营运部年终总结十篇

营运部年终总结篇1

200x年度，营销部在公司的指导下，开展了武汉市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销新品种的铺货及市场启动和推广工作。现将这一年来，营销部年度工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销部下一步工作的开展提几点看法。

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类管理，其中A类包括“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉OTC市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

营运部年终总结篇2

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3．无激励的待遇

给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。

4．无监控的账款

一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。

另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。

5．无充分的权力

在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。

5条建议仅供参考

部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？

1．重塑营销部的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。

2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3．调整产品结构。

产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。

4．货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。

5．改变待遇分配机制。

营运部年终总结篇3

时间已经是2008年的夏季，此前接连不断的突发事件，考验着我们的意志。痛定思痛后，我们依旧信心满怀，执著于未来美好的憧憬。而大多白酒企业业已开始在夏季到来时尝试新的运营思路的调整或规划——淡季做市场已经是行业潜规则。在精细化运做市场的今天，通常白酒企业基础运营思路是围绕区域市场的策略分析和操作手法展开的。区域市场的割据称雄，一定程度上被更多地方强势白酒企业所津津乐道。同样，国内一线白酒品牌也寄希望于区域市场的全覆盖策略来获取品牌知名度和认知度合理最大化后带来的销售份额的稳步递增。但问题的焦点是，面对区域市场，我们如何来进行策略分析和方法上的确定呢？

一个区域市场的运营方略一般分四个大部分：

1.市场背景分析，包含四个方面的内容。

（1）基础数据的统计分析，如地理位置、面积、人口、人均GDP、人均酒水消费等等。

（2）市场背景分析，如酒类总量统计分析、各竞品占据份额、竞品操作手法、区域市场渠道分析、终端业态分析等等。

（3）自身企业的现状分析。

（4）优劣势对比分析。

2.基本运营思路的确立

一个阶段内，区域市场要达到什么结果——确立战略目标。运营模式：直营？协销？裸价？等等。

3.具体策略规划

包括市场策略、产品策略、经销商策略、推广/促销策略、广告传播策略、人员结构策略等等。

4.财务预算（费效）分析

为完成区域市场目标，各类费用支出的合理测算。

休谟在为我们划定关于理性思辩界限的同时，也为我们在白酒区域市场方略的确立上获得了几种思考方式：

——归纳法。

“明天太阳照常会升起”，在没有确凿证据来证明太阳升起的十八世纪，大家想当然的认为太阳明天一定能升起，这是典型的归纳法——凭经验判断。

上述区域市场运营方略的第1部分，背景分析的核心问题是能否透过现象看本质，抓住区域市场的核心要点，而不是简单的通过一些数据归纳就能“洞悉”下一步的策略思路。市场数据统计分析的关键点是归纳出自己的相对优势——而不是调研数据的堆砌——选准一个或几个合适的渠道或通路为突破口在区域市场打开局面是基本常识。

市场背景分析切忌想当然。比如某白酒品牌在某个区域市场表现良好，原因是多方面的，千万不要以偏概全。有些是可以借鉴的，有些是永远学不会的。

每个业务人员都是有经验的，但往往是自诩的经验导致我们误入歧途。在市场调研中，经验始终是被实事真相所主导。切忌让经验主导我们的市场真是状态。

——演绎法。

从普遍性结论或一般性事理推导出发，去认识个别的、特殊的现象的一种逻辑推理方法。

上述区域市场运营方略的第2、3部分，就是建立在前期市场基础信息的收集汇总分析，并结合自身特点提炼出来的。

演绎法的形式基本是三段论。比如：

（1）大前提（市场背景分析）：华东市场白酒潜力巨大；但成熟市场的特殊氛围导致消费者对酒品过度包装有抵触情绪；当地市场众多白酒产品中，终端零售价40-80元/瓶的价格区间缺乏强势产品。

（2）小前提（自身策略分析和定位）：张弓酒业适时推出价格区间在40-80元/瓶的“超值简包装酒”。

（3）结论（目的）：所以，张弓“超值简包装酒”一定能占领市场。

演绎法的核心内涵是以事实为导向。但在基础市场调研中，很大一部分白酒企业的区域负责人，忽略了真实数据的掌握和系统分析。尤其是忽视了竞争对手的具体情况分析，要么就是仅仅看到对手的优势——抑郁寡欢怨天尤人，伸手向总部要更高的投入；要么就是仅仅看到对手的劣势——盲目乐观的对市场调研浅尝辄止，随后不切实际的战略战术出台，实际操作中才发觉和“想当然的目标”期望值南辕北辙。

在区域运营方略中，很多内容基本是由总部规划完，交由区域市场负责人因地制宜或“微调”来操作的，如市场策略、产品策略、经销商策略等。但渠道/通路规划、推广/促销策略的制定，必须要结合当地市场实际情况来完成，不熟悉当地终端渠道的特性、消费者氛围绝对不行，总部也万不能越厨代疱。一个区域市场负责人驾驭一方市场的能力，仅从这两点上也能略知一二。

——倒推法。

是推理法的反向推断思维过程。按正常的逻辑，摆事实讲道理，正常推断事情的本源或结果（目标）。但倒推法却抛开假定的目标和结果，通过逆向推断最终却定结果。

上述区域市场运营方略的第4部分，区域市场的销售总目标和费用预算如果采取倒推法来测算将更合理而且极其具备可操作性。

首先，销售目标的倒推。区域市场的销售目标一般是总部有大致的额度限定，同时也要结合区域市场负责人的意见。在这个博弈过程中，任何数字的确定都非常关键。作为一名负责任的区域负责人，应该通过倒推法层层分解、汇总销售任务。如：先从餐饮渠道的终端开始倒推，有多少终端能带来多少瓶销售额，再倒推超市、流通终端；再倒推这些终端需要多少个经销商（二批、分销商）来统筹管理。然后再按周、月、季度、年来汇总销售目标，这个倒推的过程顺利进行万，当地市场年度任务的实际数额基本成竹在胸。如果不能对目标市场了如指掌，这类倒推法的准确性就要受到质疑。

其次，费用预算也是基于这个原则，销售（市场）费用大致是：由终端渠道经销商。管理费用大致是业务员片区主管区域市场运营中心。逆向倒推、最终汇总。

营运部年终总结篇4

概述

为贯彻落实总行对信息风险防范要求，保证我分行重要信息系统安全、可靠、稳定运行，根据分行信息科技风险排查安排，运营管理部拟定于2021年5月对重要信息系统进行应急演练。通过演练，可以使分行系统维护人员及相关人员更加明确和熟悉故障应急处理方法和流程，发现和消除分行信息系统安全隐患，提高我分行的风险防范能力,创造良好的信息安全环境。

本次演练为网络设备切换、专线主备切换、模拟市电中断油机切换。参加模拟演练的人员包括运营管理部总经理、网络管理人员和综合管理部相关人员等。演练时间安排如下：

一、2021年5月14日（星期五）17：30至18：30网络设备、专线主备切换演练

二、2021年5月14日（星期五）18：30至19：00模拟市电中断油机切换演练

1.1 专线主备切换演练：

1、演练背景：

生产网分行至总行主线路和备线各一条，网络运营商分别为联通和电信。

2、演练目的：

分行通讯线路发生故障，可以实时切换到备份线路,正常终端交易不受影响。

3、演练方案：

1)分行主线路中断。

网络维护人员查看路由器上到总行的状态。首先保证生产网业务切换到备线，正常终端交易不受影响。

同时联系总行网络管理员协助查找主通讯线路故障原因，必要时拨打本地线路运营商故障受理电话（联通服务热线：10019；电信服务热线：10000）报障。密切关注通讯线路状态，线路恢复后及时通知各分支行。

4、演练时间：2021年5月14日（星期五）17：30至18：30

5、参加人员：运营管理部、综合管理部

6、演练步骤：

由于是应急演练，向相关运营商报障流程可以省略，但是参加演练的科技人员要熟练掌握报障电话、专线号查找方法、报障和跟踪流程等相关事项。

1. 线路切换演练

①正常状态确认：

演练前，系统管理员要首先确认主线和备线通讯线路畅通。

②线路切换：

拔掉主通讯线路，验证生产网是否切换到备线，柜台终端交易正常。

③通讯线路恢复：

接通主通讯线路，分行生产业务恢复到主线路。

④状态确认：

分行系统管理员和分行营业部柜员确认生产网络正常，终端交易正常，并进行电话确认。

2. 备线切换演练

①线路切换：

拔掉备用通讯线路。系统管理员向营业部确认线路状态。

②通讯线路恢复：

接通备用通讯线路。

③状态确认：

分行系统管理员和分行营业部柜员确认生产网络正常，终端交易正常，并进行电话确认。

1.2 网络设备切换演练：

1、演练目的：

熟悉切换核心网络设备主、备机的相关步骤、操作。

2、演练方式：

演练为实战演练。演练中真实模拟核心路由器主机发生故障，从故障响应、故障报告、启动应急预案、应急处置到恢复运行和恢复确认，进行全流程的实战演练。

3、演练场景：

演练场景为营业结束后，营业部人员发现报告无法正常进入与签退。

查看系统后台运行情况监控，需要切换启动备用网络设备。

4、人员组织及分工：

分行系统管理人员，分为A角和B角，分行营业部测试人员。

系统维护人员A角：按照演练步骤完成应急演练。

系统维护人员B角：协助A角完成演练准备、演练过程中的测试和记录等工作。

营业部人员：测试和验证核心业务终端登录是否正常。

5、演练准备：

⑴提前熟悉切换和启动操作；

⑵熟悉应急演练步骤和报告、确认流程。

6、演练步骤：

演练时间为2021年5月14日（星期五）18：30至19：00。

⑴确认核心路由主设备已经无法继续提供服务，关闭核心路由主设备，切换至核心路由备用设备；

（2）启动应急预案：按要求向运营管理部总经理报告故障；

（3）应急处置：分行系统管理人员进行核心路由主备机切换，分行营业部测试人员测试和验证核心系统登录是否正常。

①通知营业部：

提前通知相关部门，需要进行核心路由切换。

②关闭核心路由主设备，数据自动切换至核心路由备用设备，确认系统状态：

联系营业部，确认核心业务终端登录是否正常。

（4）恢复运行：核心路由主设备正常启动以后，系统维护人员完成核心路由备机向主机的切换工作。确认核心路由主设备运行稳定后，恢复系统原状态。

⑺恢复确认：营业部测试人员测试和核心系统登录是否正常。

⑻结束应急流程：向运营管理部总经理报告系统已经恢复。

1.3 市电中断油机切换演练

1、演练目的：

通过模拟机房市电中断故障情况下的应急处理演练，检验发电机的有效性、确保系统运行稳定、可靠。

2、演练方式：

①演练为实战演练。演练中真实模拟机房市电供应中断，从故障响应、故障报告、启动应急预案、应急处置到恢复运行和恢复确认，进行全流程的实战演练。

②完成发电机使用供电实战演练，熟悉本行发电机连接操作流程和方法

3、演练场景：

①首先将发电机接入配电柜中的预留接口，启动发电机。

②切换控制闸，将市电输入改为由发电机供电，验证用电设备状态，做好演练记录

4、人员组织及分工：

分行系统管理员A、B角。

系统维护人员A角：按照演练步骤完成应急演练，关注主机房服务器运行状态，及时采取必要的措施保证设备供电。

系统维护人员B角：协助A角完成演练准备、演练过程中的测试和记录等工作。

5、演练准备：

⑴分行参加市电供应中断应急演练人员要提前熟悉切断发电机、恢复市电输入方法。

⑵熟悉应急演练步骤和报告、确认流程。

6、演练步骤：

演练时间2021年5月13日（星期五）18：30至19：00。

接入、启动发电机

⑴模拟市电中断，由UPS暂时供电，启动应急预案：按要求向分行运营管理部总经理报告故障，了解市电中断情况及恢复时间。

（2）预算出UPS供电时间无法支持至市电恢复，立即按预案部署发电机。将发电机接入预留接口，并开机启动，待观察发电机运行状态。

⑶确认发电机运行正常后，切换控制闸，将供电模式改为发电机供电

⑷验证用电设备的运行状态

⑸运行20分钟确认供电正常后，模拟市电恢复，切换控制闸，恢复为市电输入

营运部年终总结篇5

    委托人周烈，南通通洋律师事务所律师。

    被上诉人（原审被告）陆新建，男，1967年12月5日出生，汉族，住如东县掘港镇古池居民一区42号。

    委托人袁新林，南通通洋律师事务所律师。

    被上诉人（原审原告）江苏省如东县百货总公司（以下简称百货总公司），地址在如东县掘港镇人民南路72号。

    法定代表人姚金泉，百货总公司总经理。

    委托人章晓慧，百货总公司人事科长。

    委托人姚新华，男，1945年5月12日出生，住南通市城港小区11幢205室。

    顾宝香因与百货总公司租赁合同纠纷一案，不服江苏省南通市中级人民法院（1998）通经初字第205号民事判决，向本院提起上诉。本院依法组成合议庭，公开开庭审理了本案。上诉人顾宝香、委托人周烈，被上诉人陆新建、委托人袁新林，被上诉人百货总公司法定代表人姚金泉、委托人章晓慧、姚新华等到庭参加诉讼。本案现已审理终结。

    经审理查明，1996年7月6日百货总公司与顾宝香、陆新建经协商签订了一份关于建立华联娱乐大世界协议，协议约定双方投资兴办华联娱乐大世界（以下简称娱乐大世界）；投资方式为甲方（百货总公司）提供经营场所华联商厦6楼全部、南仓库楼楼顶、五楼南楼梯口及一楼小吃部；乙方负责经营场所的装磺、各项设备的购置及筹备经营周转所需资金并负责其

    经营管理；联营期限为lO年，其中小吃部租期为2年；到期由甲方无偿接管娱乐大世界的一切设施；甲方负责经营活动的监督，根据协议收取投资收益，乙方负责管理娱乐大世界的经营活动及财务核算、人事管理，及时交纳投资收益及小吃部租金；小吃部年租金12万元；投资收益共218万元，前三年每年交15万元，第四年起每年交20万元，第七年起每年交30万元，第十年结清；由甲方代付的营运费用，乙方须在次月5日以前与甲方结算，营运费用是指为娱乐大世界建立、经营及正常运行所需的费用、开销等。协议签订后，双方共同履行了合同。娱乐大世界于1997年1月23日对外营业，但一直未办理营业执照，只领取了文化经营许可证和公共场所安全合格证，文化经营申报表中注明的娱乐大世界的负责人为百货总公司的姚金泉。1997年4月顾宝香因与陆新建内部分歧，退出经营并声明此后娱乐大世界的盈亏与已无关，但至今未能与陆新建就合伙盈亏进行清理。1998年4月，经协商，百货总公司同意陆新建提出的小吃部停止经营并将小吃部的全部设备折抵欠租的要求，双方终止了小吃部的租赁关系，经清点小吃部的设备价款6万元，此款折抵租金后尚欠10万元，该款至今未付。1998年6月6日，因娱乐大世界在未领取营业执照的情况下从事经营活动，被工商部门查处而停业。至此，顾宝香、陆新建在共同经营及之后由陆新建个人经营娱乐大世界中，共积欠百货总公司投资收益和小吃部租金36.25万元、各项营运费用665837.42元。同年8月下旬，陆新建在未经顾宝香授权的情况下，擅自以顾宝香的名义出具委托书后，申办了“华联娱乐大世界”的营业执照，企业性质登记为私营独资企业，投资额注册为陆新建个人投资202.6万元。9月初，陆新建在未经百货总公司同意的情况下，分别将餐厅、舞厅、保龄球馆等发包或转租。1998年8月24日百货总公司为追要上述款项而诉至法院。

    另查明，百货总公司所述其代垫的营运费用，一部分为华联商厦支付，而华联商厦为独立法人。为此华联商厦向百货总公司出具说明称：“垫付款将作华联商厦与百货总公司的往来，该费由百货总公司向陆新建、顾宝香收取”。

    南通市中级人民法院审理认为：百货总公司和顾宝香、陆新建所签协议从约定内容看，名为联营，实为租赁，其租赁权利义务的意愿表示真实，协议主体、内容亦不违法，应予认定有效。百货总公司如约提供了全部出租场所，顾宝香、陆新建取得场所并投入运营后，既未能依法办照经营，又未能如约及时缴纳租金和支付相关费用，其违约过错行为是导致本案纠纷发生的实质原因，故应承担对百货总公司支付租金、营运费并赔偿损失的责任。至于顾宝香、陆新建之间的合伙关系，属另一法律关系，其双方间既未能及时依法清洁，又未能明确各自承担责任的比例，故合伙纠纷应另案处理，顾宝香、陆新建应共同承担本案偿债义务。同时，顾宝香、陆新建应妥善处理好以娱乐大世界名义或借用百货总公司名义发生的对外债务，以免侵害第三人合法权益。顾宝香、陆新建关于本案属于联营及顾宝香关于合伙债权债务应先行分割之辩没有事实、法律依据，不予采纳。该院依照《中华人民共和国民法通则》第84条第2　款、第87条，《中华人民共和国经济合同法》第9条、第39条第1款第3、4项的规定，判决：一、终止租赁关系，陆新建、顾宝香向百货总公司归还租赁场所；二、陆新建、顾宝香共同向百货总公司偿付拖欠款1028337.43元。同时偿付欠款滞纳金164992.32元，合计1193329，74元；三、陆新建、顾宝香共同向百货总公司偿付自1998年9月1日起至租赁场所实际交还百货总公司之日止的租赁费以及营运费用；四、凡在娱乐大世界生存期间对外产生的债务，概由陆新建、顾宝香负责清理清偿。案件受理费24382元，由陆新建、顾宝香共同承担。

    上诉人顾宝香上诉认为，一审判决主体错误，百货总公司无权主张营运费，该费用为华联商厦垫付；本案应为联营合同纠纷，但一审错误认定为“名为联营，实为租赁”；一审认定代垫营运费的费用无依据，且营运费中水电费计算依据的仅是百货总公司的估算。此外，顾宝香早于1997年4月退出娱乐大世界，对此，百货总公司是知道而且同意的，一审判令顾宝香作为合伙人对外承担责任无依据。

    本院认为，百货总公司与顾宝香、陆新建签订的关于建立娱乐大世界的协议合法有效。根据双方所签协议的主要内容及表明娱乐大世界负责人为百货总公司姚金泉的有关申报材料等证据，应当认定双方所签协议为合作型联营协议，原审确认双方为租赁关系与事实不符。娱乐大世界投入运营后，由于经营方末及时办理好娱乐大世界营业执照而被工商部门查处，终致停业，对此，顾宝香、陆新建负有过错，应承担相应责任。顾宝香、陆新建应根据协议约定结清双方应给付的款项。由于顾宝香与陆新建是合伙关系，依照法律规定：对合伙期间的对外债务，合伙人应互负连带责任。虽然顾宝香于1997年4月退出经营，但未经百货总公司同意，亦未对债务进行清偿，故顾宝香对娱乐大世界在正式领取营业执照前所欠百货公司的各项费用，应与陆新建连带承担偿还责任。其与陆新建之间的合伙纠纷应另行处理。顾宝香关于其对1997年4月以后的债务均不应承担责任的上诉理由于法无据，本院不予采纳。百货总公司在原审诉讼中要求判令顾宝香、陆新建连带偿还上述债务的请求，合法合理，应予支持。1998年8月下旬，陆新建冒用顾宝香名义申办了娱乐大世界私营独资企业营业执照，并一直由其个人经营至今，百货总公司应当是明知的，但未提出异议，故应视为百货总公司实际承认原联营协议乙方的主体已发生变更，即由顾宝香、陆新建二人经营变更为陆新建个人经营，对此后因该合同而产生的乙方的权利义务，概应由陆新建享有和承担。由于陆新建在经营期间擅自将经营场所转租他人，并长期拖欠百货总公司款项不付，严重违约，合同履行已成为不必要，故本案所涉合同应当终止履行，陆新建应将依据协议取得的百货总公司提供的经营场地返还给百货总公司，并偿付给百货总公司自1998年8月21日之后至经营场所返还日止期间按协议应给付的费用。顾宝香的其他上诉理由因无充分证据，本院不予支持。原审法院认定本案的基本事实清楚，但判令顾宝香对1998年9月1日之后至经营场所实际交还百货总公司之日止所欠百货总公司的债务与陆新建承担共同偿还责任，与事实不符，应予纠正。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第153条第1款第2项，《中华人民共和国民法通则》第35条第2款，《中华人民共和国经济合同法》第27条、第29条、第26条第1款的规定，判决如下：

    一、 撤销南通市中级人民法院（1998）通经初字第205号民事判决；

    二、 双方于1996年7月6日签订的关于建立娱乐大世界的协议终止履行；

    三、陆新建于本判决生效后立即将百货总公司依据本案所涉协议提供的经营场所返还给百货总公司；

    四、顾宝香、陆新建于本判决生效后10日内连带偿付百货总公司1028337.43元，并承担上述款项直至给付之日的利息（按中国人民银行公布的同期流动资金贷款利率计算）

    五、1998年8月21日之后至经营场所返还日止发生的费用（投资收益按每日416.67元的约定计，营运费即水电费按华联商厦总支出的30％计算）由陆新建于本判决生效后10日内偿付。

    一审案件受理费24382元由顾宝香、陆新建负担，二审案件受理费24382元由陆新建负担（顾宝香预交的二审案件按理费不退，由陆新建于本判决生效后10内付给顾宝香）。

    本判决为终审判决。

    审　判　长 张晓岚

    审　判　员 周建会审　判　员 丁争鸣

营运部年终总结篇6

【关键词】4G时代 渠道发展策略

一、背景介绍

4G是the 4 Generation mobile communication technology-第四代通讯技术的简称。4G牌照是无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的第4代移动通信技术（4G）业务经营许可权，由中华人民共和国工业和信息化部许可发放。2013年12月4日工信部正式向三大运营商4G牌照，中国移动、中国电信和中国联通均获得TD-LTE牌照，宣告我国通信行业进入4G时代。同时，工信部还取消了对中国移动固定业务经营的限制，允许中国移动进入固定宽带网络市场。2015年2月27日，工业和信息化部向中国电信集团公司和中国联合网络通信集团有限公司发放"LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务（FDD-LTE）"经营许可，至此，三家电信运营商全面开启4G业务的宣传推广。

二、环境和竞争形势分析

（1）国家宏观政策影响竞争形势。2013年12月，3张TDD 4G牌照的发放使中国联通和中国电信失去了3G时代的制式优势，中国联通和电信，本来是能够拿到TD-LTE和具有国际优势的LTE-FDD双牌照，但是工信部2013年12月仅批准开展LTE FDD网络技术试验，验证LTE FDD和TD-LTE混合组网的发展模式，待条件成熟后才发放LTE FDD牌照。而这个过程，长达一年，一年的时间中国移动在各个公交、地铁站和各大电视台等宣传媒体，推出4G品牌“和”产品的广告覆盖，在4G市场获得先期大量用户，中国移动还获得了固网牌照，这标志者中国移动实现了真正的全业务经营――获得有线宽带接入业务许可，将能够有效、低成本地切入竞争对手的优势领域，这对中国电信和中国联通也非常不利。联通和电信原本的3G发展优势逐渐失去，联通和电信在4G市场的竞争压力，越来越大，4G时代三大运营商竞争格局被再次打破。

（2）实名制和打击黑卡带来的严峻挑战。2014年12月18日，工信部、公安部、国家工商总局联合下发《电话“黑卡”治理专项行动工作方案》（工信部联保【2014】570号）。其实，早在2013年9月份已启动电话用户实名登记工作，2014年电话用户实名制工作上升到国家法律高度，用户办理手机业务必须持有效身份证件办理，受理时必须通过公安部联网的国政通认证。2015年2月1日起工信部规定通信运营商办理业务停止手工录入功能必须通过二代证阅读器扫描客户资料，运营商社会渠道合作门店原有的销售模式形成了巨大影响，实名制要求造成换卡市场变小。

（3）2014年6月份营业税改增值税在通信行业的试点，导致运营商终端营销资源的持续缩减，促使运营商营销模式转型，销售方法转变。运营商和手机终端厂家结合，借助终端送机捆绑运营商业务的做法，3G时代中国联通和中国电信发展了不少中高端3G用户，4G时代增值税发票在通信行业的试点，使得中小商因为不具备开局增值税发票的资质，影响了终端合约的发展。

（4）换机市场速度变缓，终端促发展力度减少。同时从2G到3G时代换机，换机速度是飞速的，从2.8寸屏的智能机开始，到现在的5.5寸屏等数不胜数的智能机，忽如一夜春风来，千树万树梨花开，大街小巷，从年轻的时尚达人到邻居大妈，从城市到农村都换上了3G大屏智能手机。但是从3G到4G手机换机市场明显变小、变弱、变缓，依靠终端促进运营商业务的发展力度减少。

三、4G时代社会渠道门店发展策略

（一）对标自有厅，做好社会渠道基础规范工作。

（1）店面形象统一。从店面形象（店内柜台、桌椅保持整洁按照客户进入厅内的路线布局店内演示区、受理区、终端配件区域等）、员工着装（按照自有渠道服装标准执行）、员工礼仪、业务受理熟练程度等基础工作抓起，提升社会渠道店面在客户中的信任度和认可度。

（2）宣传氛围统一。对骨干商门店统一宣传元素、统一宣传点位、统一布放规范，从店外到店内所有宣传元素全部更换为主推业务内容，形成宣传冲击效应。根据不同宣传点位对营销效果营造的重要程度，将宣传点位划分为金、银、铜三类分区，对不同分区指定不同宣传内容，将产品宣传效果最大化。

（二）做好销售工作规范

（1）统一社会渠道的主推产品。赚取利润是商和运营商合作的前提，要提高商主动发展业务，就要解决商卖什么，“好卖吗？”“赚钱吗？”的疑问，增强商对产品的信心。4G时代4G产品是各运营商首选的产品，4G产品体现的用户对套餐的共享，三家运营商均推出了家庭共享套餐，如联通智慧沃家，移动公司的和家庭等。运营商社会渠道根据地理位置和渠道规模区分大型卖场、社区营业厅、点等。

（2）做好主推产品的集中培训，帮助商了解产品、熟悉产品。对于主推产品，组织针对营销单位负责人、渠道经理和商店员三个层面的集中培训和通关考试，印制业务明白纸，让商在最短的时间内了解产品、熟悉产品，提高商对产品的熟悉度以及发展积极性。

营运部年终总结篇7

除极少数外资手机企业外，本土竞标者占绝大多数，包括国有大中型消费电子骨干企业和大量的中小型民营企业；13个分包标的包括了2G普通手机(含GSM和CDMA)、2G智能手机、3G手机、Mp4、PMP、GPS、USB棒、SD Dongle等；不少“山寨”厂商也参与竞标，并表示如中标将采取贴牌生产方式进入市场。

12月23日，中国政府采购网公告，70余家企业的170款产品确定入围，基本做到“雨露均沾”(中标文件结果公告编号0701－084150150130。可在政府采购网查询明细)，此次招标结果将作为各地CMMB运营主体采购的参考目录。

据悉，截至08年12月中旬，全国已有26个省级广电单位向广电总局上报了参与CMMB统一运营的方案，其中四川、吉林、上海、江西、内蒙古的方案较为成熟可行，中广卫星移动公司已基本与五省市就框架合作协议达成一致，上述省市CMMB运营合资公司将率先成立。

运营・移动多媒体广播

CMMB：09年底用户将达1000万

中广移动统计数据显示，CMMB终端用户规模目前已突破100万，预计到09年底，CMMB用户数将达1000万，2010年底达5000万。

上海：09年1月CMMB正式商用

随着广电总局100万部CMMB终端招标顺利结束，上海地区CMMB运营商东方明珠将担负“样板”重任，09年1月1日起率先开始CMMB正式商业运营。

四川：CMMB运营主体确定

根据四川省广电局上报方案，确定由省监测台、省传输中心等4家单位组成核心公司，与22家市、州广电局所属相关单位组成合作主体，各参与单位为平等股东，共同出资3300万元，与中广移动组建四川 CMMB子公司。

河北：CMMB项目进展顺利

河北省已开通秦皇岛、石家庄两市CMMB信号，张家口、承德等7城市建设方案已制定完成并得到广电总局批准，预计08年底前全省11个设区市全部开通CMMB信号。

联发科：介入CMMB芯片生产

据中广移动透露，两大手机芯片商联发科和展讯，均开始进军CMMB手机芯片领域，前者将于09年推出可加密的CA集成芯片。

上海：手机电视内容资费下降

上海文广旗下东方龙新媒体表示，全面下调上海地区的手机电视业务资费，由原先的10元/月调整为5元/月，且还可作为话费全额返还。

美国：推出手机电视候选标准

美国推出移动数字电视候选标准，即由广播电视公司联合组成的开放移动视频联盟(OMVC)协同ATSC推出的ATSC移动DTV标准，相应设备最早将于2010年面市。

运营・直播星/地面

广电总局：直播星机顶盒一期14亿元开标

12月9日，国家广电总局举办直播卫星机顶盒招标，标的数量366万台，金额共计约14亿元，共有23家机顶盒厂家参与招标。12月16日招标结果揭晓，同洲电子、上海广电、九洲、海尔、长虹网络、海信和神州电子中标。2009－2010年，还将有两期招标，新标的金额超过20亿元。

《直播卫星电视接收系统设备规范》

12月9日，经工业和信息化部批准，《直播卫星电视广播接收系统及设备通用规范》为推荐性电子行业标准。

央视：高清频道将逐步增加

中央电视台透露，央视高清频道将长期免费，高清频道数量还将在现有基础上进一步增加，CCTV1、CCTV2等普通频道亦会逐步高清化。

营运部年终总结篇8

宗庆后故技重施，2010年一季度销售还未结束，就再次开始玩起娃哈哈的渠道魔方了。

在娃哈哈发展史上，每一次渠道变阵，都给生意带来成倍甚至翻番的增长。91年娃哈哈果奶一举成名，让娃哈哈跻身亿元俱乐部；之后全国划片，实行大区分片管理，94年时销售突破7个亿；为了让网点更密集，娃哈哈推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，95年时达到8个亿，并顺利通过纯净水单品晋级10亿，紧接着又借助非常可乐、与县级渠道的下沉，一路过关斩将，到2003年销售突破100亿。

之后2004年的销售低迷，让宗庆后再次挥起“屠刀”，砍掉中间环节，将渠道资源进一步前倾终端，使终端网点更密集，市场从县级下沉乡镇级市场，仅用了5年时间，销售就冲到了500亿。现在，在娃哈哈向千亿销售进军时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将原来的渠道二批商环节砍掉，迫使渠道更进一步的下沉，使尚未覆盖到的城郊及城乡结合带网络更为密集。

渠道变阵的套路，宗庆后与他的销售管理团队，早已驾轻就熟。变阵仅仅只是迈出了小小的一步，更深刻的变革，早已在娃哈哈的各个体系开始。留心娃哈哈的一举一动，可以发现，从去年甚至前年开始，娃哈哈就早已为这一天筹备兵马粮草，扩充产能、加大人员招聘和培训、升级内部的信息管理系统、重新调整渠道各层级的利润与价格体系、加强新品研发与上市推进速度和效率……，而这些，恰恰是渠道变阵的关键所在。

杉杉渠道变革的失败启示

无数野心的企业在渠道变阵时折戟沉沙。生意产生于渠道，想获得生意上的超常规增长，变换渠道魔方，是他们不得不玩的游戏，谁也绕不过，只是并不是每个企业都有娃哈哈这么幸运。当年杉杉的郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急，才让雅戈尔迎头赶上，从服装第一宝座上跌落下来，甚至一度在行业前十排行榜中不见其影踪。

杉杉的渠道变革是一个典型的失败个案。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司建立起直控终端，夺取服装业龙头老大的宝座，但由于企业扩张太快，它的管理系统、资金、人力、新品推出速度等都开始支撑不了直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。

然而，郑永刚变得太急太彻底，他将市场网点的开拓与维护全部交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。郑永刚发现经销商坐享其成，不再热心开拓网点了，对现有的网点也是疏于经营，打折买赠等扰乱价格体系和品牌形象的促销屡禁不止。经销商选择涸泽而渔，只注重眼前的盈利，杉杉集中力量推出的新品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益削减，生意形势显得异常紧急。

郑永刚不得不再次调整渠道变革的方向。新的销售体系显然更有效，他开始务实根据各区域市场适销网点覆盖率与单点的销量提升空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。在经销商强势，网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人进行协销，在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。

尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火开始日渐平息，销售又稳步回升了。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐已损伤大半，要么被竞争对手挖角转营其他品牌，要么对杉杉失去信心，改业其他，昔日龙头老大的风光已再难复返。

渠道变革需与定位、资源和能力匹配

杉杉渠道变革的源起，是想摆脱运营成本重负，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新品研发方向与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品出来后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期脱离销售的杉杉市场部，也很难制定出切实有效的方案将新品卖出去。

杉杉所做的一切努力，全部梗塞在了渠道环节，无法直达终端。变革失败在两方面显得特别突出，一方面，郑永刚变得太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会不同；另一方面，郑永刚变得太快，涉及的面太大，如果他选择在最有把握的市场试点，按“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的滚动发展方式，而不是一下子全国铺开，引起渠道体系震动，大好江山也不会在短短时间内轰然倒塌，继而被觊觎一侧的雅戈尔占尽便宜。

一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的成功渠道模式变革，都会带来企业整体的运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配结构的调整。任何一个环节的脱节、或者疏漏，如同杉杉一样，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷，渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越与反超越，总是不可避免会集中在渠道变革上，反映在渠道上的每一个举动，都会牵动着同行每一寸神经。

两乐的渠道变革战

当年可口可乐引以为傲的“101渠道系统”，让可口可乐将竞争死敌百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”即是“1家装瓶厂+1家批发配送商+可口可乐取消中间市场运作环节，由公司派驻业务员直接开发与维护终端”，这种渠道模式在饮料竞争的初级阶段，曾起到极大的效力，让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式基础上的推陈出新，将可口可乐打了个措手不及。

可口可乐的“101渠道系统”采用的是分片区运营，百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于，如果两家可乐的业务员同时抢一家新终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在最短时间内把生动化物料贴到终端每个角落，将蓝瓶百事可乐摆满陈列架，放置于最显著地方，并且总能结合该终端客群结构与销售需求，做出更切合实际的终端促销活动，并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。

百事可乐采用“蚂蚁雄兵”的人海战术，它的业务员直属于渠道部，而不是片区，这使他们更专业，反应更快速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本，但它获得了更优于可口可乐的终端质量与规模，并且在单个终端的销量发掘上，远比可口可乐做得精细。

分片区运营，让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在找寻，如何让片区业务员更勤奋些，进场谈判更快些，终端维护更及时些，促销更有效些。为此，可口可乐对业务员推行了严格的报表汇报管理，将每天的销售工作过程全部表格化，业务员成了表单员，本来应该在各终端进行巡查与辅导，结果却每天躲在角落里填表格，编数字。

管理架构调整可根治渠道矛盾

可是，这一切努力均是在舍本逐末，问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐模式下，每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓，需对各渠道的合作模式非常熟悉，中间还涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作，而且要应付销管部一大堆的行政、业务与绩效考核的表格，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线，上级主管责怪业务员总是未达成网点拓展和业绩达成目标，上下矛盾非常尖锐。

但百事可乐却通过专业化分工，将片区运营改造成分渠道运营，让矛盾轻松化解。它打破片区制，将业务员分渠道配制，商超、餐饮、社区店等各施其职，专业化分工极大提供了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部的单线对接，也让业务员从繁重的表格中解脱出来，能够专职网点拓展与终端巡查。

不过，作为深度分销的变种，分渠道运营并不是说做就能做的模式，拿到自己企业就能套用，并且立马见效。就象任何渠道模式变革一样，它同样需要企业在资源和能力上匹配，需要企业在运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配上做好准备，操之过急，只会自食苦果。

渠道变阵与管理不匹配酿成苦果

在片区负责制下实施分渠道运营，首先需与各片区经理和业务员做好改革变阵的充分沟通，得到他们的支持，并对变革后的业务员角色进行职能培训。如果只是草率发个架构调整通知，变换每个人的职能，甚至调低薪资，激起民愤，架构调整将成空中楼阁，遭到一线销售员的集体抵制。

紧步实施的还有专业渠道拓展人员的招聘储备与上岗培训，生产系统的产能提升与物流配送点扩展，研发系统的新品测试与推出进度，财务系统的快速审批与核销，管理系统适应分渠道运营的工作控制表格与信息流管理。

之所以有企业实施分渠道运营惨败，甚至将之前片区运营取得的销售成果一朝断送，就是因为分渠道运营后，招聘来的渠道专员大批赶赴一线，网点激增，铺货需求大幅增加，但产能却远远跟不上，终端断货频频，立即引起了渠道和终端大面积的撤场和终止提货。或者在产能先期扩充以后，人员储备没有跟上，网点持续不前，造成工厂库存积压，损失惨重。

营运部年终总结篇9

首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，

其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。

最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。

运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。

目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。

其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。

如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式

营运部年终总结篇10

随着经济全球化进程的持续加速，国内房产政策和经营环境的不断变化，定制家具和电商模式的日益兴起，家具行业的竞争格局正发生着巨大的变革，再加上传统的手工管理模式，让家具企业内部问题重重：实际销售和销售计划、生产计划偏差过大，导致企业成品和部件库存大量积压；靠经验估算制定采购计划，造成生产与采购不匹配问题频发；客户的异型改制方案不能及时由门店传到生产单位，客户满意度直线下降；人工排产导致生产计划滞后与延迟，订单不能按时交付；各部门之间的协调性较弱，信息资源无法做到共享，降低了运营效率……

面对家具企业的诸多发展瓶颈，鼎捷软件为家具生产企业和家具流通企业提供了一系列信息化解决方案。基于多营运中心的管理架构体系，构造了以供应链、分销零售、生产管理、财务一体化为核心，协同HR、BI、OA等无缝集成的一体化管理体系。鼎捷软件通过提供家具行业专属ERP管理软件，使得家具生产企业和家具流通企业的经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面的企业内外信息资源充分整合，实现了信息资源的高度共享，并深挖其潜力，大大缩短了原始信息从传递到决策的反馈时间，管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷和通畅，大大提高了企业的经营和管理水平。

掌握终端，建立实时互通的分销渠道及终端门店管理体系

鼎捷软件的POS门店经营管理终端系统，可与集团营销中心（区域销售中心）实时联通，自动、及时上传门店销售数据，自动随时接受上层销售中心销售政策，更新并调整POS销售作业。

POS门店经营管理终端系统支持连线自动联通、断线本地销售数据缓存及连线后自动回传断据，可以满足家具行业前台销售收银作业需求，具有收银销售和预订货订单多种店面销售形式。

POS门店经营管理终端系统支持门店退、换货及门店维修管理流程，支持店面库存管理及多店间库存调拨作业，支持门店销售报表分析，支持门店形成采购计划，向上层销售组织要货，并自动汇总及营销总部。此外，该系统还能实现门店现金自动结算及结算，并向总部结汇。多品牌、多业态的集团营销体系管理

鼎捷软件的产品可以实现总部统一商品资料及商品策略制订，商品资料及商品策略自动下发到经营终端。

该系统能够自动收集渠道及终端销售数据，总部及分区域多种价格策略可以灵活定义；总部及分区域可以实现统一营销/促销计划管理，并且支持多种灵活搭配的促销方式；具有集团统一会员管理及客户关系管理功能；可以自动收集下属终端的要货计划，实现商品自动分配及铺货计划管理；促进集团销售分析、销售预测计划模型的建立。鼎捷软件的产品可以对新店开店的全过程进行管理，并可与B2B和B2C电子商务平台无缝集成应用。

集团型多区域多层级物流配送管理

借助鼎捷软件的产品，企业总部储运中心和多区域分储运中心可以实现多级配送管理；总部及区域可以动态平衡物流需求；企业可以轻松实现自有车队管理和第三方物流发送管理、自有车队车辆及司机的管理、运输路线规划及配送点装卸顺序管理，并可依据要货计划、配送计划自动形成相应出货及装车。此外，鼎捷软件的产品还可以生成第三方物流发送计划，对第三方物流运输费用进行核算。

建立高效协同的研发设计和多品种生产运作管理体系

鼎捷软件的产品可与设计软件协同集成运作，支持从门店设计和工厂生产的有效协同，并可通过PDM/PLM，快速将3D/2D图档转化成物料清单和工艺。

鼎捷软件的产品支持客户的订单多层BOM选配管理，在可变型产品模型的基础上，结合客户的需求，可以产品多属性配置器为主要工具，进行产品快速配置，或通过对产品部分或局部的修改，进行相关功能、结构或参数的设计，并且在配置后自动产生料号、BOM等资料。

鼎捷软件的产品还可以支持异型改制和生产的协同，快速了解异型订单状况；依据MRP结果自动生成生产计划和采购建议；进行生产排程管理和工序级生产控制；其电子看板管理功能可以实现对生产进度的可视化跟踪；支持生产过程中的快速条码报工管理；支持板式家具的包件条码管理和出入库控制；支持实木家具的单件条码管理和出入库控制；支持酒店办公家具和工程项目的项目管理；支持办公家具的快速选配件设计和生产管理；支持整套家具的配套生产和发货管理；支持家具企业的生产产值管理和现场报表生成；支持车间生产管理看板和计件工资管理；支持家具行业的边角料管理，提高木材的利用率。

自动核算，实现业务、财务一体化的集团化财务、资金统筹管理

鼎捷软件的产品还具有以下功能：与业务各管理系统完全无缝集成的业务、财务一体化整合管理解决方案；业务管理单据直接生成结转应收付管理及凭证；生产成本依据生产实际发生自动核算实际成本（材料成本、人工成本、制费成本、其它成本）；全面预算管理支持预算编制、预算事中控制及预算分析管理；预算控制与业务单据无缝集成；构成完整的固定资产管理体系；支持直营门店、加盟门店终端财务自动核算方式；支持门店核算日清日结；支持现网银集成化应用；支持集团各法人间内部交易管理；具有集团财务报表自动合并分析功能；支持按区域分区逐级合并、自营及加盟、合资体系分别合并，多业态、多品牌纵向等多种财报合并方式。

联邦家私作为家具行业的标杆企业，以自身成功的信息化之路完美阐释了鼎捷软件家具行业解决方案的价值。

被誉为中国民营企业发展常青树的联邦家私于2008年6月开始携手鼎捷，启用客制化的TOP-GP ERP管理软件构建集团信息平台，向信息化迈进。