公司户外拓展十篇

公司户外拓展篇1

有感一：团队建设。所谓团队，就是由某些人为了达到一定的目标而组成的一个队伍，团队中的人可以是固定的，也可以是临时的，可能是认识的，也可能是不认识的，他们来自四面八方，男女老少，而我们就是这样的团队，大家来自不同的所、队，差不多每个岗位都有，各方面的能力也参差不齐。

很快在教官的指引下，我们推选了队长，挑选了队名，唱出了我们的队歌，一个团队建设由此开始，歌还是一样的歌，而歌声从到开始之初到后来的豪情满怀，是不是标志着我们的团队拓展已经迈出了小小的一步。

有感二：凝聚力。没有人知道接下来会发生什么，直至教官宣布下一个任务，下达的任务往往带有规则，为的是在条件限制下如何让我们完成任务，规则有好几个，由易到难，也代表着多变的环境。每次任务开始之前，教官总会三番五次地让我们确定完成任务的时间或是完成任务的方式方法，此时就需要很好的凝聚力，能够把大多数人的各方面的特性凝聚起来，而我们也真正做到了，我看到的是我们在积极讨论，献计献策，尽管也有争论，有分歧，但我们的目标只有一个，那就是百折不挠的完成任务，我们做到了，我们都高举双手，发出胜利的喝彩。

公司户外拓展篇2

这是我们大部分同事第一次参加拓展训练，当我们驱车到达“味博士农庄”训练营的时候才知道，拓展训练是一项挑战极限的训练活动，是以磨砺团队、提升行动意愿、振奋士气、严肃态度、消除职业倦怠为目的的训练活动。采取准军事化的训练模式，严格谨慎，强调纪律。旨在激励人的斗志，激发人的潜在能力，创造性地开发团队战斗能力。它起源于二战期间的海上生存训练，而在战后则逐渐演变成为了一种面向现代社会的训练方式，综合提高受训者的人格品质、心理素质和团队精神。

虽然只有短短的三天拓展训练时间，但给予我们的启发和经验却是一笔永久的精神财富，无论我们身处何种工作岗位，只要用心体会就能得到十分有益的人生感悟。在这里，让我感受最深的有以下三个方面：

一、目标一致、团结协作

训练从一开始的“高空单杠”、“攀岩”、“智力电网”、“八仙过海”、“抢新娘”、“五人同行”、“胜利墙”、“快乐传真”、“一块五”“萝卜蹲”等；几乎所有的项目，我们每个成员都在积极的出谋划策、都在为完成一致的目标而努力。大家没有任何的隔阂和个人主义，而是相互帮助与协作。就如游戏中过“胜利墙”一样，4米2笔直的木板墙，近三个人高，没有任何工具，当时我就想着怎么过得去？肯定有人要拖后腿；不可思议的是，在全体队员的密切配合下，肩并着肩、手握着手，下面的撑起，上面的拉住，众志成城，所有队员都成功翻越。只用我们的身体，无任何工具！这就是我们的潜能吧！这个项目给我最大启发是：没有完美的个体，只有完美的集体，只要大家团结一致、齐心协力迎难而上就一定能克服所有困难。如果我们在实际工作中都能像过“胜利墙”一样，那我们必将成为一支攻无不克、战无不胜具有强大竞争力的优秀团队。

二、树立合作意识，合理分配资源

“智力电网”我想策划者的目的主要是强化人的合作意识和合理分配资源的能力，任何一个人让他站在一堵和自己一样高的电网面前，网中有很多个大小不规则的洞，而且看上去都不足够大。对个人来说看似不可能的事，在团队面前就能转化为可能。当看到一双双关注和相互鼓励着队员眼睛的时候，看到一双双有力地双手正托着每一个队员的身体通过适合自己体形的电网的时候，让我意识到个体和集体的差别，让我深深体会到人与人帮助与支持是多么的重要。在困难面前一个人的力量是多么的眇小，集体的力量是多么的壮大。面对困难我们必须冷静、理智地分析，全面、系统地看待问题，做出正确的规划，同时注意人力资源优劣互补，这样我们才能少走弯路，充分发挥个人特长，高效地解决问题，圆满的完成我们共有的任务。

三、突破创新、迎难而上

在训练中有一个很好安排就是，在项目完成的时候每个人做出的总结与感想，鼓励大家积极发言，认识到自己的优势与不足之处。同时为自己和集体做出的突出表现给予肯定。在我们的生命旅程上都需要不断突破创新，我们在工作也需要不断的突破创新，才能挖掘出自己最大的潜力。

公司户外拓展篇3

一、专业化销售渠道划分

随着保险行业的发展，行业竞争日趋激烈，以客户细分、开发、维护和服务为标准的渠道分类更能根据客户的不同需求提供个性化的服务，更能有效开拓目标市场。以客户为导向，可将营销渠道划分为：集团客户渠道、专兼业中介渠道、政府主导型业务渠道、新兴渠道。

（一）集团客户渠道

集团客户渠道以大型企事业单位为主，特点是保险标的众多。这类客户通常对公司的保险服务水平要求较高。

（二）专兼业中介渠道

专兼业中介渠道主要包括：保险专业公司、、保险经纪公司、个人人和保险兼业公司。

（三）政府主导型业务渠道

在现代社会，保险的社会管理职能越来越受到政府的重视，最典型的即政策性农业保险。近年来，在一些新的领域，特别是责任险领域，也出现了一些准政府强制保险。教育、环境、卫生、消防和建筑等领域的政府主管部门，在其主管行业的保险业务开展中往往具有决定性作用。

（四）新兴渠道

随着电子商务的兴起，电销、网销等新的销售渠道日益受到各保险公司的重视。该渠道适合销售车险、个人意外险等相对比较简单的险种。

二、财产保险公司各级专业化渠道建设的组织构架

（一）总公司层级专业化渠道建设的组织构架

在渠道专业化建设中，总公司有必要设置专门的渠道管理和拓展部门，在部门下根据渠道细分，设置集团客户渠道部、专兼业中介渠道部、政府主导型业务渠道部、新兴渠道部等二级部门，负责各专业渠道的管理。

总公司渠道管理和拓展部门除主要履行管理、考核等职能外，还需要参与同银行、大中型企业集团、全国性中介机构等部分总对总渠道的拓展。

（二）分公司层级专业化渠道建设的组织构架

在分公司层级，应设与总公司对口部门对接的渠道管理和拓展部门，按照总公司要求完成各项工作，对下级机构的渠道管理和拓展工作进行指导，并积极拓展本省的各专业渠道。该部门既要履行一定的管理职责，还要积极拓展和维护相关渠道，对综合素质和技能要求较高。

（三）基层机构专业化渠道建设的组织构架

渠道专业化最终需要各基层机构（含中心支公司、支公司、营销服务部）去推动和落实。各基层机构可在现有的业务管理部门下设渠道管理和拓展专岗，时机成熟时组建各渠道专业团队。渠道管理和拓展专岗主要负责本机构渠道的管理和渠道拓展的推动，落实总分公司各项渠道建设政策，收集渠道建设相关信息并及时反馈上级公司。各渠道专业团队的主要负责本渠道业务的拓展和日常维护。

三、各专业化销售渠道的业务推动

（一）集团客户渠道的业务推动

集团客户对于保险业务的采购流程往往较长，参与者下到一般经办人员，上到公司决策层，涉及财务、人事、生产、后勤等众多部门。因此集团客户渠道的业务推动应避免单打独斗，尽量采用团队展业方式。团队人员构成既要有善于人际交往者，也要有专业能力较强者，以形成优势互补。

对于集团大项目，保险公司应从承保政策和前期费用投入支持到业务保护、业绩划分等方面，建立系统的管理办法，为推动集团业务提供有效支撑。

（二）专兼业中介渠道的业务推动

（1）专业公司多以车险和意外险业务为主，对手续费率敏感，对承保政策的稳定性要求较高。专业公司的业务推动需要有竞争力的销售费用支撑，另外往往需要在公司配置电脑等出单设备。

（2）经纪公司以大中型非车险业务为主，对特定行业的保险业务有较深的了解，保险标的的投保条件通常较为个性化。与经纪公司合作，保险公司需要有很强的专业技术支持，对公司资本金和偿付能力等指标往往也有较高要求。

（3）营销员面对的客户类别十分丰富，险种覆盖面很宽，但队伍稳定性较差。对于营销员团队，公司首先要通过制订基本法，为营销员作好职业生涯规划；其次，加强早夕会和培训等日常管理；第三，要采用精神鼓励和物质奖励相结合的多种激励手段。

（4）兼业中介类别较多，通常以银行和车商为主。

银行拥有网点优势，客户资源通常较为优质，业务类型涵盖了各类财产险和意外险。银行渠道的推动需要销售人员具备较高的综合素质，公司则需提供总对总协议、较高的销售费用、稳定的业务政策等作为支撑。

车商拥有大量的车险客户资源，因此备受保险公司关注。推动车商业务，不仅需要由熟悉该渠道的销售人员组成专门的业务团队，更需要公司提供综合的承保理赔政策支撑。

（三）政府主导型业务渠道

政府主导型业务的推动需要与政府部门保持密切联系，以便获得政府招标活动等业务信息，要求销售人员拥有或者能够与政府部门建立良好的人际关系，对销售人员综合素质也有较高要求。

（四）新兴渠道

新兴渠道的推动需要公司加大广告宣传力度，简化承保、理赔手续，并针对不同的销售方式做好相应的人力、物力投入。

电话直销业务需要公司设立电话营销中心，并建立持续、大量的客户信息资料获取来源，以便通过主动呼出扩大业务量。

网络直销业务需要公司在主流门户网站上展示公司形象，增加网民对公司的认知程度；同时还要有生动、简洁的保险产品和理赔服务介绍以及操作简便的网上投保程序。

四、各专业化销售渠道的管理

（一）人员管理

公司可根据各销售渠道的业务规模和人力配置，设定若干团队层级和岗位。保险公司应遵循合法合规的原则，制定各渠道销售人员岗位管理细则。

（二）日常管理

日常管理项目包括：例会管理、出勤管理、业务品质管理和培训管理等。保险公司应制定各级团队日常管理细则。

（三）业务管理

保险公司要列明各渠道业务范围，形成渠道之间互不重叠又互为补充的业务政策。各渠道人员在开展业务时，不得涉足其他渠道业务范围。

五、专业化销售渠道的考核

专业化渠道的KPI绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况，充分考虑发展状况及投入产出等，制定合理的底线。各专业化渠道的KPI绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况，充分考虑发展状况及投入产出等，制定合理的底线。各渠道通用的KPI考核项目包括：保费计划达成率、保费同比增长率、综合赔付率、团队管理/日常行为考核等。

公司户外拓展篇4

一、主要工作

⒈拓展市场分公司还处于创业阶段，本部门把稳定现有用户，不断拓展市场，发展住宅、商业用户以及应对电信公司的拆反工作摆在首位。

加强宣传工作采取多种形式宣传网通各项业务，扩大分公司在綦江的影响力和知名度。上半年举行户外宣传活动共计四次，参加人数人次。

积极发展大客户加强与本地各部门之间的沟通和协调。除去年公安局、交通局、古南镇等数家大客户单位转网外，今年上半年还有旅游局、县编办、县办等单位以及在綦江县有较大知名度的酒楼、娱乐场所集体转网，目前正在联系洽谈的还有国土房管局、交管所等单位。

⒉营销工作把营销工作作为分公司提高经济效益的主渠道，摆在本部门的突出位置。下设的营销中心、客服中心、营业厅按规范化、制度化的要求处理好各项业务工作。上半年固定电话应收入万元；宽带应收入万元。对欠费的一般用户与大客户单位进行了追缴工作（此项工作由客服中心主要负责），并取得了一定成效。

⒊客情工作作为巩固市场的关键性工作今年月新成立的客服中心按照要求，建立了详细的网通客户资料档案，并分片区、定人员，点对点进行客户回访。客情人员主动为用户擦洗、清洁话机，以此提高服务质量，改善服务态度，这项工作得到了用户的认可。上半年，营销中心共回访网通居民用户约户（次），大客户约户（次）。

搞好热线服务，及时答复、处理客户的各种咨询与意见。上半年接听服务电话约次，并配合有关部门妥善解释和处理，避免和减轻了负面影响。如：今年月，我公司在南坪的光缆被撞断，造成古南城区大面积电话信号中断，给我公司造成了一定负面影响。此事故发生后，服务热线逐一通知大客户，并对打进的用户热线作好解释工作，为我公司挽回了声誉。

⒋自身建设把本部门的思想建设和业务建设作为基础性工作。加强内部管理，严格执行各项规章制度；组织部门员工学习业务知识、强化培训、洗脑，以此提高业务水平，培养成为合格的网通员工队伍。

二、存在的不足本部门在上半年取得一定成绩的同时，也有许多不足之处。如：

⒈针对电信的拆反工作，原创：我们没有较强的市场敏锐性以及完善的应对措施。

⒉市场开拓尽管受诸因素制约，难度较大，但我们有时还是停留在原始的营销方式中，没有多位思考营销手段。

⒊员工的业务素质，认识和处理问题的能力不强，有待进一步增强。

三、下半年工作计划

⒈首先增强市场竞争意识，坚持每周一次的业务培训，增强团队精神，用优良的服务质量、服务态度稳定和巩固来之不易的市场成果。

公司户外拓展篇5

事实上，到目前为止，这一让支付宝十分激动的数据，除了再一次证明中国确实是一个人口大国外，还无法探明支付宝的含金量。

以配角的身份出场的支付宝，最初是作为阿里巴巴集团的C2C平台淘宝业务发展的重要工具――以此来增强用户对淘宝的信任，并提高交易效率。因此，彼时的支付宝可以视为一家技术公司，利用IT和网络技术，提供创新性的支付服务。此后，随着注册用户和活跃交易用户的增多，支付宝开始沉淀越来越多的资金，无心插柳柳成荫。吸附用户与资金的第三方支付工具，激发了商人的想象力。外人开始分不清第三方支付服务公司到底是一家技术公司还是一家类金融公司。在支付宝研究院院长谢山看来，相同的选择也横亘在支付宝甚至是阿里集团的决策者前。而国家相关监管部门在金融创新上阴晴不定的态度，以及逐渐活跃的包括手机支付在内的新型支付模式，都放大了支付宝进行路径选择的难度系数，并一定程度上影响到它的先发优势。

独立

2008年6月，支付宝业务发展部负责淘宝外业务拓展的江延才和他的5位同事，从队伍中出列。支付宝的管理层选择他们六人，组建了航空旅游事业部，专门负责航空、旅游业的外部商户拓展，其中江延才任支付宝商户合作部总监兼航旅事业部负责人。与航旅部同时成立的，还有B2C平台事业部、公共事务缴费事业部、保险事业部和虚拟产品事业部等五个小组。

事实上，走出淘宝的想法在2005年就开始付诸实践，但真正在淘宝以外的战场跟竞争对手们进行大规模的短兵相接，是2008年的事情。商业客户对这个来自淘宝的工具心存芥蒂，是此前外部拓展的阻碍之一。曾在去年带领B2C平台组、现任公共缴费平台组负责人的孔非告诉记者，支付宝的外部拓展很早就开始了，但在2007年时规模还比较小，一些业务难以推进，原因就是“觉得支付宝跟淘宝是一家的”。

邵晓锋将支付宝2008年的年度目标定为让用户认识到支付宝不再是淘宝的工具，而是一个独立的可以为任何行业任何电子商务公司提供服务的支付工具，“把行业里具有代表性的企业签到支付宝来”。对于业务发展部的调整正是基于这一思路的改变。

“支付宝现在有这么大的用户量，交易额一天最高峰的时候突破了8个亿，这些经验意味着运营能力，服务响应能力和产品持续改进能力。”江延才认为，支付宝最大的优势在于“既吃过猪肉也看过猪跑”。目前，已有超过lO家的航空公司与支付宝签约，2009年的前6个月，航旅组已经完成了2008年全年的交易额。

“前50名的B2C我们的覆盖绝对超过90％，除了当当网外，稍微像样点的B2C网站我们基本全部吃掉，跟2008年初相比，交易笔数到年底是10倍以上的增长。”邵晓锋说。与此同时，淘宝在支付宝交易额中所占的比例一直呈下降趋势，从2008年年初的70％已逐渐下调为50％，这一比例，与Ebay在Paypal交易额中所占的比例相当。

“C”逻辑

邵晓锋重新将支付宝2009年的主攻方向调回了“个人用户”，虽然，此时的支付宝已有将近半数交易额来自外部商户，而且，这些商户可能意味着更多的利润和更快的增长。

“拓展更多外部商户的根本目的，是为了让支付宝的用户拥有可能多的应用场景，产生更大的价值。”在支付宝内部，业务划分为三类：C2B(个人用户的购物需求，对应的往往是商户)、C2C(个人跟个人之间的资金变动)以及c(个人的缴费、资金管理等需求)三种。其中，外部商户拓展的目的是满足个人用户的购物需求，而公共事务缴费的业务则是为了满足个人用户的第三类需求。从这个角度来看，与卓越的合作跟与某市供电所的沟通，并没有本质的区别。

而经过了一年的B2C拓展，邵晓锋开始意识到，通过满足包括缴费在内的个人用户需求来提升他们对支付平台的依赖性，相较于商户的拓展，对支付宝而言有着更重要的意义。

最直接的效果是降低“找寻成本”，商户需要知道在哪里能找到客户，到哪里宣传自己的网站；个人用户也需要更加便捷地找到自己需要的产品或者交易方式。为此，支付宝自2008年就开始构建自己的交互社区，在这一社区上，商户可以选择积分、红包等工具进行促销推广。支付宝会通过产品的设计和技术升级让商户跟用户之间实现更好的信息交互，而非营销式的推送。据说，其正式版本将在年底上线。

被誉为支付宝最有价值资源的“信用体系”，同样会被用来促进B与C之间的交易达成，“我们会把20％最好的用户提出来，告诉商户，这些消费者是最好的，你们自己来想营销的办法，我也会把20％最好的商户拉出来放到社区里，告诉消费者，通过长时间的监测，这些商户绝对安全。”邵晓锋说。

今年5月航旅事业部与海航之间的合作可以作证邵晓锋“挟用户以助平台”的理论，在与支付宝用户之间的为期一个月的联动营销后，5月份海航通过支付宝实现的B2C订单数，相比四月份增加了140％。

翻牌

虽然对于支付宝的未来有着诸多美好的想象，但邵晓锋却无法回答一个最基本的问题：“支付宝以后会是一家什么样的公司。”

但与此同时，他又认为，在未来3―5年内，支付宝将坚持两个“基本点”：一是至少在3-5年里，支付宝是一个以互联网为主要基础、基于网络的环境发展生存的公司。二是会以c类用户作为支付宝3-5年内最核心的用户群。

“我们相信，至少在未来的几年里，基于个人用户的互联网(平台)仍然代表着高速发展的机会，而且在这一块，我们还没有形成绝对不可动摇的优势和成型的商业模式。”邵晓锋说，线下传统的金融机构已经很强大，有自己成熟的解决方案，支付宝下网硬拼，只能以短击长，也容易跟现有的金融机构发生正面的冲突，而在线上，“还有太多的东西没做”。

政策的不确定性当然是影响邵晓锋下判断的原因之一。目前，支付宝的账户里，仍然趴着大量由银行监管的现金，国家到底会在金融业务上为第三方支付公司撕开多大的口子，显然仍是未知数。邵晓锋目前能做出的判断，只有三点：一，国家会对第三方支付公司的整套管理体系做细致的要求，保证企业能正常发展，不出危险；二，会对企业的进入门槛做很大的限制：三，会对其业务跟银行原有业务之间做一个切分。

公司户外拓展篇6

2月6日至12日期间，汉中路营业部营销团队前往南京禄口皮草城进行外拓活动。为了能快速有效的开展活动，营销人员制定了集中拜访、重点了解、后续开发的策略，在拜访过程中以公司宣传为主，着重向客户介绍南京营业部经营状况，兴业优势理财产品如新客户理财、天天万利宝，以及提供的各项增值服务等，结合一季度正在开展的开户有奖活动，提升潜在客户对公司品牌及各类产品的认知度。

在这次渠道拓展活动中，营销人员与皮草城多家商户进行深入交流，对客户提出的证券投资相关问题进行详尽的解答，并为客户讲解产品信息、演示APP操作流程等，在活动过程中不仅宣传了公司的产品，还使客户感受到公司优质的服务。

经过本次外拓活动的历练，营销团队积累了一定的外拓经验，在今后的活动中将针对客户群体进行细分，从需求、目标等方面深入分析，实现更精准、可衡量和高效率的营销推广。

公司户外拓展篇7

郭红利

（济源供电公司营销部 河南济源 454650）

【摘要】随着现代市场经济建立，电力企业必将从垄断经营走

向竞争。作为服务地方经济发展的供电企业，深入分析地方售电市

场特性，转变思想，制定有针对性的市场开拓策略，努力提高市场

占有率，实现增供扩销，最终在激烈的市场竞争中立于不败之地，

成为一个值得研究的课题。

【关键词】济源电力市场；开拓；策略探讨

一、济源概况

济源因济水发源地而得名，是传说中愚公移山故事的发祥地。

面积1931 平方公里，1988 年撤县建市，1997 年升格为省辖市，

2003 年被列入河南省“中原城市群”，2005 年被列为河南省城乡一

体化试点城市，是中国优秀旅游城市、国家卫生城市、国家园林城市、

创建全国文明城市工作先进城市、中国人居环境范例奖城市、全国

双拥模范城市、全国科技进步先进市、全国水土保持示范城市、全

国篮球城市、全国体育先进市、全国文化模范城市。2010 年12 月

5 日，中共河南省委书记卢展工在济源调研时明确要求“要把济源

建设成为中原经济区充满活力的新兴中心城市”。

为全面加快“十二五”发展，济源市政府提出了建设“中原经

济区充满活力的新兴中心城市”和“率先在全省实现全面建设小

康社会，率先在全省实现城乡一体化”的奋斗目标，明确了建设

中原经济区“城乡一体化先行区，新型有色、装备制造、能源基

地”战略目标。2012 年实现全社会用电量75 亿千瓦时，同比增长

11.07%，电力需求随着经济发展日益增强。

二、济源市电力市场负荷分析

济源市政府紧紧围绕“建设中原经济区充满活力的新兴中心城

市”战略定位，经济运行保持了平稳快速增长态势，钢铁、化工、

建材、冶炼、电力、焦碳六大传统优势产业保持良好运行态势，实

现售电量同比增长11.56%。从负荷结构上看，济源地区工业负荷

占据了绝对优势地位，工业负荷比重78%。

1、济源市主要行业负荷构成情况

钢铁行业：重点是济源钢铁和中原特钢两大企业，该行业负荷

水平维持在26 － 27 万千瓦。冶炼行业：主要是豫光集团公司、万

洋冶炼公司、金利冶炼公司，负荷水平在21 － 23 万千瓦左右。化

工行业：该行业主要是恒通化工和方升化学，负荷水平在14 － 15

万千瓦左右。建材行业：该行业主要由6 家水泥厂构成，负荷约2.5

万千瓦；居民用电负荷14 万千瓦。

2、济源电网供需情况分析

2012 年济源电网供电能力158 万千瓦，实际最大负荷91.5

万千瓦，供电能力可以满足近期负荷增长需要。但部分变电站在大

负荷期间重载运行，在一定程度上影响电力市场开拓工作开展。

三、制约济源电力市场开拓的因素

1、管理模式难以适应市场经济发展需要。自1997 年开始“政

企分离”电力体制改革至今，虽历经二十余年发展，但目前供电企

业内部仍采用是传统管理模式，管理层次过多，横向协同缺失，沟

通不畅，已经很难适应当前经济快速发展需要。

2、服务意识和技能与客户需求之间仍存在着较大差距。受计

划经济时代政企合一、垄断经营思想影响，“官僚”和“衙门”作

风在部分职工思想中根深蒂固，虽然近些年来公司系统在提升服务

意识与服务技能方面开展了大量工作，整体服务水平出现了明显提

升，但仍难适应市场经济条件下高效、优质的供电服务需求，主要

表现在主动服务意识、危机意识、竞争意识、市场观念、服务技能

欠缺，全员服务思想还没有深入到每位职工心中。

3、业务流程与实际需求之间仍有较大改进空间。目前电力企

业内部金字塔型的管理模式，造成业务流程繁索，且受多年“衙门”

思想影响，业务流程在设计上不能充分体现人性化服务需求，过多

地强调“政策”因素而忽略了客户需求，造成客户重复往返，效率

低下；另外，受本位主义影响，各部门在业务开展过程中缺乏沟通，

为提高工作效率及工作质量，公司系统各部门均开发了业务管理系

统，但各系统自成体系，缺乏数据共享，如当前正在使用的营销业

务系统作为一个基础平台，信息量非常庞大，但与此关联的其它业

务系统缺少与营销业务系统对接，在当前科技水平大幅提升的情况

下仍需开展大量手工统计、录入。

4、电价机制影响市场开拓工作开展。当前的电力价格体系沿

用计划经济时代政府定价模式，《电力法》第35 条规定：电价，是

指电力企业执行的上网电价、电网间的互供电价、电网销售电价。

供电企业在具体业务开展中执行电网销售电价，按照价格理论，电

价可以简单地表述为：销售电价＝发电企业上网电价+ 供电成本+

供电利润和税金。受煤炭价格持续上涨影响，国家对电价进行了多

次调整，进一步压缩了企业的利润空间。企业为增加经营效益，建

设自备电厂，影响到供电企业电力市场开拓工作开展。

5、电网建设相对滞后，影响到市场开拓工作开展。长期以来，

电网企业重发、轻输、不管配用的发展思路，造成电网建设严重落

后于经济发展需要。自1998 年电力体制改革后，各级政府及供电

公司虽加大了电网建设，但目前配网建设仍严重落后于负荷增长，

就济源供电状况看，随着城乡居民生活水平持续提高，家用电器迅

速走进千家万户，居民用电负荷快速增长，但城乡配网建设改造未

能及时跟上负荷增长带来的用电需求增长，互供能力不足，“卡脖子”

现象依然突出，制约了农村用电市场拓展。

6、产业结构调整影响售电市场开拓。济源经济发展以传统的

钢铁、有色金属冶炼、化工、建材等高耗能行业为主，高耗能行业

占公司售电量比重70.8%。随着国家建立环保节约型社会工作推进，

自2008 年至2010 年，陆续关停粘土砖厂、小冶炼、小化工企业76 家，

容量4.06 万千伏安；随着煤矿治理资源整合工作深入开展，从改

革前的26 家减少到现在的22 家，关停容量合计0.32 万千伏安。

7、能源替代品影响售电市场开拓工作开展。电力作为清洁可

再生能源，具有其它能源无可比拟的优点，但受电力市场垄断经营

思想影响，电力营销缺乏抢占滩头意识，近些年来随着科技进步，煤、

气、油等能源综合利用水平不断提升，对电力市场开拓的威胁逐渐

加大，尤其是随着市场开放程度越来越高，人们的可选择性逐步加

大，一旦电力价格和服务跟不上服务需求，替代品就会乘虚而入，

挤占市场份额，就象当前燃气炉大量走进城乡家庭。在香港，电力

公司就将煤气公司列为第一竞争对手。

8、行业内竞争影响售电市场开拓。按照供电营业规则规定，

一个供电营业区内只能有一家供电企业，仍处于市场垄断经营地位，

但虽然供电企业不能流动，但客户在用电时却选择电力价格低、电

力供应质量高、供电服务优的地区进行投资；另外，国家出台的大

用户直购电管理办法，也使售电市场开拓面临新的挑战。

四、济源电力市场开拓策略

1、变革组织架构，创新管理模式。济源供电公司认真落实国

家电网公司建立“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁

平化、管控适时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系，适

应市场形势变化，减少管理层级，优化业务流程，强化内部协同，

实现由“业务导向”向“客户导向”转变，更好地满足市场开拓工

作开展需要。

2、提高服务质量，提升服务技能。营销服务人员要及时转变

观念，牢固树立客户是“上帝”的思想，以信誉、服务吸引客户，

不仅要重视业扩报装、施工、送电、维修、事故处理、电费收取等

硬服务质量提升，还要搞好客户咨询、信息、排忧解难等软服

务质量提升，同时要加大与其它相关行业开展协同营销，与家电商

场联合开展“家电下乡”活动，通过家用电器普及来促进电力市场

拓展。

3、以客户需求为导向，建立适应客户需要的业务流程。结合“大

营销”体系建设，济源供电公司组织开展业务流程梳理再造，修改

完善110 千伏及以上业扩报装流程、35KV 业扩报装流程、95598

故障报修流程等共计30 余项业务流程，修改完善工作标准、管理

标准及技术标准，以建立完善的制度体系和标准体系，更好地促进

营销服务工作开展，满足客户用电需求。

4、加强电价政策宣传，引导客户科学用电。在短时间内难以

改变电价政策由政府主管部门定价，目前城乡居民已经实现同网同

价。为更好地推进售电市场拓展，公司通过召开大客户座谈会、公

司领导坐客济源电台等途径，结合峰谷电价政策，加大电价政策宣

传，引导工业客户错避峰生产，起到削峰填谷的作用，既保证高峰

时段电网平稳运行，又合理利用低谷时段电量，推进售电量市场开

拓工作开展。目前济源供电营业区内电网负荷率维持在92%。

5、高度重视城市和农村配网建设，满足城乡群众日益增长的

用电需求。2012 年济源供电公司新投变电站4 座，容量46.6 万千

伏安；新开工建设变电站3 座，容量57 万千伏安，电网结构更加合理；

完成新建、改造10 千伏城市配网线路36 条，新建及改造台区106 台，

新增配变容量3.37 万千伏安；完成农网升级改造工程及郊区台区

工程、机井通电工程建设，解决农村低电压户8862 户，新增机井

通电280 个，机井总容量5017 千瓦；2013 年公司在加大主网建设

的同时，将新建配电线路22 条，新建、改造台区65 个，进一步完

善配网结构，促进城乡用电市场开拓。

6、积极引导企业转型升级，推进市场开拓质量提升。积极与

政府主管部门结合，及时了解国家最新节能政策，通过组织召开大

客户座谈会、重点在建项目座谈会、外来在济投资客户座谈会及迎

峰度夏座谈会，进行节能政策宣贯及新技术宣传，引导企业转变经

营观念，进行技术升级；组织开展能效管理活动深入开展，推广节

能技术，济源钢铁集团通过实施合同能源管理项目，节能量达30%

以上。在转变经营方式、提升企业经营效益方面取得明显成效。

7、树立市场开拓争抢意识，推进市场开拓范围。结合国家“家

电下乡”政策，落实省电力公司95598 光明服务工程和居民用电服

务质量提升相关部署，在城乡范围内与家电商场联合开展送电器下

乡活动，促进家用电器普及进程；积极向政府报告，争取支持，抢

占电动汽车充换电市场；引导城乡居民采用电取暖代替火炉取暖，

抢占供暖市场；大力推进“机井通电”工程建设，抢占农业生产市

场，推进售电市场向更广领域、更大范围拓展。

8、强化对供电营业区内自备电厂的规范管理。落实省电力公

司自备电厂管理规定，加强和规范自备电厂的管理工作，推进备用

容量费、并网服务费及过网费管理；积极开展营业普查，杜绝自备

电厂非法向用户转供电，确保市场稳定。

五、结束语

电力体制改革的深入开展，将推动供电企业市场化步伐加快。

济源供电公司肩负服务地方经济和社会发展重任，应积极应对电力

销售市场开拓过程中出现的新问题，深入分析，充分把握市场开拓

公司户外拓展篇8

起步于微软 积累于自身

将时间回溯到2002～2004年间，刚成立不久的微创软件作为美国微软和上海市政府联合投资公司，专门为微软做IT外包。作为微软的一个业务单元，微创软件主要依赖于来自微软的外包业务，公司自身并不直接参与市场拓展、直面市场竞争，业务主体即是从微软承接的业务。

微创软件负责全球收购与兼并业务的资深副总裁蔡锫介绍，虽然当时的微创软件还没有真正的进入高度竞争的市场洪流，但是从微创软件成立开始，积极拓展新业务一直是公司重要的目标，并在最初尝试了针对中国市场的软件产品开发，微软产品的和分销，以及在政府和教育领域的解决方案。可以说，当时的微创软件把握市场的能力还不强。所以在这一阶段还需要引进优秀的技术人才为微创软件的发展添砖加瓦。

“微创软件的早期员工和管理层大多数来自微软，微创软件也是在微软的基础上从第一批只有70多人开始的人才逐步积累的过程。也正是由于这样深厚的微软渊源，使得微创软件早期的发展带有明显的微软技术优势，为微创软件未来进一步打开市场打好了坚实的基础。”曾在微软工作两年，之后伴随微创软件一路走来的总裁办公室总经理宋依锋这样告诉记者。

成长与酝酿 探索多元发展

微创软件公司的转变始于2004年：首先明确了服务外包的企业定位，并成功启动了对日软件外包业务，在积累了一定资源和能力基础上，微创于2005年抓住微软STB部门把总部设在上海的计划，成功启动了欧美软件外包。

此时的微创软件已经在多元化发展的道路上迈出了坚定探索道路，这期间不乏困难和挑战――在面对内部管理问题、项目核算、市场经验缺乏，团队建设等诸多挑战时，微创软件员工通过不断的摸索和总结，在目标一致的团队合作中经受住了考验。

这此过程中，令现任微创软件企业级重要客户事业部技术客户经理吴惠玲最为感动的一幕发生在微创软件第一次进行COPC认证的时候：“由于COPC认证的标准和技术团队原有的工作习惯和理念有一定的冲突，磨合阶段中有些员工因此而离开了，但是很多留下来的员工反复讨论并摸索改进如何与国际标准接轨，最终通过全体团队的合作成功拿下了国际通行证。这对我们来说是一个艰苦且难忘的过程。”

成熟与稳健 驶入发展快车道

2007年，微创软件进入高速成长期，迎来了自公司成立以来成长最迅速的发展阶段。“这一阶段之所以能取得较快发展，主要得益于公司开始采用兼并收购，建立多种合作关系来扩大业务规模。”蔡锫表示，公司在开拓新客户方面也进行了相当的投入，并取得了可喜的成绩。

进入发展快车道以后，为使公司基业长青，微创软件战略目标逐渐明确，关于未来发展，将一直坚持以IT外包服务为主营方向，在咨询服务、行业解决方案等中高端服务领域更进一步提高企业实力和竞争力，并通过继续保持自身微软技术的领先优势，逐渐建立起基于微软技术的核心人才团队，提升多方位的服务能力，着重公司自主研发技术和解决方案的开发和创新。

在此战略目标的基础上公司规模也不断扩大。人才从最初的70多人到现在的4000人，并且微创软件还将建立并保持人才和公司共同进步，互相促进的良性人才循环系统；在业绩上，微创软件实现销售额翻了四翻，拥抱市场和客户、拓展行业客户、积极的兼并与收购，如2007年与Comtech的战略并购整合、2009年控股北京登合科技有限公司的成果等都彰显了在这一战略指导下，微创软件在服务外包领域取得快速发展。

当然发展的前提源于做好客户服务，要使百分之百的客户达到百分之百的满意。微创软件企业级重要客户事业部负责人兼信息技术部总经理葛晓波认为:首先要有过硬的技术能力来满足客户的需要；其次，对客户反映问题的及时性、客户需求把握的准确性及对客户的关怀和服务意愿一定要积极，如此以往才能达成长期的合作关系。

在这一点上，微创软件对待所有客户的态度都是一样的。微软公司今后还将继续是微创软件非常重要的客户。同时，联想、惠普、阿尔卡特朗讯等在内的一批新客户也在微创软件的市场中扮演越来越重要的角色。未来，微创软件还将继续积极拓展自己的客户群，在提高现有客户忠诚度的同时，增加自身客户的多样性，提高客户群的层次。

履行企业责任 无私回馈社会

微创软件在成立伊始就明确表示要成为一家“拥有高度社会责任感”的企业，所以,在保持自身业务稳步发展的同时，微创一直积极参与各类企业社会责任履行活动，譬如成立“社区科技中心”，发起“微创软件青年志愿者组织”，加入“唯爱天使基金”…… 这一切，日积月累地为微创软件打响了软件行业品牌文化建设的招牌。

微创软件，一个相比几万人企业而言的中等规模的软件企业却吸引着4000人与之共进退谋发展，拥有着其他企业不可复制和比拟的吸引力。

公司户外拓展篇9

稳健务实、负重克难，在过去的6年里，华商基金公司用自己的责任感和进取心，走过了从无到有、从小到大、从弱到强的发展历程。

自2007年旗下首只基金成立http://至今，截至目前，仅仅四年多的时间，华商基金资产管理规模即增长了10倍，从2007年中的30亿元增长到2011年三季度末的313亿元，一举跻身中等规模基金公司行列。

近几年来，华商基金的综合实力与资产管理能力备受肯定，多次荣获专业机构大奖，在2009年、2010年表现更为突出，表明华商基金在短时间内已完成公司发展质的飞跃，成为耀眼的基金业明星。

而在经历了公司的高速发展之后，2011年初，华商基金提出全面梳理、深化管理、夯实基础、稳健发展的公司发展战略，一年内公司治理上了一个新的台阶。

全面规划 公司治理上新台阶

根据市场及行业的整体形势以及后续发展的需要，2011年华商基金将工作重点从2010年的飞速发展、跳跃增长转向2011年的苦练内功、夯实基础上，确定了“全面梳理、流程再造”的工作主线条。

制度体系建设是公司内控管理的重要基础，结合长远发展规划，华商基金大力加强制度建设，内容涉及特定客户资产管理业务、监察稽核、投资、研究、交易、产品开发、信息技术、人力资源、财务管理等多个方面；同时，对公司的制度体系进行了有针对性地、分层次地梳理。

根据公司基业长青的发展规划，遵循制度化、专业化、市场化的基本原则，华商基金聘请了知名人力资源咨询公司，帮助公司建立了岗位职级管理体系，建立了员工职业发展生涯规划，完善了公司人力资源管理模块。

随着基金产品数量的增加和规模的扩大，华商基金2011年全面升级更新公司投资交易系统，加大了对基金投资风险控制的支持，为公司的后续发展提供了强有力的保证。

在“自主开发、量身打造”的信息技术建设思想指导下，公司独立建设完成客户关系管理系统，为市场完善营销、客户服务等工作提供有力支持。

完善产品线 拓展新业务

2011年，在不断深化公司制度建设、梳理工作流程的同时，在产品线的完善和新业务的拓展方面，华商基金同样不遗余力。

除了陆续发行新基金，完善公募基金产品线，大力发展专户，华商基金还为投资者提供了多元化的投资选择。

华商基金组建了阵容强大、经验丰富的绝对收益投资团队，团队成员多数来自于财务公司、保险公司等绝对收益机构，平均证券从业年限8年以上，具有丰富的绝对收益经验，经历过不同的市场情况、有着对不同市场下投资的切身感受，同时要多方考察验证过去多年的资产管理中业绩，历史业绩表现优秀。

特别值得强调的是，华商基金在产品开发上充分挖掘投资经理的投资思想，反复论证同一产品系列的设计理念，力求兼顾市场需求和不同渠道客户的价值和理念偏好。

转贴于 http://

2011年市场持续低迷，各大基金管理公司的专户理财业务几乎全面亏损，各类承诺高收益的信托产品、银行理财产品、民间高利率借贷资金分流了大批高端客户。

为了拓展新业务，华商基金积极深入渠道，http://培育市场信心，截至目前，华商基金已经成立专户“一对多”产品两只，目前正在发行产品有3只。

精耕细作 完善公司投研体系

近两年来，特别是2011年，华商基金进一步对投研队伍建设进行了快速、有力的扩充。公司在人力配置上向投研大力倾斜，目前基金经理有9人，行业研究员人数超过30人，分为宏观策略、金融工程、金融地产、工业、大宗商品和消费、tmt等六个大组，基本实现了行业的全覆盖。优秀的平台能吸引更优秀的人才，这些人才的加入反过来又增强了这个平台的力量，让华商基金的投研力量更加稳定。

华商基金对于投研分置下投研团队的精诚合作、高效沟通进行了深入彻底的讨论和沟通，对于投研团队的考核与激励进行了国内外范围的展示和分析，列示了目前国内基金投研摩擦以及解决摩擦的办法，力图以最快、最大、最直接的方式将目前的投研紧密配合状态转化为投资业绩，对于投研团队建设与人才培养以及塑造投研团队的文化进行了提出了明确的规划。

根据资本市场运行态势和公司战略发展规划，为积极拓展新业务领域，丰富公司产品储备、加大产品开发力度和提高产品创新能力，加强金融工程对投资研究的支持力度，2011年华商基金组建了量化投资部，在产品规划建设、产品设计上报方面取得明显的进展，金融工程支持投研的力度突出，市场择时模型、基于动量的选股模型和主动量化结合的研究体系正在逐步建立和实践运用，为公司发展建立了产品、研究的蓄水池和长足发展支持平台，为公司的战略规划建立了发展的基础。

不断拓展 提升市场竞争力

2011年，国外欧美债务危机此起彼伏、市场震荡，国内宏观经济增速也出现明显放缓，a股市场随之出现震荡下挫的行情，受此影响，基金行业也遭遇了一定的净赎回，新发基金份额同时出现下滑。

在此种市场环境下，华商基金发行新基金2只，共募集资金46.28亿元。另外，华商基金在专户产品的发行上也取得了不错的成绩，目前已经成立的两只专户产品共募集资金近亿元。华商基金发展6年来树立的专业投资品牌形象，得到投资者的认可。

面对弱势市场下投资者信心的缺失和基金首发规模的下降以及成本的上升，华商基金及时调整管理思路深入拓展定投业务，推动市场工作在弱市中取得突破。

截至2011年三季度末，公司定投业务新增开户数为23.57万户，通过定投申购总金额达29.13亿元。

华商基金积极拓展与渠道的深度合作，不断提升自身的竞争力。截至2011年末，与华商基金正式合作渠道共计62家。在建行总行关于2012年全年营销计划的“基金服务万里行”调查问卷中，华商基金公司的渠道服务工作获得了建行各省行的高度认可。

公司户外拓展篇10

一、当前制造业跨国公司面对的市场现实

以全球最大的美国市场为例，一方面市场需求的回落削弱了跨国公司传统价值链中生产和销售环节的作用；另一方面，整个价值链的增值环节明显向产品使用和维护等下游环节转移。最近几年美国市场的汽车年销售量一直维持在1500万辆左右，而汽车的维护数量与销售量的比率为13：1，此类现象同样也出现在其他产业。与此同时，服务业占美国国内生产总值的比率目前已上升到40％，而制造业仅占17％。对于许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍甚至几十倍。许多公司年度有关计算机费用的支出中只有1／5左右是用于购买新计算机的，其余则用于已有计算机的技术支持。维护和管理等方面。

美国市场的现状充分反映了全球市场的发展趋势，一些跨国公司从中深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。

二、制造业跨国公司价值链策略的转变

价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。为此，许多跨国公司都转变了价值链策略，调整其经营重心。

1．扩展价值链的内涵

传统价值链策略将下游的服务环节视为为实现销售而不得不向客户提供的服务。例如，空调制造商为了销售其产品而被迫承诺对产品免费保修一年。然而，当今世界市场的客观现实已使许多跨国公司认识到，制造商应主动参与下游服务环节，以开拓新的利润源泉。

首先，一些跨国公司已开始从消费者的角度来研究价值链，着重分析消费者从购买产品到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。他们意识到下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛很多。以波音公司的民用飞机为例，过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的，只包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在从消费者角度来说，其价值链包含的环节却复杂得多，除上述环节外，还包括融资、租赁、维护以及相关人员培训等下游环节。波音公司正是由于不断主动地开拓下游服务环节，才使其民用飞机在竞争激烈的飞机市场中保持着领先的市场份额优势。

其次，在扩展价值链内涵的同时，一些跨国公司已认识到重新评价其主产品利润率的必要性。由于主产品利润率并不能代表与其相关的下游环节的利润水平，因此很多情况下主产品利润率无法准确反映出公司的整体经济效益。例如，以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争，其主产品利润率不断下降，从传统的产品观念来看，其主产品已接近无利可图，然而施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机，鉴于墨粉的利润规模十分可观，尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润，但公司总的利润水平在同行业中仍名列前茅。

2．培育客户对企业的忠诚

过去，提供差异性产品是跨国公司维持竞争优势的有效手段。但是现在，在汽车、化工、计算机和航空等许多产业中，各制造商的产品在技术和性能方面的差异性已变得越来越小并且可以相互替代。因此，现阶段对于跨国公司来说，单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难，只有不断培育客户对企业的忠诚程度，才能使跨国公司赢得为客户提供进一步服务的机会，从而开拓新的利润源泉。目前，只注重提供优质产品这一环节是不足以培育客户忠诚的，除此以外，企业还须同时提供下游环节的服务，使客户有关产品使用的所有费用大幅度下降。惠普公司已充分意识到这一点，该公司在销售各类打印机时，不但保证产品的质量与性能，还努力采取措施帮助客户强化有关的人事档案管理，从而降低客户的文件打印支出。正是在这个过程中，惠普公司与客户建立起了良好、巩固的关系，获得了进一步的市场商机。

三、跨国公司价值链策略转变的启示

当前跨国公司价值链策略的转变是以市场需求变化为基点的，反映了跨国公司经营管理方面的发展

趋势。对于正处于改革中的我国企业来说，一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入分析企业向下游环节拓展的可行性。

1．我国企业应深入分析下游环节市场的状况。通过比较在用产品数量与销售产品数量的比率，分析下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。例如对于电风扇制造商而言，由于使用电风扇的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此，电风扇制造商在向其下游环节拓展时应持谨慎态度。

2．我国企业应明确自身的竞争实力。如果企业具有较强的科研能力，能够不断向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场获取丰厚利润；反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润回落，那么企业可考虑开拓其下游服务环节，以吸收从其主导产品市场流出的大量利润。