合规部门抽调专门人员，于2006年成立了独立的客户权益保护主管部门——最佳银行质量部（Best Place to Bank & Quality，简称BPtB），直接向汇丰银行高级管理层负责。该部门下设六个团队：执行团队（BPtB Delivery），负责客户投诉管理的具体实施；六西格玛与分析团队（6 Sigma & Analytics），运用六西格玛管理理论，处理分析客户投诉；服务质量团队（Service Quality Team），管理整个客户投诉系统及各种业务投诉；客户关系维护团队（Customer Relations），负责处理向汇丰银行主席及高管的投诉；质量发展团队（Quality Development），负责处理以质量为中心的投诉；规划与控制团队（Planning & Control），负责客户投诉管理工作计划、营运和保障工作。

值得注意的是，最佳银行质量部的职能已经超越传统意义上的客户投诉管理工作，它既有受理、处理投诉的机制，也有常态化的、专业化的结合投诉对业务流程和服务深度分析的职能，还通过人员培训、部门沟通、制定计划等把“质量为中心”深深融入管理流程和产品开发中。另外，产品销售价格、操作步骤发生变化等事项须经该部门审批，其目的在于促成产品和服务在定价和交易方面对客户公平且适合。

汇丰银行投诉受理的渠道有：一是向所在的营业场所大堂经理或负责人现场投诉；二是拨打全英国的一个统一投诉电话；三是客户通过信件、邮件等方式提出投诉。对于客户通过电话提出投诉，电话接线人员应充分了解客户提出的投诉，并争取在电话中解决投诉问题。在投诉处理上，对于客户通过信件、邮件方式提出的投诉，银行内部任何一个部门或个人受理后，均应转交给相应的客户投诉处理部门（团队）处理。值得注意的是，汇丰银行开发了专门用于客户投诉处理的电子信息系统，全球各个分支机构均使用该系统，实现投诉信息共享。对于涉及多个业务部门的客户投诉，由这些业务部门分别提出处理意见，提交给最佳银行质量部（BPtB）并由其向客户反馈最终处理结果。汇丰银行的门户网站在公示内部投诉的各种联系方式的同时，也列出了外部投诉联系方式。如果客户不满意汇丰银行内部投诉处理，或者自从客户第一次提出投诉后满8周，则客户有权将其投诉提交给金融申诉专员服务（FOS）。

另外，汇丰银行门户网站上对2012年的投诉分析中还强调了其加强投诉管理的举措。该行在2011年开始创设了投诉处理团队服务的专线电话，并在2012年强化其建设，致力于培训其“客户支持团队”（Customer Care Team）成为该领域的专家；确保团队有充分的准备去处理投诉，并尽可能将投诉在客户初次提出来时得到解决；延长投诉受理时间；加强对处理团队的授权，以使其尽快做出处理决策；对集中的团队和前台业务人员提供附加而专业化的培训；综合运用汇丰新的治理架构来确保任何紧急争议升级至高层管理团队，以使它们能得到快速解决；进一步延伸客户满意调查，以评估汇丰在处理投诉方面的成功情况，并为客户提供机会来评论银行的服务。同时，强调下一步继续加强分析客户满意度调查中的反应来帮助银行推出改进其投诉处理服务的行动计划；深化和改进投诉的根源分析；培训更多的员工成为投诉处理专家并完善银行内部职业标准框架。

汇丰印度

汇丰印度（The Hong Kong and Shanghai Banking Corporation Ltd，India，简称“HSBC India”）是香港上海汇丰银行有限公司直接控制的子公司。由于印度监管当局对客户权益保护管理有较为健全的监管体系，使得汇丰印度相关管理较为健全。汇丰印度既重视投诉处理，也重视从服务优化来强化保障。

首先，有较为清晰的客户权益保护管理原则和理念。汇丰印度在其门户网站上公示其 “投诉处理政策”（Grievance Redressal Policy），强调其投诉处理遵循以下原则：在任何时候应公平对待客户；应以礼貌而及时的态度处理投诉；如果客户不满意投诉处理，应被告知在机构内升级其投诉的渠道和权利；投诉处理应富有效率而公平；银行员工应友好而无偏见地对待客户利益。

其次，客户投诉受理流程明晰而健全。汇丰印度对客户不满的处理有三个层面的机制：第一层级是客户对包括期待执行的标准方面的不足，或者源于服务设施不充分或者是职员对待客户的态度，客户有权用书面、口头、电话等方式投诉，并有望在投诉注册的10天内得到回应。银行应将被登记的投诉通过集中投诉处理系统产生一个投诉编号供客户作为受理证明。第二层级，如果客户不满意来自银行的回应，或者在10天内未收到回应，则可以将其投诉升级至香港上海汇丰银行有限公司客户联系经理，客户有望在联络之后的10天内得到一个解决。第三层级，如果客户与客户联系经理联络后10天内仍未收到回应，可升级其投诉至网站上公布的以下人员：地区联络官（the Regional Nodal Officers）、守则合规官及银行的高级经理。客户也可通过互联网或邮件联系银行的首席联络官以及写信给香港上海汇丰银行有限公司的首席联络官或者通过电话联系联络官团队。如果客户在联系银行一个月内未收到回应，或者如果他不满意来自银行的解决，他可升级其投诉至银行业申诉专员（the Banking Ombudsman）。

再次，有较为清晰的投诉处理机制。一是相对专业化和独立化、透明化的人员或负责人。汇丰印度第二层级、第三层级的投诉处理在银行督察员架构下聘请地区联络专员（包括高级经理在内的其他专员），确保其代表汇丰解决投诉，有关人员名单均公示。即使对于第一层级的投诉处理，也明确服务点的经理负责确保客户对投诉解决的满意。二是构建较为严格的时限约束机制。汇丰印度对投诉应在不同层级收到投诉后的确定时间内调查。如果需要更多的时间调查，应立即确认受理并将周转时间告知客户。相关的经理负责监控进展情况。三是培养员工应对客户投诉的敏感性。负责处理投诉的银行员工需要经特别的培训，包括操作和软技巧；联络官和其他经理应分享投诉处理的体验与客户反馈等。

最后，治理上有较高层级的保障架构。为了构建体现客户为中心的服务体系，汇丰印度董事会、管理层均设置了“客户服务委员会”。董事会客户服务委员会负责监督银行服务提升举措的执行情况，该委员会举行季度会议，并形成有关改进客户体验的政策、评估服务治理架构和推进银行持续改进服务质量；管理层有“银行客户服务委员会”，通过它保持本行监督和致力于客户服务，它负责把握对服务发展和产品改进，特别是改善客户体验可能存在的各种机会；评估客户对银行服务质量的反馈；微观操作层有“客户服务执行委员会”，负责推动执行进程和客户服务举措的实现，每月对贯穿各业务和服务点的服务情况进行评审，评估服务惯例并在持续的基础上适时修正，负责监督各单元涉及服务监管要求的执行。此外，还有“分行层面的客户服务委员会”。

汇丰加拿大

汇丰加拿大（HSBC Bank Canada）是汇丰控股通过汇丰海外控股有限公司（HSBC Overseas Holdings（UK）Limited）控制的子公司。该公司在客户权益保护管理体系构建上主要集中于投诉处理机制的完善。它有较为统一的投诉受理和处理政策，受到较为完善的加拿大金融消费者保护监管法规体系的影响，高度重视相对独立的内部专门化机构的运用，并公示外部专门化受理机制。

一方面，设立了内部投诉处理机制。汇丰加拿大内部投诉流程有三个层面的机制。一是先联络当地汇丰代表。对服务不满的客户可以通过电话、电邮或亲至分行与汇丰当地代表联络。二是对前述投诉处理不满意的客户，可将其投诉提交给汇丰客户服务质量办公室（HSBC Customer Service Quality Office）。如果问题仍未获得圆满处理，而可直接联络总裁及行政总裁办公室，该办公室将进行调查，并根据客户的选择，以电邮、电话或信件回复。三是向汇丰加拿大内部独立部门进行投诉。如果客户不满意银行提出的解决方案，可以联络汇丰的内部独立部门——汇丰申诉专员办公室（HSBC Office of the Ombudsman）；如果客户的投诉与隐私问题有关，则可联络汇丰隐私主任办公室。只有在客户服务质量办公室完成调查之后，申诉专员办公室才会受理和调查。

另一方面，设立了外部受理机制。汇丰加拿大还高度重视外部投诉处理机制。如客户认为汇丰对投诉问题没有采取适当行动，可致电或去函外部独立机构——银行服务及投资申诉专员（Ombudsman for Banking Services and Investments），这是一个独立的机构，专门协助银行客户处理问题。银行服务及投资申诉专员只会在客户收到汇丰申诉专员的答复后，或提交最初的投诉90天后，才会接受客户的投诉。

如果客户仍认为银行有某方面违反法规的问题，可与加拿大金融业消费者事务局（Financial Consumer Agency of Canada）联系，该局是受联邦政府监管的金融机构。加拿大金融业消费者事务局专责调查有关违反法律方面的投诉。该事务局不会处理产品定价、服务素质、贷款政策、账单、宣传、合约，或其他一般服务的投诉。如果客户认为汇丰的隐私专员没有对涉及隐私方面的投诉采取适当行动，还可致电或去函加拿大隐私专员办公室（The Privacy Commissioner of Canada）。该办公室为独立机构，专门协助客户处理隐私问题，客户也可通过汇丰的隐私专员，把问题转交该办公室。

汇丰集团客户权益保护管理体系的几点启示

客户权益保护管理体系既要尊重所在地法规、监管和文化差异，也要发展普遍性的原则、政策和机制。汇丰集团在尊重地区法制、监管和社会环境差异的同时，也努力将反映客户权益保护效率和质量的普遍性机制在全球推广。汇丰各主要市场国家和地区子公司的门户网站有关客户投诉、消费者金融教育以及内部管理机制的内容设置均有较大差异，但是兼顾效率和质量的以客户质量团队或申诉专员为代表的相对独立、专门化的投诉管理机制普遍受到重视，如即使在高度崇尚自由的美国市场内，汇丰美国于2011年也建立了申诉专员办公室。

客户权益保护既是银行可持续发展之本，也是银行面对社会的责任。汇丰早在2006年便把“通过透明的定价来公平对待消费者”纳入了其社会责任报告中，将具有实质和形式公平意义的定价透明度和公平作为其社会责任内容之一。特殊群体客户的支持和金融普惠更是客户权益保护体系中社会责任的直观体现。汇丰早在2007年《可持续报告》中就提出“金融普惠”（Financial inclusion），并从各地监管法规要求、客户需求、小微客户接受银行服务表明负责任态度。2008年全球金融危机以来，汇丰强调了支持受到严重冲击的各种小微客户，并推行“金融教育规划”、经济低迷时期特殊群体客户的支持性举措。

客户权益保护管理体系建设和优化需要相应的组织和机制来推动和保障。经历了监管当局和消费者的质疑、挑战后，2006年汇丰银行组建了专门化的机构和较为夯实的团队来推动客户权益保护工作，其专设的最佳银行质量部既有投诉管理、投诉分析、流程和服务（产品）优化、专业团队培训与建设的职能，又有降低客户投诉率、处理客户投诉的时限化目标体系。汇丰印度则从董事会、高级管理层、分支机构等层面通过“服务管理委员会”等方面来强化客户投诉管理质量的提升；汇丰各地具有一定市场规模的子公司大多有专门化的质量（或客户关系）团队或者相对独立的部门。值得一提的是，汇丰集团把满意度、客户推荐度以及品牌认知度等要素纳入到高级管理人员的薪酬指标体系中，这更加有力地推动各级管理层对客户权益保护管理和服务质量的重视。

从客户投诉管理视角关注银行服务收费和定价问题，有助于推进银行与客户之间构建实质性的平等和公平关系。汇丰英国将产品服务的收费、定价及其他重大变化事宜交由其最佳银行质量部来审查，大大有助于银行与客户利益的平衡，从而在源头上减少和遏制投诉的发生。银行服务收费和定价问题早在2006年就被汇丰集团关注了，这与当时英国公平交易委员会所采取的诸多诉讼行动有关。值得注意的是，2008年英国高等法院针对英国公平贸易局（OFT）诉阿比银行（Abbey National）等金融机构收取个人客户高额账户超限透支费等“不合理收费”问题，曾做出不利于银行的裁决。近年来，美国消费者陆续就透支费、透支账户管理费、支票兑付费、支票拒付费、超限信用卡账户管理费等多个收费项目银行，出现了一些索偿数额巨大的针对国际大银行的集体诉讼。这些现象表明，银行需要谨慎对待收费，需要逐步构建相对科学和合理的定价管理体制机制。

勇于承认不足和问题并及时采取补救举措，是汇丰客户权益保护管理体系快速发展的关键。汇丰集团涉及客户权益保护的建设性举措往往与监管执法或客户质疑有关联。2006年汇丰英国成立最佳银行质量部就源于监管当局的批评。汇丰集团在客户权益保护问题上敢于面对问题和挑战，例如汇丰2012年的社会责任报告设置“纠错”（Remediation）专题，陈述汇丰集团客户权益保护方面的两个失败案例，表明汇丰集团敢于纠错。2012年，汇丰英国在投诉管理方面推出了一系列新举措，如专门设置投诉团队专线服务电话并延长投诉受理时间，加大力度培训其专门化的“客户支持团队”，强化对处理团队的授权，以充分提高决策效率，尽快化解投诉。

业务前台与相对独立而专业化团队共同处理投诉，是兼顾投诉处理效率与质量的举措。前面所列举的几个地区的实践表明，投诉处理一般都有前台、专业团队两个以上的机制，而且区分一次和二次投诉，后者借助专业化团队来解决。汇丰英国最佳银行质量部在其管理目标上试图将电话投诉的50%控制在电话层面化解，是鼓励电话客服员直接解决投诉以提高投诉处理的效率，适当减轻专业化团队的处理压力，有效控制管理成本。

客户投诉管理制度篇2

关键词：商业银行 客户投诉 投诉管理 投诉渠道

中图分类号：F832.33 文献标识码：A

自2008年金融危机后，金融消费者权益保护问题受到全世界的关注，我国监管机构也加强了对银行业消费者权益保护工作的监管力度。其中，客户投诉处理作为消保工作的组成部分，是监管机构定期统计分析、考核评价的重点之一，需要各家商业银行高度重视，不断提升客户投诉管理水平。现就我国商业银行客户投诉现状、投诉管理中面临的问题及应对策略等内容进行简要探讨。

1.我国商业银行客户投诉的几个趋势

1.1 投诉的集中化

从年龄来看，投诉人群多集中在25至45岁的青年和中年客户。这个年龄段的人群学历较高，对个人维权意识较强，当银行的服务影响其正当权益时，进行投诉的概率较大；从地域来看，投诉多集中在经济较发达的一线和东南沿海城市，这些地域的服务水平总体较高，客户对银行服务的期望也较高，当客户现实的体验与期望不一致且权益受到侵害时，很可能会发生投诉；从内容上看，投诉的问题多聚焦银行员工服务态度、工作效率、业务熟练程度等软方面，对硬件的投诉相对较少，投诉的业务多集中在存款、汇款、保险、信用卡、借记卡等方面。

1.2 投诉对象的扩大化

过往的调查研究表明，银行业消费者投诉分布情况与各家银行的客户规模基本呈正比。大型国有商业银行由于点多面广、客户众多，历来占全行业投诉的比重较大，而其他银行业金融机构的投诉数量较少。但是近几年来，股份制银行、地方性商业银行、外资银行、其他金融机构的消费者投诉也呈现出增长趋势，客户投诉已成为各家商业银行面临的不容忽视的共性问题。

1.3 投诉渠道的多元化

一般而言，消费者在认为自身权益受到侵害时，会首先向银行投诉以维护自身权益，如果投诉问题得不到满意解决，消费者会选择其他投诉途径，或向监管部门投诉，或向银行业协会或消费者协会反映。当投诉问题长时间没有解决时，尽管一部分消费者会由于时间精力有限等原因放弃投诉，但仍有相当数量的消费者会选择升级投诉，甚至通过媒体、网络等渠道进行曝光，以促使问题得到解决。

2.商业银行客户投诉管理中面临的问题

2.1 重硬件及营销，轻员工服务，导致针对员工的投诉较多

在硬件设备方面，各家银行都不惜重金，以保障设备的完备性和安全性，同时针对硬件设备的故障率、维修及时率等指标对第三方供应商都有严格的考核。在软方面，由于业绩压力大等原因，更多的银行一线人员将精力放在营销方面，对服务质量不够重视。当出现问题时，一些员工采用单粗暴的方式解决，导致员工的服务态度和业务水平成为投诉的重灾区。

2.2 重投诉考核指标、轻问题改进，应付KPI考核意图明显

目前多数商业银行关心投诉，更多是由于面临着银监会或上级机构的考核及通报压力，对投诉率、投诉升级率、一次性解决率等数据指标尤为关注，实处于被动应付之状态；对投诉问题本身存在一定程度的忽视，甚至为了实现考核数据达标采取“饮鸩止渴”式的短效方法提高成绩，如在既有客户投诉渠道中设置种种障碍，使部分消费者无处可诉，甚至人为压减投诉数量等。

2.3 重单兵作战，轻全员协作，难以形成投诉处理的合力

投诉不单单是一线人员的问题，而是和银行全体员工息息相关，单靠一线人员或服务部门的单兵作战不能有效解决，需要各部门各层级有效配合及防范。目前多数银行把投诉处理问题交给一线人员或客服部门处理，但并没有给予他们足够的支撑，包括业务支撑、技术支撑、财务支撑、法务支撑等，导致问题处理效率低下，解决效果不佳。

2.4 重事后解决，轻事前预防，缺少防微杜渐的意识

满足客户合理需求，避免投诉发生是投诉管理的最佳模式。然而，目前多数商业银行对投诉的处理大都停留在“兵来将挡、水来土填”的事后解决阶段，投诉处理人员疲于应付。管理者对事前的预防和预警关注不够，导致投诉问题层出不穷，只救火不防火，一线投诉处理人员压力巨大。

2.5 重眼前治标，轻长远治本，忽视客户投诉对银行的积极作用

在投诉问题的解决上，商业银行大都关注眼前投诉问题的解决，并避免客户投诉升级。当投诉问题得到压制或缓和时，银行人员往往视任务完成、如释重负，而忽视了投诉问题本身反映出企业内部的短板和不足，并没有有效地以投诉为线索，深挖企业内部制度、流程和管理的缺陷，削弱了投诉对提高银行产品、渠道等管理服务水平的积极作用。

3.商业银行客户投诉应对策略

3.1 事前预防是基础

3.1.1 建立客户投诉的预警模型和机制

客户投诉信息是银行的高价值数据，在大数据技术条件下，银行可对大量投诉数据进行有效分析和利用，探索影响投诉的关键要素，并建立预警模型和机制。以此获取投诉客户的一般特征，锁定潜在的投诉客户，预测投诉的发生概率，提前进行沟通和关系修复，以预防投诉问题的发生，变投诉发生后的救火为投诉前的防火。

3.1.2 加强客户投诉处理的日常培训

客户抱怨具有蝴蝶效应，散播的速度很快，可能严重影响银行的声誉。因此，一旦发现突发性且具有一定共性的抱怨，一定要第一时间尽快处理，这就要求员工有较强的判断客户抱怨风险的敏感性和能力。首先，要对员工持续开展投诉处置的日常培训，使员工了解各类投诉的原因和客户的惯常想法，掌握一定的投诉处理技巧和方法，并开展模拟投诉处置训练，为处理好真实投诉做好充分准备；其次，要加强对人员的心理素质培训，使员工能以正确的心态来面对客户抱怨，遇到投诉时，做到不怵、不慌。

3.2 事中解决是关键

3.2.1 畅通客户投诉渠道

当客户遇到问题要投诉时，银行除了应抱有欢迎的态度之外，更要提供方便的投诉渠道，让客户心中的不满及时得到表达和宣泄。一是要丰富投诉渠道的类型，使客户可自主选择通过网点、电话、网站、微博、微信等多种渠道表达诉求；二是要消除投诉过程中的障碍，提高诸多投诉渠道的易操作性；三是要建立透明的投V处理流程，在投诉处理过程中保持和客户的有效沟通，使客户能清楚地了解到投诉处理的进展情况。

3.2.2 及时妥善解决客户投诉

客户对投诉处理不满意的原因主要是投诉处理过程缓慢和投诉处理结果与客户期望差距较大。如何保证及时、有效解决问题是实现客户满意、化解投诉的关键。一是搭建投诉处理的分级管理机制，在日常的多渠道受理、处理客户一次投诉的基础上，建立客户二次投诉（对一次投诉处理结果不满意而进行的再次投诉）处理机制，既能解决客户实际问题、防止问题进一步升级，又能起到监督一次投诉处理效果的作用；二是简化投诉处理流程，针对投诉处理的时效性和处理效果设置考核目标，将责任落实到具体机构和个人，避免相互推诿；三是编制投诉处理案例库，沉淀投诉处理经验，让员工在处理投诉时有据可循，提高投诉处理的效率和效果。

3.3 事后追踪和分析是保障

3.3.1 对投诉处理效果进行追踪

在投诉问题解决后，建立固化的追踪机制，对投诉处理人员的处理态度、处理结果、处理时效性等进行调查，由独立的部门对投诉客户开展事后回访，了解客户对投诉处理效率和效果的评价。这既是为投诉处理效果不佳的问题提供了二次补救的机会，又可以让客户感受到银行对其的重视，有利于提高客户满意度，避免客户的流失。

3.3.2 分析投诉数据，深挖并解决投诉背后的产品服务问题

除了妥善处理投诉外，还要针对客户投诉所反映出的银行内部的问题进行排查和整治，从根本上解决客户投诉的问题，而不是就事论事，在客户投诉解决后就万事大吉。不仅要针对投诉数量、处理结果等指标设置KPI考核，更重要的是组织相关部门充分分析和利用客户投诉数据，发现银行自身服务的不足和短板，在流程和制度上进行优化和改善，以达到治本的效果，避免类似问题的投诉反复出现。

参考文献：

[1] 任颖.我国商业银行客户关系管理现状及对策[J].合作经济与科技，2012，（7）：56- 57.

客户投诉管理制度篇3

不久前，我们在热线接到一起用户投诉。

X女士来电投诉营业员的服务态度问题：根据用户消费习惯，运营商月底业务受理需求一般比较集中，X女士是在月底时去营业网点办理业务的，当天在营业厅取号后等了多于平时几倍的时间也没有排到自己，所以就主动向现场的工作人员询问原因。这时的x女士虽有抱怨，但还没有因为等待时间长而去投诉，工作人员解释中没有说明排队时间长的原因，只告知营业员现在都在尽快地给大家办理业务而没有一个闲着。本来等了这么久就已经牢骚满腹了，现在营业员又没有给出一个让人满意的答案，X女士顿时觉得自己在服务中受到了委屈，所以在各种坏情绪中将问题转移到营业员服务态度上，投诉现场营业员的态度有问题。

营业厅方面很快有了回复：X女士在营业厅办理业务期间一位80多岁的老大爷到厅更换新卡，因老人身边没有其他亲友陪伴，更换新卡后自己无法完成手机的相关操作，营业员就一直帮助老人在处理手机的问题，因此导致后面等候办理业务的用户排队时间较长的情况。

这个投诉让人掩卷沉思。X女士投诉的内容是对营业员服务不满，营业员实际是在按部就班地进行服务，被投诉的营业员在表达技巧上欠妥，服务态度有些敷衍，但这不是导致用户投诉的根本原因，导致用户真正来投诉的是什么呢？是用户没有说出来的――“为什么要让我等这么久？”

通信营运商中至今仍有一些用户保留着“遇事必须找人来给我解决问题”的服务习惯，所以才会出现营业厅和热线人工因排队时间被投诉的情况，但是更多的用户却是随着移动互联网时代的发展而逐渐在改变自己的消费方式、使用习惯，客户服务行业也需要不断调整客户服务模式，对服务进行分流，引导和培养用户通过语音自助、互联网方式养成新的消费习惯，这一切让用户对服务的需求变得与过去不同，传统侧重售后的服务渐渐无法满足客户的新需求。作为客户服务，需要深入研究客户需求呈现出的新特点，积极应对服务新挑战，给用户以更好的服务感知。

随着3.15的来临，各行各业的服务都将面临着一次年度考验。当下人们维权意识日益增强，客户对于服务模式和权益边界也越来越敏感。其实不管投诉的内容发生着怎样的变化，用户投诉背后的原因是没有变的，支撑投诉的管理体系也是相对恒定的，需要变化的是这个体系内的投诉处理技巧和策略。

一、用户投诉原因

时间走到2016年，有越来越多的通迅方式可供客户选择，移动通信行业的竞争也越来越激烈，当一个客户由于对企业不满进行投诉时，意味着可能还有更大一部分客户也遇到了同样的问题。那么导致用户投诉的原因有哪些呢？下面我们从服务和产品两方面来谈：

1、用户对提供的服务不满

用户购买产品时总是有相当高的期望值，如果在体验和使用过程中出现低于期望值的情况，就会造成用户的不满和抱怨情绪。用户的期望没有得到满足，如果在此期间问题没有得到及时有效的解决，抱怨情绪就演变成了投诉。以通信行业的投诉为例，用户对服务的抱怨和不满大多集中在对工作人员的服务态度不满意方面。

在本文列举的投诉案例中，用户认为工作人员态度生硬、冷淡、敷衍且不负责任，没有以用户的需求为导向灵活地解决实际问题，导致自己在服务体验中遭遇了不公平的待遇。在这一类投诉中，用户普遍认为服务人员可能存在以下问题：专业知识不足、服务技巧欠佳、虚假营销或推销过度以及售后服务不到位等等，这些情况都会出现用户投诉服务人员态度不佳。

2、用户对购买的产品不满

当客户购买的产品存在瑕疵、缺陷和不合格等问题时就会影响产品的正常使用，给用户带来经济损失。在通信行业中因对购买的产品不满导致的投诉主要表现为：当用户购买的产品存在话费争议，如流量计费争议、业务使用不畅，或收发不了短彩信、无法正常连接上网等等，就有可能导致用户对购买的产品不满进而引发投诉。

二、投诉管理体系

企业投诉管理形成闭环，建立起投诉的事前预防、事中控制、事后改善的“三位一体”的投诉运营管理机制。

1、投诉工作的事前预防

事前预防，即根据不同投诉产生的原因及时识别和发现引起用户投诉的潜在因素，再有针对性地分别建立相对应的预防措施，以采取有效的预防及应急措施，减少新的投诉产生。以通信行业为例，新业务在正式商用前都需要进行测评，通过对以往类似产品引起投诉的分析，体验测试后提出需要改进完善的地方，上报相关部门进行补充完善，明确针对新业务提出投诉问题时的投诉处理流程和应对预案，以此来降低用户投诉风险，在用户投诉时各个服务环节能够快速有效应对。

2、投诉工作的事中控制

客户投诉处理是一项集心理学、法律知识、社会文化知识、公关技巧、产品专业知识于一体的工作。客户投诉处理往往涉及多个部门，投诉处理需要客户服务部门与各专业部门之间建立起有效的联动机制。投诉处理通常是由服务部门和专业技术部门协同参与完成，在企业内部建立投诉处理服务标准化，保证投诉处理人员能够以统一的口径和思路来完成投诉处理工作，以此避免因服务不一致导致的次生投诉。

3、投诉工作的事后改善

（1）分析

面对激烈的市场竞争环境、客户多元化的需求以及产品不断更新所带来的投诉问题，企业通过投诉管理事后分析来寻找用户投诉的热点问题和疑难问题，挖掘出投诉管理和投诉处理的弱项，并有针对性地进行改善。通过分析，向相关支撑部门传递全量投诉信息，促进各相关部门建立投诉预防机制，提前对可能导致客户不满意的流程与环节进行优化，减少服务流程之中投诉隐患的环节，做到防患于未然。

（2）回访

客户投诉管理制度篇4

(一)本公司为求增进经营效能，加强售后服务的工作，特制定本办法。

(二)本办法包括总则、服务作业程序、客户意见调整等三章。

(三)各单位服务收入的处理及零件请购，悉依本公司会计制度中现金收支处理程序及存货会计处理程序办理。

(四)服务部为本公司商品售后的策划单位，其与服务中心及分公司间，应保持直接及密切的联系，对服务工作处理的核定依本公司权责划分办法处理。

(五)本办法呈请总经理核准公布后施行，修正时同。

维护与保养作业程序

(六)本公司售后服务的作业分为下列四项：

1.有费服务(A)-凡为客户保养或维护本公司出售的商品，而向客户收取服务费用者属予此类。

2.合同服务(B)-凡为客户保养或修护本公司出售的商品，依本公司与客户所订立商品保养合同书的规定，而向客户收取服务费用者属于此类。

3.免费服务(C)-凡为客户保养或维护本公司出售的商品，在免费保证期间内，免向客户收取服务费用者属于此类。

4.一般行政工作(D)-凡与服务有关之内部一般行政工作，如工作检查、零件管理、设备工具维护、短期在职训练及其他不属前三项的工作均属于此类一般行政工作。

(七)有关服务作业所应用的表单(表14.6.1)规定如下：

(八)服务中心或各分公司服务组，于接到客户之叫修电话或文件时，该单位业务员应即将客户的名称、地址、电话、商品型号等，登记于叫修登记簿上，并在该客户资料袋内，将该商品型号的服务凭证抽出，送请主任派工。

(九)技术人员持服务凭证前往客户现场服务，凡可当场处理完妥者即请客户于服务凭证上签字，携回交于业务员于叫修登记簿上注销，并将服务凭证归档。

(十)凡属有费服务，其费用较低者，应由技术人员当场向户收费，将款交于会计员，凭以补寄发票，否则应于当天凭服务凭证至会计员处开具发票，以便另行前往收费。

(十一)凡一项服务现场不能处理妥善者，应由技术员将商品携回修护，除由技术员开立客户商品领取收据交与客户外，并要求客户于其服务凭证上签认，后将商品携回交与业务员，登录客户商品进出登记簿上，并填具修护卡以凭施工修护。

(十二)每一填妥的修护卡应挂于该一商品上，技术员应将实际修护使用时间及配换零件详填其上，商品修妥经主任验讫后在客户商品进出登记簿上注明还商品日期，然后将该商品同服务凭证，送请客户签章，同时取回技术员原交客户的收据并予以作废，并将服务凭证归档。

(十三)上项携回修护的商品，如系有费修护，技术员应于还商品当天凭服务凭证，至会计员处开具发票，以便收费。

(十四)凡待修商品，不能按原定时间修妥者，技术员应即报请服务主任予以协助。

(十五)技术员应于每日将所从事修护工作的类别及所耗用时间填技术员工作日报表送请服务主任核阅存查。

(十六)服务主任应逐日依据技术人员日报表，将当天所属人员服务的类别及所耗时间，填服务主任日报表。

(十七)分公司的服务主任日报表，应先送请经理核阅签章后，转送服务部。

(十八)服务中心及分公司业务员，应根据叫修登记簿核对服务凭证后，将当天未派修工作，于次日送请主任优先派工。

(十九)所有服务作业，市区采用六小时，郊区采用七小时派工制，即叫修时间至抵达服务时间不得逾上班时间内六小时或七小时。

(二十)保养合同期满前一个月，服务中心及分公司，应填具保养到期通知书寄与客户，并派员前往争取续约。

(二十一)维护与保养作业流程图附后。(从略)

客户意见调查

(二十二)本公司为加强对客户的服务，并培养服务人员顾客第一的观念，特举办客户意见调查，将所得结果，作为改进服务措施的依据。

(二十三)客户意见分为客户的建议或抱怨及对技术员的品评除将品评资料作为技术员每月绩效考核之一部分外，对客户的建议或抱怨，服务部应特别加以重视，认真处理，以精益求精，建立本公司售后服务的良好信誉。

(二十四)服务中心及分公司应将当天客户叫修调记簿于次日寄送服务部，以凭填寄客户意见调查卡。调查卡填寄的数量，以当天全部叫修数为原则，不采抽查方式。

(二十五)对技术员的品评，分为态度、技术、到达时间及答应事情的办理等四项，每项均按客户的满意状况分为四个程度，以便客户勾填。

(二十六)对客户的建议或抱怨，其情节重大者，服务部应即提呈副总经理核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该客户;其属一般性质者，服务部自行酌情处理之，惟应将处理结果，以书面或电话通知该客户。

(二十七)凡属加强服务及处理客户的建议或抱怨的有关事项，服务部应经常与服务中心及分公司保持密切的联系，随时予以催办，并协助其解决所有困难问题。

(二十八)服务中心及分公司对抱怨的客户，无论其情节大小，均应由服务主任亲自或专门派员前往处理，以示慎重。

客户投诉管理制度

客户投诉管理办法

(一)目的 为求迅速处理客护投诉案件，维护公司信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。

(二)范围 包括客户投诉表单编号原则，客户投诉的调查处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核决权限及处理逾期反应等项目。

(三)适用时机 凡本公司PCB产品遇客户反应质量异常的申诉(以下简称客户投诉)时，依本施行办法的规定办理。(如未造成损失时业务部或有关单位前往处理时，应填报异常处理单反应有关单位改善)。

(四)处理程序 客户投诉处理流程，如表14.6.2。

1.非质量异常客户投诉发生原因(指人为因素造成)。

(七)处理职责 各部门客户投诉案件的处理职责

1.业务部门

(1)详查客户投诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。

(2)了解客户客户投诉要求及客户投诉理由的确认。

(3)协助客户解决疑难或提供必要的参考资料。

(4)迅速传达处理结果。

2.质量管理部

(1)综理客户投诉案件的调查、提报与责任人员的拟定。

(2)发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促、防之提报。

(3)客户投诉质量的检验确认。

3.总经理室生产管理组

(1)客户投诉案件的登记，处理时效管理及逾期反应。

(2)客户投诉内容的审核、调查、提报。

(3)客户投诉立会的联系。

(4)处理方式的拟定及责任归属的判定。

(5)客户投诉改善案的提出、洽办、执行成果的督促及效果确认

(6)协助有关部门与客户接洽客户投诉的调查及妥善处理。

(7)客户投诉处理中客户投诉反应的意见提报有关部门追踪改善。

4.制造部门

(1)针对客户投诉内容详细调查，并拟定处理对策及执行检查

(2)提报生产单位、机班别、生产人员，及生产日期。

(八)客户投诉处理表编号原则

1.客户投诉处理的编号原则 年度(××)月份(××)流水编号(××)

2.编号周期以年度月份为原则。

(九)客户反应调查及处理

1.业务部人员于接到客户反应产品异常时，应即查明该异常(编号、料号、交运日期、数量、不良数量)、客户要求，并即填具客户抱怨处理表(表14.6.3)连同异常样品签注意见后送总经理室办理。 若客户要求退(换)货数量因客户尚在加工中而无法确定时应于客户要求 栏注明：客户加工中未确定

2.客户投诉案件若需会勘者，业务部门在未填立客户抱怨处理单前为应客户需求及确保处理时效：业务人员应立即反应质量管理部人员(或制造部品保组) 会同制造部门人员共同前往处理，若质量管理部人员无法及时前往时由总经理指派有关人员前往处理，并于处理后向总经理报告。 3.为及时了解客户反应异常内容及处理情况，由质量管理部或有关人员于调查处理后三天内提出报告呈总经理批示。

4.总经理室生产管理组接到业务部门的客户抱怨处理表后即编列客户投诉编号并登记于客户抱怨案件登记追踪表后送质量管理部追查分析原因及判定责任归属部门后，送生产单位分析异常原因并拟定处理对策，并送经理室批示意见，另依异常状况送研发部提示意见，再送回总经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，再送总经理室综合意见后，依核决权限呈核再送回业务部依批示处理。 5.业务人员收到总经理室送回的客户抱怨处理表时，应立即向客户说明、交涉，并将处理结果填入表中，呈主管核阅后送回总经理室。

6.总经理室生产管理组接到业务部填具交涉结果的客户抱怨处理表后，应于一日内就业务与工厂的意见加以分析作成综合意见，依据核决权限分送业务部经理、副总经理或总经理核决。

7.判定发生单位，若属我方质量问题应另拟定处理方式，改善方法是否需列入追踪(人为疏忽免列案追踪)作明确的判定，并依客户投诉损失金额核算基准及客户投诉罚扣判定基准拟定责任部门损失金额，个人惩处种类呈主管批示后，依罚扣标准办理，若涉及行政处分则依客户投诉行政处理原则办理。

8.经核签结案的客户抱怨处理表第一联质量管理部存，第二联制造部门存，第三联送业务部门依批示办理，第四联送会计科存，第五联由总经理室存。

9.客户抱怨处理表会决后的结论，若客户未能接受时业务部门应再填一份新的客户抱怨处理表附原抱怨表一并呈报处理。

10.总经理室生产管理组每月10日前汇总上月份结案的案件于客户投诉案件统计表会同制造部、质量管理部、研发部及有关部门主管判定责任归属确认及比率并检查各客户投诉项目进行检查改善对策及处理结果。

11.业务部门不得超越核决权限与客户做任何处理的答复协议或承认。对 客户抱怨处理表的批示事项据以书信或电话转答客户(不得将客户抱怨处理表影印送客户)。

12.各部门对客户投诉处理决议有异议时得以签呈专案呈报处理。

13.客户投诉内容若涉及其他公司，原物料供应商等的责任时由总经理室会同有关单位共同处理。

14.客户投诉不成立时，业务员于接获客户抱怨处理表时，以规定收款期收回应收帐款，如客户有异议时，再以签呈呈报上级处理。

(十)客户投诉案件处理期限

1.客户抱怨处理表处理期限自总经理室受理起国内13天国外17天内结案。

2.各单位客户投诉处理作业流程处理期限

(十二)客户投诉责任人员处分及奖金罚扣

1.客户投诉责任人员处分 总经理室生产管理组每月10日前应审视上月份结案的客户投诉案件，凡经批示为行政处分者，经整理后送人事单位提报人事公布单并公布。

2.客户投诉绩效奖金罚扣： 制造部门、业务部门及服务部的责任归属单位或个人由总经理室依客户投诉案件发生的项目原因决定责任归属单位，并开立奖罚通知单呈总经理核准后复印三份，一份自存，一份会计单位查核，一份送罚扣部门罚扣奖金。

(十三)成品退货帐务处理

1.业务部门于接到已结案的客户抱怨处理表第三联后依核决的处理方式处理：

(1)折让、赔款：业务人员应依客户抱怨处理单开立销货折让证明单一式二联，呈经(副)理、总(副)经理核签及送客户签章后一份存业务部，一份送会计作帐。

(2)退货、重处理：即开立成品退货单注明退货原因，处理方式及退回依据后呈经(副)理核示后，除第一联自存督促外其余三联送成品仓储据以办理收料。

2.会计科依据客户抱怨处理表第四联中经批示核定的退货量与成品退货单的实退量核对无误后，即开立传票办理转帐，但若数量、金额不符时依左列方式办理。

(1)实退量小于核定量或实退量大于核定量于一定比率(即以该客户订制时注明的超量允收比率，若客户未注明时依本公司规定)以内时，应依成品退货单的实退数量开立传票办理转帐。

(2)成品仓储收到退货，应依业务部送来的成品退货单核对无误后，予以签收(如实际与成品退货单所载不符时，得请示后依实际情况签收)。成品退货单第二联成品仓储存，第三联会计科存，第四联业务部存。

(3)因客户投诉之故，而影响应收款项回收时，会计部门于计算业务人应收帐款回收率的绩效奖金时，应依据客户抱怨处理表所列料号之应收金额予以扣除。

(4)业务人员收到成品仓储填回的成品退货单应在下列三种方式中择一取得退货证明：

①收回原开立统一发票，要求买受人在发票上盖统一发票章。

②收回注明退货数量、单价、金额及实收数量、单价金额的原开立统一发票的影印本，且必须由买受人盖统一发票章。

③填写销货退回证明单由买受人盖统一发票章后签回，取得上述文件后与成品销货退回单一并送会计部作帐。

(5)客户投诉处理结果为销货折让时，业务人员依核决结果开立销货折让证明单依下列三种方式取得折让证明：

①(1)收回注明折让单价，金额及实收单价、金额的原开立统一发票影印本，影印本上必须由买受人盖买受人盖统一发票章。

②填写销货折让证明单由买受人盖统一发票章后签回。 取得上述文件之后与销货折让证明单一并送会计科作帐。

(十四)处理时效逾期的反应 总经理室于客户投诉案件处理过程中，对于逾期案件应开立催办单催促有关部门处理，对于已结案的案件，应查核各部门处理时效，对于处理时效逾期案件，得开立洽办单送有关部门追查逾期原因。

(十五)实施与修订 本办法呈总经理核准后实施，修订时亦同。

客户投诉行政处罚准则

(一)凡发生客户投诉案件，经责任归属判决行政处分，给予一个月的转售时间，如果售出，则以A级售价损失的金额，依责任归属分摊至个人或班。未售出时以实际损失金额依责任归属分摊。

(二)客户投诉实际损失金额的责任分摊计算： 由总经理室每月10日前汇总结案与制造部依发生异常原因归属责任，若系个人过失则全数分摊至该员，若为两人以上的共同过失(同一部门或跨越部门)则依责任轻重分别判定责任比例，以分摊损失金额。

(三)处分标准如下表：(经判定后的个人责任负担金额)。

(四)客户投诉行政处分判定项目补充说明：

1.因票据错误或附样等资料错误遭客户投诉者。

2.因财务错误遭客户投诉者。

3.未依制作规范予以备料、用料遭致客户投诉者。

4.经剔除的不合格产品混入正常品缴库遭致客户投诉者。

5.成品交运超出应收范围未经客户同意遭客户投诉者。

6.擅自减少有关生产资料者。

7.业务人员对于特殊质量要求，未反映给有关部门遭客户投诉者。

8.订单误记造成错误者。

9.交货延迟者。

10.装运错误者。

11.交货单误记交运错误者。

12.仓储保管不当及运输上出问题者。

13.外观标示不符规格者。

14.检验资料不符。

15.其他。

以上一经查觉属实者，即依情节轻重予以行政处分，并以签呈呈总经理核示后会人事单位公布。

(五)行政罚扣折算：

1.警告一次，罚扣400元以上。

2.小过一次，以每基数罚扣800元以上。

3.大过以上者，当月效益奖金全额罚扣。

(六)以上处分原则，执行时由总经理室依应受处分人及情节的轻重，确定以签呈会各责任部门，并呈总经理核示后会人事单位公布。

客户投诉经济处罚准则

(一)客户投诉罚扣的责任归属，制造部门以各组单元为最小单位以归属至发生各组单元为原则。未能明确归属至发生组单元者方归属至全科。

(二)业务部门、服务部门以归属至个人为原则，未能明确归属至个人者，才归属至业务部门、服务部门。

(三)客户投诉罚扣方式：

1.客户投诉案件罚扣依客户投诉罚扣判定基准的原则，判定有关部门或个人，予以罚扣个人效益奖金，其罚扣金额归属公司。

2.客户投诉罚扣按件分别罚扣。

3.客户投诉罚扣标准依客户投诉损失金额核算基准罚扣，责任归属部门的营业人员，以损失金额除以该责任部门的总基点数，再乘以个人的总基点数即为罚扣金额。

4.客户投诉罚扣最高金额以全月效率奖金50%为准，该月份超过50%以上者逐月分期罚扣。

(四)制造部门的罚扣方式：

1.归属至发生部门者，依客户投诉罚扣标准计扣该部门应罚金额。

2.归属至全科营业人员，依客户投诉罚扣标准每基点数罚扣计全科每人的基点数。

(五)服务部门的罚扣方式：

1.归属至个人者比照制造部各科的发生部门罚扣方式。

2.归属至发生部门者比照制造科全科的罚扣方式。

客户投诉管理制度篇5

关键词：满意度 网络优化 投诉处理 规范化管理

随着移动通信市场的不断开放和成熟，顾客的消费也更加理性，顾客会根据自身的消费经验，结合产品、服务以及品牌等因素，选择所需要的产品和服务。由于市场的不断开放，顾客也有了更多的选择，顾客对产品和服务的要求也越来越高。企业逐渐意识到为顾客提供满意的产品和服务，能够大大提高顾客满意度，获得企业的持续发展。顾客价值决定了顾客满意，移动通信运营企业应当重视顾客价值，要树立以顾客为中心的理念，从提升顾客价值为出发点，制定公司的战略以及各项制度。移动通信运营企业只有重视顾客价值，以顾客为中心，为顾客提供优质的产品和服务，才能赢得更大的市场份额，获得持续的竞争优势。从本文对移动通信顾客满意的分析得出影响顾客满意的因素有通信质量好坏、服务水平高低、网络使用及缴费是否便利性、资费是否合理等。本文将从以上因素分析入手，提供几点建议，为该公司提升顾客满意度提供借鉴。

1 加强网络建设，保障网络支撑

“网络质量是通信企业生命线”，以客户可感知的网络覆盖问题、上网顺畅问题、沟通有效问题为核心目标，重点针对语音网络质量、互联网网络质量及客户负面感知集中的主要网络问题，综合治理、标本兼治，保证网络运行稳定、资源配置高效，流程优化与网络短板改善相结合，提升网络质量总体品质。

1.1 农村网络专项优化工作 针对第一季度农村市场规模提升劳动竞赛，网络运营中心制订了详细的农村网络专项优化工作方案，以中心领导、专业技术骨干为中心，第三方网优公司、基站维护公司配合的工作方式，结合日常测试发现的问题点、分公司提出的网络问题点逐个突破解决，开展农村网络专项优化工作。并在整体项目结束后认真分析总结，提出亮点和不足，进一步加强农村网络专项优化工作。

1.2 专项优化工作 随着该地区GSM网络大规模的发展，经过长期优化，网络覆盖已经到达较高水平。然而，随着城市建设速度的加快，新建和扩容基站的建设量也非常大，无线环境正在发生改变，造成一系列网络指标和用户感知度恶化。针对该区当前无线网络存在多项短板指标，网络运营中心应通过一系列专项优化进一步全面提升该地区网络质量。

1.3 道路专项优化工作 由于该地区地形复杂、高山较多，道路覆盖优化工作也是日常工作的重中之重，随着该地近几年的快速发展，多条高速、铁路相继开通使用：网络运营中心应按照计划对每条道路进行反复测试优化，不放过任何一个信号盲点，保障每条道路、每条隧道的良好覆盖。

1.4 应急通信保障工作 应急通信保障是我公司主动运营、深度运营的一项重要工作，网络运营中心将定期收集节假日重大活动、以及市场部门促销活动等各种需求信息，协调内部资源做出快速反应，对需要提供后台技术支撑的促销活动尽可能提供技术支持。且在中心领导的带领下，成立应急通信保障工作小组，根据特殊时期、重大活动等应急通信需求制定并组织实施应急保障方案，做到应急保障的及时性和有效性。

2 投诉处理能力前移提升

客户投诉是检验该公司服务工作开展情况的重要标准之一，客户的每次投诉都提出了公司在某些工作方面的不足，希望能提供更好的服务，也体现出了客户对企业的信任，同时也是公司重塑客户信心的重要机会。网络运营中心通过学习兄弟公司先进经验，结合该本地投诉情况，将开展投诉处理能力前移提升工作。

2.1 开展网络投诉处理能力培训 建议进行服务一线人员的投诉处理能力培训，针对网络类投诉、营销类和服务类等常见的投诉类型进行实战性处理练习。网络运营中心计划每周、每月收集网络类投诉热点问题上报市公司相关部门，同时将反馈结果汇编成每月投诉案例下发各分公司服务厅学习，提升网络类投诉的认知和处理技巧。

2.2 制订网络投诉处理手册 为了提高投诉处理效率，网络运营中心计划为市场一线服务人员、服务厅一线人员编制网络投诉处理小手册，将日常各类网络故障产生的原因进行分类汇总，并在电子运行维护系统公告，通过能力前移，加强市场一线服务人员、服务厅一线人员网络投诉处理能力。

2.3 及时上报各类故障、工程信息 对各类网络割接、调整、故障、工程类信息的提前，能有效的拦截相关投诉，第一时间向投诉用户做好解释工作。网络运营中心将同区网络监控室投诉处理组、市客服中心及时沟通，做好相关信息和解释口径的工作。

2.4 提升网络服务质量管理 在目前三大通信运营商激烈的竞争下，市场、网络形势已发生深刻的变化，公司领导、中心领导高度重视网络服务质量工作，提出务必加强公司内部网络服务质量管理，提高相关负责人的服务意识，多渠道开展各项服务沟通工作，从而及时响应各分公司各部门需求，并制定相应的提升措施。公司领导层要定期到各县参加调研活动，认真听取各分公司对网络服务工作的建议，并提出后续的整改方案，进一步做好各项网络服务支撑工作。提高了中心各位员工的工作效率，各项工作落实到个人、责任到个人，实现了日常工作的规范化管理和闭环管理。

3 实施规范化管理

以常态化服务举措为基础，服务项目为重点，推动满意度提升工作。通过常态化开展“服务明星”评比、“客户服务日”、“客户金点子”等活动，广泛收集客户意见或建议，深入分析影响客户感知弱点，结合制定满意度提升计划，改善客户对公司服务举措的感知，提升客户满意度。

开展服务质量监测，做好服务过程把控，每日开展营业厅视频监测工作，跟进营业厅日常工作的开展，对存在的问题及时反馈，改进提升。每月开展实体渠道服务质量监测工作，从客户角度审核服务细节，总结提升服务质量。开展员工业务考试及业务知晓度调查，提升员工业务知识通过外呼对员工开展热点营销案知晓度、热点业务知晓度进行调查及业务知识考试，从而提升员工对业务知识的熟悉程度，提高员工服务水平。

深入细节，堵住缺口，做好投诉管控。将投诉控制纳入重点工作目标，在市公司职能部门间成立提升专项小组，明确每个环节的责任单位和责任人，按责任单位制定了投诉控制目标，签订军令状，并将军令状细化到月、周。确保投诉管控实现人人参与、各负其责，共同举力推动，协调管理。

闭环管理把控，关系修复改善。通过“事前抓源、事中抓控、事后抓重”原则，开展投诉预防、监控、考核整改工作，通过投诉闭环管理流程，做好投诉管理工作把控。定期开展投诉回访客户关系修复工作，了解客户对投诉处理结果满意程度，及时解决客户仍有的疑问，提升客户感知，避免未处理到位产生的二次投诉问题。

调整处理流程，提升质量。针对原投诉处理流程长、处理质量参差不齐的情况，该市公司通过组建“业务专家小组”， 抽取能力较强员工集中进行投诉处理，简化分公司处理流程，实现客户问题更快速响应、提升处理质量，不断提升客户感知，改善投诉客户满意度。

针对业务办理量大，风险来源面广的重点营销活动，采取了专项跟进工作，整治重点营销活动引发投诉。如中秋营销、校园营销、增值业务劳动竞赛等营销活动。针对不知情投诉热点问题，充分利用外呼渠道资源，加强新入网客户关怀外呼、惠农网、重点营销案、他人代办、五项重点业务二次回访确认工作落实，加强不知情投诉整治。根据客户投诉特点、内部员工投诉集中点，建立内外部蓝名单数据库，制定“蓝名单”管理机制，加强与蓝名单关系管理，定期跟进，从无理重复投诉、高投诉区域问题重点整治着手改善投诉。

参考文献：

[1]汤俊.移动通信顾客满意度影响因素的探索性研究[J].市场研究，2010（05）.

客户投诉管理制度篇6

一、客户资料管理

1.资料收集。在公司的日常营销工作中，收集客户资料是一项非常重要的工作，它直接关系到公司的营销计划能否实现。客服资料的收集要求客服专员每日认真提取客户信息档案，以便关注这些客户的发展动态。

2.资料整理。客服专员提取的客户信息档案递交客服主管，由客服主管安排信息汇总，并进行分析分类，分派专人管理各类资料，并要求每日及时更新，避免遗漏。

3.资料处理。客服主管按照负责客户数量均衡、兼顾业务能力的原则，分配给相关客服专员。客服专员负责的客户，应在一周内与客户进行沟通，并做详细备案。

二、对不同类型的客户进行不定期回访

客户的需求不断变化，通过回访不但了解不同客户的需求、市场咨询，还可以发现自身工作中的不足，及时补救和调整，满足客户需求，提高客户满意度。

回访方式：电话沟通、电邮沟通、短信业务等

回访流程：从客户档案中提取 需要统一回访的客户资料，统计整理后分配到各客服专员，通过电话（或电邮等方式）与客户进行交流沟通并认真记录每一个客户回访结果填写《回访记录表》（此表为回访活动的信息载体），最后分析结果并撰写《回访总结报告》，进行最终资料归档。

回访内容：

1.询问客户对本司的评价，对产品和服务的建议和意见；

2.特定时期内可作特色回访（如节日、店庆日、促销活动期）

3.友情提醒客户续卡或升级为其他消费卡

注意：回访时间不宜过长，内容不宜过多。

三、高效的投诉处理

完善投诉处理机制，注重处理客户投诉的规范性和效率性，形成闭环的管理流程，做到有投诉即时受理，迅速有结果，处理后有回访；使得客户投诉得到高效和圆满的解决。建立投诉归档资料。

投诉处理工作的三个方面：

1.为顾客投诉提供便利的渠道；

2.对投诉进行迅速有效的处理；

3.对投诉原因进行最彻底的分析。

投诉解决宗旨：挽回不满意顾客

投诉解决策略：

1、渠道短

2、代价平

3、速度快

4、认识服务与品牌的关系

顾客永远都是对的；顾客是商品的购买者，不是麻烦的制造者；顾客最了解自己的需求、

爱好，这是企业需要收集的信息。失去品牌比损失一次交易更可怕。

让顾客感觉到他的意见得到尊重，尽量用补偿性方法调节与顾客的关系。

客户投诉管理制度篇7

一、企业基本情况及创新成果产生背景

LC公司成立于1997年，拥有现代先进的物流管理系统、专业物流设备以及全天候的海关监管功能。

公司成立以来，客户主要来自源于一汽集团内，其销售收入已占到公司总体总收入的97%，其中集团内部的大客户销售收入占到公司总体收入的82%，这一现象符合了著名的二八法则。随着客户需求的复杂化和多样化，LC公司要把有限资源投入到真正有价值的大客户身上，以保证双方合作的全局性和稳定性。

面对LC公司所处情况和自身大客户管理问题和不足，结合多种先进的管理理念和管理理论对LC大客户管理问题进行较为深入的研究，这可以弥补现有的大客户管理中的不足。

二、创新成果主要内容

LC公司在现有环境和企业条件下，研究整体物流大客户管理避免其流失，结合实际工作内容提出了具体的优化方案及可借鉴大客户管理措施：

1.转变观念，提高LC的市场竞争意识

LC公司若要继续壮大发展，就应转变观念，提高企业市场竞争意识，从一汽集团的保护伞下走出来，真正走向市场。

（1）面对外在价值型大客户时，要采取主动营销：

LC公司的客户主要是物流外在价值型大客户，此类客户的特点是在看重其物流服务供应商提供的服务质量同时，也十分关注除主服务以外的增值服务或是物流解决方案等方面，此类客户希望其物流服务供应商是顾问和咨询的角色。LC公司面对外在价值型大客户时，要采取主动营销，运用企业在产前配送业务领域内领先的技术和多年来积累的实战经验，打造自身的核心竞争力，即其他企业不可替代的咨询价值[2]。

（2）营销人员的观念转变：

营销人员从现在开始就要主动了解市场环境，观念转变后，工作内容不限于常规分析，而是积极地定期的收集重要信息。所以公司市场部内部应设有营销管理职能，配合客户的管理，此组人员要具备专业收集信息方法，为企业决策提供依据。

2.重视大客户关系维护，提供个性化物流服务

LC公司应重视维护与大客户之间的合作关系，对物流大客户的关怀要主动，沟通要实时和有效。

（1）LC公司建立研讨会制度：

建立研讨会制度，即半年度组织一次与物流大客户的研讨会，会议议题要包括四个方面：对大客户做上半年度的服务报告、短期战略计划、对整体市场的预测、大客户对服务方面的建议。这有利于双方之间的信息沟通和情感建立。

（2）提供个性化物流服务：

LC公司大客户需求是多样化的，公司可以针对其特定要求，创建新的物流服务模式。

3.建设大客户接触点，妥善处理投诉

对于LC公司来说投诉不是件坏事，因为已有研究数据表明，公司客户当中只有3.7%的客户会提出投诉，提出投诉的客户对公司还是较为忠诚的，他们愿意给公司整改的机会，而其余96.3%的客户虽对服务有所不满但并不会表达出来，而是选择一个合适的机会结束与公司之间的合作[3]。

（1）LC公司应提高投诉处理效率与质量：

目前公司投诉处理效率较低是因为与大客户合同签订和对大客户的投诉处理是两个业务室管理。为减少解决问题的跨部门沟通与协调时间，公司面对投诉情况时，组成临时跨部门合作机制，减少大客户与公司工作人员之间的沟通范围与层级，将有助于客户满意度的提升。

（2）LC公司要完善大客户投诉处理流程：

补充原来流程中缺失的“跟踪服务”环节，使投诉管理形成闭环，对不达标准的情况要调整解决方案，直至问题解决且大客户满意。

三、创新成果的实施及应用效果

1.转变观念，提高LC公司的市场竞争意识

新的营销观念形成，已提高了营销人员市场竞争意识，市场部已落实营销管理职能，在过去的时间里营销人员工作内容不仅限于常规分析，而是积极地定期收集重要信息，然后对其进行分析，既可以为其它部门输送有价值信息，也可以为决策者提供重要信息。

2.重视大客户关系维护，提供个性化物流服务

在提供个性化物流服务??施时，运用世界著名的丰田公司管理模式，即丰田在启动新项目时会要求其物流服务供应商服务前置，邀请供应商一同参与整体项目设计与开发，服务前置即可以使物流方案最终完全吻合丰田需求，也可以避免资源浪费，LC目前已经在某些项目中开始运用这一管理模式，以达到为客户提供个性化服务目的，提高核心竞争力。

3.建设大客户接触点，妥善处理投诉

在新流程中补充“跟踪服务”环节后，投诉管理已形成闭环。已对大客户的投诉加强重视，在意识到投诉是一项宝贵资源同时，LC公司已经明白，通过大客户的投诉，可以发现提供的服务项目中存在的问题并及时制作整改方案，公司妥善处理了大客户的投诉，是有助于客户满意度提升的。

四、创新成果的推广价值

客户投诉管理制度篇8

一、指导思想

认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，以党的十七大、十七届三中、四中全会精神为指导，贯彻落实总行2015年“服务价值年“的工作要求，树立一切以客户为中心的思想意识，加强“软实力”建设，以卓越服务创造价值为手段，积极主动为客户搞好服务，千方百计为客户排忧解难，优化本行发展环境，增强工作信心与决心，促进本行各项业务平稳较快发展，提高经济效益。

二、总体目标

通过2015年“服务价值年”活动，重点解决服务工作中存在的不足与突出问题，进一步提高我行服务水平、服务能力，增强服务形象和体现服务价值，达到“服务好、质量好、客户满意”的目标，成为客户满意度最高和客户首选的银行，从而助推各项业务平稳较快发展，创造良好经济效益。

三、具体工作措施

1、完善健全监督检查制度

要完善健全监督检查制度，继续细化《街道支行服务投诉管理处罚办法》，采取现场服务管理与电子监控管理相结合、内部检查和外部监测相结合的方式，加强对网点服务质量的全过程监督管理，形成服务改进的长效督导机制。依托现代科技手段建立营业网点服务质量监测评价科技平台，实时监测营业网点现场服务质量、客户评价、排队等候时间等情况。进一步规范全行服务管理行为，推动全行服务管理工作协调发展。

2、完善健全服务考核办法

我行要根据营业部考核办法，结合自身实际，强化服务绩效考核的力度，修订、完善考核实施细则；要从服务管理、客户维护、客户投诉率、客户满意度、服务规范，服务效果等方面对员工服务绩效进行量化考核，一级管一级，层层落实责任。通过量化考核，切实提高我行的服务水平和服务能力，创造全新的服务形象，提高客户的满意度。

3、切实履行二线为一线服务的承诺

我行各二线部门要建立全面为一线服务的规范和标准，做到服务制度化，要制定服务承诺并向全行公示接受监督，承诺内容具体，便于操作，保证践行。

4、加强培训学习，增强队伍素质

我行要加强对全体干部、员工的培训学习，做到培训学习不留空白，不留死角。一线培训学习内容为《营业网点一日工作规范手册》和总行《核心竞争力项目4.0版本管理手册》，二线的培训学习内容为一、二线服务管理理办法等。通过培训学习，进一步提高全体干部、员工的服务意识与业务技能，自觉做好2015年“服务价值年”工作。

5、落实措施，缓解客户排队现象

我行要组织专门力量到网点到一线实地察看情况，研究制定营业网点服务效率提升计划，进一步加强营业网点劳动组合和服务模式的调整；适当增开弹窗口，加大对营业网点自助设备的维护力度，充分利用自助设备平台、网上银行平台、大堂经理平台，加强客户引导与分流；力争明显缓解今年客户排队等候时间过长的问题。

6、加强治理，减少客户投诉

我行要高度重视客户的投诉问题，分析研究客户投诉的重点和突出问题，逐一制定整改措施，综合治理，落实责任部门，有效解决银行卡、电子产品营销和维护等投诉焦点问题，减少客户投诉。

7、做好投诉工作，让客户满意

我行要通过努力，力争将全年客户投诉控制在总行要求的范围内，对95588客户投诉及时处理反馈率达到100%，回访客户满意率达到98%以上，客户有效投诉处罚率达100%。同时制定相应的客户投诉控制任务和投诉处理流程，从源头抓起，热情服务客户，周到维护客户，严格投诉管理，做到让客户满意。

8、开展主题活动，丰富“服务价值年”活动

今年，我行要围绕“服务价值年”这一主题，进一步丰富活动载体、创新活动形式，开展多种类型、丰富多彩的服务主题活动，开展服务星级评比、优质服务竞赛、服务专题调研、服务产品推介、理财沙龙等服务主题活动，做到月月有安排，季季有活动，力争取得实实在在的成效。要通过竞赛和主题活动，提升员工服务理念和服务意识、服务技能和服务效率、服务环境和服务形象，提升我行客户满意度、社会美誉度、市场竞争能力与同业占比。

9、加强品牌宣传，提升我行形象

我行要加强品牌宣传，充分利用LED电子显示屏、业务宣传折页、宣传品、电子产品演示区等媒体大力宣传我行的服务优势、产品优势和竞争优势，使社会广大群众随处能看到我行的品牌，随时能听到我行的声音，切实提升我行形象。

四、工作保障措施

1、切实加强领导街道

要高度重视“服务价值年”活动，健全机构，配好服务管理人员，明确职责，把各项工作融入到“服务价值年”活动中；把“服务价值年”要求体现在各项工作上，统筹谋划，精心组织，再接再厉，切实加强领导，采取更加有效的措施，始终如一地扎实有效推进。

2、明确落实责任

各处室及一线部门要认真组织实施，使各项工作要求落实到位，确保各项任务的圆满完成。要落实领导责任，加强自主管理，围绕工作重点和工作要求制订具体措施，确保活动再上新水平、再有新提高、再创新成效。

客户投诉管理制度篇9

关键词：电力企业；客户投诉；价值；举措

中图分类号：F426.61 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01

一、引言

如今，市场竞争越来越激烈，为应对客户日益高涨的维权意识，几乎所有企业都设置了专门处理客户投诉或抱怨的部门，但在一些企业，这样的机构往往近似于摆设，只是消极的应对，并没有真正的解决问题。由于投诉是体现企业产品和服务的负面信息，各企业总是对客户投诉谈之色变。电力企业超前正视客户投诉价值，意识到在产品与服务越来越趋向于同质化的今天，营销“客户投诉”将成为另一块竞争的领域。企业应将处理客户投诉当做一种营销策略工具，谁先行一步，必将抢占先机。

二、客户投诉的概念

客户投诉是指消费者对商家的产品质量、服务态度等方面的问题，向商家主管部门反应情况，检举问题，并要求得到相应补偿的一种手段。消费者遇到问题时候就要进行投诉以保护自己的合法权益。

供电服务投诉是指公司经营区域内（含控股、代管营业区）的电力客户，在供电服务、营业业务、停送电、供电质量、电网建设等方面，对由于供电企业责任导致其权益受损表达不满，要求维护其权益而提出的诉求业务。

三、客户投诉的价值

客户的投诉是对企业的一种信任，因为客户对企业的产品和服务有所期待，所以才有可能会有所不满。当没有达到客户的期望值时，客户没有直接离开，而是花时间和精力提出对企业产品和服务不满意，说明客户仍对企业抱有信心，相信企业能够根据他们的意见进行改造，从而帮助企业建立和巩固自身良好的形象。只要企业可以妥善的处理客户投诉，就可以使企业获得再次赢得客户的机会。

从另一个角度来说，客户投诉可以使企业及时发现并修正产品或服务中的失误，从而开创新的商机。只要企业能够正确看待客户投诉，就可以将客户投诉转变为企业收益，并从中挖掘对企业的价值。

四、电力企业正视客户投诉的重要举措

为了充分发挥电力客户的投诉价值，电力企业应设专人在受理之初就对每一件投诉做针对性分析，密切跟踪处理结果，查找深层次原因，寻找管理提升点，及时制定周全的改进措施。

电力客户的投诉主要可以分为属实投诉和非属实投诉。属实投诉可以分为服务行为类投诉和业务管理实质问题的投诉；非属实投诉可以分为非电力企业产权类投诉和其它方面客户理解偏差导致的投诉。电力企业可以重点从这四方面着手提升服务品质。

（一）开展延伸服务，应对非产权类诉求

受传统观念影响，客户普遍认为电费既然交到电力企业，那么只要是与电有关，就都是电力企业负责，相关人员就都是电力企业员工。但实际上，电力企业是在一定职责范围内开展工作的，其设备和客户设备有产权划分界限，很多时候，客户投诉的主体并非电力企业。但是，由于客户对产权责任划分和电力企业职责了解相对较少，而客户的维权意识又在不断上涨，导致此类投诉占比较大。电力企业应从客户需求入手，适当开展延伸服务。对于用电客户容易不明确且为非电力企业责任的相关事件，尽最大努力帮助客户找到相应问题源头，将责任方名称或联系方式告知客户。此类延伸服务的顺利运转，不但可以帮助客户高效解决问题，而且提升了电力企业良好的服务形象和权益。

（二）加强宣传力度，增强客户知情权

许多投诉是由于客户对电力企业的方针、政策、法律、法规不了解所导致。这些年来，电力企业为适应社会发展需求，为提供更加优质的服务，为电力客户提供最大的便利，陆续推行了许多新业务、新政策、新服务等，但由于宣传工作不到位，导致客户对新事物的理解产生偏差，最终导致投诉发生。针对这种情况，供电公司应充分利用各种媒体和各种机会，例如：召开新闻会，借助报纸、电视、网络、广播、短信、社区公示、现场宣传等多种渠道，全力推进相关宣传活动，让老百姓充分享有知情权，明明白白用电，轻轻松松享受智能电生活，提升客户满意度。在准备宣传内容时，还应注重将客户关心的问题总结提炼成一问一答的形式，将相关信息以图片形式展现，真正从客户角度出发开展宣传工作。

（三）加强服务培训，提升整体服务水平

电力企业的每一名员工都是供电服务链条当中的一个节点，他们的业务水平和服务意识将直接或间接的影响整体服务效果。电力企业应定期组织员工进行多种形式的相关业务技能学习：组织员工对各项业务知识进行学习，从而夯实基础；加强对日常服务用户和用户沟通技巧的学习，提高服务水平；将大家在日常工作中碰到的不懂或不清楚的问题收集并现场进行解答，将日常工作中收集的服务案例进行分析讲解，提高大家解决问题的实际能力。通^培训有效提高供电服务人员责任意识、技能意识、质量意识，从而提升整体服务水平。

（四）正视管理漏洞，积极提升服务品质

我们可以很容易地发现，客户投诉的来源主要有两个：一是来源于产品，二是来源于服务。因此，从某种程度上可以得知，客户投诉对企业产品和服务的提升有着非常大的促进作用。电力企业应对投诉工单中暴露出的实质问题，展开专项分析，同时提炼投诉典型案例，深入剖析，挖掘影响服务质量的深层次原因，梳理管理层面漏洞，总结同类投诉的规范处理模式，提出优化服务流程，提高服务质量的改进建议，助力公司服务品质提升。

五、结语

对电力企业而言，客户投诉是企业管理层面获取市场信息、了解客户期望最有效也最经济的方式。只要以端正的态度对待客户投诉信息，总结问题，对症下药，必然会促进服务水平的提升。

参考文献：

[1]孔旭锋，毛倩倩，王庆娟，周思刚，陆沈雄.基于投诉价值模型的供电企业服务管理探究[J].电力需求侧管理，2016.

客户投诉管理制度篇10

结合xxxx移动公司的各项工作指标，本着服务以人为本的宗旨从年初的数据分割到年末的客户满意度，实行了针对大客户、重要客户的上门服务、亲情化服务等差异化服务。我们要求每一位客户经理耐心解答客户关于移动通信方面的疑问、圆满解决客户在使用移动电话方面的问题、提供形式多样的信息服务。客户经理会定期与客户联络，同时，客户也可以通过电话、短信、上门等方式与客户经理保持联系。客户还可以向提供服务的大客户经理预约时间，要求上门服务。上门服务内容包括：业务受理、设置新业务功能、进行新业务演示、解决投诉问题、代收移动电话费等。

另外，结合服务与业务领先的战略目标，始终坚持创无限通信世界 做信息社会栋梁的企业使命，不断增强员工的危机感、紧迫感、使命感、责任感在全面提高服务质量外，使我们中心在公司的文明建设上都取得了长足的进步。

二 中高端客户保有率

在当前激烈的市场竞争中，中高端客户将成为我们通信行业下一步争夺的市场目标。在中高端客户市场保有率战争中，只有不断深化人性化、亲情般的的优质服务，不断提高的业务技术的水平才能，被众多中高端客户所信赖。去年的中高端保有率我们中心圆满的完成公司下达的任务。

三 全球通客户目标市场占有率

四 外呼人员的管理

外呼人员在我中心完成的指标中占有一定的比率。电话营销的目标客户群选取针对性强，以及服务口径设计妥当和全体外呼人员的共同努力，XX年外呼人员在新业务的推广，全面推动新业务的增量增收中起到了很大的作用。外呼队伍人员在做市场调查.社会调查、服务关怀、挖掘潜力客户时，她们的服务质量就代表着我们公司的服务形象，所以我们培训外呼人员：熟练掌握公司个指标及各项业务，规范服务用语，应答技巧专业灵活，团队之间密切配合协作。使他们能在第一时间内将信息清楚明确的传递给目标客户。

是直接连接客户和公司的桥梁，所以对外呼人员的服务质量直接影响到客户

外呼人员进一步培育潜力型和竞争型业务，重点加强潜力，服务管理、服务人员管理。

五 投诉处理

为进一步提高客户满意度、保持服务持续领先，大客户中心在XX年里以客户价值为尺度，从加强投诉管理入手，建立起客户投诉快速响应机制。

首先，优化投诉处理流程,加强后台管理人员对前台客户经理投诉处理的支撑，设立投诉，建立管理层直接介入处理的应急响应机制，缩短投诉处理时限。其次，严格控制集团客户**。再次，重要和重复投诉直接向公司专业部门或公司有关领导派单，管理人员及时支撑，处理解决方案。最后，完善客户跟进服务制度，提高移动公司的服务水平，从而达到投诉满意度100%。

六 日常工作

客户经理是集团客户和个人大客户服务的主要提供者，也是移动公司对外展示员工形象和工作风貌的重要载体，客户经理的职业形象和职业素质一直是公司领导和客户关注的焦点。在XX年的日常工作中,我们着重系统培训客户经理的服务与业务双领先全面优化营销体系，实现客户经理规模最优化。大力推进新业务的规模发展，加快改进服务的步伐,全面优化营销体系，推动中心完成全年的营销指标.