岗位评价十篇

岗位评价篇1

今天很短，但今天很重要，漂亮的今天，不仅可以把昨天的辉煌变成明天的辉煌，更可以把昨天的失败变成明天的成功。因此，身处今天，不要总是怀念，总是感叹，总是埋怨……我们应该把每一个今天都当成人生的开始!只有从零开始，脚踏实地，全身心的精益好今天，才会迎来灿烂的明天。下面是小编为大家整理的银行自我评价5篇，希望对您有所帮助。欢迎大家阅读参考学习!

银行自我评价1自我参加工作到现在，已经经过了一年的时间，这段时间里，在各级领导的指导和培养下，在同事们的关心和帮助下，我在思想、工作、学习等各方面都取得了一定的成绩，个人综合素质也得到了一定的提高。

在见习期间，我一直严格要求自己，遵守银行的各项规章制度，尽心尽力地履行自己的工作职责，认真及时地做好每一项工作任务。

我先后参加了保险人资格考试和人行的反假货币岗位资格考试，并取得了保险从业资格证和反假证书。在平时，我苦练点钞、汉字录入、翻打传票等基本功，虚心学习，勤学好问，并认真做好笔记。

我从一名普通柜员做起，努力学习操作技能，拓展业务知识，不断积累工作经验，从第一天正式上柜台时的依葫芦画瓢、谨小慎微，再到如今能熟练操作、从容的接待客户，每一天我都努力做到比前一天更好。

作为一名窗口行业的员工，我深知竭诚服务的重要性，秉持着“以客户为中心”的理念，我坚持为每一个客户提供方便、快捷、准确的服务，而客户的每一句谢谢，都是我继续努力下去的动力。

在这一年的时间里，我从普通柜员的岗位学起，现已基本掌握了高级柜员的操作和知识，目前正接手对公复核的岗位工作。我想，这不仅是领导对我这一年工作成果的肯定，更是对我本身的一种认可。在今后的日子里，我将继续磨炼自己，并以饱满的精神状态，迎接新的挑战。

银行自我评价2非常荣幸我能够进入__银行，并已经进行了几个月的实习，这次机会对于我这个刚毕业学生是非常宝贵的。实习的几个月，是让我认识到我的选择是非常正确的，银行金融行业确实是我的兴趣所在，在这并不算长的时间里我却学会了很多很多，我对这几个人的实习自我评价如下：

刚进__行，为了尽快掌握__行业务，我每天都提前一个多小时到岗，练习点钞、打算盘、储蓄业务，虽然那时住处离工作单位要坐车1个多小时，但我每天都风雨无阻，特别是冬天，冰天雪地，怕挤不上车，我常常要提前两、三个小时上班，就是那时起我养成了早到单位的习惯，现在每天都是第一个到行里，先打扫卫生，再看看业务书或准备准备一天的工作，也是这个习惯，给了我充足的时间学习到更多的业务知识。

通过这次的实习，我对个人金融业务有了更为详尽而深刻的了解，也是对这几年大学里所学知识的巩固与运用。从这次实习中，我体会到了实际的工作与书本上的知识是有一定距离的，并且需要进一步的再学习。虽然这次实习的业务多集中于比较简单的个人金融业务，但是，这帮助我更深层次地理解银行个人金融业务的流程提供了极大的帮助，使我在银行的基础业务方面，不在局限于书本，而是有了一个比较全面的了解。

针对银行职员这个职位的特点，具体到挫折时，我主动调整心态来舒解压力，遇到挫折时应进行冷静分析，从客观、主观、等方面，找出受挫的原因，采取有效的补救措施。树立一个辩证的挫折观，经常保持自信和乐观的态度，要认识到正是挫折和教训才使我们变得聪明和成熟，正是失败本身才最终造就了成功。

通过实习的几个多月里，我深感自己的不足，我会在以后的工作学习中更加努力，取长补短，需心求教。相信自己会在以后的工作中更加得心应手，表现更加出色!不管是在什么地方任职，都会努力!

银行自我评价3本人在__银行工作已有三年了。回顾这三年的时间，在上级行及各位领导的关心及全体同志的帮助下，我认真学习业务知识和业务技能，积极主动的履行工作职责，较好的完成了工作任务，在思想觉悟、职业素质、业务技能、优质服务等方面都有了一定的提高。正是这三年的工作，我从一名青涩的大学生成长为一名成熟干练的银行职员，现将这三年的工作情况进行自我评价如下：

思想方面，自觉加强政治理论学习，提高自身修养。一直以来我始终坚持用思想武装自己，强化为客户服务的宗旨意识，努力使自己成为一名优秀的银行工作人员。同时认真学习行规、员工手册等，加强了自身的职业规范，使自己在一线服务中更好的执行上级行的各项政策，提高了执行力。

工作方面，随着__银行的发展壮大，我亦从一名储蓄所柜员到对公客户经理以及到现在的业务副经理，经历了多个岗位的调换。不论是柜员还是客户经理还是现在的业务副经理，我都能够正确认真的去对待每一项工作任务，在工作中能够积极主动，认真遵守各项规章制度，能够及时完成领导交给的工作任务。

我克服了工作岗位变化带来的各项困难，努力学习业务知识，并不断向身边的同事请教，终于在最短时间内掌握了基本的财务知识和信贷业务技能、熟悉了业务的流程。除了日常客户经理工作内容，主要是向公司部领导学习业务管理方面的知识及方法等，提升自己的业务管理能力、组织协调能力、市场开拓能力等;同时协助业务经理日常工作的开展。

在未来的职业生涯中，我将努力克服自身的不足，在领导和同事的帮助下，认真学习，努力提高自身素质，积极开拓，履行工作职责，服从领导，当好参谋助手，与全体员工一起，团结一致，为我行经营效益的提高，为完成各项任务目标做出自己应有的贡献。

银行自我评价4时间飞逝，转眼我已经与__银行共同走过了五个春秋。当我还是一个初入社会的新人的时候，我怀着满腔的热情和美好的憧憬走进__银行的情形油然在目。五年来，在__银行的大家庭里，我已经从懵懂走向成熟，走在自己选择的__之路上，勤奋自律，爱岗如家，步伐将更加坚定，更加充满信心。以下是我的工作自我评价。

思想上，入行以来，我一直在一线柜面工作，在__银行激人奋进，逼人奋进管理理念的氛围中，在领导和同事的帮助下，我始终严格要求自己努力学习专业知识，提高专业技能，完善业务素质，在不同的工作岗位上兢兢业业，经验日益丰富，越来越自信的为客户提供满意的服务，逐渐成长为新区支行的业务骨干。

工作上，进入__银行伊始，我被安排在储蓄出纳岗位。常常听别人说：储蓄出纳是一个烦琐枯燥的岗位，有着忙不完的事。刚刚接触，我被吓到过，但是不服输的性格决定了我不会认输，而且在这个岗位上一干就当时的我，可以说是从零开始，业务不熟、技能薄弱，在处理业务时时常遇到困难，强烈的挫折感让我在心里默默地跟自己较劲，要做就要做得。平日积极认真地学习新业务、新知识，遇到不懂的地方虚心向领导及同事请教。

生活方面，为了尽快适应工作岗位的要求，一年中只是回家一次与家人团聚，其他时间用来不断的学习工作，离乡背井的我在接到母亲电话的时候，总是说我过的很好让她自己保重，其实有多少心酸只有自己知道。功夫不负有心人，经过长期刻苦地练习，我的整体技能得到了较大的提高。

在今后的工作中，我将以更加周到热情的服务去嬴得客户、留住客户，牢固树立服务是立行之本，创新是发展之路的思想。以敬业、爱岗、务实、奉献的精神为动力，不断进取，扎实工作，同__银行共同成长，去创造一个更加美好的明天。

银行自我评价5我在银行的正确领导下，在同事们的支持和帮助下，以科学发展观为指导，认真执行银行的工作方针政策，立足本职，服务客户，较好地完成自己的工作任务，取得了一定的成绩，获得银行领导的肯定和客户的满意。现将工作情况进行自我评价如下：

思想上，我提高自己的政治思想觉悟，在思想上与银行保持一致，坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，树立全心全意为客户服务的思想，做到无私奉献。我在工作上除了学习政治理论外，重点是学习银行的各项制度、工作纪律及理财业务知识，做到学深学透，掌握在脑海里，运用到实际工作中，为自己做好各项本职工作打下坚实的基础。

工作中，我勤奋努力工作，全面完成工作任务，取得了较好的工作成绩。除完成一线前台的柜员工作外，我利用一切机会销售银行理财产品。我做到爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，为客户做好服务工作。

岗位评价篇2

关键词：岗位价值 公立医院 行政岗位

一、对象及背景

某公立县医院，是一家以医疗为主，兼有预防、保健、康复、教学、科研等功能的二级甲等综合医院，1998年即开展了以人事改革为基础的综合改革，实现了后勤社会化、职称和职务能上能下、岗位一年一聘、末位淘汰等改革，对推广科学管理方法有较强的基础。本次行政岗位收入分配改革以前，以职务为主，对每个职务等级规定一个系数区间，根据任职年限进行逐步上调，几年以后，同一职级的不同类别人员，工资没有太大的差距;不管岗位是否重要，或者技术含量（职称）如何，职务等级成为收入难以跨越鸿沟。2013年初，医院决定在行政人员薪酬管理中引入岗位价值评估方法，使这部分人员的分配更为科学合理。

二、准备工作

1.成立组织机构

经医院经管领导小组授权，成立了行政岗位薪酬改革领导小组，由行政副院长任组长，人力资源部部长和财务科长任副组长，负责具体事务工作，各职能部门负责人为成员，负责协调工作。

2.民主集中制订方案

由人力资源部提出医院岗位价值评估方案的初稿，在全体行政人员中培训并征求意见;根据反馈意见进行指标增减、权重修改后，再次征求意见。如此反复，三轮以后，各方面的意见得到了较为充分的反应，大家对各个指标的权重也达成了较为一致的意见。

三、方案具体指标及权重

1.指标分类和分级

总分设计为1000分，分为四大类指标，每个大的方面又细分为若干个具体指标，对每个具体指标划分为3-5档次，对每个档次进行定量或定性描述，必要时通过举例说明，赋予一定的分值。

2.医院经营指标

包括对业务收入影响和成本控制影响、对医院服务质量影响、对医院成长性影响3个具体指标。该部分指标200分，占比20%。

3.决策、风险类指标

包括创造性、决策失误造成的影响范围、本人承担的各类风险和责任3个具体指标。该部分指标190分，占比19%，

4.工作职责指标

包括承担该项工作需要的学历、资格（职称）、知识与技能（分通用、专用两部分）、工作经验、组织协调监督职责5个具体指标。该部分指标480分，占比48%。

5.工作强度和危险性指标

包括体力强度，精神强度，加班强度，工作危险性4个具体指标。该部分指标130分，占比13%。

四、实施步骤

1.自评

每人一张自评表，由本人对所在岗位每个具体指标进行打分，并以典型事例作为支撑，以便科室评估和领导小组评估时参考。

2.科室评估

由直接上级或科室负责人，在自评的基础上进行评估。

3.领导小组评估

以本人自评和科室评估为基础，将评分指标作为列标题，岗位作为行标题，用EXCEL制作成一张对比表，逐项逐岗评分，每评完一个具体指标，通过该指标得分排序以检查其合理性。最后将每个岗位得分加总，并按总得分由高到低进行排序。

4.工资系数的调整

以每个岗位的得分高低为主要依据，得出每个岗位系数区间，在此范围内，根据工作人员各种因素确定个人工资系数。

（1）加强新老制度的衔接。仍按照全院临床医技岗位当月平均绩效工资为1，乘以每个岗位的系数得出本人当月绩效工资额（基数）。

（2）适当突破原分配方案。对于部分得分较高但行政职务并不高的岗位，采取突破原方案的方式，使其工资系数（或系数预期目标）达到应有的值。

（3）兼职岗位的处理。对于兼有两个及以上职务的，以主要岗位核定工资系数，通过加定额兼职补助的方式解决。

（4）尊重历史，平稳过渡。对于部分岗位得分较低，但原工资系数较高的人员，采取暂不降低系数的方式处理，预期通过岗位调动、人员流出等方式消化。

（5）留有余地。对于原工资系数较低的人员，本次评价结果岗位得分较的，系数涨幅适度，通过以后逐步调整到位，以利于持续的激励。

5.报批

调整后的系数连同变动理由和情况说明报医院经管领导小组审批。

6.谈话，沟通

确定新的工资系数后，由领导小组对全部人员进行逐一谈话，告知其评价结果和工资调整结果。

7.考核调整

工资系数确定以后，每月以计算出来的工资为基数，通过对考勤、工作完成情况、工作效果等考核，进行适当奖惩。

8.持续改进

（1）岗位变动调整。2014年初、2015年初岗位一年一聘后，根据聘用结果，对岗位变动人员工资系数进行了调整。

（2）中途调整。对于年中因为竞争上岗，新招聘职工转正的，按照评估结果进行工资系数调整和核定。

（3）年度考核调整。2013年度、2014年度结束后，根据年终考核情况，对岗位未变动人员工资系数进行调整：对于多数行政人员，采取了维持原系数的方式;对于考核优秀的人员，在其岗位系数区间适当提高了本人工资系数;对于原系数低于岗位价值评估结果的，考核合格的，适当上调其工资系数。

五、讨论

1.应用效果

以前，医院行政岗位存在重医疗业务轻经营管理的情况，与医疗业务相关的职能科室被重视，而其他行政科室价值常常被忽略。通过科学评价，财务、人力资源、市场营销等部门的价值得到认可。以前常以职务等级为依据确定工资系数，通过评价以后，部分非领导岗位，如会计、信息管理工程师等岗位的价值也得以体现。绝大多数员工认为自己所在岗位价值得到了科学评估，工资调整是合理的。

2.沟通的重要性

首先在方案制订阶段，所有部门和人员都有话语权，通过民主集中的方式，使方案得到广泛的认可。其次是评价后工资系数的调整结果的沟通，确保了工作的稳妥推进。

3.新旧方案的衔接与过渡

在确定新的工资系数时，要注意与原有方案的平衡过渡，必要时通过后续调整逐步到位。

4.存在的不足

虽然在岗位价值评价中完全遵循公平公正的原则，但因为考虑到平稳过渡，对部分既成事实的“高”工资人员采取系数冻结，同时要将一次加薪幅度控制在适度范围内，所以在处理岗位价值评估结果和工资系数调整结果时，只是进行了一对一沟通，并未对所有人员结果进行公示，少数员工还是会怀疑整个工作是否存在暗箱操作。

5.岗位价值评估方法的推广思考

因全院涉及到的岗位类别多（包括行政人员、临床医生、临床护士、医技医生、医技护士、医技技师、工程人员），级别多（职称分为员级、助理级、中级、副高级、正高级，职务分为普通员工、组长、管理助理、中层干部副职、中层干部正职、副院级领导、正院级领导），工作环境差别大，加之各类人才的市场薪酬水平差异较大，护理人员按照行业惯例又实行分层级管理，所以在全院范围内统一推广该项方法不太现实，可以科室为单位推广该方法。

岗位评价篇3

企业是靠有组织的生产经营活动来实现其目的的，而生产经营活动又是通过具体的工作来完成。因此，对每项工作内容进行清楚准确的描述，对工作职责、工作条件等进行具体说明，并对完成该工作所需的行为、条件、人员提出具体要求，是人力资源激励、控制与调整、开发的重要环节。岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，对岗位进行调查、分析之后，综合运用现论和方法，按照一定的客观标准，从岗位在组织中的职责大小、工作强度、工作难度等出发，对岗位进行系统衡量、评比和评估，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此实现以事定岗、以岗定人、以岗定责、以责定权、以责定酬的过程。

2、岗位价值评估的特点及作用

岗位评价的目的在于通过企业价值导向的评价标准、规范公正的评价过程，建立体现内部公平的岗位等级体系和薪酬层级关系图，使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，通过加强岗位管理为企业业务集成贯通、工作流程顺畅、用工策略优化、薪酬制度改革、员工发展通道建设等发挥基础性作用，实现企业内部不同岗位之间、不同技能水平员工之间的薪酬公平。岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有四个特点：1）岗位评估的中心是客观存在的“事”而不是“人”。岗位评估虽然涉及员工，但它是以岗位为对象，即以所承担的工作任务为对象所进行的客观评比和评估。2）岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在评估过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，得出岗位的量值。3）岗位评估是对性质相同岗位的判断。通过岗位评定，划分出不同等级，根据这个等级，经过换算，就可以将薪酬设计成几级几等。4）岗位价值评估需要运用多种评价技术和手段。成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等。

3、岗位价值评估的模型建立

3.1岗位评估的方法

岗位价值评估必须从实际出发，选择适合的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。岗位价值评估通常使用的方法有排序法、职位归类法、要素计点法以及要素比较法。其中，排序法、职位归类法属于定性评估，要素计点法、要素比较法属于定量评估。其优缺点及特定的使用范围见下图1。

图1：岗位价值评估方法比较分析图

3.2岗位评估要素确定

要素计点法是科学性、可靠性最高的一种方法。因此重点对要素计点法进行介绍。确定指标一般遵循“实用性、可评价性、相关性、价值性、完整性”原则，根据岗位评估要求，对影响岗位诸因素进行指标化，并将所有岗位的工作特性抽象成若干个计点要素，根据岗位劳动对人的要求一般划分为四大评估要素，即劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度和劳动条件。

3.3岗位评估要素权重设置

岗位评估要素确定后进行各因素权重的设置。岗位评估要素权重体现了企业的价值倾向，在保持岗位评估体系四大要素权重相对稳定的前提下，采用ABC分类权重法分配权重并确定各个因素的分值，采用等级赋分法确定因素对应的各个等级的分值。四大要素权重分别是劳动资格权重40%、劳动责任权重30%、劳动强度权重20%、劳动环境权重10%；四大要素又细分为18因素，为提高评价科学性，每个因素都应有明确的定义、权重、分级描述以及与分级对应赋分，其中赋分还特别包括常规的点数和副点。具体见表：1、2、3。

4、岗位价值评估操作过程

岗位价值评估体系包括六个环节，设计、选择评估模型、成立评估小组、试评估、正式评估、评估数据处理、岗位价值评估数据应用。一般情况下应用要素计点法进行岗位价值评估的操作过程。

1）绘制公司岗位结构图。根据公司组织结构和企业标准岗位名录，详细描述各个岗位之间的相互关系。2）进行岗位分析，编写岗位说明书。在进行岗位调查时，采用问卷法、面谈法和观察法相结合的方式。获得岗位工作的完整信息并整理分析，编写岗位说明书。3）成立岗位评估小组。评估小组的成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部主任、中层管理人员、被评估岗位的岗位代表等。总人数一般不超过30个。4）选择标杆岗位。一般不需要对所有岗位都进行评估，只选一些有代表性的关键岗位来评估，即所谓的“标杆岗位”，对岗位进行分类，并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性的岗位作为标杆岗位，工作性质类似的岗位只需挑选一个，一般抽样数量约占总岗位数的20-30%。5）制定岗位评价指标体系。在岗位分类基础上，为各个职系选择岗位评价指标，对各个指标进行明确定义，并对各评估要素、因素设置权重和分级赋值。6）对标杆岗位进行评价打分。按岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标准，由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分。在评估开始前，要对评估小组人员进行培训。7）评价得分汇总处理。对标杆岗位的打分结果汇总并平均之后，即可得到每个标准岗位的最后得分，与事先确定的岗位分级区间进行关联，即可得出各个标杆岗位在企业职级系列中的位置和岗级。8）其他非标杆岗位的评价。将其他非标杆岗位与标杆岗位对比，确定其在岗位价值序列中的位置和岗级。9）反馈调整。将岗位评分及等级划分结果反馈给员工，对于存在明显偏差或者不合理之处的岗位，提交岗位评价小组讨论，并重新进行打分，给予适当的调整，最终确定企业完整的岗位价值序列，经相关程序后，推广应用。

5、结论

岗位评价篇4

关键词:科技型企业;要素分析法;岗位评价

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)05-0137-02

1 我国科技型企业人力资源结构

以某国资委直属科技型企业为例,目前在职人员近1400人,其人力资源结构如下:专业技术人员近900人,占总职工人数的64%;管理人员近160人,占总职工人数的11%,且管理人员中有75%为专业技术人员;工人近500人,占总职工人数的36%。

根据以上数据可以得出科技型企业岗位的特征:

(1)科技型企业的岗位主要分为四大类:专业技术类、管理类、营销类、操作类。

(2)在专业技术岗的人员占到企业60%以上。

(3)管理岗的人员中近75%同时也是专业技术人员。

2 岗位评价方法选择

2.1 四种岗位评价方法对比

目前常用的岗位评价方法共有四种,分别为排序法、归类法、因素比较法和要素计点法(见表1)。

表1

常用方法 概念 优点 缺点

排序法评价者根据各种职位的相对价值和他们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排序的方法简单易行;将全体职位作为一个整体来评价,避免了因对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。组织规模大、需要定级的职位数量多时找到对工作内容比较熟悉的岗位评价人员比较难;主观性比较强

归类法通过建立明确的职位等级标准,将相应等级的一种方法。其结果是将具有不同责任及技能要求的职位放到不同的等级上去。具有稳定的基础,尤其适用于目前中国的企业;强调以组织目标为基础,自上而下地进行岗位梳理。实现了真正从组织战略目标出发来设计企业的评价系统。对于职位等级的划分和界定存在一定的难度,有一定的主观性,如果职位等级划分不合理,将会影响对全部岗位的评价;对岗位的评价结果比较粗糙,不能量化。

因素比较法对评价因素进行量化打分的方法。公平性和准确性。实施复杂,周期长,所耗用的时间太多,费用太大。

要素计点法选择和定义一组通用的评价指标并详细定义其中的等级,作为衡量一般职位的标准,以这种标准来衡量岗位的相对价值。更强的公平性和客观性。更复杂,更耗时。

2.2 选择要素计点法的原因

通过对C公司的实际情况进行分析,我们选择要素计点法,其必要性和现实性如下。

2.2.1 必要性

第一,C公司组织规模很大,岗位数量和类别较多,很难找到对工作内容都比较熟悉的职位评价人员,所以排序法不适用。

第二,C公司专业技术人员比例较大,这部分人员长期从事科研及专业技术工作,很注重科学性和严谨性,因此必须选择公平性、客观性、准确性、科学性较高的评价方法。

2.2.2 现实性

第一,领导高度重视岗位评价工作,保证了充足的经费支持。

第二,评价委员时间充裕也是要素计点法顺利进行的必要条件。

2.2.3 完善而科学的岗位分析为岗位评价的顺利进行铺平了道路

3 报酬要素选择

3.1 国内外成型岗位评价体系报酬要素简介

报酬要素的选择适当准确是用要素计点法进行岗位评价成败的关键。国内外已经有很多成型的系统岗位评价方案,比如在欧盟的IPE码基础上修订的韦氏IPE码、和君创业IPE码;Hay公司提出的“知识、解决问题、责任性”三维度为基础的岗位评价体系;翰威特的弹性点值法等。虽然这几种主流的岗位评价体系都有其系统的报酬要素,但考虑到中国科研型企业的特殊情况,我们还是要结合自己的实际建立适合企业特征的报酬要素。

3.2 以报酬要素选择的原则为基础选择报酬要素

3.2.1 从岗位本身出发

岗位评价是对岗位价值的评价,因此,出发点是岗位本身。20世纪60年代,特纳(Turner)和劳伦斯(Lawrence)为了研究不同类型的工作对员工满意度和缺勤率的影响,提出了从以下六个任务特征来界定工作的复杂性:变化性、自主性、责任、所需的知识及技能、必要的社会交往、可选择的社会交往。 20世纪90年代,哈克曼和奥德海姆(Hackman&Oldham)又提出了工作特征模型,该模型从以下五个核心维度来描述工作 ,其定义如下:

(1)技能多样性(skill variety):指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。

(2)任务完整性(task identity):指一项工作中要求完成一件完整的和可辨别的作业的程度。

(3)任务重要性(task significance):指一项工作对他人的生活和工作的实际影响程度。

(4)工作自主性(autonomy):指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面,实际上提供了多大的自由度、独立性及自。

(5)反馈(feedback):指员工在完成任务的过程中,在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。

以上两种任务分析理论分别是从任务特征和工作特征来描述和反映一项工作的特征,但是究其根本都是对任务复杂性的描述。一项或多项任务组成职责,一项或多项相关职责的集合就是岗位。因此从任务特征出发探索岗位报酬要素可谓把握了问题的实质。但是以上两种理论在某些维度上的独立性还是值得质疑的,因此我们在这两种理论的基础上,结合科技型企业的实际,整合出适合的报酬要素。

3.2.2 以战略为导向

由于企业在不同发展时期的战略是不同的,因此以战略为导向的报酬因素应该是动态的,处在不同发展时期的可以根据自己企业所处的阶段选择适合本企业战略的报酬因素。C公司目前处于差异化的战略时期,因此其可选报酬因素有技术创新、产品研发等。

4 岗位评价程序

4.1 确定岗位评价的目的

岗位评价目的的确定是保证岗位评价合理化和系统化重要条件。只有确定了岗位评价的目的,才能保证岗位评价有的放矢的进行。C公司岗位评价的目的只要有两个方面:

4.1.1 提高员工内部公平感和满意度

通过岗位评价确定各岗位的相对价值,以便与每个岗位员工的实际薪酬进行对比,并对其中相差较大及不合理的部分进行研究和修正,为建立一个能提高员工内部公平感和满意度的薪酬体系提供重要的依据。

4.1.2 提高员工外部公平感和竞争力

通过将某些标杆岗位的岗位评价结果与同行业及整个市场的薪酬水平进行比较,制定企业的薪酬体系,一方面提高员工的外部公平感,另一方面提高了企业薪酬的市场竞争力。

4.2 确定岗位评价的方案

确定岗位评价的方案首先是要将整个企业的岗位进行分类;其次是要确定对哪些岗位进行评价。根据科技型企业岗位的特征,C公司岗位评价方案主要包括三个方面:第一,公司的岗位可以被分为专业技术类、管理类、营销类、操作类等四类。第二,根据C公司的实际,我们从每个类别的岗位族中选5个岗位作为标杆岗位进行评价。第三,根据标杆岗位的岗位评价结果,对剩余岗位分批次进行评价。

4.3 选择岗位评价方法

4.4 岗位评价的实施

4.4.1 岗位分析

岗位评价是建立在完整和准确的岗位分析的基础上的。岗位分析的结果是岗位任职资格、责任、工作环境等的集中体系,是岗位评价中要素选择的重要也是主要依据,因此各科技型企业要进行系统的岗位分析,C公司在进行岗位评价前已采用观察法、问卷调查法和访谈分析法进行了岗位分析,本文在此不再赘述。

4.4.2 选取报酬要素

4.4.3 确定报酬要素

通过以上的分析并结合科技型企业的实际,我们确定了包含5个要素及12个子要素的报酬要素。

(1)知识、技能。

①学历:指履行岗位工作所应具备的最低学历。判断标准:教育部认可的学历。

②工作经验:指工作达到基本要求还必须经过不断积累才能形成和发展的职位技能。判断标准:掌握这种技能所花费的实际时间。

③知识、技能多样性:指胜任该岗位工作所需要掌握和运用多学科、多专业知识和技能的程度。判断标准:所运用知识和技能的广博程度。

(2)责任。

①工作结果责任:指对工作结果承担多大的责任。判断标准:以工作结果对公司影响范围的大小作为判断标准。

②监督指导责任:指该岗位工作者在正常权利范围内所拥有的正式领导管理职责。判断标准:该岗位工作者在组织中所处的领导层级。

③决策的责任:指在工作中需要参与决策的程度。判断标准:依据参与决策的层次大小及对决策复杂的程度判断决策的责任大小。

(3)工作联系。

①频率:指为了顺利完成工作,与组织内外发生业务联系的频率。判断标准:一段时期(如一周或一个月)内,该岗位工作者与组织内其他成员及组织外部成员联系的频次。

②范围:指该岗位工作者发生联系范围。判断标准:联系发生在组织内部或是组织之间等情况。

(4)工作环境。

①工作压力:指工作本身给任职人员带来的压力。判断标准:根据决策迅速性、工作常规性及工作是否时常被打断进行判断。

②工作中的不确定性:指该岗位工作需要解决和处理问题的非常规划和非结构化程度。判断标准:以需要解决解决和处理突发事件的频次判断。

③客观工作环境:指工作环境对任职者生理、心理健康的影响程度。判断标准:可从以下几个方面进行判断:工作环境舒适度、危险性、职业病、工作时间特征等四个方面进行衡量。

(5)战略支持。

这一报酬因素是根据企业不同的时期战略,对其他报酬因素和子因素进行调整和补充。针对C公司多样化战略的要求,则可以选择创新作为补充的因素。

创新:指该职位的创新水平。判断标准:该岗位在改进程序、服务及产品,或者发明新思想、产品、程序和方法等方面的贡献。

4.4.4 确定要素等级及定义

因素等级的确定和界定要尽可能的通俗易懂、详尽,以免出现理解的偏差。该部分不再赘述。

4.4.5 确定各要素的权重

报酬要素的权重反映了组织对该项指标的重视程度,而且对员工的行为有很大的导向作用。因此要素权重的确定是要素确定之后又一具有决定性和艺术性的工作,要慎之又慎。C公司采用了以下三种方式相结合确定了报酬要素的权重:公司领导层初步确定权重,针对报酬要素权重对公司的利益相关者进行调查访谈,并采用统计方法进行分析,针对标杆岗位进行测试,对权重进行调整。其中专技岗的岗位评价因素及权数如下(见表2)

表2 C公司岗位评价方案设计

要素名称子因素权数合计

知识、技能

学历15%

工作经验5%

知识、技能多样性10%30%

责任

工作结果责任10%

监督指导责任10%

决策的责任10%30%

工作联系

频率5%

范围5%10%

工作环境

工作压力10%

工作中的不确定性5%

客观工作环境5%20%

战略支持创新10%10%

4.4.6 岗位评分

确定了各报酬要素及其权重以后之后,就需要开始正式的岗位评分了。岗位评分需要以下几个步骤:

(1)组建岗位评价委员会 。

岗位评价委员会的成员来自企业的高、中、基层,且依次呈纺锤形分布。委员会成员必须对整个企业有较深了解,可以选择在企业工作3年以上的员工,同时委员会成员必须有客观看问题的能力。

(2)进行充分的培训。

对评价委员会的成员必须进行严格而充分的培训,首先,让委员们理解岗位评价的意义和目的,以及“对岗不对人的原则”;然后使他们能够充分理解各要素、要素等级的涵义;最后,要求委员们认真阅读岗位说明书,以便加深对各岗位的了解。

(3)正式的打分。

在正式打分之前,可以就某个岗位进行预打分,并和委员们就该岗位的打分过程、注意事项进行讨论,使评委们体验岗位评价的全过程,消除疑问。

打分时要保证每位评委都是独立打分的,且是匿名的。每各岗位打分结束后,将打分结果公布,并采用去掉最高和最低分的形式计算标准差,如果标准差超出了预定的范围,则这组数据无效。这时可以先进行讨论,再进行第二轮打分的形式,直至该岗位的打分数据符合要求。

(4)评价结果反馈。

岗位打分的结果可以反映在《岗位评分结果排序表》里,该表在企业高层领导审核通过后便可应用于企业薪酬制定等工作。

5 结语

岗位评价是企业实现内部工作、制定薪酬制度的重要方法和依据。然而岗位评价,尤其是用要素计点法进行岗位评价并不是一件容易的事,还需要在未来的研究和工作中不断探索。特别是报酬要素的选择尤为重要,科技型企业也需要根据自己企业的实际情况开发更适合的指标体系。本文只是一个开始。

参考文献

岗位评价篇5

关键词：胜任力；能力素质；评价体系；基层税务干部

中图分类号：F812.42 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）08-0047-04

一、研究背景

（一）经济新常态决定税收新常态

经济发展逐渐向高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段转变，是经济新常态的实质。经济发展新常态下，我国税收收入增长稳中趋缓、税收结构明显转变、财税体制改革不断深入并对税收征管产生持续性影响。经济新常态决定税收新常态，新常态下的税收应更加明确服务纳税人、依法治税以及“分级分类+专业协作”的税源管理等税收管理的新秩序和新态势。

（二）税收专业化改革

面对税收征管改革的进一步深化，税务机关需要调整纳税服务机构设置，规范纳税服务岗位职责，实现纳税服务职能转型；同时，强化技术支撑，规范专业化管理业务流程，全面实施税收风险管理，从而构建现代化税收征管体系，提高税收征管质量。

（三）基层公务员职务与职级并行

按照中央关于深化干部人事制度改革的要求，在公务员法规定的制度框架内，建立主要依据任职年限和级别晋升职级的制度，实行职级与待遇挂钩，体现同一职务层次的公务员工作年限、资历和能力的差别。目前，对基层税务干部岗位能力的科学评价是确定其职级的关键，构建一套科学合理的基层税务干部岗位能力评价体系是实现职务与职级并行的实践基础。

新常态的经济环境、税收专业化改革以及基层公务员职务与职级并行对地税干部岗位能力的管理提出了新要求。同时，由于地税单位内部在干部考核工作中往往存在诸多问题，如对办税人员的考核取大集中系统中其操作某项业务的次数，以及评分规则设计的不合理等，导致基层税务干部消极抵制绩效考核。因此，新形势下，如何对基层税务干部能力进行更加科学的评价成为一个迫切需要研究的问题。

二、税务干部能力评价指标体系设计

从管理学视角看，岗位能力是个体在现实职业环境中表现出来胜任该项职位的才智、知识、技能和态度的整合。个体能力在工作岗位上具体的表现为个体的岗位胜任力。对基层税务干部进行岗位胜任指标评价可以形成相对全面、科学合理的能力评价体系。因此，本研究在对H地税局进行调研之前，先通过相关的文字材料对其组织结构进行了梳理，并对所有的岗位进行了分类。在横向上，根工作性质的不同，将岗位分为征、评、管、查、综合、业务指导岗和行政管理岗7类。在纵向上，根据管理层级将岗位分为分局长（科长）、股长和普通岗。

在岗位分类的基础上，本研究的专家小组对H地税局下属的5个分局、稽查局和机关部门的每类岗位上的普通干部和管理层干部，共计37名干部进行了访谈，以提炼每类岗位上的能力要素。通过两次访谈，课题组共提取出56个粗糙的能力指标，其中，通用指标10个，岗位指标46个。针对提取出的能力指标，专家小组（河海大学的人力资源专家和H地税的税务专家）对能力指标进行筛选，最终确定各类岗位的评价指标，其中，征11个指标，评12个指标，管9个指标，查12个指标，综合11个指标，业务指导9个指标，行政管理12个指标；股长12个指标，分局长/科长11个指标。具体见表1。同时，对每个指标进行定义和行为等级描述。

每个岗位对于干部的能力要求会涉及到不同的层面，本文将每个岗位上的能力指标分为自我、人际、工作三个层面。根据社会心理学研究，自我认知、人际关系会影响到我们的感知和行为反应。首先，自我认知赋予我们社会感知和行为的连贯性并指导他们。其次，人际关系是在相当长的时间中，由两个或更多的个体在朋友、感情、尊敬、等级纽带中所形成的联系，会影响到个体在群体或组织中的行为表现。最后，由于地税干部的能力评价主要聚焦在工作方面，所以能力指标中会涉及到工作层面。

三、税务干部能力评价指标权重分析

根据研究实际情况，本文采用基于AHP的模糊综合评价法来确定评价指标体系中各指标的权重。本研究中涉及到的地税局的各个岗位是相对独立的，计算每个岗位的评价指标权重的方法和过程是相同的，所以由于篇幅有限，本文以征收岗位为例来描述指标权重的计算过程，其余的均展示计算结果。

（一）建立AHP比较判断矩阵

判断矩阵的含义是：针对上一层元素，本层元素的相对重要性。方法是两两比较，按九标度法对重要性程度赋值，据此可得到A-B、B1-C、B2-C、B3-C四个两两比较判断矩阵。

征收服务岗主要负责地方税、基金（费）、社会保险的征收工作；负责受理、办理（转办）以纳税人申请发起的涉税事项；负责纳税人在税务登记、纳税申报、发票购销等环节中一般性违规违章行为的处理工作。随着政府职能向服务型政府转型，税务部门提出纳税服务，征收岗位作为集中体现税务部门服务纳税人的窗口部门，对于征收岗位的能力要求个体有责任心、能帮助纳税人解决问题；同时，窗口部门在工作中容易受到纳税人的不理解甚至指责冲突，所以要求个体能积极管理自己的情绪、积极与纳税人沟通并取得信任；而征收岗位的工作相对比较简单。通过上述分析，对于能力层面的重要程度为自我层面>人际层面>工作层面，即B1>B2>B3。专家小组通过实际的访谈调研和独立的评价，得出如下比较判断矩阵，见表2。

（二）计算权重

运用方根法计算得到各层的指标权重，如表3所示。

（三）判断矩阵一致性检验

判断矩阵是计算排序权向量的根据，所以引入检验判断矩阵的偏差一致性指标C.I.与平均一致性指标R.I.，进而计算随机一致性比值C.R.对评判者的评判思维进行检验，若C.R.

四、税务干部能力评价结果的应用

干部能力评价和评价结果应用是两个紧密关联的重要环节，能力评价是手段，而评价结果的应用才是关键。H地税可以将干部能力评价体系引入干部管理过程中，形成有效的管理机制，健全干部管理体系。

（一）人岗匹配

人岗匹配是指人的能力与岗位要求实现匹配的一种状态。人岗匹配有助于满足员工的成就需要，从而充分调动员工的工作积极性，激发更高的工作绩效。地税单位可以通过对地税干部岗位胜任能力的评价，将地税干部的能力现状与其所在岗位的岗位胜任力模型相比较，找出两者之间的差距，判断相关岗位与当前任职者的匹配程度，对能力不符合岗位胜任力的干部进行及时调整，使干部能力符合岗位胜任力要求；或者进行岗位调动，实现组织内的人岗匹配。

（二）职业发展

员工职业发展是一个长期的、渐进的过程，组织难以快速提高员工的岗位能力。而对员工个人而言，岗位能力评价有利于其进行科学、合理的职业规划，进而有助于员工个人的职业发展。

地税单位通过胜任力模型可以对岗位的要求、任职者的情况、人岗的匹配程度、达到岗位要求所需的能力有科学全面的了解，从而有助于对干部未来职业发展方向有明确展望，并做出合理的干部培养规划，为地税局干部的培养提供参考依据。特别是，建立员工成长多元化平台，需根据干部能力评价的结果在税务局内采用轮岗制，使得税务干部对税务工作有着更加充分的了解，从而健全员工职业发展通道。

（三）人才发展

基于岗位胜任力模型的地税干部能力评价对干部能力建设具有实效性。一方面，在建立地税干部岗位胜任力模型时，对地税干部应该要具有的通用能力和岗位能力都做了相关界定，所以，在培训时，选择的培训内容都是与地税干部应具备的能力相关的，并且可以此制订差异性培训方案，以满足不同个体的个性需要，增强培训的实用性；另一方面，选拔出能力符合岗位胜任力要求或者能力高于胜任力要求的税务人才，组建专家团队，用于解决税务工作相关疑难问题；或者用于作为股级干部选拔培养的参考依据，提高能力建设和选拔晋升的实效性。

（四）继任计划

继任计划是指组织确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，充分开发高潜能人才的过程[7]，包括能力评价、人才盘点、制订个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升这四个核心部分。地税单位基于岗位胜任力的地税干部能力评价可以为其继任计划的实施提供依据。一方面，干部能力评价可以为地税单位做好人才盘点工作；另一方面，根据员工能力现状及其发展潜力评估，发掘潜能人才，成为继任者，并针对不同继任者的实际情况，实施继任计划，如设计系统的培训课程、有计划的轮岗锻炼和考察以及继续教育计划等手段。

（五）团队能力互补

工作交互化和员工多样化是21世纪工作场所演变的两个基本特征，对税务管理等知识工作来说尤其如此。工作交互化意味着工作边界趋于模糊，合作需求提升，团队工作方式盛行。员工多样化意味着员工个性彰显，潜在冲突增多。这两个趋势意味着，在组建工作团队中对员工进行调配时，需参照各职位的能力模型，进行人员配置，组成共同体，从而有利于提高团队的整体工作效能。

地税单位一直以来都非常重视团队建设，强调团队总体能力的均衡发展。对干部能力进行评价，明确干部现有能力情况，有助于对组成团队的成员进行调配，让不同位置上的员工各尽所能，并与其他成员协调合作，实现团队成员能力优势的互补，达到团队最大工作效率，形成高效的团队。

参考文献：

[1] 何晴，张斌.经济新常态下的税收增长：趋势、结构与影响[J].税务研究，2014，（12）：18-22.

[2] 李玉妹.认真贯彻落实党的十七届四中全会精神 不断深化干部人事制度改革[J].理论学刊，2010，（1）.

[3] 曲聪，秦乐，曾婷.基于位能力素质模型的心理素质推导――以某电网企业为例[J].中国人力资源开发，2014，（20）.

[4] 冯静颖.高校行政管理岗位任职资格体系的构建[J].中国高教研究，2012，（8）.

[5] 苑木辛.员工能力开发体系（ECDS）：基于胜任力模型的人才价值提升工具[J].中国人力资源开发，2015，（18）.

[6] 迈尔斯.社会心理学（原书第11版） [M].侯玉波，译.北京：人民邮电出版社，2014.

[7] 王晓莉.中小企业管理人员继任计划的实施――以A企业为例[J].中国人力资源开发，2010，（4）.

岗位评价篇6

关键词：岗位评价；因素计点法；评价指标体系

因素计点法的设计核心是根据劳动质量的衡量要素选择岗位报酬影响因素，并采用一定点数(分值)表示每一因素权重，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一比较、评估，求得点数；经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数；根据岗位的总点(分)数确定其所处的岗位等级。因素计点法是目前最为普遍使用的一种方法，这种方法通过确定薪酬要素，并根据目前岗位的现实情况，设置不同的权重、等级和分数，然后对所有岗位进行评估打分，再根据各岗位的得分情况进行分类、排序和归并，从而形成企业的岗位评价体系。

这种方法的优点是可以量化，可以避免主观因素对评价结果的影响，通过评分可以获得比较好的定量结果，便于企业对不同的岗位进行比较，而且通过这一过程可以帮助员工更好的理解岗位要求，评价的结果也更易为员工所理解和接受。

一、岗位评价指标要素的确定

要做好岗位评价工作，关键部分就是要设计好符合企业实际情况，适合企业的岗位评价指标体系。一般说来，凡是与劳动付出的数量、质量相关的要素都可以作为薪酬给付的评价要素，但在具体选择时需结合企业的特点，从不同的层次、不同维度来体现岗位的价值差别。

根据A企业的情况，及该企业岗位说明书的要求，确定以职务责任、知识技能、劳动强度和工作环境这四个维度作为薪酬评价要素，并细分为23个具体的二级指标(详见表1)，这23个评价指标大致涵盖了企业一般岗位的基本情况，可以比较客观的反映岗位的价值。

二、指标权重及各等级评分的确定

指标权重是衡量指标重要性的标志，反映了不同评价要素在整个岗位评价中的重要程度或贡献程度的大小，各评价要素权重的准确与否，决定了岗位评价结果是否客观公正。

一般来说权重的确定方法主要有经验法、调查法、专家意见法、层次分析法等。根据A企业的实际情况，我们采用了调查法和专家意见法相结合，通过编制职位评价指标权重调查表对组织内部的利益相关者(高层管理者、中层管理者、员工骨干和普通员工)进行调查，并结合相关专家的意见，采用统计分析的方法进行分析，得到各指标及各二级指标的权重，同时将各指标分为0-4五个等级，然后根据给出的各类指标的权重，设定总分为1000分，并据此得到各等级的分值情况。

以职务责任类的决策影响度指标为例，该指标的权重为4.8％，则该指标等级4的分值为1000分乘以4.8％即48分，等级3的分值为48分乘以75％即36分，等级2的分值为48分乘以50％即24分，等级1的分值为48分乘以25％即12分，等级0的分值为0分，其余类推，具体见表2。

三、岗位价值评价及分类

利用上文所述的岗位评价指标体系，对A企业的各个岗位进行了评分，并根据岗位评价结果，将A企业的所有岗位分为三大系列：管理系列岗位分为七级岗，其中高级主管、主管分设A、B岗；研发、技术系列分为五级岗；生产、辅助系列分为七级岗，详细分类见表3。

四、结语

岗位评价篇7

关键词：层次分析法；模糊评价；高校；中层管理者；岗位评价1.引言

高校中层管理者职位薪酬体系由岗位工资、薪级工资、岗位津贴等部分构成，其中岗位津贴的确定依据主要是中层管理者岗位对组织的作用大小和相对价值。要制定一套科学的中层管理者职位薪酬体系，必须立足于中层管理者岗位客观公正的评价。现实中，由于中层管理者岗位评价指标体系所涉及的指标具有多重性和模糊性，高校很难对其岗位做出公正的评价。针对这一问题，本文在通过文献分析和问卷调查确定中层管理者岗位评价指标体系的基础上，将层次分析法和模糊数学方法结合起来，利用层析分析法确定中层管理者评价体系中评价要素的权重，利用模糊数学的方法对评价体系中评价要素做综合的评判，确定了中层管理者岗位的相对价值。

2.高校中层管理者岗位评价指标体系的确定

岗位评价指标就是在评价过程中，将被评价岗位的各个方面具体为可测定和评估的描述[1]。国际上广泛应用的并且特别适合管理岗位评价的方法——海氏评分法从岗位的输入、转换以及输出这三个方面出发，确定一级评价指标。而国际上公认的评分法的四大评价指标：技能、责任、努力和工作条件[2]与海氏法确定评价指标的三个方面相照应，其中技能属于岗位输入方面；努力和工作条件属于岗位的转换方面；责任属于岗位输出方面。本文在确定一级评价指标时，依据海氏评分法确定评价指标的思想，参照国际公认的评分法的四大评价要素，初步确定一级评价指标为知识技能、努力程度、应负责任和工作环境。一级评价指标确定后，笔者针对高校中层管理者岗位的特征，参照中层管理者岗位说明书以及岗位评价主要评价工具—《岗位评价因素与定义分级表》提取出17个二级岗位评价指标，并且对所有的评价指标进行了问卷调查，删除了均值较低的一个二级指标，最终确定了4个一个评价指标和16个二级评价指标，具体的评价指标体系如表1所示。

3.应用层次分析法确定各指标的权重

评价指标确定后，对指标进行权重分配，指标权重的分配反映了每一种指标对组织的不同重要程度。常用确定指标权重的方法有主观经验法、德尔菲法、层次分析法等，在这几种方法中，层次分析法能较好地实现了定性与定量的结合，精确度较高，能够在相当大的程度上避免其它方法主观性强、随意性大的缺陷，可以使各要素之间相对重要性得到较为合理、公平的体现，从而为评价岗位奠定客观基础[3]。

3.1 标度的划分

用Satty的九标度法，将复杂的定性问题量化处理，将指标的重要程度进行标度划分，含义见表2。

表2指标的标度含义标度值含义标度值含义1表示ai比aj同等重要1/3表示ai比aj稍微不重要3表示ai比aj稍微重要1/5表示ai比aj更不重要5表示ai比aj更重要1/7表示ai比aj不重要得多7表示ai比aj重要得多1/9表示ai比aj不重要非常的多9表示ai比aj重要的非常多2、4、6、8表示介于之间的重要性，1/2、1/4、1/6、1/8表示介于之间的不重要性

3.2 构造判断矩阵

本次调查一共有20名专家根据各自的背景和经验对各个要素的重要程度进行打分，对专家的打分结果取均值修正后得到指标相对重要程度的结果，构造了判断矩阵。

4.应用模糊评价对中层管理者岗位进行综合评价

对中层管理者岗位评价的各级指标进行评价，评价者很难给出一个确切的分数。在这种情况下，给定几个不同等级的模糊评语更加的合理。将中层管理者岗位评价中的各个一级指标以及二级指标设定了四个等级的评语：非常高、较高、一般、较低。采用模糊评价的方法[5]，对高校中层管理者岗位的相对价值进行模糊综合评价。下面是以财务处处长为例的模糊综合评价过程。

4.1 建立评价集

按照模糊数学最大隶属度原则，财务处处长岗位在知识技能、努力程度、应负责任、工作环境四个方面的一级模糊评价的结论为：较高、较高、非常高、非常高。

4.4 二级模糊综合评价

5.结论

高校中层管理者岗位评价是一个多因素的评价过程，本文采用层次分析法确定各评价要素的权重，减少了人为的主观因素，运用模糊数学评价方法来确定中层管理者的岗位价值，使评价更加科学、客观、公正。从最终得到的岗位价值上看，最终的结果符合高校的实际情况。希望本文的研究成果能为其它学校或者企业进行岗位评价提供了一定的参考。（作者单位：天津城市建设学院）

参考文献

[1]刘汉滨.H公司的岗位工资设计[J].科技与管理，2008，10（4）：105-108.

[2]孙美兰，邹树梁，彭澎，等.岗位评价报酬要素的筛选[J].价值工程，2008，（9）：100-103

[3]孙秀庭，蔺迎辉.基于层次分析法的岗位评价技木的应用[J].商场现代化，2007，（13）：150-151

岗位评价篇8

关键词:因素计点法 销售岗位 岗位评价

众所周知,销售人员的作用在企业是至关重要的,销售人员的工作态度直接影响着企业经营目标的实现,那么销售人员的激励就成为企业人员激励中的重中之重。如何使销售人员的积极性、主动性有效发挥,使企业更快实现经营目标,是每个企业必定关注的问题。在众多的激励手段中,薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要的地位。

薪酬水平明显高于同行业,但员工仍存在诸多不满,这种现象严重困扰着企业的管理者。那么,怎样有效破解这一难题,岗位评价是有效解决的重要手段之一。岗位评价是企业内部对薪酬结构达成一致认可的过程,有助于解决薪酬分配中的公平性和适用性问题,是合理确定不同岗位间工作差别的基础。

笔者通过研究DC公司目前销售人员薪酬制度中存在的问题,对DC公司销售人员进行了岗位评价。并通过梳理、总结销售人员薪酬制度的设计经验,以便为存在相似问题的公司提供有益借鉴。

DC公司地处郑州,成立于2005年11月,注册资金5000万元,经营范围为出版物及其他印刷品的制版、印刷、装订、包装装潢印刷品印刷。DC公司经过6年多的发展,目前处于规模急剧扩张期。然而公司在建立一系列现代企业制度的同时,公司的资本利润率仍低于行业水平。调查发现,主要原因是DC公司薪酬制度仍沿袭传统的薪酬模式,在涉及薪资问题上员工的不公平感尤其突出。通过对销售人员进行薪酬满意度问卷及个别访谈调查,从公司内部来看,70%以上的人认为公司不同部门之间及市场部门内部工资分配是不合理的;目前市场部考核的唯一指标是销售额,不能有效地与公司战略目标对接。这些原因导致企业运行效率低下和员工流失严重,最终制约了企业的发展。

一、岗位评价

1.编制岗位说明书

针对DC公司的销售岗位,笔者采用调查问卷、工作日志相结合的方法,对销售岗位的工作责任、工作内容、工作强度、工作安全系数、工作复杂程度大小等进行了详细的分析,并在此基础上形成了岗位说明书。在岗位说明书的基础上,需要对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值的过程。它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。

为了保证岗位的合理、准确、可信以及最大限度的内外部公平性,需要进行岗位评价。

2.确定岗位评价方法

岗位评价的诸多方法,如岗位分类法、因素比较法、岗位排序法、因素计点法中,由于因素计点法可以有效解决薪酬分配中的公平性,所以在英美国家适用范围很广,英国约有50%、美国约有60%—70%的公司在使用此方法。由于其良好的适应性和稳定性,笔者因此选择了因素计点法。具体的岗位过程如下。

(1)确定评价因素

因素计点法首先要确定付酬因素,付酬因素也就是销售各岗位中与薪酬分配因素有关的因素,并需要对这些因素进行等级、权重的分配,然后对销售各岗位进行评估打分;再依据各销售岗位的得分情况进行归类,进而形成销售岗位的价值体系。

为了更好地体现工作的特性,更客观、公正反映销售各岗位的贡献情况,经过对问卷调查结果进行筛选,并根据企业具体情况,对其中部分因素进行了修订。此次选择的岗位评价因素包括知识技能、工作责任、工作环境和个人努力程度等四个方面,共26个因素,满分为1000分。

销售岗位评价的要素体系如图1所示

(2)权重设计

为了提高岗位评价工作的可靠性,并综合考虑各个要素权重的确定的科学性和准确性,评价小组采用了层次分析(AHP)这种定量分析方法。

根据层次分析的计算结果,本表首先计算出各指标的综合权重,再计算出各二级指标分值,各分值之和为1000。 在本表中又对各指标的分值以尾数为0或5为原则进行修正,具体计算及部分结果见表1。

(3)岗位评价指标体系的确定

根据层次分析法的计算结果,在对各评价要素进行分级和定义的基础上,进行岗位评价表的设计。在确定各要素级别的分值的过程中,要求各分值以0或者5作为末位数,并按如下三种情况处理:第一,在该要素能够均分总的分值的情况下,进行均分;第二,在该要素总的分值不能被均分的情况下,则以0或5作为最低等级的分值分别进行试运算,确定级差,并推导出各级别的分值;第三,在第一种和第二种情况均不能处理的情况下,依据平均级差,以0或者5作为最低等级的数值,根据评价小组的意见确定级差,并推出各级别的分值。设计的岗位评价体系(部分)如表2所示。

(4)评价打分

确定评价因素及其点数后,接着进行各销售岗位的分数评定。首先需要召开岗位评价工作会议,为销售部门的各个岗位打分。评价小组根据经验指标以及统计指标(主要包括标准差)通过多次比较、分析和调整,最后可以得出各岗位的得分及排序情况。再根据各销售岗位的得分及排序,为设计该岗位的工资水平提供了公司内部依据。在后续工作方面,销售人员如果对岗位评价结果有意见或建议,由岗位评价小组负责处理,并对销售岗位评价结果进行适时、定期维护。

二、岗位评价结果评估

DC公司销售团队对岗位评价形成的文件表示认可。

第一,销售部门各岗位的评分情况比较真实地反映了岗位在组织中的相对价值,企业管理者以及销售部门的负责人均表示最终评价结果与企业的实际情况基本一致。通过岗位评价,员工的不满意比例明显下降,基本上解决了“拿多拿少都不满意”的现象。

第二,公司根据岗位评分结果开展员工培训,即根据岗位等级的不同,来确定相应的培养需求,从而提高培训的效果。

第三,在进行岗位评价之前,公司基本上是根据个人能力的大小来决定岗位的等级,并以此来确定工资水平。通过这次岗位评价,可以更科学地根据岗位评价结果进行岗位价值排序,从而提高了薪酬水平的公平性。

最后,由于销售人员参与了岗位评价的整个过程,对岗位评价结果的科学性表示认可。通过因素计点法进行岗位评价,将各岗位在组织中进行了明确定位,员工根据自身能力选择相应的岗位,逐步实现“岗位能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的动态管理机制,并保持了队伍的活力,促进了企业的长效发展。

综上所述,基于因素计点法进行岗位评价的结果得到了企业销售员工的普遍认可,实践证明评价结果是合理、有效的,基于因素计点法的岗位评价在现实工作中是切实可行的。

参考文献:

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:人民大学出版社,2001

[2]张红梅.企业不同工资形式及其激励作用.企业改革与管理,2006,4:60-61

[3]丙立新,朱振国译.岗位评价[M].北京:中国劳动出版社,1993

岗位评价篇9

一、岗位分析的原则和模型

第一，岗位分析的基本原则。

以战略为导向，强调岗位与公司和流程的有机衔接。以战略为导向、与公司的变革相适应，推动岗位描述与任职资格要求的合理化与适应性。

以现状为基础，强调岗位对未来的适应。强调岗位分析和评价的客观性与信息的真实性，另一方面也要考虑公司的外部变化对岗位的影响和要求，强调岗位分析和评价的适应性。

以工作为基础，强调人与工作的有机融合。以此来推动岗位设计的科学化，强化员工的职业意识与职业规范；还要考虑到员工的个人能力与工作风格。

以分析为基础，强调对岗位的系统把握。要在岗位分析的基础上对其加以系统的把握，把握其内在各要素的联动与制约关系，从系统上把握岗位的需求。

以员工为基础，强调员工的参与。员工通常是对自己从事的岗位最了解的人。因此让员工地参与到岗位分析和评价的工作中来，有利于增强岗位分析和评价结果的合理性。

以公开为基础，强调结果公开透明。岗位分析和评价的结果必须向员工公开，这样还可以降低薪酬方案设计和管理过程中随意性风险的发生，提高员工对薪酬的满意度。

第二，模型建立。

系统模型如下所示：

二、薪酬方案的设计

第一，设计的基本方法。

本文研究探讨的主要包括基本工资、绩效工资和津贴等为主要模块，建立标准工资体系。本文依据员工所承担的岗位职责的大小、工作内容的复杂程度、工作难度、完成工作职责所需要具备的任职资格的高低等因素来进行岗位分析和评价，并以岗位评价的结果来确定员工的工资。

岗位绩效标准工资方案的设计主要是按照以下流程来进行的：

首先通过岗位分析，形成岗位说明书，为岗位评价提供基础性信息。

在岗位分析的基础上进行岗位评价，主要采用要素评价的方法，确定评价关键要素，建立评价标准，对公司各岗位进行岗位评价。

在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场的薪酬调研，以实现薪酬设计的外部人才市场的竞争性。

确定公司的竞争性薪酬政策。将外部薪酬调研结果和公司岗位评价的结果相结合，依据公司经营情况的预测，形成反映各职位平均市场价值的薪酬线。

确定岗位绩效标准工资的结构，详细设计工资方案。

建立岗位绩效标准工资的管理机制。编制制度体系以实现动态调整。

第二，设计方案。

在岗位分析和岗位评价的基础上，员工收入中的标准工资部分采用岗位绩效工资制。实行岗位绩效工资制的指导思想：简化工资结构、加大活化比例、逐步实现工资收入与岗位价值、工作绩效、工作技能紧密结合。

标准工资部分实行岗位绩效工资制，其结构包含基本工资、岗位工资、效益工资和技能津贴四个单元。将员工分为三个岗族，并按照岗位分析和岗位评价的结果，将各岗族的员工分为若干岗级，即管理人员岗族分为10个岗级；技职人员岗族分为7个岗级；技能人员岗族分为8个岗级。我们采取在各岗族的岗级之间设立适当的级差，领导人员岗族级差为20%，技职人员岗族级差为15%，技能人员岗族级差为10%。

岗位评价篇10

关键词：岗位评价；房地产公司；薪酬管理

方案设计针对A房地产公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于岗位评价的视角，开始注重薪酬管理方案的优化和完善，并通过两年多的实践，取得了良好的效果。以下对其进行针对性的分析。

1.某房地产公司薪酬管理现状分析

A房地产公司成立于1998年，在M市成立，注册资金12000万元，在M市具有一定的实力，主要涉及的业务是房地产开发。在当前的大发展背景下，随着新经济时代的到来，全球竞争日益激烈的今天，A房地产公司切实注重经营管理策略的优化和完善。尤其是在竞争日益激烈的今天，加强薪酬管理工作的开展，对于促进薪酬管理水平的提升和岗位职能发挥有着十分重要的作用。但是其在M市的同行业水平中，薪酬水平较低，这主要是因为其薪酬标准是2010年所制定，而由于其薪酬竞争优势不足，使得其难以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平较高，但是因为其在薪酬增长制度上不科学，大都是公司领导的意愿来主导，在科学性和公平性上较为缺乏，但是其与外部劳动市场标准脱轨严重，甚至造成同一岗位薪酬比同行业平均水平低的情况，而在目前物价飞涨的大环境下，传统的薪酬增长制度已经难以满足职工日益剧增的生活要求，使得一些能力较强的职工纷纷跳槽，极大地影响了企业的问题。

2.基于岗位评价的A房地产公司薪酬管理方案设计

2.1基本原则与年度总薪酬不同岗位明细确定

A房地产公司在薪酬管理方案设计中，始终坚持公正、吸引力、经济性、认可性、合法性、战略导向原则，并切实注重内外部薪酬水平的调查，并在此基础上制定薪酬水平。按照岗位评价所需从高层管理、行政管理、销售、技术四类岗位，对其薪酬中值、重叠度、级差、级内分档等进行了确定。对其年度总薪酬不同岗位的明细表进行了确定，如下：岗位序列一档二档三档四档一级高层管理人员50万元45万元40万元35万元二级高层管理人员47万元42万元37万元30万元一级行政管理人员18万元10万元7万元4万元二级行政管理人员15万元9万元5万元2万元销售人员45万元40万元30万元25万元技术人员20万元15万元10万元7万元

2.2基于岗位评价的薪酬管理方案设计

2.2.1高层管理人员优化后的A房地产公司的高层管理人员薪酬模式为“年薪制+分工”。薪酬=基本工资+分红+福利。共两个等级：一级高层管理人员主要总经理，因而执行这样的薪酬方案，能更好地对总经理这一岗位进行激励和评价。二级高层管理人员主要有副总经理、各中心主任、总工程师、总经济师、总助等具体业务职务。薪资待遇为月薪制。就总经理的薪酬管理方案设计而言，主要包含了：年薪、长期激励计划、风险收入、福利。而基本年薪数额则采取按月的方式发放，而风险收入则是取决于黏度结束时的绩效情况，并由董事会对其基本年薪标准进行确定。其风险收入为：基本年薪×12÷风险收入系数。2.2.2行政管理人员优化后的A房地产公司的行政管理人员薪酬结构是基本工资+岗位工资+绩效工资+福利。行政管理人员的一级到五级的工资标准是2500元、2000元、1800元、1500元、1200元。行政管理人员最高的基础薪资和最低的基础薪资分别是2500+6000=8500元、1200元+2000=3200元。最高的最低的月底绩效工资是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18万元，最低年薪是2万元。所以在同行中有着较高的薪资水平。2.2.3销售人员优化后的A房地产公司的销售人员薪酬结构：①销售部经理收入=底薪+奖励+福利；②销售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工资分别是2400元和1600元，按照2017年M市的房地产均价7423元/平方米，每个销售员每月卖出的任务为25套，每套房子的面积为85平方米，所以完成任务后的提成是：25×9456×85×0.1×佣金标准=1577387.5×佣金标准。所以其完成任务的提成较为诱惑，按照M市当地的同行业薪资水平与自身的水平，加入最高提成在30万元到50万元之间，那么佣金标准就在0.019-0.031之间，最后在综合考虑的基础上，选取的标准为0.25，即2.5%较为合理。2.2.4技术人员技术人员各项收入的目标值在全年收入的占比分别为：基本工资占30%，岗位工资占50%，项目提成占20%。优化后的A房地产公司的技术人员最高和最低年薪分别是20万元和7万元。结语综上所述，岗位评价需要对岗位等级进行合理的划分，并坚持内部一致性原则，确保所建立的工作等级结构的合理性，达到组织内部分配的公平。而基于岗位评价的薪酬管理方案设计，就需要切实加强岗位评价的基础上，对其进行针对性的设计和优化，才能不断地提高薪酬管理水平，激励不同人员的岗位作用，提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。

参考文献：

[1]郭静.房地产人力资源薪酬管理中存在的问题以及改善措施[J].人力资源管理,2017(08):154-155.