财务审批制度十篇

财务审批制度篇1

关键词:财务收支审批制度目标原则内容基本模式

近几年来，伴随着社会经济的快速发展，国内外财务丑闻的频频爆发更加凸显出内部控制在企业管理活动中的重要地位和作用。为了加强和规范企业内部控制，促进企业可持续发展，我国立足国情、借鉴国际惯例，出台了《企业内部控制基本规范》。规范明确指出：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项实现全过程、全员性控制，不存在内部控制空白点。财务收支审批制度作为内部控制制度的重要组成部分，能否制定的合理，贯彻实施的完整，对单位的财务管理具有十分重要的影响。

一、制定财务收支审批制度的目标

财务收支审批制度作为企业内部控制制度和企业财务制度的重要组成部分，其重要性可见一斑。制定财务收支审批制度的目标，从内部控制目标来说是合理保证企业经营惯例合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略；从企业财务制度目标来说是通过事前控制保护企业资金的安全，为企业可持续发展营造良好的资金基础，保证企业各项经济活动的正常有效运转，提高企业财务核算资料的真实性、有效性，促进企业提高经营效率。

二、财务收支审批制度设计的原则

(一)全面性原则

财务收支审批制度应当贯穿企业经济运行活动的全过程，全员性控制，不存在特例。它涵盖了三个方面的内容：全程、全员、全方位。所谓全程是指它不同于资金审批制度仅对企业支出部分予以审批，而是对企业所有涉及企业经济活动的每一个过程都进行审批，不留空白点。所谓全员是指这一制度对企业全体员工都有效，不能因为人员身份区别对待。美国世通公司的倒闭应该说有这方面的原因，因为它的首席执行官伯纳德。埃伯斯具有绝对的权利，不用审批，他一个人就可以决定所有的事情，无论大小。所谓全方位是指收支项目没有遗漏，全部纳入审批的范围，无论是基本支出中的人员费用和公用费用，还是项目支出中的基本建设支出和其他资本性支出，全部要纳入审批程序。

(二)重要性原则

财务收支审批制度应该在企业全面控制的基础上，重点关注企业的重要业务涉及的事项和涉及金额较大的事项，采取更为严谨的控制制度，尽可能的规避重大缺陷的发生。这一原则的运用需要依靠一定的职业素养来判定，单位应该考虑行业的性质和经营的特性，从事项的性质和金额全方位考虑是否及如何实施重要性原则。

(三)制衡性原则

财务收支审批制度应该在机构的设置、业务职责的分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。实现所有权和经营权的分离和制约，规避因为业务之间存在的关联性而产生的风险。体现在内部控制基本规范中的主要控制方法就是不相容职务相互分离控制。财务收支审批制度作为内部会计控制制度的重要组成部分，必须遵循不相容职务相互分离控制，这也是内部控制制度的基本要求。《内部会计控制―基本规范》涉及这一内容的业务职责分离部分明确规定，“业务执行与授权审批职务相分离，是对职责权限的垂直分离，如果投资业务执行与授权审批都有一个人完成，投资数额、投资方式和投资决策主观性很大，就会导致投资风险的扩张”。

(四)适应性原则

财务收支审批制度作为企业财务制度的一部分，必须与企业的日常经营规模、业务涉及范围和风险水平相适应，并伴随企业的具体情况的变化而有所变化，适应性原则要求企业设计于实施财务收支审批制度应当具有前瞻性，适时地对其进行评估，发现问题，及时整改。

三、财务收支审批制度设计的内容

(一)财务收支审批制度的审批人员及审批权限

明确企业经济业务涉及的基层经办人、经办部门负责人、主管部门、主管部门负责人、财务部门、财务部门负责人、分管领导和企业领导的审批权限。明确审批人的审批业务授权范围和授权金额，审批人不得超业务范围、超审批金额权限行使其审批权。这点在企业刚开始具体实施过程中会出现一些问题，例如经办部门超越审批金额限制，也有分管领导超越业务授权范围签署审批意见，遇到这种情况，财务部门必须坚持全面性原则，严格按照财务收支审批制度执行，杜绝企业出现越权超额审批，做到企业内部会计控制有制度，有执行。

(二)财务收支审批制度的审批程序

明确企业经济业务涉及的财务收支审批程序，财务收支审批程序必须涉及企业经济活动的全过程，没有遗漏和空白点。企业财务收支审批程序的设计必须是从基层开始，从基层的经办部门开始审批，基层的主管部门审核完毕后传到财务部门审核，财务部门对业务涉及的所有单据、资料的真实性、合法性、合规性、合理性、完整性审核完毕后报分管领导审核，最后是企业领导审批。这样的设计程序可以避免领导先审批财务后审核导致的经济业务不合规但因为领导审批在先，造成既成事实，明知道不合理财务也得照办，失去了财务收支审批制度的意义。

(三)财务收支审批制度的具体要求：财务收支审批的内容主要是企业财务收支业务的真实性、合法性和完整性

具体包括：

(1)财务收支活动是否符合《中华人民共和国会计法》的相关规定；

(2)财务收支活动是否符合《企业会计准则》等相关法规的相关规定；

(3)财务收支活动是否符合本企业内部控制制度和本企业相关财务制度的相关要求；

(4) 财务收支活动是否符合企业年度财务收支预算的相关要求；

(5) 财务收支活动是否符合成本效益原则；

(6)财务收支活动中涉及会计资料、信息是否真实、完整、合规、合法。

(四)财务收支审批制度中审批人员的权责

审批人员根据其职责、权限和相应程序对经济业务申请进行审批，对不符合财务收支审批制度的规定的申请，审批人有权拒绝办理，并及时向上级部门汇报。对于重要收支业务，应当实行集体决策和审批，防止出现决策失误造成严重损失。另外，审批制度还应当明确审批人员失职应承担的责任。

四、财务收支审批制度的基本模式

(一)“一枝笔”审批模式

该审批模式是指为加强对企业财务收支的管理，实行的由企业法人负责的“一支笔”审批制度，即一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员一人审批。企业的这种财务收支审批模式，其优点在于审批效率高、标准相同，能够有效监督财务支出情况，符合《会计法》中“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责”的原则。其缺点则是不符合内部控制制度的基本要求，权力过于集中容易出现舞弊行为。况且单位负责人对《会计法》、《企业会计准则》等相关法规、财务制度等不一定能做到全面了解和掌握，也不可能对企业所有收支业务的具体情况都了如指掌，从而也无法保证此项业务的完整性和合法性。因此，“一支笔”的审批模式应当进行适当的改进和完善，健全监督机制，使得这一模式真正发挥其作用。

(二)分级审批模式

该审批模式是指根据企业收支业务范围和金额大小，分级确定审批人员。单位领导副职(分管领导)或职能部门负责人，在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权，但对于重要的财务收支或金额较大的财务收支，必须由单位负责人审批。金额巨大的财务收支和很重要的财务收支，需要通过单位领导集体审批实行联签制。这种审批制度的优点在于很好的规避了由于审批权力的过分集给企业带来的风险，很好的使用内控对审批人员相互约束和牵制；并且由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导，他们对审批范围内的财务收支情况比较熟悉，从而可以更好地行使审批的职权。

(三)混合审批模式

混合审批模式是上述三种模式的有机结合。它规定不同的收支业务由相应部门和人员审批，相同的收支业务金额不同，由不同人员审批，所有财务收支项目必须由两个或两个以上的审批人员共同审批。收支业务涉及金额大、很重要的财务收支，需要通过单位领导集体审批实行联签制。这种模式针对不同的财务收支业务采取不同审批制度，既可以在一定程序上简化审批程序，也加强了对重要财务收支项目的控制。能较好的规避因为内部控制制度不合理，给企业带来的风险。

参考文献:

财务审批制度篇2

一、财务收支审批制度设计的原则

1、全面控制和重点控制相结合的原则。一方面，企业必须对所有的财务收支进行全面控制。所谓全面是指三个方面，一是全过程的控制，包括采购、生产、销售等各个环节；二是全员的控制，包括单位领导在内的所有职工；三是全要素的控制，包括材料费、人工费、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对重要的财务收支项目，应实施重点控制，严格审批。

2、事前审批和事后审批相结合的原则。审批制度作为企业控制财务收支的一种重要途径，不仅包括事后的审批控制，还应该包括事前的审批控制。特别是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出，必须进行事前审批。

3、不相容职务分离原则。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容，必须遵循不相容职务必须分离的原则。这也是内部控制制度的基本要求。《会计法》明确规定，“记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”。

4、科学性和实用性相结合的原则。一方面应坚持科学性原则，尽量做到理论上的完善性；另一方面，应该从本单位的实际出发，使制定的审批制度尽量切实可行。如果企业重视科学性而忽视实用性，设计的制度只能作为“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原则。相反，如果企业重视实用性而忽视科学性，设计的制度虽然简单易行但却“漏洞百出”，同样达不到内部控制的目的。

二、财务收支审批制度设计的内容

企业设计财务收支审批制度，应该包括以下内容：

1、财务收支审批人员和审批权限。财务收支审批人员及其权限由企业根据其组织结构、规模大小等实际情况确定。企业可以确定一个审批人员（单位负责人或其授权人员），也可以确定两个或多个审批人员，他们各自在其授权范围内行使审批权力。在确定审批人员和审批权限时，必须坚持可控性原则，即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有管理（控制）权。只有这样，才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性，提高审批质量。

2、财务收支审批程序。企业发生的各项财务收支，应该按照规定的程序进行审批和批准。在实际工作中，许多企业一般先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字，然后再据以向规定的审批人员审批，审批通过后交会计部门审核入帐或报帐。笔者认为这种审批程序不很合理。因为在一般情况下，审批人员的职位高于会计人员，先审批后审核，必然造成会计人员的审核形同虚设。许多会计人员直接以是否有领导签字为依据进行审核。如果领导已审批通过，会计人员往往不会或不敢有异议，这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此，笔者认为，在设计审批程序时，如果审批人员的职位高于审核人员，应实行先审核、后审批的程序。

3、财务收支审批内容。财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括：（1）财务收支是否符合财务计划或合同规定；（2）财务收支是否符合《会计法》、有关法规和企业内部会计管理制度；（3）财务收支的内容和数据是否真实；（4）财务收支是否符合效益性原则；（5）财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。

4、财务收支审批人员的责任。财务收支审批制度必须坚持权利和责任对等原则。在审批制度中，必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括：审批人员应该定期向企业领导或企业职工汇报其审批情况；审批人员失职应该承担的责任等。

三、财务收支审批制度的基本模式

各企业应结合本单位的实际情况选择采用以下几种财务收支审批模式：

1、“一支笔”审批模式。这是指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员（总会计师或主管会计工作的副职）一人审批。其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题。但是，其缺点则是容易导致腐败。特别是由单位负责人“一支笔”审批，更是难以对其形成有效约束，这本身也不符合内部控制的基本要求。再加之单位负责人的主要精力集中在企业的经营管理上，对各项财务收支也不可能事无巨细地进行审批。这种审批模式应当予以改革和完善。

2、分级审批模式。这种审批模式根据企业业务范围和金额大小，分级确定审批人员。单位领导副职（分管领导）或职能部门负责人在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权，但对于重要的财务收支或金额较大的财务收支，必须由单位负责人审批。金额巨大的财务收支，甚至需要通过单位领导集体、董事会或职代会审批。这种审批制度的优点在于避免了权力的过分集中，有利于形成对审批人员的约束和牵制；并且，由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导，他们对审批范围内的财务收支比较了解，可以提高审批质量。

财务审批制度篇3

内部控制是保证单位业务活动的有效进行，保证资产的安全和完整，防止纠正错误和舞弊，保证会计资料真实、合法、完整的政策和程序。其贯穿于单位经济活动的各个方面，只要存在经济行为，就需有相应的内部控制。建立内部控制制度，就是在单位内部的职责分工、责任制度、财务会计制度和财产物资管理制度等有关管理制度中，都应具体体现内部控制的要求。财务收支审批制度作为内部控制程序的重要组成部分，其设计得是否科学、完善，对单位的财务管理影响重大。

一、制定财务收支审批制度的必要性

内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。如企业单位的人力资源管理。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。如由非出纳人员每月编制银行存款调节表。财务收支审批制度是内部会计控制制度的具体规定，其基本目的在于：通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。保证组织机构经济活动的正常运转，保护资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核单位各项方针、政策的贯彻执行，提高经营管理水平。

二、财务收支审批制度设计的原则

1、全面控制和重点控制相结合的原则。一方面，单位必须对所有的财务收支进行全面控制。所谓全面是指三个方面，一是全过程的控制，不仅包括经济活动各个环节中涉及支出类业务的审批，还包括如销售单、供货合同等收入类业务的审批；二是全员的控制，包括单位领导在内的所有职工；三是全要素的控制，包括办公费、投资、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对诸如基建投资、兼并等重要的财务收支项目，应实施重点控制，严格审批。

2、事前审批和事后审批相结合的原则。审批制度作为控制财务收支的一种重要途径，不仅包括事后的审批控制，还应该包括事前的预算审批。特别是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出，必须进行事前预算。

3、不相容职责划分原则。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容，必须遵循不相容职务必须分离的原则。这也是内部控制制度的基本要求。《会计法》明确规定，“记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”。对一些小型单位因为职工人数少，绝对的职责划分困难很多。但是应通过更严密的监督和复核，以弥补划分的不足。

4、科学性和实用性相结合的原则。一方面应坚持科学性原则，尽量做到理论上的完善性；另一方面，应该从本单位的实际出发，使制定的审批制度尽量切实可行。如果重视科学性而忽视实用性，设计的制度只能作为“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原则。相反，如果重视实用性而忽视科学性，设计的制度虽然简单易行但却“漏洞百出”，同样达不到内部控制的目的。

三、财务收支审批制度设计的内容

依据内部控制的原则，财务收支审批制度设计中应该包括以下内容：

1、财务收支审批人员和审批权限。明确审批人及对业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人应当根据授权规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；在确定审批人员和审批权限时，必须坚持可控性原则，即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有控制权。只有这样，才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性，提高审批质量。

2、财务收支审批程序。单位发生的各项财务收支，应该按照规定的程序进行审批和批准。在实际工作中，许多单位一般先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字，然后再据以向规定的审批人员审批，审批通过后交会计部门审核入帐或报帐。这种审批模式有许多不足之处。因为在一般情况下，审批人员的职位高于会计人员，先审批后审核，即使会计人员发现疑问已是“既成事实”，会计人员往往不会或不敢有异议，这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此，在设计审批程序时，如果审批人员的职位高于审核人员，应实行先审核、后审批的程序。

3、财务收支审批内容。财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括：（1）财务收支是否符合财务计划或合同规定；（2）财务收支是否符合《会计法》、有关法规和内部会计管理制度；（3）财务收支的内容和数据是否真实；（4）财务收支是否符合效益性原则；（5）财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。

4、财务收支审批人员的责任。财务收支审批制度必须坚持权责对等原则。在审批制度中，必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括：审批人员应该定期向授权领导或职工代表汇报其审批情况；审批人员失职应该承担的责任等。

四、财务收支审批制度的基本模式

1、“一支笔”审批模式。这是指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员（总会计师或主管会计工作的副职）一人审批。符合《会计法》中“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的的真实性、完整性负责”的原则。其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题。但是，其缺点则是不符合内部控制的基本要求，容易导致腐败。特别是有些单位负责人把“一支笔”审批错误的认为是一个人说了算，更是难有约束。再加之单位负责人的主要精力集中在经营管理上，对各项财务收支也不可能事无巨细地进行审批。这种审批模式应当予以改革和完善。应加强民主理财建设，对于大型投资应经过领导集体会商，涉及职工利益事项应通过职代会表决等。

2、分级审批模式。这种审批模式根据业务范围和金额大小，分级确定审批人员。单位领导副职（分管领导）或职能部门负责人在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权，但对于重要的财务收支或金额较大的财务收支，必须由单位负责人审批。金额巨大的财务收支，甚至需要通过单位领导集体审批。这种审批制度的优点在于避免了权力的过分集中，有利于形成对审批人员的约束和牵制；并且，由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导，他们对审批范围内的财务收支比较了解，可以提高审批质量。

财务审批制度篇4

关键词 报销审批 制度设计 预算控制

财务报销是财务核算的最基础工作，也是财务管理的起点，它决定着财务报表数据的真实性且合理性、合规性，同时也是财务工作质量的保证。因此，财务报销成为企业财务管理的重点控制环节，而财务报销的授权审批制度，更是财务内部控制制度的重要控制点。因而，所有企业的授权审批制度的设计，似乎都是很严谨且都很细化，一笔账务的报销至少经过三人以上的相关人员或领导们的审核、批准，方可支付，并且根据金额大小划分不同的审批权限，逐级审批。但也可能正是由于这种审批制度的设计，使得日常报销工作中的流程环节多、手续繁琐。而且在实际操作过程中，往往又过于依附于这种制度，所以过多地注重了审批环节的签字，而忽视了对费用支付的实际意义的核查，使这种制度在操作过程中貌似严谨，但却无法从根本上解决成本超支问题，也不能完全杜绝不合理的开支。

这是由于在制度设计过程存在两个缺陷，一是在授权审批制度设计中，过于侧重了权力设计而忽视了责任，目前的审批制度设计的流程是由基层到高层，基层签字是对具体支付业务的审核，高层签字是对支付业务的核准，但高层签字时往往对具体业务并不一定清楚，只能依赖基层的审核，基层由于受本位思想的影响，审核时会带有偏面性，也就是说站在企业总体的角度是不该发生的支出，基层审核了，高层可能在不知情的状况下被动核准了，有了高层的核准这项开支便能顺理成章的支付，但在整个流程中基层已把责任分解到上级。其实一笔支出业务签字的人越多，责任分解的也越细，风险控制点也越散，造成人人都有责任，人人都没责任的现象。大多数企业都有一个约定俗成的规定，中层以上的领导都有签字权，但没有一个制度规定每个签字权的支付，对企业的经济影响所承担的责任。这就是所有企业都极力控制成本支出，但又总是成本超支的原因所在。

二是授权审批制度设计中只设计了开放式业务流程，而未设计闭环的信息反馈，及对授权审批进行同步监督的环节。财务报销中授权审批流程是从基层向高层逐级审批的一个过程，虽然企业的重大开支都是经管理层会议讨论决策后，才能支付。但大量的日常业务都是经过这个审批流程后，就能完成了。财务报销过程只对审批手续的审查核对，只要票证合法合规，对具体的业务的实质性内容审查的不是很严格，因为财务部门更多的是按授权审批制度，来复核各级审批人的签字是否完善，由于条件限制不可能对具体经济活动作深层的核查。随着报销手续的完成，核销了的账目除了审计时审查外，基本就固化成档案了。如果说对授权审批流程进行监督的话，也只有在报销时算是一个监督点。因此，授权审批制度更多的像工作流程，而不是管理流程。由于财务管理手段地限制，无法提取信息反馈到管理层面，来分析哪一笔支付业务是合理的、或是不合理的，造成了只要是发生的都是合理的。

那么，如何使授权审批制度更加科学和严谨呢，站在预算控制角度分析，针对以上的两点缺陷，应该从以下两方面改进。

一、首先，应该在全面预算的前提下来设计授权审批制度，目前，虽然大多数企业都有预算控制指标，但授权审批制度设计中，没有把审批和预算控制紧密的结合起来，也就是说使预算指标控制成为审批流程的一个环节。预算指标确定时，应按授权审批的流程逐级审批，指标核准后虽然会有特殊情况下的变更，但基本就是经费支付的控制标准，结合这个标准设计授权审批制度时，不一定全部要按行政权限授权，对于关键控制点的相关人员也可以授权审批，这样在实际操作流程中减少了多环节，使责任落实的更具体，改进了繁琐的手续，使工作效率得以提高。此外，财务报销时严格按预算指标控制，使预算指标控制力度大于授权审批的控制力度，也就是说预算指标内的开支，只是支付时的一个申请，财务部门只需根据细化的预算指标，由财务领导审核批准，便能办理报销支付。这个模式的首要前提，就是要建立一套科学完整的预算管理机制，使预算指标科学、合理、细致、有效。把日常的财务报销审批手续提到预算指标的审核批准中，这种前置的结果，变事后或事中管理为事前管理，大大地提升了管理水平，同时提高了预算的管理效力，推动了预算管理前行。

二、借助信息化管理手段，在授权审批制度中设计闭环管理，落实审批责任。信息化管理手段就是建立网上授权审批管理模式，把预算指标上传到网上，由于预算指标是经过逐级审批核准的支付计划，是十分严谨有效的指标。所以在网上根据制度设计的控制点分配审批权限，在有效的授权范围内审批。这种审批高效、快捷，同时冷静、理智，会降低审批人的出错率，彻底改变审批人经常是匆忙中草草签个名的被动状况，使授权审批的流程真正成为一项管理流程，而不是简单的工作流程。

这种授权审批制度的设计，要求财务管理的外部运行环境很高，首先要求高水平、高质量的预算管理，其次要建立科学、系统的计算机信息化管理。也许正是由于这两项管理水平，目前还达不到我们的制度的要求，才影响了科学、有效的制度设计。但作为财务管理的发展目标，应该尽快得到完善。

参考文献：

[1]蒋智娟.中小企业实施全面预算管理的探讨.现代经济信息.2012（12）.

[2]谭开诚.关于企业推行全面预算管理中的问题及建议.民营科技.

财务审批制度篇5

关键词：会计事项 权限管理 财务审批

“权限管理”一般用于计算机程序设计和操作系统中，主要是指对系统中的各等级、各部门和个人分配给予相应权限，并规定不得越权的过程。将“权限管理”应用于企业经营活动中，则是指从管理的角度考虑如何合理地在企业各等级、各部门和个人中配置权力、合理地控制授予的权力，以达到有效防范授权不当或用权过度风险的过程。因此，权限管理在企业经营活动中，也是企业内部的一项重要控制措施，其实质就是如何科学合理地配置或分级权力，并设置一定程序予以落实，以便在处理经济业务时进行控制，以防范各项业务风险。

一、会计事项权限管理的涵义和内容

（一）会计事项权限管理的涵义。会计事项权限管理是对权限管理的一种范围的限定。所谓“会计事项”一般指的是财务人员日常工作中所处理的业务事项，主要是指企业已发生各项经济业务事项中，因涉及财务开支需经过相应的财务审批的经济业务事项。因此，结合权限管理的涵义，会计事项权限管理就是指从财务管理的角度，对企业各项业务活动中涉及到财务开支的业务即会计事项应如何合理地在企业各等级、各部门和个人中配置财务审批权力，如何合理地控制所授予的财务审批权、划分审批责任，以有效防范财务审批授权不当或用权过度带来的财务风险的过程。

（二）会计事项权限管理的内容。要达到会计事项权限管理的效果，企业就应通过建立财务授权审批体系，将权力合理配置或分级；通过规定岗位职责、审批责任等，将权力体现在合理范围；再通过设置审批程序及签批，以监督检查财务审批权力是否在控制的范围，达到有效控制财务授权审批风险的目的。为此，企业会计事项的权限管理内容应包括：财务授权审批体系和财务授权审批程序（流程）两个方面。财务授权审批体系包括：（1）财务授权审批的范围。通常企业应将所有会计事项都纳入其范围。（2）财务授权审批的层次，即会计事项审批权限级次。企业应根据会计事项的重要性和金额大小确定不同的授权审批层次，从而保证各管理层有权亦有责，同时规定出不同层次审批权限的类别，即审核、核准和审批。（3）财务授权审批的内容。通常是指各类会计事项在各级次审批中应确认的内容。（4）财务授权审批的责任。企业应当根据各级次审批的具体内容明确被授权者在履行财务审批权力时应对哪些方面负责，应避免授权责任不清的情况发生。而财务授权审批程序（流程）就是指企业应规定每一类会计事项的先后审批程序，以便按程序先后办理审批，从而避免越级审批、违规审批的情况发生。

二、影响企业会计事项权限管理的因素

通过对会计事项权限管理涵义和内容的分析不难看出，会计事项权限管理要做到科学、有效，关键在于合理配置财务审批权以及设置层次清晰的审批程序（流程）。而企业的组织架构、职责分工等诸多因素对此都有着一定的影响。

（一）组织架构。组织架构是指按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关制度安排。科学的组织架构是企业实施发展战略的基础，它具体包括企业治理结构和内部职能部门设置两大层面，其中内部职能部门设置状况必将影响企业的会计事项权限管理。因为企业在设置职能部门时，一般既要考虑不相容职务划分，又要考虑企业的管理幅度和管理层次，以决定相应的岗位配置、权责关系、业务和管理流程及企业内部协调与控制机制等，从而确定财务管理的广度和深度，由此产生财务的集权管理和分权管理。

具体来说，职能部门管理幅度小、管理层次多的企业，其职能组织为直线制组织模式，与此相应，其财务管理的广度和深度都相对有限，财务管理模式为集权管理型。在该模式下，会计事项审批权限集中在企业最高层，而其他层级不被授予或授予很少的审批权限，这种财务审批控制虽能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不统一等问题，但不利于调动下属管理人员积极性且影响审批效率。而职能部门管理幅度广、管理层次少的企业，其职能组织为扁平化组织模式，与此相应，其财务管理的广度和深度都相对扩展，财务管理模式一般为分权管理型。在该模式下，企业一般根据业务范围和金额大小，确定会计事项审批权限级次，让分管领导或职能部门负责人在其主管业务范围和相应金额范围内具有合理的审批权，而对于重要的财务收支或金额较大的财务收支，则规定必须由单位负责人或集体审批，这种财务分级审批控制避免了权力的过分集中，从而有利于调动下属管理人员的积极性，同时也会提高财务审批的效率，但是如果没有其他相应的配套管理措施，易发生财务审批不当或失控的风险。

（二）职责分工。职责分工要求企业在设置内部职能机构的基础上，对各岗位职能进行分解，确定具体岗位的名称、任职条件和工作要求等，明确各岗位的职责、权限和相互关系。科学合理的职责分工，一方面要考虑组织架构的职能部门设置，另一方面就是要解决不相容职务相分离。一般来说，企业内部主要不相容职务有：授权审批职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务，这五种职务两两间要相互分离。由此可见，企业职责分工的状况对财务审批权配置有着一定的影响，表现在：一是企业财务审批权配置要与各职能岗位的职责和权限相一致，二是要将财务授权审批职务与业务经办职务相分离。只有这样，才能既保证会计事项审批权限级次分明和合理，又有利于会计事项审批责任与岗位责任相挂钩，保证审批责任落实到位，同时又能实现对财务审批权的控制。

（三）业务性质。企业可以根据不同业务的内容来划分不同性质业务，如采购业务、销售业务、成本费用业务等，也可根据业务发生的范围和频率来划分不同性质的业务，即分为常规业务和特殊业务。常规业务指的是企业经常发生、涉及范围较广的日常经济业务；特殊业务指的是企业发生频率较低、较为重要的非常规业务，也就是例外业务。

企业这两种业务性质的划分对财务审批权的配置及控制都会产生影响。按业务内容划分业务性质，决定了会计事项审批权归属的职能部门和具体审批程序，如采购业务的财务审批权就归属于采购部门、财务部门和相关领导，其审批程序就应由采购部门负责人审核、财务部门负责人审核到相关领导审批；成本费用业务财务审批权就归属于成本费用发生部门或归口管理部门、财务部门和相关领导，其审批程序就应由成本费用发生部门或归口管理部门负责人审核、财务部门负责人审批（审核）到相关领导审批。按业务发生的范围和频率划分业务性质，决定了财务授权审批方式是一般授权还是特殊授权，以及授权控制方式。一般授权是对办理常规业务的审批权力、条件和责任的规定，授权的时效较长，审批程序较固定，企业大部分业务内容，如常规采购业务和销售业务、日常发生的成本费用等都属于一般授权处理的业务，这类业务授权控制可采取在落实岗位职责检查中确定审批责任履行的方式；特殊授权是对办理特殊业务的审批权力、条件和责任的规定，授权的时效较短，审批程序一般也不固定，如企业发生的重大资本性支出，重大的筹资和投资活动以及例外事项等业务，对这一类业务的授权控制一般要采取专项的审批方式。

（四）全面预算管理。全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定战略目标和经营目标编制的经营、投资、筹资等财务活动的年度和月度收支总体计划。全面预算管理在生产性企业和商业性企业中的重点有所不同，对生产性企业来说，全面预算管理重点一般是销售预算和生产预算；而对商业性企业来说，全面预算管理重点一般是商品流通过程中的成本费用预算，也就是对大部分成本费用项目的发生及金额都要实行严格的预算定额控制。可见企业实行全面预算管理，从某种意义上讲，也是对企业发生的经济业务权限管理的控制，尤其在商业企业，成本费用得到了有效的预算定额控制，基于会计事项的财务审批权力在定额费用项目上就可分级下放，无须层层上报审批，这样既有助于简化审批环节，提高审批效率，又使审批程序层次简洁，审批责任也易于明确。

因此，企业全面预算管理是企业组织内部各项管理活动中，对财务审批权和审批程序有着重要影响的管理活动，也是企业实行财务分权管理模式下，为有效防范财务审批权分级带来的审批不当或失控风险所需要的配套管理措施。基于会计事项权限管理的研究就必须充分考虑企业预算管理的实施情况，要将全面预算管理与会计事项权限管理有机结合，以建立合理的财务授权审批体系，简化财务审批程序，实现企业财务管理流程优化再造。S

参考文献：

1.张先治.现代企业内部控制理念的五大转变[J].财务与会计，2012，（8）.

2.朱荣恩.建立和完善内部控制的思考[J].会计研究，2001，（1）.

3.闫培金，王成.企业财务内部控制精要[M].北京：中国经济出版社，2001.

4.朱荣恩.内部控制案例[M].上海：复旦大学出版社，2005.

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财务审批制度篇6

关键词：财务舞弊 内控 银行业

一、当前银行业财务内控的通用模式及弊端

（一）财务条线管理方面

目前，银行业财务条线管理模式主要有两种：一是以矩阵式为代表的条块结合模式，分行财务人员以属地管理为主，能有效促进分行财务对经营管理的参与深度，发挥好决策分析支持作用，但存在独立性欠缺的内控硬伤；一是以委派制为代表的垂直化模式，能有效保障独立性，但容易与分行形成对立面，不利于经营管理的深度参与。

（二）财务审批方面

与大多数企业一样，目前银行业的财务审批实行分级授权制，各分支行最终审批权为行长，对于一些管理精细的银行分支机构，该机构的所有费用事项均须行长审批同意。一把手审批制较好地体现了权责对等原则，被认为“天经地义”，但该模式却容易导致“一言堂”、“一支笔”现象，银行业发生的财务舞弊与犯罪案件往往与此有关。

（三）财务核算方面

目前国内绝大多数银行采用总分两级核算模式，分支机构类似一个准法人实体，费用发起、审批、列支均在当地实现，效率较高，但对于分支机构费用列支的真实性和规范性，总行难以实时、事前把控，往往只能通过事后的检查整改来弥补这一缺陷，但效果不佳。

（四）财务监督方面

经过多年的运营，目前银行业的财务监督制度已比较成熟，有比较规范的事前审批、事中监控、事后检查审计体系，但在如何强化内控执行力，确保内控落地方面尚有待改进。

二、案例探讨：B银行内控模式变革的主要做法

近两年来，B银行针对上述银行财务内控模式的一些弊端，以防范财务舞弊、守住风险底线为出发点，按照“抓住关键，重点突破”的思路，自上而下在全行推行条线管理模式、财务审批模式、财务核算模式、财务监督模式四个方面的变革，取得了一定成效。

（一）条线管理模式变革：准垂直化

为了在独立性与融合性之间寻求有效平衡，B银行采取了推行准垂直化模式，即在原矩阵式管理模式基础上，强化对分行财务部负责人的垂直管理。该模式实施要点有三：一是分行财务部负责人考核由总行主导；二是分行财务部负责人薪酬总额确定由总行主导；三是一票否决权。对于分行财务部负责人的招聘引入、解聘离职、晋升、奖惩等，总行有一票否决权。

（二）财务审批模式变革：分权制衡

变革要点：第一，各分支行一把手均无财务审批权、无采购审批权，均指定一名副手（一般是分管风险的副行长）进行审批；第二，财务审批与采购审批隔离，由不同副手审批；第三，各级财务审批人自身的费用列支由上一级财务审批人审批；第四，财务审批权限不得转授权，如因休假等原因不能行使审批职责时，由其上一级财务审批人审批。并明确要求各分支行一把手不得以任何形式阻挠、暗示、授意、影响财务审批人审批，防止越位，否则严肃问责。同时，为保障分支行一把手对全行的财务管理，一是定期报告制度，各级财务审批人须每月向行长办公会议报告费用使用情况；二是超过一定金额的费用须事先报行长办公会议通过。

（三）财务核算模式变革：大集中

为有效促进内控，实施账务集中化，“统一中心、影像传输、集中处理”，即：第一，总行成立统一的账务作业中心，分支行只负责审核日常报销发票的真实性、合理性，然后按照一定的审批程序审批；第二，发票进行影像扫描传递至统一的账务作业中心，由账务中心集中处理，实体发票在分支机构保存；第三，对于供应商付款、所得税付款等由总行统一划付，对于涉及当地税务的由分行自行处理。该模式能够有效把控分支机构的操作风险，实时掌握分支行费用的使用情况，有效把控其费用使用的合规合理，有利于总行核算政策的向下传导。

（四）财务监督模式变革：设立财务监察官

借鉴独立授信审批官制度，在总行账务作业中心之外设立独立的财务监察官。该岗位主要有三项职责：一是核查职责，有权对一定金额以上或有疑义的费用列支直接向各单位沟通核实，对于核查发现的明显不符合财务相关规定的费用，可直接退回，并做好台账登记。退回率作为分支行财务管理考核指标之一；二是检查职责，负责定期和不定期、单独或联合其他部门对各单位财务管理要求落实情况进行检查；三是问责落实职责，对于各类财务检查、审计中发现的问题，督促相关部门和人员进行整改落实，并对整改不力者进行问责。

三、启示与思考

（一）财务委派制到底好不好

为强化对分支机构的内控管理，目前一个被普遍认同的做法就是实施财务委派制，实现完全的垂直化管理。但应该认识到的是，财务人员的作用除了做好财务核算和内控管理，更重要的职责是做好财务分析和决策支持，而财务委派制易使财务人员陷入分行对立面，难以深入参与经营管理，其专业价值也难以充分发挥。下表比较了委派制、属地制以及B银行准垂直化三种模式的利弊。从实践看，准垂直化模式能够在独立性与融合性之间寻求有效平衡，实现共赢。

（二）如何保障一把手对财务的总体把控

分支行行长虽然没有财务审批权，但作为一行之长，同样需要对全行财务状况有效把控，其抓手在哪里呢？B银行通过建立严格的定期报告制度以及大额费用事前行长办公会议讨论制度，较好地解决了这一问题。

（三）如何管好领导的费用

为了确保分支行行长与“钱”彻底撇清干系，B银行规定各级行长的公务活动由所在行办公室统一安排、统一报销，行长本人不得发起报销公共费用。同时要求各分支行需建立行长室成员费用列支台账。台账登记口径原则：一是谁使用、谁承担；二是如属行长室集体使用，以行长名义登记。通过上述措施，使各级行长对自身使用的费用能够说得清、道得明，清清白白。因此，即使是一些开始有抵触情绪的行长，后来也逐渐赞成该做法。

（四）如何确保新政执行力

财务审批制度篇7

第1条为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。

第2条财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提经济效益，壮大企业经济实力为宗旨。

第3条

财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。

第4条

公司及全资下属公司、企业（含51%股权的全资、内联企业）的财务工作，都必须执行本制度。其他中外合资合作及内联企业参照本制度执行。

第二节财务机构与会计人员

第5条公司及下属独立核算的公司、企业设置独立的财务机构。非独立核算的单位配备专职财务人员。

第6条公司部会计师。

公司设计划财务部。计划财务部设部长、副部长。

下属独立核算的公司、企业设财务部。财务部设部长、副部长

计划财务部及各财务部，根据业务工作需要配备必要的会计人员。

第7条总会计师协助总经理管理好整个系统的财务会计工作，对全系统的财务会计工作负责。

总会计师主要职责如下：

1.执行公司章程和股东大会、董事会的决议，主持编制并签署公司的财务计划、信贷计划和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，指导各项财务活动，考核生产经营成果，对总经理负责并报告工作；

2.审查公司基建、投资、贸易等发展项目及重要经济合同，对可行性报告提出评估意见；

3.负责全系统的资金融通调拔决策工作，经总经理或董事会签署后执行。

4.审核下属公司、企业投资和效益的计算方案；

5.编制公司员工工资、奖金、福利方案和股东分红派息方案；

6.监督全系统的财务管理和活动；

7.监督全系统的财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律，制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事项；

8.对各级财务人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行；

9.负责搞好全系统财务人员的培训工，断提高财会人员的素质和业务水平；

10.签署下属公司、企业的100万元以下贷款担保书。

第8条

计划财务部是公司的财务主管部门，除做好本部门各项业务工作外，负责从业务上对下属各级财务部门和会计人员进行领导、指导、检查、监督。

第9条计划财务部部长领导计划财务部的工作，在总经理和总会计师领导下主持公司的财务工作。

计划财务部部长的主要职责是：

1.主持计划财务部的工作，领导财务人员实行岗位责任制，切实地完成各项会计业务工作；

2.执行总经理和总会计师有关财务工作的决定，控制和降低公司的经营成本，审核监督资金的动用及经营效益，按月、季、年度向总会计师、总经理、董事会提交财务分析报告；

3.筹划经营资金，负责公司资金使用计划的审批、报批和银行借、还款工作；

4.定期或不定期地组织会计人员对下属公司、企业进行财务检查，监督下属公司、企业执行财经纪律和规章制度；

5.协助总会计师编制各种会计报表，主持公司的财产清查工作；

6.参与公司发新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究。

第10条计划财务部副部长协助部长工作，负责公管的财务管理工作。

第11条下属公司、企业的财务部设部长，在经理领导下主持本单位的财务工作。财务部部长的主要职责是：

1.主持财务部的工作，领导财会人员完成各项会计业务的工作；

2.制订财务计划，搞好会计核算，及时、准确、完整地核算生产经营成果，考核计划执行情况，定期提供数据、资料和财务分析报告；

3.参与投资、重大经济合同的可行性研究；

4.负责编制会计报表，主持清查财产；

5.执行财经法令、制度、决定，坚持原则，增收节支，提高经济效益；

6.监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支。

第12条财务部副部长协助部长工作，负责分管的财务工作。

第13条各级财务部门都必须建立稽查制度。

出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。

第14条财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。

记帐、算帐、报帐必须做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月洁，按期报帐。

第15条各级领导必须切实保障财会人员依法行使职权和履行职责。

第16条

财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向上级财务部门报告。

公司支持财务人员坚持原则，按财务制度办事。严禁任何人对敢于坚持原则的财会人员进行打击报复。公司对敢于坚持原则的财会人员予以表扬或奖励。

第17条财会人员力求稳定，不随便调动。

财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。

被撤销、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财立、资金、债权债务移交清册，办理交接手续。

移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。

移交交接必须监交。下属公司、企业一般财会人员的交接，由本单位领导会同财务部部长进行监交；财务部部长的交接，由计划帐务部部长会同本单位领导进行监交；计划财务部部长的交接，由总经理会同总会计师进行监交。

第三节会计核算原则及科目报表

第18条

公司执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第19条公司采用国家规定的会计制度的会计科目和会计报表，并按有关的规定办理会计事务。

第20条

记帐方法采用借贷记帐法。记帐原则采用权责发生制。以人民币为记帐位币。人民币同其他货币折算，按国家规定的会计制度规定办理。海外企业应选定一种货币为记帐本位币。

第21条

合资企业所发生的债权、债务、收益和费用等应按实际收付的货币记帐，同时应选用一种货币为本位币，将所有外币折合成本位币记帐和编制财务报表。

第22条

一切会计凭证、帐簿、报表中各种文字记录用中文记载，必要时可用外国文字旁述；数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔，不得用铅笔及圆珠笔书写。

第23条公司对公司资本坚持资本确定、资本充实的原则。

第24条公司各单位收益与费用的计算，实行分级核算，按部设帐。

对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、应提折旧等均按规定时间进行，不应提前或延后。

第25条公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非董事会同意，任何人不得随意改变。

第26条凡与公司合作经营的企业，应按合同规定的资本总额、出资比例、出资方式，在规定期限内投入资本。具体如下：

1.以现金投资的，应以收到或顾入开户银行的日期和金额作为记帐依据；

2.以厂房、设备、原材料等实物投资的，应按合同规定并经检验核实的实物清单、金额、收到实物的日期作为记帐依据；

3.以专有技术、专利权等无形资产作投资的，应以合同规定的金额和日期为记帐依据；

4.各方交付的出资额，应由政府批准的注册会计师事务所验证，出具验资报告后，据以发给出资证明。

第27条公司向其他单位投出的资金，应按投出时交付的金额记帐，所发生的收益和损失，应在投资损益科目中入帐，在利润表中单独反映。

第28条公司对境外的投资或在境外购置房屋等固定资产，必须经董事会批准后方可行。

第29条长期借款的利息支出，应根据使用单位用款时间计算利息。

第30条公司以单价2000元以上、使用年限1年以上的资产为固定资产，分为5大类：

1.房屋及其他建筑物；

2.机器设备；

3.电子设备（如手提程控电话机、复印机、电传机等）；

4.运输工具；

5.其他设备。

第31条各类固定资产折旧年限为：

1.房屋及建筑物35年；

2.机器设备（含室内装修）10年；

3.电子设备、运输工具5年；

4.其他设备5年。

固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计提折；提前报废的固定资产要补提足折旧。

第32条

购入的固定资产，以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原价。需安装的固定资产，还应包括关税及工商税等。作为投资的固定资产，应以投资协议约定的价格为原价。

第33条固定资产必须每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价，必须严格审查，按规定经批准后，于年度决算时处理完毕。

1.盘盈的固定资产，以重置完全价值作为原价，按新旧的程度估算累计折旧入帐，原价减累计折旧后的差额转入公积金。

2.盘亏的固定资产，应冲减原价和累计折旧，原价减累计折旧后的差额作营业外支出处理。

3.报废的固定资产的变价收入（减除清理费用后的净额）与固定资产净值的差额，其收益转入公积金，其损失作营业外支出处理。

4.公司对固定资产的购入、出售、清理、报废及内部转移等都要办理会计手续，并设置固定资产明细帐进行核算。

第34条凡单项债权（不论境内外）帐龄超过1年仍未回收时，各核算单位按年度提取10%的比例提取坏帐准备金。

第35条公司主要的会计报表有如下几种：

1.资产负债表（年、季、月）；

2.损益表（年、季、月）；

3.股息红利分配方案（年度）；

4.财务状况变动表（年度）；

5.专用基金明细表（半年）；

6.固定资产增减变化表（月）；

7.银行贷款增减变化表（月）；

8.现金出纳月终盘存表（月）；

9.提取坏帐准备金明细表（月）；

10.应收、应付和预付款项明细表（月）。

第四节资金、现金、费用管理

第36条计划财务部和各财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。

第37条

银行帐户必须遵守银行的规定开设和使用。银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁出借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。

第38条银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。

第39条

银行帐户印鉴的使用实行3章分管并用制。即：财务章由出纳保管，经理私章和会计私章由本人各自保管，不准由1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。

第40条

银行帐户往来应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐。各单位应按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出调节表逐笔调节平衡。

第41条

财会人员办理信汇、电汇、票汇（含自带票汇）、转帐支付等付出款项，一律凭付款审批单办理。付款审批单应附入付款凭证记帐备查。

付款审批单由项目经办人负责办理报批。会款审批权限如下：属预付货款、定金的，10万元以下的（含10万元）由下属公司、企业正、副经理和财务部部长共同审批；10万元以上至30万元的（含30万元）由总会计师审批；30万元以上至50万元的（含50万元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批；50万元以上至100万元的（含100万元）由总经理审批；100万元以上的由董事长审批。属贸易货款的，100万元以下的（含100万元）由下属公司、企业正、副经理和财务部部长共同审批；100万元以上至200万元的（含200万元）由总会计师审批；200万元以上至300万元的（含300万元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批；300万元以上至500万元的（含500万元）由总经理审批；500万元以上的由董事长审批。属自带汇票的，10万元以下的（含10万元）由下属公司、企业正、副经理和财务部长共同审批；10万元以上至50万元的（含50万元）由总会计师审批；50万元以上至100万元的（含100万元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批；100万元以上至200万元的（含200万元）由总经理审批；200万元以上的由董事长审批。属购置、维修固定资产的，3万元以下的（含3万元）由下属公司、企业正、副经理和财务部部长共同审批；3万元以上至10万元的（含10万元）由总会计师审批；10万元至100万元的（含100万元）由总经理审批；100万元以上的由董事长审批。属房地产开发和工业项目的，按已批准的合同的规定付款。汇出境外的资金，外贸企业的经理、副经理和财务部部长可共同审批5万美元的（含5万美元）资金，其余：10万美元以下的（含10万美元

）由总会计师审批；10万至20万美元的（含20万美元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批；20万至50万美元的（含50万美元）由总经理审批；50美元以上的由董事长审批。

同一项目（含同一笔贸易）应按合计总额报批，不准为逃避审批而分列报批、支付。

报上级审批的项目，上报单位应先提出初审意见；由总经理、董事长审批的，先报总会计师审查。

对违反上述规定的付款，财务人员有权且必须拒绝支付，并及时向上级请求处理。

第42条

根据已获批准签订的合同付款的，应严格按合同规定的期限付出，不得早付或迟付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书现正式委托，也不准改变收款单位（人）

凡委托其他单位（人）代付款的，一律上报总经理批准。

第43条

各单位应建立资金回笼情况的跟踪制度。凡付出款（物）5万元以上的，各单位财务必须逐项跟踪基1资金回笼情况，并按月汇总后上报计划财务部、总会计师和总经理。对到期的应收资金，各单位应督促经办人员及时催收；发现问题的，应及时上报请示处理。

第44条各单位库存现金不得超过3000元，超过部分当天下午存入银行。禁止坐支营来收入现金。

第45条一切现金往来，必须收付有凭据，严禁口说为凭。

第46条严禁代外单位或私人转帐套现和大额度（5000元以上）支付往来或贸易现金。严禁各单位私设小钱柜。

第47条严禁将公款存入私人帐户，违者按贪污论处。

第48条现金日记帐必须用固定一本帐，严禁使用两本帐或帐外有帐。

第49条各单位会计每月终要会同出纳员盘点现金库存一次，保证钞帐相符。盘点表应随同会计报表一起上报。

第50条

领用空白支票，必须注明限额、日期、用途及使用期限，并视金额大小按第六十四条审批规定报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内。严禁空白支票在使用前先盖上印章。

第51条正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人验收人签外，经经理或其授权人批准后方能报销付款。

第52条

商品运杂费、保管费、包装费、介绍费、手续费等，必须注明商品批次及购销发票号码，经经理批准后才能报销。其中对介绍费和手续费，经办人还须另付合同书和

说明报批：2000元以下的由下属公司、企业经理审批，2000元至1万元的由总会计师审批，1万元以上的由总经理审批。

第53条业务费实行包干制，按实现利润的比例提取，由经理掌握使用。提取的比例由总经理确定。提取后应专款专用，不得私分、贪污。

公司本部各部、室的业务费，由各部、室部长（主任）审核，1000元以下抒总会计师审批报销，1000元以上的由总会计师签署后报总经理审批报销。

公司本部员工的差旅费，由各部、室部长（主任）审核，2000元以下的由部会计师审批报销，2000元以上的由总会计师签署后报总经理审批报销。

第54条探亲旅费、医疗费等按国家的规定报销。

第55条

非生产性的特殊开支，如赞助金、会费等在福利基金列支，2000元以下由下属公司、企业经理审批，2000元以上至5000元的由总会计师审批，5000元以上由总经理审批。

第56条

各单位购置固定资产（包括维修、租用），必须先立项、作出预算，报经批准后才能购置。其中，属专控商品的，还必须报经专控部门批准后才能购置；非专控商品，按第六十四条审批权限规定经批准后才能购置。

第57条

各单位对中、长期投资要选好投资项目，节约投资费用，缩短投资回收期，提高投资效益。各单位财务必须对投资的可行性报告提出评估意见，并加强对投入产出资金的管理。任何投资，均须按第六十四条审批权限规定经批准后才能投入。

第58条

各单位所创的外汇限于进出中贸易使用。其他外汇买卖的价格由总会计师根据市场情况审定一个最低、最高价，所进行的外汇买卖均不得低于审定的最低价、最高价。

第59条

下属公司、企业生产经营所需资金原则上自行解决。其贷款需公司担保的可报计划财务部审查。金额100万元以下的（含100万元）由总会计师审批，100万元以上至500万元的由总经理审批，500万元以上的由董事长审批。

下属公司、企业如资金周转困难需向公司临时借调的，应先报计划财务部签署意见后，50万元以下的总会计师审批，50万元以上的由部经理审批。借款按期参照银行贷款计收本息。本系统内的相互借款均计收本息。

第60条严禁下属公司、企业为外单位（含合资、合作企业）或个人担保贷款。

第61条

严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。

第62条有关资金使用的审批，台审批人员出差时，由其指定人代为审批。

批件必须附入有关发票、单据后面入帐备查。

第五节工资及奖金

第43条公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。

第44条公司员工年度工资及资金总额，由总经理按章程的规定拟订。

第45条员工的工资标准和奖励方法，由总会计师提出方案，报总经理审定。

第46条下属公司、企业实行工资总额与经济效益挂钩的工资制度，具体办法由总会计师拟订，报总经理审定。

第47条

下属公司、企业的资金按下达的利润基数及实际完成的利润额分别提取，采取平时预提、年终结算的方法，提取比例由总会计师拟订，报总经理审定。

第48条实行全员抵押承包经营与经理任期目标责任制的下属公司、企业，其工资及奖金的提取和分配，按《承包合同书》的规定执行。

第六节税收及利润分配

第49条公司及下属公司、企业依法向国家缴纳税金，不准偷税漏税。

第50条税后利润的分配按章程的规定执行。

第七节利润上交和库存物资财务管理

第51条

下属公司、企业应上交公司的利润（含基数利润和分成利润），必须在当年12月底前上交70%，余下30%在下年3月底前交清。对不按时全额上交的单位，公司按银行同期贷款利息最高利息率加30%计收利息。

第52条仓库必须建立严密的出入库制度和保管规范，每月向财务部门报送一次库存报表，报表同时抄送上级财务部门。

第53条仓库每月由会计会同仓库管理人员进行一次实物盘点，并编制出库存物资盈亏表，盈亏表同时抄报上级财务部门。

第54条

对库存物资的盘盈盘亏，仓库不得自行作财务处理。盘亏在1000元以下者（含1000元），由所在单位财务部审核，报经理审批后处理，1000元以上至5000元的（含5000元）须呈报会计师审批后处理，5000元以上的由总经理审批后处理。

第八节会计凭证和档案保管

第55条

各下属公司、企业必须加强对发票的管理，安排专人负责发票的登记、领用、清理、核对工作。严禁为外单位或个人代开发票，违者处发票额15%以上的罚款和扣发1-2个月的奖金，情节严重的追究法律责任。

第56条会计凭证必须内容真实、手续完备、数字准确、不得涂改、挖补，如事后发现差错，也必须由经办人负责划双红线并盖章进行更正。

第57条会计档案必须按月装订成册，妥善保管，不得丢失，至少保存15年。

财务审批制度篇8

关键词：网上报销系统 服务质量 财务管理水平

一、网上报销系统实施背景

传统报销模式本身存在着很多弊端，给职工报销带来不便，给公司经营带来潜在风险，加之公司规模的扩大，使得传统报销模式更不能适应公司的业务需求。

（一）业务审批效率低

传统报销模式下，对报销人员来说，每笔报销业务都需要报销人员拿着单据找各级领导签字审批，如果遇到签字人员外出，报销人员不得不花费时间、精力进行多次尝试，过多占用了正常的工作时间。对审批人员来说，工作经常被审批签字打断。

（二）不利于财务管理水平的提升

传统报销模式下，报销人员将大量单据送到财务部门，财务人员既要审核原始单据，复核领导审批金额，又要控制业务审批流程，还要花大量的精力对流程进行审核。财务人员基本局限于事务性工作中，没有足够的时间和经理进行分析、预测、控制盒监督等管理工作，财务职能单一，其管理作用得不到充分发挥，妨碍了财务管理水平的提高。

（三）手工填单效率低下

传统报销模式下，员工每次报销需要填写大量重复的信息，单据填写不规范，且手工差错率高，给财务审核造成很大困难，增加了财务风险。

（四）预算控制时效性差

传统报销模式中的费用预算主要是通过人工控制完成的，财务人员需要手工记录报销台账，并结合财务系统的相关数据，手工统计各类报表，核对费用报销是否超预算，不仅耗费了大量的工作时间，而且事后的统计结果无法给管理层提供及时的决策信息，经常导致控制预算的超支审批，很难确保费用预算控制目标的落实。

（五）内部控制不能有效落实

传统报销模式无法实现流程固化，报销人员如不熟悉各项签字流程，可能会导致审批流程不复核内部控制规定，财务人员对各项业务的处理往往根据工作经验及职业判断，也存在出错的可能，同时还存在越权审批、个人签字被模仿的风险，使得内部控制措施不能有效落实。

（六）两地办公报销不便

公司由于近年来业务发展迅速，导致人员增加，自2009年以来，一直两地办公，尤其是2011年搬入新的办公地点，两地办公距离增大到8公里，在时间上和成本上都给职工报销带来了很大的不便。

二、网上报销系统上线

公司的网上报销系统，按照公司各项与报销相关的规章制度和内部控制相关规定进行系统设置，固化流程、标准与权限。系统包括个人信息维护、基础数据管理、预算管理、借款/报销申请、借款/报销审核、单据管理、凭证管理、统计查询、权限管理等系统模块，涵盖了除海外项目付款审核以外的总部各种借款、报销、转账等财务审批内容。

在最初网上报销系统上线的10个月时间里，经过了3个月试运行，年末结账年初初始化、平稳运行和全面提速改造四个阶段。

三、网上报销系统优势

报销业务是财务部门面向员工的门户，网上报销系统的推行，提高了工作效率、缩短了报销周期、方便了员工，在很大程度上拉近了财务人员和员工的距离，提升了财务的形象和员工满意度，也提升了财务部门的服务水平。网上报销系统的推进也强化了公司内部控制水平和预算管理精细度，提升了财务管理质量和效率。

（一）预算管理精细化

网上报销系统实现了预算、报销和分析三大功能的有效结合，全程实时费用动态监管，将预算管理关口提前。首先从借款和报销的单据发起环节就开始进行预算控制，没有预算或预算余额不足的单据无法发起报销；其次在各审批节点，审批人可以看到明细费用预算、使用及余额情况，对费用进行实时动态监管；另外实现了报销事项与核算科目、预算科目的一一对应，将预算观念逐渐渗透到每个员工，使预算不再只是财务的预算，而是和每个人息息相关的预算，全员成本控制不再是一句口号，而是通过网上报销系统的信息化手段真正落地。网上报销系统真正实现了事前预算控制、事中动态监管、事后数据分析，大大提高了预算控制的执行力。

在绝对控制的基础上，系统还设置了预算调整与追加功能，可以按照时间进度释放预算，也可以按照实际需要提前支取预算，合理控制预算进度，妥善处理公司各项追加预算费用的列支问题，使预算管理与公司实际经营相结合，具有充分的灵活性，为公司实现全面预算及精细化管理、深入推进全员成本目标管理奠定了基础，真正将集团“经营一元钱，节约一分钱”“压缩非生产性支出”的号召落到实处。

（二）降低内控风险

传统的单据审批模式下，由于员工和审批人员对内控流程不熟悉，经常会出现越级审批，企业财务人员只能在领导审批后被动复核内控流程的合理性，在发现越级审批时也会面临职业道德与现实利益的两难选择。网上报销系统将公司内部控制制度和报销相关制度预设到审批流程中，通过系统固化内控流程和权限管理，全面杜绝了越级审批，财务人员不再需要复核内控流程，同时，财务人员审核节点提前到公司领导审批之前，提前对业务和票据进行审核，提出审核意见，降低了纠正不合规报销的压力。网上报销系统的推行进一步完善了企业的内控体系，实现标准、高效的公司内部控制流程，有效降低了公司内控风险。

（三）提高工作效率

网上报销系统的使用，员工报销只需在网上提交申请后，定期将单据送交财务部门，网上审核完成后财务部门自动付款，即可完成全部报销程序，实现了费用报销远程化，减少了员工经常多次找领导签字的时间，尤其对于公司两地办公的实际情况，减少了员工往返两地报销签字耗费的大量时间与费用，使得员工能够全身心投入到公司的生产和经营工作。审批人也可以根据自己的时间安排批量处理报销业务，时间管理由“被动”向“主动”转变，确保各项业务有条不紊正常运行，从而提高整个公司的工作效率。

（四）业务审批数字化

报销人员在线填单后，系统通过预设的流程，自动依次提交给相关主管领导审批，审批领导利用数字签名审批业务，安全的数字签名为网上报销提供了安全保障措施，杜绝了冒充签字的风险和财务人员审核的困扰。

（五）报销信息公开透明

网上报销系统具有强大的统计与查询功能，为个人、各部门、公司提供了了解费用发生情况的平台。个人可以通过单据查询功能，随时知晓本人提交单据的审批状态、流程节点、审批人和各节点审批时间；部门可以通过预算查询功能随时查看预算执行情况、余额及使用明细，使得费用报销信息公开透明；公司管理层可能够随时掌握公司各项预算的使用情况。从人员、部门、公司多个维度对费用预算执行情况进行对比分析，为制定战略决策提供更加全面可靠的信息依据。

（六）提升了财务部门服务水平

网上报销系统启用了自动通知功能，通过系统首页和手机短信对审批人进行审批提醒，通过系统首页对报销人员发出送单和付款完毕的通知，缩短了系统审核时间，提高了系统运行效率。

网上报销系统对重复使用的个人信息，包括部门、职级、账户等信息进行集中管理，实现系统的自动调用，避免了报销员工的重复填写和差错；对差旅补贴、出国补贴按照公司相关规定进行固化，实现系统的自动计算，财务人员只需对出差地点、时间、职级等信息的填写进行审核即可，减少了低效、繁琐的重复劳动。有效促进报销工作效率的同时也方便了员工。

另外，财务部门对全体报销人员作出了书面承诺，承诺财务审批时限，定期公布审批时间，主动要求被监督，增进了其他部门与财务部门之间的理解，营造了和谐的工作氛围，提升了财务部门服务水平。

四、网上报销系统实施的感受

（一）谋求财务管理转型，是项目成功实施的动力

公司根据集团公司确定的“十二五”时期财务工作主要目标，以及国资委关于央企“建设世界一流财务”内涵的要求，确定了公司“十二五”财务管理目标：以夯实财务管理基础工作为基础，构建一流队伍，努力打造创造价值的财务管理模式，建成高效、互联的财务管理、控制和决策支持体系，形成一流财务绩效，达到世界一流的财务管理水平。公司总部机关财务组深入学习领会集团及公司“十二五”财务管理目标，结合机关财务工作的业务性质和工作范畴，积极转变管理观念，提高服务创新意识，推动财务管理信息化，从财务报销模式切入，谋求财务管理转型。

实践证明，通过财务报销模式由手工向网上报销的转变，降低了财务人员低效、重复的手工劳动工作量，强化了预算管理和内部控制，财务人员从单纯的事后核算转为关注事前的控制与事中的管理，彻底摒弃了过去“重会计核算而轻财务管理”的思想，促进了财务服务与管理职能的双提升。

（二）对单据、科目、审批流程及权限进行梳理工作是网上报销系统成功上线的基础

在网上报销系统的实施之前，财务部门对原有借款＼报销单据进行逐一梳理，根据费用性质进行归类，如：将原《支票借款单》、《美元借款单》和《借款单》合并为《借款单》，《支票报销单》和《费用报销单》合并为《费用报销单》，减少同类单据量，增加单据支付方式和币种的选择。对报销事项和科目进行梳理，做到一一对应，并编制对照表，方便员工使用也规范了科目的使用。对审批流程按照公司报销事项和公司相关制度规定进行分类，梳理出八个标准业务流程，审批环节的设置是整个梳理环节的核心工作，突出两个提前：资金预算审核提前和财务审核提前，增强了财务规范性和事前管理的参与性。对审批环节权限严格按照公司内部控制权责指引进行设置，严防越权审批，同时设计了部门及以上领导的权限管理功能，使授权实现常规化、规范化、信息化。

（三）网上报销系统的顺利实施需要配套服务与规定的跟进，核心是提升财务服务水平

网上报销系统的实施改变了员工的报销习惯和审批人的审批习惯，在实施阶段需要推出详尽的图文并茂的用户操作手册作为报销指南，引导员工尽快适应信息化的报销系统，并对报销各个环节需要注意的事项进行特别提示，使得报销业务得到规范化的同时体现更多的人文关怀。还要对各环节审批人员限定单据最长审核时间，部门领导开通短信提示，财务部门虽然由于分工不同有多个环节审核，但承诺总审核时长原则上不超过1个工作日，并进一步梳理成审核规范手册。报销员工则要向公司承诺报销事项的真实性、合规性、准确性，并在一定时间内将原始单据送交财务部门。配套服务与规定的跟进是网上报销系统的剂，是系统良性运转的有力保障，也充分体现了提升财务服务水平是网上报销系统实施的核心。

（四）网上报销系统信息化程度依赖于公司整体信息化程度

网上报销系统是一项跨部门跨专业的系统工程，由财务部门主导，信息部门配合，外包给系统开发商，但审批的移动办公功能方面的信息化仍要依赖于公司整体信息化程度。由于网上报销系统搭建在公司内部网络，在公司整体移动办公功能实现之前，审批人如果因出差等原因无法登录内部网络，只能依靠事先授权保证审批的及时性，这样的授权属于“被动”授权。

（五）网上报销系统要继续向纵深发展，实现向财务共享服务模式最终转变

公司目前的系统开发尚处于分散状态，各个系统独立开发，网上报销系统，由于主导者是财务部门，所以也仅仅是原有报销流程的信息化改造，相对独立，前端没有和行政审批衔接，后端没有和财务核算系统和资金支付系统衔接，还需要在后续的工作中继续进行纵向和横向的发展，并扩展平台职能，实现向财务共享服务模式最终转变。具体来说，纵向方面扩展系统的行政审批、财务核算、资金支付功能，或是与现有系统做好衔接与融合；横向方面扩展实施范围，加快研究海外项目实施的可行性；扩展职能方面向商旅业务方面发展。

总之，网上报销系统发展的核心是紧紧围绕“建设世界一流财务”奋斗目标，推进财务管理创新，强化财务风险管控，加快提升财务管理水平，推动财务工作实现新提升新发展新跨越，以提升财务报销服务水平为目标，结合财务报销标准业务流程、标准业务规范，实现标准化、规范化、高效化、精细化、信息化的财务管理。

参考文献：

[1]吕江萍，叶文海.浅谈网上财务报销模式对现代企业财务管理的启示[J].中国总会计师，2009

[2]罗向明.浅析信息化在费用报销中的运用[J].当代经济，2012

财务审批制度篇9

【关键词】 企业集团;财务报销;流程改进

财务除了核算与监督的基本职能外,其内含的企业内部协调与服务功能也是不可忽视。在信息时代,随着财务管理环境的变迁,财务人员如何充分发挥企业内部协调与服务功能,更好地适应现代化管理模式,提升内部服务的水平得到了越来越多人的关注。财务报销环节作为财务部门与各部门之间协调最多流程,也就成为财务服务质量提升的重要着手点。中国石油化工集团自1998年成立以来在财务管理上先后推出了全面预算管理、集约化经营、专业化管理,并借助ERP系统实现信息的高度集成,但在财务信息化过程不断推进中,由于有些传统方法没有与时俱进,从而影响了企业管理的效率与效果。本文主要从提升财务报销流程入手,针对石化销售企业在信息化管理过程中财务报销流程存在效率低、时效性差等方面的问题,提出了解决相关问题的建议与措施,以期对完善企业财务管理实践有一定的现实指导意义。

一、信息环境下财务报销流程存在的若干问题与原因分析

近年来,中国石油化工销售企业在加强企业财务信息化建设,完善企业内部控制方面取得了较快的发展,但是在财务报销流程的改进方面仍存在一些不足,主要表现在:

(一)依靠纸质单据进行财务报销审批的模式,阻碍了企业管理信息化的效率

当基础网络设施的建设、数据库的共享、办公的自动化、ERP系统的运用等一系列信息化进程不断地加快时,企业管理过程中所填制的各种表单从传统的纸质单据走向了无纸化已势在必行。长期以来运用纸质的报销单据作为费用报销支付的模式,导致信息的传递必须依靠人工进行交接,这不仅易引起单据的缺失,而且延长了单据滞留在各环节的时间,延缓了信息的传递速度。以大量的纸质单据为介质进行数据传递的方式已成为企业信息化效率提升的瓶颈之一。

(二)同一事项多次审批的报销流程,增加了员工的工作量,降低了业务流程效率

中石化集团采用了“收、支两条线”的资金集权式管理模式下,推行全面预算管理,通过月度预算实现了对分子公司现金流管理、费用列支与资金支付的控制。这在基层单位实际运作中往往会出现预算审批、费用列支与款项实际支付流程三者相互分离,造成企业内部同一经济业务报销事项必须经过三个独立流程的多次审批的现象。例如在集团公司下属的分子公司内,一项低值易耗品购置业务需经过申请采购审批、付款支付审批、费用报销审批三个环节,并且每个环节都必须经过经办人、部门负责人、财务人员、分管领导、公司经理的多层次审核与批准。就同一事项而言,各层级领导的多次签批确认,造成了业务流程的重复与低效。报销流程中涉及的人员多,相互之间的工作时间安排不一致,尤其是领导,面对的审批数量特别多,经常会被不速之客打断工作思路,降低工作效率。

(三)基于传统的报销流程审批模式,导致报销周期长

长期以来传统的多层级多流程审批,在操作流程上如同串连电路,在传递过程中只要有一个环节脱节,将造成整个报销链条的断裂,经办人员需多次往返于一项业务的办理,造成报销周期的延长。

(四)审批流程之间相互脱节,造成内部牵制与监控执行不到位

由于依靠人工在纸质单据上审批,相互之间缺乏兼容性与扩展性,造成了企业财务内部控制程序、授权审批程都必须依靠人工的判断与手工的传递,容易导致由于审批人员的疏忽而违反相关制度的落实。

二、解决问题的对策

(一)建立基于电子单据流转的财务报销审批系统,提高企业管理信息化的效率

对企业的信息资源进行整合,构建一个适用于本企业集团业务特性的电子单据信息传递规则与传递模式的网上报销信息平台,最终实现电子单据有效替代纸质单据,实现无纸化办公。以网上单据替代手工单据,不仅能规范报销人员的填制内容,还可以减少原始单据在流转中可能被破坏或丢失等现象的发生。在报销流程中事先规定各部门的职责,不同的签批人员对于事项审核所承担的责任范围不同,例如经办部门负责人对业务事项的真实性负责;财务人员负责审核单据的合法合规性;公司领导对事项发生的认可审批等;会计凭证作为财务部门重要的会计档案之一,其传递一经财务审核确认后则仅限于在财务内部传递,确保了审核后单据的一致性与完整性。

(二)整合报销流程,减少不增值环节,优化流程效率

将预算管理、报销项目审批、现金流支付管理三项内容统一融入网上报销信息系统的审批流程,通过信息系统的固化设置实现三者相互之间的共享与牵制功能,同时减少企业内重复审批等不增值环节的工作量,促进管理与服务水平的提升,最终推进财务信息化进程。例如企业集团内一项低值易耗品购置业务经过申请采购审批后,在付款支付环节根据预算审批电子单据与验收环节进行确认支付,并直接形成费用报销凭证,从而把预算、费用列支、资金支付审批三个环节融合到一起。当预算申报、审批、支付均在同一系统时,各级审批人员就可以根据自身的时间安排进行事务处理。相关人员在支付确认时可随时查阅到与之相对应的审批依据,从而有效提高管理与工作效率。假定报销流程以员工填写预算申请单为起点,分别经过审批人逐级签批、预算财务人员单据审核、财务经理确认,以出纳支付为终点。以每笔业务流程每个环节的完成时间计算,平均一笔单据从报销起点至到账终点所花费的等待时间约为25分钟。如果员工不在同一办公楼层、存在跨区域的单据传递则可能花费更长的时间。当公司的业务量以每个月4000笔计算,则共需等待时间约为1667小时。以平均每小时工资15元计算,则需要花费人工成本2.5万元。因而将预算、审核与支付三个业务环节合为一个,年可节约25万元人工成本。

(三)引入工作流管理方式,缩短报销审批周期

采用工作流的推拉结合管理模式,通过工作流的逻辑定义、发起、控制等方式,规范并加快信息的传递。例如在电子审批的动态流转过程中,可以通过实时事件驱动信号与非实时控制信号相结合的审批方式提高流程效率;在多层级的审批过程中,采用电子数据流转方式下,经办各环节人员均可以通过系统查找出停留的环节进行有针对性地催促办理;同时也可以通过系统设置实现定期自动发送催办信息方式,提高待审批事项的处理时间;并且各环节人员均可根据自身时间安排,定期登录系统采用批处理方式完成所管辖范围的审批业务,从而避免工作期间被不断地打扰的现象发生,大幅降低报销业务的审批成本。此外,可以根据不同业务类型特点设置规范报销系统的审批流程,如顺序审批经、同步审批、远程交互等,使流程更具有灵活性。在此基础上,与OA办公系统、IE网络等远程办公系统相结合实现移动办公更可优化员工工作效率。

(四)固化关键控制点,实现审批环节的刚性控制与相互牵制

将申报、预算、审批、核算各数据源高度统一融入报销系统,一方面可避免审批环节之间的数据孤岛现象;另一方面通过系统固化报销流程的关键控制点,可以较为准确地落实企业集团的内部控制体系,避免监控点的脱节。首先将工作流的控制结构引入报销系统;然后把集团内的最新版授权指引直接具体地细化设置到系统内,从而把员工报销执行的线路自然固化;最后在内控制度执行检查时直接调用监控程序核实授权指引的执行情况与例外事项。这样集团的内部控制制度、授权批准范围、业务流程、岗位职责就能有效地融入财务报销审批系统,确保了内部控制制度执行的一致性、员工执行的规范性。

三、结论与建议

综上所述,在信息化环境下,企业财务报销流程需要与时俱进,通过业务流程重组与工作流优化,提高财务管理效率,支持企业战略目标的实现。对报销流程的整合、优化可以提高企业管理的效率与质量,加快企业信息化进程,促进可持续发展。限于本文所探讨的主题,未来财务管理还应进一步关注以下方面:

(一)注重持续改进

由于企业集团面临的内外部环境在不断地变化,因而财务流程的改进是循序渐进、永无止境的,相关的流程标准、控制方式和控制方法也应适时调整跟进。一旦企业改进了自身的财务报销流程并采用网上报销系统完善财务报销的申报、预算、审批、支付流程,则企业还需进一步跟踪执行的效果、收集反馈意见、改进优化等后续工作,使系统的上线推广不仅仅流于形式,而是真正带动企业集团管理控制水平的提升。

(二)强化信息风险控制

当企业采用了信息系统的电子化审批流程,则应进一步关注IT环境下的信息风险控制,如系统安全控制、用户授权、系统权限设置、操作规则控制、CA数字电子安全证书认证管理等安全管理措施,确保系统运行的保密性、安全性、完整性,以及授权的合法合规性。

(三)提高人员素质

通过改进财务报销流程将信息集成化只是优化企业管理的工具之一。现代企业信息化管理成功的关键更重要的还是于管理人员的有效运用,管理人员只有转变观念跟上信息环境的变化、不断地提高自身素质,企业的管理水平才能得到提升。

参考文献

[1]张瑞君.财务管理信息化―IT环境下企业集团财务管理创新[M].北京:中信出版社,2008

财务审批制度篇10

系统设计理念是系统的灵魂和精髓，基于目前现状，学校财务管理系统的设计应定位为：技术先进、安全第一、以人为本、信息共享。系统设计的理念是：在校园网环境下，结合原有财务管理的现实基础，以“网络报销”为设计主线，将预算、审批、报销、核算、查询等流程关联起来，在不改变现有会计准则的前提下，以信息化、电子化为手段，实现业务办理简单化、单据填写规范化、业务审批流程化、财务制单自动化、付款方式电子化的目标，创建一种新型的财务报销与预算控制系统。

二、学校财务管理系统的具体设计思路

（一）梳理财务流程对工作流程的梳理与设定直接影响到系统的功能与使用，对系统设计有着重要影响。财务流程主要包括财务预算、财务审批、会计核算、会计监督和信息查询等。原先的系统主要是解决了财务预算流程中的预算申报与审核、项目与额度控制、汇总分析等问题，其他财务流程大多仍是手工方式处理，各流程之间信息不能实时共享。在手工审批情况下，费用审批人员在审批单据的时候，无法及时了解各部门已经花了多少钱、还剩多少预算余额、实际如何使用等。部门与部门之间无法进行充分的信息共享，导致很多重复性的工作。此外，手工审批受人为因素影响较大，很多管理制度不能有效执行，因为职工每天的工作很多，不能指望职工记住很多管理制度来进行人为判断，因此，有必要通过优化系统设计，将预算、审批、核算、监督、查询等各项工作流程固化下来，每项业务按规定的流程规则运转，参与业务的人无需记忆各种复杂的流转规则，从而避免人为因素产生的不规范及低效率。从负责相关审批手续的管理层来看，他们有大量的日常业务需要审批，如采购、出差、借款、资金审批等。手工审批中各环节都需要手工签字才能逐步走到下一个环节，而利用电子化报销流程则可以把管理和财务的职能进行区分，作为管理层主要是关心该事务允不允许发生，允许发生多少，而财务的职能则需要判断该事务发生的凭证（发票）是真的还是假的，是不是超过财务报销的标准。所以在电子化流程下，电子单据和纸质凭证分别走各自的流程，管理层以电子单据填入的数据作为审批依据进行快速审批，不用在纸质凭证上审批，纸质凭证由财务审核即可，这样可以支持领导远程审批。按此流程操作，既可以突破时间和空间的限制，提高费用报销效率，又可以规范费用报销流程，实现费用的有效控制。因此，通过对各项财务、业务工作流程的全面梳理，确定系统优化设计的主要工作是将预算、审批、报账、核算、监督、查询等各项财务流程有机地整合起来，重点是在原系统基础上增加以下功能：电子审批、来款登记、借还款、预约报账、预算与核算有效对接等。（二）设计表单针对学校财务报销流程的特点，系统设置各类标准单据，覆盖学校各项业务需求。表单设计力求做到简便规范，高效灵活。在财务管理系统中，主要可设计以下电子表单：1.针对学校内部使用的单据。（1）“借款单”“、借款报销单”：主要用于学校内部的借款及借款报销流程。（2）“费用报销单”：主要用于学校内部费用支付的直接报销流程。2.针对学校外部使用的单据。“付款单”：主要用于学校外部费用支付的付款流程。（三）设计业务申请、审批流程1.报账申请在发生报账业务时，业务经办人首先需要在系统中填写业务申请单，按照预先设定的单据格式填写相应内容，在填写申请单时，系统自动获取该业务的预算总金额、目前实际累计发生额以及预算余额等数据，提供预警和多种控制方法。填写完毕后，可按“流转”按钮提交单据进入流程。系统自动根据业务类别提示本单据相关流程环节和责任人。2.报账审批学校各级领导可在电子流程中对单据进行审批，审批责任人可以对审批单据做“通过、退回、加签”等操作。（四）设计财务审核、付款、记账流程财务相关岗位可在流程中进行财务审核、付款、记账等财务操作。系统可以自动生成记账凭证及进行会计确认等，这将大幅度减少财务人员的重复工作，提高工作效率和工作质量。1.财务人员在对纸质单据核实确认后，在电子流程中完成“财务审核”环节，然后批量生成记账凭证。财务人员也可以通过手工方式增加新的凭证，以解决规则外的凭证生成。2.财务人员对生成的凭证进行复核，确保生成凭证的正确性并可对凭证内容进行修改。3.财务人员根据预约的结算方式进行付款。现金结算方式下，报账人到出纳窗口领取现金；非现金结算方式下，财务人员将账款直接打到报账人银行卡上，并设置短信通知。4.财务人员可通过记账、报表等功能形成核算需要的各种文件。（五）设计查询分析功能在系统中设置查询分析功能，对已经发生及正在发生的报销事项进行查询。用户可以通过“我的单据”功能，查询自己填写的单据当前的流程状态；通过“我的任务”功能，查看和处理当前责任人是自己的单据。学校和部门领导可以通过“单据查询”功能查询学校或本部门的所有单据，通过“费用分析”功能查询学校或本部门的费用使用情况。

三、对优化设计财务管理系统工作的评价

基于学校原有财务管理及会计核算的基础，通过对各项财务业务流程的全面梳理，对学校财务管理系统进行了优化设计，各项财务流程得到了有机融合，这项工作符合并顺应了财政部、教育部对高校财务管理信息化的要求，提高了财务管理水平和会计信息质量。该系统可以在业务申报、审批以及支付等不同环节及时提供预算数据、实际数据及对比差异，实现资金支出的事前、事中控制，从源头避免费用超支，实现了费用报销、会计核算与预算控制的结合。通过将财务工作流程固化到系统中，可以做到流程规范，制度透明；依托校园网，支持职工在任何时间、任何地点，提交报销申请和预约，领导可以自由安排时间签批，每个单据的进展情况可以清晰地进行展示，提高报销效率。系统可以根据正确的报销申请单自动生成记账凭证，确保了财务信息的及时性和完整性，也减轻了财务人员的录入工作量，可以提高财务部门的工作效率与服务质量。各部门、项目负责人以及财务人员可以查询相关事项的已报销情况以及已申请未报销情况，合理安排资金，严格控制预算，提高资金的使用效率，也便于财务信息公开。

四、结语