银行零售工作思路十篇

银行零售工作思路篇1

记者：单行长您好！对于光大银行零售业务的发展战略，您可以介绍一下吗？

单建保：目前对公业务占银行业务的绝对主导地位，零售业务所占比重偏小。在这种情况下，银行应千方百计扩大零售业务的发展，扩大其在资产负债表中的占比。我行希望零售业务的占比在资产负债表上提高到30%以上，目前我们的零售业务占比却仍只有10%多一点，和所期望的要求还有一定差距。这里原因多种多样，现在我们还是需要认真领会战略发展意图，努力提高战略发展能力，全力以赴加速零售业务的发展，尽快地扩大零售业务在本行资产负债表中的份额和占比。另外一个目标就是，零售业务在过去几年，因为规模偏小，一直处于投入期，所以成本分摊下来，经营效益还不理想。对此，我们希望通过规模的快速扩张、赢利能力的迅速改善，尽快改变这个问题。这就需要通过零售业务占比的扩张和提升，引起大家对零售业务关注和重视程度，同时使零售业务成为光大银行新的利润增长点。

记者：光大银行在零售业务经营中采取了哪些独特的营销策略？

单建保：零售业务属于传统型的业务，大的方面各家银行都是差不多的。在独特性上，各家银行均有各自的特色。光大银行在理财产品方面，“阳光理财”、“阳光财富”形成了一定的品牌效应，这方面在产品创新、服务体系的设计，以及营销策略的安排上都有我们的特色，也收到比较好的效果。我们的个贷产品有一款产品推出已有六、七年历史，市场效果比较好，到目前为止这款产品对银行业务的利润贡献、特色培育都有很好的回应。归纳起来，我们主要在产品创新、品牌培育、特色营销这三方面，做了一些差异性的安排，取得了很好的效果。在今后的营销策略上我们也会坚持这些方法。

记者：光大银行一直特别重视品牌建设，形成了在国内最有影响力的“阳光理财”和“阳光财富”产品和服务品牌。光大理财产品和服务获得多项大奖。您在光大银行零售业务品牌建设上有哪些思考？

单建保：在今后的零售业务品牌建设方面，我们必须保持清醒的头脑。零售业务在国内目前属于起步和创业阶段。各家银行各有所长，可能也各有各的不足。具体到光大银行来说，我们也是一样。一定要充分认识到，我们现在的品牌满意度和客户认同度还有很大的改进的空间，我们自身的品牌建设仍有很多工作需要做，例如在负债管理这方面，我们还没形成自己的品牌。我认为，创品牌难，保品牌更难。所以要通过持续的努力，服务体系的整合，完善交叉销售和我们的服务能力提升等等，使我们的客户满意度和品牌认知度不断改善和提升，这项工作是一项长期而持久的工作。过去，我们取得了一定的成绩，但是我们更意识到今后任重道远。在品牌培育上，还需要向同业学习，通过自身的完善提高，来缩小与同业的差距，提升自身品牌的认可度和客户满意度。

记者：光大银行银行卡业务今年发展迅速，发卡已经超过500万张，同时银行卡部市场推广十分活跃。您对光大银行的银行卡业务发展有什么期待？

单建保：这里说的是银行卡，但实际上指的是信用卡。因为我们借记卡发卡是2000多万张，信用卡是超过了500万张。现在中国的信用卡市场潜力是很大的，各大银行都在全力开发这个市场。光大银行也不例外，所以在过去两年，我们这个业务上得比较快。但是国内同业面临着一个共性的问题，就是盈利能力不足的问题，如果要是全面真实的核算，现在信用卡这个产品依然是一个负的效应，所以今后我们在信用卡方面的业务不能单纯地追求规模的扩张，一定要讲究有质量、有效率的扩张，就是扩张一定要使利润贡献能力得到同步的改善和提升，让这个产品真正能给银行带来新的利润贡献。这就是我们银行信用卡业务今后发展的主要指导思想，即有质量、有效益的规模扩张。

记者：在零售业务方面还有哪些需要改进的工作？您认为银行要在零售业务中取得好成绩，需要具备哪些关键要素？

单建保：在零售业务发展过程中，我认为我们在三个方面还有待提高。一是人才不足，我们需要专门的零售人才来做零售业务，因为我刚才讲了这是一个快速扩张的时期，我们无论是管理人员还是基层的一线营销人员，很多人都是半路出家的，再加上我们的培训机制现在还不是很完善，因此我们在专业人员的储备上有不尽如人意的地方。另外一个是基础薄弱，因为零售业务讲究的是标准化、自动化、批量化的作业模式，现在由于种种历史遗留的原因，在基础建设上我们做了很大的投入，有了很多的改善，但依然存在薄弱的环节。第三就是显而易见的规模偏小，我们的零售业规模在本行就只占了百分之十几的份额，和同业相比，我们的规模也不大，比如说股份制银行的佼佼者交行、招行已经超过我们了。所以偏小的规模对我们的品牌培育、市场认可度的提升都有影响。

今后还是要针对这些问题找解决方案，首先通过两个途径解决人才不足的问题，一是建立内部培训机制，强力推行持证上岗机制，使大家的专业知识、专业技能尽快得到提升，其中要尽快完善在线培训系统和考评机制。第二就是人才的引进，要通过各种渠道引进专业的管理人员和技术骨干。对于基础薄弱这个问题现在我们正在进行内部的基础建设，比如说我们布置了四项整合工作，包括客户信息的整合、服务体系的整合、销售渠道的整合以及销售激励机制的整合。另一个就是要有零售业今后做什么、怎么做的清晰思路。同时，完善运营管理机制、丰富产品系列、满足客户大众化和特色化的需求。我相信具备了思路、人才、基础、机制、产品这几个关键要素，零售业就能得到持续、健康、快速的发展。

记者：您刚才提到零售业务在国内银行业务所占的比重还不够理想，我们国内的银行和国外发达地区的银行还有一定的差距。原因是什么？

单建保：业务份额和利润贡献的占比都是一个阶段性的现象。国外银行的资本市场比较发达，而中国的资本市场还是一个发展的初期阶段，企业的融资途径主要还是依靠银行，这就导致中国的银行公司业务份额比较大。这是一个阶段性的现象，因为随着中国资本市场的发展，随着企业融资渠道的拓宽，对银行融资的依赖性也会逐渐下降，这也会带来银行公司业务份额的下降。同时，这和我们的金融市场以及国内的管理机制有直接关系。一方面，我们现在还实行管制利率，这对银行是一个很好的保护机制。但是利率市场化是一个不可逆的发展趋势，一旦利率市场化之后，银行对公业务的利润空间就会大大压缩，市场竞争将会更加激烈，公司业务盈利的占比会随着市场化的竞争迅速下降，而零售业务所受影响会比较小，会迅速上升。再一个就是收费，现在国外的零售业务无偿服务的范围很小，而在国内零售业务的竞争激烈且相对无序，所以很多零售业务的服务都是不收费的，这就导致了零售业务的利润贡献能力受到制约和影响。但是我相信这些问题会逐步得到改善和解决。

记者：在人才培养方面，目前国内也引进了一些国际上理财师的标准，像国际上影响比较大的CFP、RFP等等。您对这些国际理财师资质有怎样的看法？

单建保：对于专业证书的培训我个人的意见是积极支持，但是尽量变成一种个人行为。获得这些资质之后对今后的职业生涯的发展和工作能力的改善会有直接影响。银行要给予激励和支持，运用激励机制调动大家的学习积极性。

记者：在零售业务中，成本控制一直是难题之一，您对成本控制有什么看法？

单建保：现在零售业务亏本有两个原因，一是规模偏小，费用的分摊能力有限；二是成本控制做得不好。现在做零售业务成本控制的理念、思路、机制基本上和做公司、批发业务是没有差异的，这意味着零售业务的成本控制很难做好，因为两种经营模式的区别导致了成本控制的机制也应该是不同的。需要在两个方面控制成本，第一要大力推行产品的标准化和自动化，产品只有标准化了才可能实现自动化。通过产品的标准化、自动化使人工需求降下来，同时使作业效率大幅度的提升，通过这种方式使单位成本迅速下降；第二个途径是推行、倡导外包理念，在保证风险可控、质量提升的前提下，尽量倡导外包，充分地利用社会公共服务资源来为我们服务。

记者：今年是光大银行的“阳光服务年”，具体到零售业务，会开展哪些工作？

单建保：我们提出了八个字的工作指导思想，“求真务实，简单有效”。求真务实是说我们重视效果，淡化形式，一切从解决问题出发。简单有效呢，因为零售产品讲究的就是方便快捷，所以我们的产品、管理都要按简单有效来设计。具体落实就是要求大家不要把服务、理念停留在口头上，一定要落实在行动上，变成日常工作中自觉的行为准则。第二我们要求合理放权，因为零售业务要求对市场的快速反应，所以我们对总行所有的审批事项做一个梳理，让分行能够对市场反映做出快速处理。总行则通过在线监控和现场检查来对经营行为进行督导。第三是产品优化，现在银行的产品都是总行制定，然后下发各家银行执行，这个做法本身没有错，但是怕总行在制定过程中所有的管理部门都参与制定，导致每个人都从自己的角度提出各种各样的需求，事无巨细，但由于它主要从管理的角度设计，到了市场后发现其可操作性存在问题。如果可操作性没用了，市场竞争力也就没有了，规模、效益也都谈不上了。我们现在就是要求大家对所有零售产品进行梳理、从简，原则之一就是换位思索，从客户的角度、从经营机构的角度进行优化和简化，加强可操作性。还有一项工作是流程的优化，同样是换位思考，从客户端、从经营机构端、从一线考虑流程，我们在许可的范围内对流程进行优化。还有一个是渠道整合，总行一些部门职责交叉，弄得一线人员无所适从。另外现在每个部门都在建自己的销售渠道，导致渠道的投入产出效率比较低，利用率比较低，这也是亟待解决的问题。所以我们进行渠道整合，对外部市场的职责分工不允许交叉，对内

的所有需要零售条件销售的产品都归集到总行零售部，由零售部统筹安排，下达营销的任务和计划。最后一个是资源整合，树立大零售的概念，强化全局意识、合作意识，这样有利于对现有资源进行整合。

记者：随着中国经济的发展，中国银行业正迎来零售业务的快速发展期，请您描述一下心中的光大零售业务蓝图。

银行零售工作思路篇2

北京银行表示，“社区金管家”个人金融服务模式是该行与ING集团战略合作的重要成果，是国际化视野与本土化经验的完美结合，为北京银行未来零售业务的发展开辟了崭新的空间，更为该行拓展零售业务、建立“营销与服务主导”型支行文化积累了宝贵的经验。同时，社区银行发展模式在提高工作效率、降低运营成本方面，也提供了一条有益的思路――客户智能的应用、便民产品的推出、物理功能区的明确划分、银行人员的职责分明、激励措施的到位，都使社区银行更加贴近社区居民生活，缩短了银行与居民间的距离，在提高社区银行工作效率的同时，也降低了银行的运营成本。北京银行副行长、来自ING集团的侯德民同时表示，在当前国际金融形势动荡环境中，ING集团将进一步加深与北京银行的合作伙伴关系，继续开展多领域、多层次的战略合作，为北京银行客户提供更加优质全面的产品和服务。

自2005年引资以来，北京银行始终致力于推行零售模式转型战略，并借助ING集团先进的国际理念及技术支持，对零售银行运营模式进行了积极探索。社区银行项目正是北京银行零售银行未来发展的主要模式，也是该行与ING集团战略合作的一个主要成果。2006年，北京银行开始在ING的协助下探索社区银行服务模式。次年，北京银行在北京地区成功对北苑路、报国寺、四季青等3家支行进行了社区银行模式改造。北京银行通过三个项目小组，对社区银行实施了客户智能、产品打包、支行营销、支行布局、营销文化、支行结构、业绩管理等七大模块试点改造，总结出一套完整的项目管理方法，七大模块既各负其责，又相互配合，形成一个完善销售和管理闭环，即：以优异的客户服务、通过专业的员工、辅之简单有效的流程，以激活客户实现零售业务的高增长的战略目标，引导北京银行各支行从“交易主导型”到“服务和营销主导型”的转变。

截至目前，北京银行在北京地区已建立起近20家特色鲜明的社区支行。

银行零售工作思路篇3

6月30日，在经过两个月的传闻之后，阿里巴巴集团（下称“阿里”，BABA.N）终于亮出了投资银泰商业 （集团）有限公司（下称“银泰”，01833.HK）的底牌，正式宣布CEO张勇兼任银泰董事局主席。银泰以“新银泰”为口号宣布，公司互联网战略转型已经进入纵深阶段，银泰将与阿里全面融合，银泰也将成为阿里打通整合线上线下商业的重要平台。

对于这次银泰与阿里系的牵手，零售业内期待已久。很多人在观望，实体百货业能否借“互联网+”获得新生？

马云牵手沈国军，实体百货开启商业电子化

公开信息显示，银泰以商业地产、百货为主营业务，旗下主打“银泰Mall”、“银泰中心”、“银泰城”三大商业综合体产品线以及自有电商“银泰网”。目前，银泰在全国拥有36家门店，包括28家百货店及8家购物中心。

因此，很多业内人士认为，马云与沈国军对未来零售业方向、基础设施的理解一致。

在百货业一直处于下坡路径的过程中，阿里如何让银泰焕发活力？“阿里银泰双方将共同致力于把实体零商业与互联网从‘物理联结’升级为‘化学融合’。银泰将从思维、模式及业务形态等各个领域全面进入‘新银泰互联网+’时代。”张勇表示。

在张勇的规划中，阿里入主银泰是基于大数据和商业电子化的实体商业重塑，百货业及整个零售业最终将进化到“人―货―场”的高度整合归一。

目前，银泰联手阿里多个团队，先后推出了银泰宝、喵货、喵街等一系列线上线下融合的产品。例如，“喵街”就是一款大数据产品，基于用户当前地理位置，向其提供周边商场及其品牌门店信息，并提供吃喝玩乐购的一站式服务应用，杭州银泰百货则成了“喵街”的试验场地，“喵街”的地推人员已经开始在线下门店全面推广“喵街”。 7月“喵街”拓展到北京市场，8月进入上海、广州、南京等城市，到2015年底，“喵街”计划要完成500家门店入驻。

百货做电商不是开个网站那么简单

“多数实体零售企业增速下滑是不争的事实。黄金时代一去不复返了。”中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，他直言就发展现状看，实体店正遭遇前所未有的难题，“如果不能及时有效应对，很多实体店将更加步履维艰。”

银泰方面提供的资料显示，2015年初，银泰已初步实现银泰网和银泰线下门店商品的线上线下同品、同款、同价，未来在阿里的大数据支持下将全面实现全渠道商品电子化，并逐渐实现全渠道商业电子化，最终成为向全行业开放的大数据驱动的消费解决方案提供商。

就在银泰借阿里重塑“新银泰”的同一天，百盛集团在上海宣布和大众点评网达成战略合作，并且百联股份和王府井百货等传统实体百货也在积极开拓线上渠道。

在经过几年的关店潮和转型，中国实体商业变革与进化愈加成为摆在眼前的任务，在这场需要花费时间和金钱的大潮中，银泰能完成旗手的使命吗？

“中国的零售业都是轻资产，触网投资需要3～5年才能见效，这对于零售企业来说，资金压力会比较大。” 商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍对《中国经济周刊》记者表示。

她认为百货做电商不是开一个网站那么简单，传统零售企业并非都财大气粗，许多企业在资本投入上明显能力不足，线下业务规模在年营业额亿元以下的企业难以复制大型企业的模式。借O2O重塑实体商业是一条漫长的道路，在线下实体商业未能提升商品力的前提下，大数据、云计算以及互联网技术终究是工具和手段，整个商业电子化还要依赖供应链的打造。

对此，银泰CEO陈晓东曾表示，银泰网存活时间最长，销售额最高，当然亏损也最多，但银泰并不愿意放弃对线上线下关系的思考。

在业内人士看来，全国的实体百货都在经历痛苦转型。但是，人工智能、大数据、云计算等新技术新模式真的能重塑经济的运行模式，让中国百货获得新生吗？

银行零售工作思路篇4

关键词：商业银行；零售网点转型；实践

中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01

科技的进步、经济的发展使得人民生活水平逐渐提升，商业银行在经济新环境下也面临着良好的发展机遇，但与此同时，激烈的金融竞争，也给商业银行提出了新的要求，只有重视重视零售业务发展，并实现良好转型，才能顺应时代要求，获得新的发展生机。

一、商业银行零售网点现状

从目前我国商业银行的经营现状来看，服务的对象基本上可以分为批发、零售两种模式。批发业务所针对的服务对象主要是企事业单位，而零售业务则是以个人或小微企业为主要的服务对象。业务内容主要涵盖了融资、存款、服务、委托理财等等。近年来，经济发展迅速，利率市场进入到了快速发展的阶段，商业银行传统业务模式还以存取款和结算业务为主的陈旧模式已经落后于时代需求和发展，另外，随着商业银行网点的增加，分布位置也相对广泛，从业人员营销能力及素质也由于层次不齐，影响了商业银行整体运作情况。为了能够在竞争激烈的市场中获得发展生机，商业银行就要调整自身经营结构、开辟新的利润来源、拓展自身营销能力，才能更好的实现发展，满足客户的差异化、个性化需求，更好的服务于客户群。

二、商业银行零售网点实现转型的必要性

第一，顺应当前银行的业务需求。从目前商业银行零售业务情况来看，团队直营、电子渠道、零售网点是三个主要的销售渠道。尽管信息技术发展迅速，电子渠道使得商业银行离柜率增大，但受到我国银行政策的局限，客户仍旧需到银行柜台办理开户业务，为此，银行网点依旧是零售业务开展的主要场所，能够充分的体现银行业务发展需求。

第二，有效提升核心竞争力的最佳手段。互联网是现代生活的重要标志，并进入到生活的多个领域，引领着现代人的生活，而互联网金融正是冲击传统金融的一种模式，很多中小散户的资金也都不断转移至互联网金融中。面对这样的竞争形势，商业银行必须实现转型，才能保证商业银行的利润情况和客户数量。

第三，是提升客户满意度的重要渠道。当前是信息化时代，人们接收信息的渠道纷繁复杂，这就造成人们在接收信息时产生的需求也是不同的，因此，怎样能为客户提供更具差异化和个性化的服务，进一步提升客户满意度是商业银行目前的主要任务，商业银行此时就必须与时俱进，以实际为基础，做好经营理念调整，才能有效促进客户忠诚度的提升，而进一步促进商业银行的健康、有序发展。

三、促进商业银行零售网点转型有效实现的对策

1.做好战略定位，强化理念传导

要以总行为出发点，做好路线设计和战略定位，明细化零售业务目标客户及产品，有针对性的出台指导方针，并落实每个环节的执行。从上到下将零售业务转型的思想进行灌输，将基层网点经营效益、客户服务、员工成长的益处等作为重点学习内容，通过培训学习的方式，让全员对零售业务转型有正确的认识，并对转型形成统一化认可，强化经营服务理念。

2.努力提升银行人员整体素质，夯实业务基础

第一，要顺利实现商业银行零售业务的转型，就必须满足银行各岗位人力资源的配备需求，其中包含客户经理、大堂经理、产品经理等多个岗位，配置务必要切合岗位需求；第二，对于各岗位人员，务必要进行系统性、针对性的专业培训和素质提升，才能更好的保证业务质量；第三，针对客户的多元化金融需求，进行客户经理的专业素质培训，使银行服务质量得到高端化的提升，促使每个员工都具备综合化、全能化的个人提升，全面提升银行服务质量，促进自身综合实力提升。

3.将创新作为基础，实现产品升级，满足市场需求

产品销售能力提升是商业银行零售业务转型的一个重点，要实现这个目标，必须要把握好两个关键：①员工素质，因此要通过多种方式提升员工综合素质，才能为销售能力提升打好基础；②产品品质，要符合当前客户的多元化需求，就要从丰富性、创新性等多个方面进行产品开发，只有赋有创新性的产品，才能抓住客户，因此一定将创新作为转型的核心，这样，获得客户占领市场满足需求才能顺利实现。

4.做好渠道建设，实现服务的协同化发展

第一，优化网点布局，拓展网点功能，从市场及客户需求出发，使其可以贴近市场，满足客户需求，功能实现综合化，也可以从多方面满足客户多元化需求；第二，信息技术是现代生活的先进代表，银行也要大力发展电子银行，利用科技手段，不断升级客户服务，从而让客户可以w验到更加到位、细致、高效的服务，才能全面提升客户满意度；第三，针对ATM、POS等自助服务，要高度重视并投入建设，实现多渠道服务的协同发展，已满足客户的差异化需求。

5.强化机制建设往重考核稳健发展

人的能动性是不容忽视的一个关键，对于商业银行零售转型来说，也同样起着至关重要的作用，但在这过程中，同样也要重视激励约束机制的保障作用，银行内部务必要建立健全问责机制及完善的考核制度，以强化各级管理者的责任感，调动各岗积极性。另外，业务操作合规性持续监控，同样是不容忽视的，这是降低零售业务风险的重要手段。

四、结语

总而言之，商业银行零售网点的转型是时代的要求，不仅符合当前商业银行的发展需求，也有效为商业银行开拓了新的能力，改变了仅依赖传统存贷差额利润的经营模式，更好的为客户提供了服务，符合当前客户服务至上的经营理念，从而更好的推进银行实现“多赢”，是商业银行迈向更好发展的重要一步。

参考文献：

[1]张怡.新形势下商业银行零售业务网点转型研究[D].浙江大学，2016.

银行零售工作思路篇5

在孙建一、邵平双双请辞的消息传出整整一周后，平安银行股份有限公司（下称“平安银行”，000001.SZ）高层更迭最终尘埃落定。10月20日，平安银行公告称，平安集团副总经理、平安证券原董事长谢永林将接替孙建一出任执行董事，平安银行副行长胡跃飞接替邵平出任行长。

由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。

在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。

对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。 管理层换血

谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。

拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。

据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。

至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。

对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。

据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP（普通合伙人），用平安银行理财资金作为LP（有限合伙人），投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。

平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。

在董事会公告后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。

据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司（00147.HK），出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。

就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10%-50%、年终奖缩水等。

平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。

事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2%，人均薪酬则下降11.7%。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17%，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。

据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。

改革民生版事业部

随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。

2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。

经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。

对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。

原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。

基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主；第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。

平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成行业产业链“全覆盖”。

由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。

被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。

平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。

据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。

在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。 业务风险凸显

对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。

华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。

有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。

其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。

2016年初，平安银行的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。

其三季报显示，不良贷款率1.56%与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8%，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69%，比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。

除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。

近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。 发力零售业务

在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。

依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。

2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。

虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。

今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融+互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。

今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。

平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。

一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。

平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。

据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。

不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。

背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。

平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56%，在存款总额的占比14.7%，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28%。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01%。

谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。

赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。

硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。

有平安银行的员工透露，每周一的晨会，支行都会在视频上公布各家网点的“战报”，很像保险公司的做法，其考核压力之大和严酷的淘汰制，亦不亚于保险营销员。

银行零售工作思路篇6

关键词 营业网点 经营转型 思考

近年来，零售业物要面对的竞争模式发生了明显变化，由过去的拼产品、拼规模转变为拼创新、拼服务。传统的发展模式已经不能适应新的市场竞争形势。如何做好营业网点二次转型是银行战略发展要面对的重要课题。

一、网点转型中存在的问题

（一）重存款的经营理念与重配置的客户需求形成反差

存款一直是零售业务稳定发展的基础，但这并不是意味着存款就是网点零售业务的一切，尤其不能为了存款抓存款，必须将重存款的经营理念与重配置的客户需求结合起来，只有这样才能实现银行与客户的双赢，否则必然导致客户需求无法得到满足、网点存款流失。

（二）精细化管理要求与粗放式管理推动形成反差

不少部门和网点管理的思维还停留在以往“下计划、配资源、抓考核”的老一套，工作习惯于传统的、阶段性的、行政式的方法，缺少实质性的、精细化的组织管理；不少网点负责人仅扮演着客户经理的角色，满足于抓大户、抓结果的考核，对如何零售管理、走出去营销、拓展客户的方法不多。

（三）网点营销策略与客户服务体验形成反差

随着互联网金融的渗透，客户的选择呈现多元化趋势。客户在评价银行的服务时，比较对象不再局限于金融机构，而且还包括其在相似领域的经历和体验。当前基层网点的服务普遍缺乏体验性，金融产品的服务推介缺乏新意和个性；传递信息的单向处理方式不够直观，缺乏互动，体验感较差。

（四）走出去营销工作要求与实际营销效果形成反差

走出去营销是坐商走向行商的第一步，是大堂营销的有效延伸，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，坐等客户上门，依赖传统的营销路径，不愿走出网点进行外拓营销。还有一些网点简单地认为走出去营销就是走街扫楼、走村串户或者摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次走出去精准营销案例十分缺乏。

二、网点经营转型思路

银行业迅猛的发展形势迫使网点进行转型，如果各网点还安于现状不愿进行变革，势必将在未来网点运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下彻底丧失竞争力。因此，当前银行网点二次转型的成功与否，将是未来影响银行经营成败的一个核心因素，谁能够率先完成转型，谁就能赢得未来。本文拟从以下四个方面提出推进网点二次转型的思路：

（一）加强专业型队伍建设

网点转型的核心在人，只有人员队伍整体素质得到提升，网点二次转型才能奠定基础，把握关键。一是人员结构转型。随着互联网金融的发展及移动智能设备的普及，实体网点事务性、操作性业务将会大幅降低，必须进行网点人员结构的调整，削减柜员岗位的人数，以补充到其他营销类岗位。二是打造专业化团队。扩充为网点提供支持服务的专家队伍，包括理财顾问、借贷专员及中小企业金融顾问等，以驻点、电话或视频的方式为客户服务。要着力打造网点远程视频金融服务团队，实现区域金融专家共享，减少空间和时间成本，实现上级行专业服务资源共享，提升基层网点吸引力。三是加速人才培养与引进。随着人力资源的重构，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型人才的需求将增大，要通过加强专业技能培训、调整人员招聘策略等方式，全面提升一线人员的综合素质。四是关爱中老年员工。对变化产生抵触是人的本性之一，网点转型的要求势必给网点的中老年员工带来压力与挑战，要加强对中年员工的心理辅导和关心，激发他们“二次创业”的激情。

（二）推进网点规划布局

尽管新兴业务渠道对传统网点渠道的替代力度日益增强，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等诸多涉及深度互动的领域，以及在满足客户个性化、差异化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必须加强网点的专业化、智能化和多样化。一是要打造专业化网点，实现业务集中。围绕个人贷款、三农贷款、小微企业信贷等业务属性，分别组建专业服务网点，推进业务办理集中化，提升业务办理效率。二是打造智能化网点。通过设备信息共享服务客户，让自助设备帮助客户进行自我服务，并推动业务的自助化向服务的智能化发展。推进线上预约业务常态化，使网点业务实现可预期，助推网点人力调配、后台集约处理更高效，实现线上、线下业务的有机融合，有效提高整体服务效能。依托生物识别技术，整合智能业务流程，提高运营效率。三是打造多样化网点。尝试根据不同的区域服务对象特征，建设具有个性化服务功能的网点。比如，在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，保留部分全功能的旗舰网点，在存款规模较大的工商业区，设置微型店内网点，增加自助服务机具的布放量；在小微企业聚集区，配置更多的财富顾问与信贷客户经理；网点形式不拘泥于传统格局，可以借鉴国外如咖啡银行、迷你银行、移动网点、金融产品体验店等形式。

（三）用精准思维改善客户体验

网点运营的核心是经营与管理客户，利用大数据优势提升客户体验是未来网点转型制胜的利器。一是客户分类精准。优化客户管理系统，建立多层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，根据客户总体分层、需求特点、渠道偏好等属性进行分类，并以此为依据做好发展战略和差异化营销计划。二是客户营销精准。组建客户大数据分析团队，充分运用大数据，准确把握和深入挖掘客户需求，利用本行内部大数据来挖掘存量客户，通过走出去营销来拓展新客户和他行客户，做好深度营销。三是客户维护精准。培育行商文化，通过大数据分析，掌握客户需求的变动，让后续维护得到有效延伸，使简单粗放的后续跟进向“以客户为中心”转变。

（四）优化网点考核体系

银行零售工作思路篇7

    关键词:商业银行;零售业务;趋势

    银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。

    一、我国商业银行零售业务的现状

    零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

    1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

    2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

    3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

    4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

    5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

    二、我国商业银行零售业务发展趋势

    国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

    1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

    2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

    3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

    4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

银行零售工作思路篇8

关键词:商业银行;零售银行业务;对比

零售银行(retailbank),是指商业银行以客户为中心,运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。[1]零售银行业务的内容和范围相当广泛,它涉及到商业银行的负债业务、资产业务和中间业务。目前,我国商业银行零售业务还处于起步阶段,而国外已有数百年历史,积累了丰富的经验,因而对比国内外零售银行业务现状,借鉴国外发展银行零售业务的先进经验,可使我国银行零售业务的发展少走弯路,对我们有很高的借鉴和参考价值。

一、国内外商业银行零售银行业务对比

中国银行业的零售金融服务在短短几年时间即告别了短缺状态,实现了历史性的飞跃,但就总体而言,与发达国家比,还存在不小的差距。

(一)经营范围和业务品种对比

随着我国经济的发展,零售银行业务呈现出巨大的发展空间,大多数商业银行都开始重视个人业务,加大建设力度,向客户提供的个人金融产品不仅在数量上增长较快,而且在品种和质量上日益向多样化和多层次发展。目前各商业银行都开办和拓展了个人消费信贷、个人银行卡、各种代收代付及个人理财等多种个人金融业务,改变了过去以个人储蓄业务为主的单一的个人金融产品结构。但是,各商业银行零售业务的同质化和传统化的特点还比较突出,主要表现为传统经营模式,产品技术含量较低,难以进行增值组合,缺乏复合型产品或综合性个人金融服务,难以体现个性化、差别化,创新不足。国内商业银行的零售业务,从负债业务看,主要是人民币储蓄存款和外汇储蓄存款;从资产业务看,主要集中在个人住房贷款、个人汽车贷款、个人助学贷款等,信用卡透支数量较少;从中间业务看,主要有个人汇兑结算、信用卡、支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等;从电子业务来看,主要集中在电子查询、转账及缴费等业务上。

相比之下,国外商业银行经营的零售业务种类繁多,尤其是在各国纷纷打破分业经营的限制,实行混业经营以来,为满足客户各种需求,商业银行的零售金融产品日新月异、层出不穷。总体来看,国外零售银行产品大都由类构成,除最简单和对银行利润贡献最小的基本账户以外,还有储蓄、保险、直接投资(股票、债券等)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款,基本覆盖了各金融领域的零售产品。[2]这是国外零售银行产品与服务综合化、多样化的体现。如美国花旗银行,现今已是世界上开展个人金融业务规模最大的银行,它在全球一百个国家为一亿客户服务,从消费银行服务到信贷、投资银行服务以至经纪、保险和资产管理,非常全面。

(二)业务规模和收入水平对比

2005年,国内各大银行纷纷提出向零售银行转型的经营战略,中国银行业对零售业务的重视达到了一个新的高度。原因在于大家都发现零售银行业务是一项稳定、低风险、高收益的业务。国际银行业发展的历程已证明个人金融业务收入在银行总收入中的占比上升是大趋势。然而,有调查表明,目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观。各行目前在零售业务发展上的重点往往都放在消费信贷与信用卡,而消费信贷中又以住房按揭贷款为主,几乎占了整个消费信贷业务近80%。但是,个人住房贷款业务由于利差很薄、效率低、费用高、缺乏科学量化风险和科学定价的能力等原因,并不能给商业银行带来高利润;信用卡业务由于前期建设成本高、超免息期透支使用率低及推广期免年费政策等,盈利情况也不容乐观。以零售银行业务竞争优势较明显的中国银行为例,中行2005年个人银行业务产生的营业利润为188亿元,还只占到公司营业利润的35%。

对比来看,从上世纪90年代开始,西方国家的商业银行就逐步改变经营策略,业务拓展转向以个人为主的金融服务。目前,在西方发达国家银行的收入结构中,零售银行的业务份额和利润贡献率通常都在50%以上,零售银行业务成为现代商业银行调整结构、分散风险、稳定收入、提升竞争力的重要手段。美国银行业的收入和利润增长主要来源于零售银行业务,2002年,花旗集团、JP摩根大通、美洲银行、第一银行、华盛顿互助等大型银行集团零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上,华盛顿互助更是高达90%。2004年,花旗集团、德意志银行零售业务所创收入分别占利润总额的69%和54.4%。[3]

(三)科技和服务手段对比

科学技术是第一生产力,现代银行业的竞争,与其说是资金业务的竞争,不如说是服务技术的竞争。我国商业银行的零售业务技术手段相对落后,科技化程度低,主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统,缺乏完善的管理信息系统,通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后,应用软件配套能力差。虽然近几年ATM、电话银行、自助银行、网上银行有所发展,但数量相当有限,效率不高,功能也不尽完善。很多地区还没有实现系统间、同业间的联网,金融机构之间的资金流动相对较慢,不能满足客户对金融服务便捷性的要求。如许多银行推出的以“便民”为宗旨的收费业务,往往因银行系统故障,而使顾客奔波于银行网点和电信、税务等服务大厅之间,造成“便民”举措“不便民”。

相比之下,西方商业银行中间业务的服务手段科技化程度很高,软硬件设备、支付应用系统及管理信息系统先进,网络信息技术发达,家庭银行、手机银行、电话银行、自助银行、网上银行等服务应有尽有。特别是发达国家的电话银行、网上银行等服务可以在任何时间、任何地点向客户提供金融服务,拓展了银行的服务时间和空间,大大降低了成本,改变了传统银行的经营方式,银行正逐渐从传统的实体经营发展模式向虚拟的网络经营发展模式转变。

(四)经营观念对比

多年来,国内商业银行的管理层,对于企业资产业务能够给银行带来更多的存款和更大的贷款利差的观念根深蒂固,忽视了发展潜力巨大的零售银行业务。直到最近,许多商业银行才真正开始思考究竟如何给零售银行业务定位、如何发展零售银行业务等问题。从某种意义上讲,我国商业银行零售业务是在外部环境的逼迫、市场需求加大、未来得及周密准备的情况下快速发展起来的,缺乏充足的理论准备与科学论证。所以,以零售银行业务为发展重点的经营理念还须逐步深入,管理创新能力还有待大力提高。

对比来看,从20世纪90年代中后期开始,国外大多数商业银行就纷纷转移目光,提出零售银行业务发展战略,国际银行业发展的一个重要的趋向是零售业务的重要性不断提高。在商业银行的收入来源中,零售业务的贡献率越来越高。根据欧洲中央银行的报告,2000～2003年欧盟银行业在普遍的经济衰退、股票市场价格大幅度下挫、公司财务丑闻频传以及美国9·11恐怖袭击事件等众多逆向冲击下,仍然能保持比较稳定的收入增长与盈利水平,很大程度上得益于抵押贷款、消费者贷款等零售银行业务的稳步增长。

二、国外商业银行零售业务发展经验对我国的启示

目前,我国银行业掀起了向零售银行转型的高潮,但现仍处于起步阶段。然而,2006年12月外资银行将正式全面开办人民币业务,零售银行业务作为一个重要的利润增长点,必将成为他们角逐的对象。外资银行在零售银行业务多年积累的经验和经营模式,将给中国银行业带来严峻的挑战。在激烈的竞争中,如何在挑战中抓住机遇,拓展零售业务,是我国商业银行的一大重要任务。通过前面的对比发现,发达国家商业银行零售业务的拓展可以给我国商业银行不少的启示。

(一)加速产品创新,拓宽业务领域

国外商业银行经营的零售业务种类繁多,新的金融产品不断涌现,在这种背景下,国内商业银行必须致力于金融产品的创新,才能增强竞争力。但也不能盲目照搬,必须结合国内市场的特点和顾客需求来进行创新。国内商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员;在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。[4]目前,国内商业银行应继续把消费信贷作为重点,在巩固现有个人储蓄存款业务的基础上,积极申请开办个人支票账户业务,还要根据市场需求的变化,开办个人养老金账户以及其他个人资金账户。同时,恢复和扩大大额存单、金融债券发行业务。此外,发展潜力较大的零售中间业务是商业银行发展零售业务的重点,包括:业务保险、代收付等、信用卡及银行卡业务、信息和资产评估、金融保证、贷款承诺等;积极开展咨询、基金保管、个人保管箱、私人理财等业务。根据国外商业银行的做法和我国现阶段情况,可以增开个人家庭理财业务、个人信托业务、组建投资基金、开办个人租赁业务等。

(二)注重客户细分,实行差别化服务

国外先进商业银行在经营零售银行业务过程中,非常注重客户分层和产品市场定位,向优质客户提供更完善、周全的服务,因为他们透彻理解,银行80%的利润来自于20%的大客户。比如荷兰银行的零售业务,根据客户的资产规模和在银行的资金流动情况,将客户分为三个层次:净资产在5万欧元以下是一般的零售客户,只能到一般营业所接受服务;净资产在5万欧元或每月收入5000欧元以上的客户是优惠客户,可以到银行的顾问机构享受到由客户经理提供的投资及理财服务;而净资产在100万欧元以上的客户就享受私人银行的固定的客户经理提供的贴身服务。

目前,我国消费层次已经出现分化,家庭收入在中等水平以上(以月薪5000元人民币划分)大约有3000多万户,这其中家庭收入超过10万美元的中高层富裕家庭占4%。所以,在这样的背景下,国内商业银行应通过对客户心理账户的调查与研究,根据客户的不同投资收益期望和风险承受能力,对客户进行分类与界定;针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。然后,在细分市场的基础上进一步理顺识别、挖掘优质客户和管理、维护优质客户的流程,推动差别化服务走向系统化和规范化,从简单的分层服务进入到以优质客户为重点的多元化、多渠道的服务再造。可以考虑成立专门的私人银行业务部,把对大客户的服务从理财服务发展到私人财富管理。在此过程中,应搭建好信息沟通平台,加强前后台和各专业部门间纵向和横向的客户信息共享,建立起一个既能完整、准确、迅速地反映客户信息,又能进行定性、定

量分析的强大的基础信息数据库。

(三)加大科技投入,提升服务质量

服务质量的好坏和服务水平的高低是影响银行品牌形象的重要因素。发达国家大多数商业银行零售业务的服务手段科技化程度较高。国内商业银行要搞好零售银行业务,也应走科技创新之路,利用科技手段提高服务质量和效率。在网络金融时代,零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持,才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。特别是要加强银行网络化建设,尽快完善网上银行业务,为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。此外,要建立统一标准的信息中心,形成大型的信息网络,并运用数据挖掘等技术发现客户需求特点,有针对性的提出产品方案。银行应该对每位客户的情况了如指掌,了解客户人生阶段的重大事件、特殊需求,为其提供咨询方案,开发个性化产品,成为客户的理财顾问,最终达到客户与银行合作共赢的目的。[5]

银行零售工作思路篇9

关键词：高速公路；加油站；资金管理；风险分析；防范措施

一、高速公路加油站资金管理的特点与重要性

（一）高速公路加油站资金管理的特点。目前高速公路加油站零售涉及的资金有营业资金和找零备用金。其中营业资金有现金、银行卡、加油卡，以及微信、支付宝等第三方支付的资金。具有以下特点：首先，高速公路加油站点多线长面广，经营场所局限在服务区内，资金管理环境相对封闭、简单。同时，也因地处高速公路服务内，职能部门对加油站现场的监督管理，厂家的设备维护，银行上门解款等等带来不便，交通成本比高速公路外的加油站有所增加。其次，高速公路加油站一般是24小时营业，加油员在开放的场所一个人完成资金收取、加油服务。最后，目前国内高速公路加油站经营模式，给加油站资金管理带来的不同的管理模式。（1）第一类是高速公路加油站由高速公路权属公司自主经营。比如广东省高速公路的大部分加油站，由广东省交通集团公司下属单位自主经营。这种经营模式，高速公路经营公司自建加油站的零售管理系统，且接入了本公司的信息化管理系统，资金管理方式融入自主企业经营战略部署。（2）第二类是高速公路权属公司和中石化、中石油、中海油等“三桶油”建立合资公司经营。主要目的一是依靠中石化、中石油、中海油的品牌效应，融入了“三桶油”全国性的加油卡销售系统，增强客户粘性。二是为了避免设“油慌”环境下，依然有稳定可靠的供油渠道。这种情况下，“三桶油”一般只允许合资公司只能在终端环节的加油站接入“三桶油”全国性的零售管理系统，不对合资公司开放其整体的油品购销存及资金管理系统，合资公司网点则需采取手工报表的方式上报业务、财务报表，这对合资公司来讲，资金管理模式受限，效率和准确度明显低于信息化集成的“三桶油”公司。（二）高速公路加油站资金管理的重要性。首先，高速公路加油站是高速公路经营公司极其重要的利润贡献点，是资金回笼的重要渠道，是资金运行的最基层单位，资金管控在经营高速公路附属设施的公司重中之重，是高速公路油品公司命脉所在，处于这类公司财务管理的核心地位。其次，高速公路加油站现金收款占销售额比例逐年下降，但总体比例依然较大。随着银行卡pos机、微信、支付宝的推广，现金占比逐年下降，但绝对值依然有较大。比如广西一些高速公路自营的油品公司，现金占比依然达55%。对一些年销售量达到万吨的站点，每天销售的现金量非常可观，资金安全管理的地位凸显。最后，高速公路自营油品的公司，汽油消费量受“三桶油”的加油卡消费因素影响和受油品价格波动因素影响较小。大力推广普及第三方支付手段，做好加油站第三方支付结算管控，对缺乏全国性的加油卡消费的高速公司油品自营公司生存发展意义重大。

二、高速公路加油站资金管理的风险分析

（一）内部风险因素。第一，思想教育风险。一是部分老员工容易忽略资金安全风险。加油员工作具有操作流程简单，量大、重复性的特点，部分老员工习以为常，存在怀侥幸心理，工作态度松懈，责任心下降，致使工作容易出现差错，造成依赖手工编报数据的站点，资金报表不准确的风险。二是部分新员工对资金安全风险识别不全面不准确，缺乏对资金安全风险的防范意识。第二，职业道德风险。（1）加油员坐支现金从营业收入中直接支付各种款项，造成收支混乱，数据不对。（2）加油员随意携带营业款离开营业场所，存在挪用风险。（3）加油员篡改缴款单、销售报表等数据，截留、挪用、侵吞营业资金。（4）利用价格调整、油品品号调整之机，延迟调价、品号时间，以套取差价。（5）利用银行上门解款时间差，直接开启保险柜挪用资金。（6）未经上级部门授权批准，站长擅自通知银行更改或调整上门收款时间，造成营业款被虚假的押运公司诈骗、冒领风险。（7）银行上门解款时，利用开启解款保险箱的机会，避开监控探头，解款不完全，截取资金封袋，挪用或偷盗。（8）虚开发票，变卖发票套取资金。第三，内控执行失效风险。（1）加油站投币不及时，超过限额投币，存在被强盗、丢失风险。（2）当班员工在没有交接班员工的监督下，进行交接班投币，容易造成当班员工责任不清，缴款不全。（3）站长在没有当班员工监督下一人开启银行解款保险柜，容易造成站长一人挪用、偷盗营业资金。（4）在非银行上门解款时间段开启银行解款保险柜。在保险柜正常使用的情况下，随意、无故开启银行解款保险柜，容易给不法分子留下机会，造成营业资金被盗。（5）将保险柜钥匙与密码交由一人同时保管。容易造成无人监督下，加油员挪用、偷盗营业资金。（6）银行上门解款时，加油员不认真复核上门收款服务人员合法身份的资料，解款车辆的备案资料。存在资金被假冒解款人员及车辆上门解款，存在被诈骗风险。第四，机器设备信息系统风险。熟悉计算机系统的加油站人员进入加油站零售系统的后台篡改销售数据，少交营业款，盗取资金。（二）外部风险因素。一是加油员收款背包被抢劫风险，特别是晚班，服务区客流比白天少，收款员被抢劫的案例往往发生在晚班。二是加油站营业室或解款室的保险柜资金，被偷盗风险。三是客户跑单风险。由于高速公路加油站车流量大，加油员很难监督每个司机客户的付款情况，存在不良司机加了油，未付油款而逃逸的现象。

三、高速公路加油站资金管理风险防范措施

（一）针对思想教育风险的防范措施。思想教育风险，是由于公司对加油站员工日常思想教育不到位，缺乏警示作用，没有形成常态化的教育机制形成。思想是源头，应从源头入手，做好教育措施。（1）加强资金安全风险的培训教育。资金安全是加油站安全生产的组成部分，财务部门及现场管理部门应负起培训教育的责任，对新进员工进行包括资金安全管理在内的全面安全生产教育；对老员工，应建立定期学习、谈话等思想教育机制，提升员工思想安全意识。（2）开展定期警示教育，及时通报相关资金风险案件。充分利用公司内外各类检查的通报，同行业的相关资金安全案件，定期组织员工学习，了解资金安全管理的漏洞案例，提升员工的资金安全警惕意识。（二）针对职业道德风险的防范措施。职业道德风险是从业者道德修养原因造成，该作为而不作为或不该作为而为之所造成的风险，加油站从业人员的职业道德风险表现在利用职务之便，挪用、盗用、侵吞加油站营业资金。防范道德风险，主要是提高加油站从业人员的职业操守来解决。（1）建立考核体系，完善考核管理制度。（2）加大查处打击力度，增加违规成本。（3）加强公司廉洁文化建设，营造风清气正的工作氛围。（4）加强对员工的职业道德教育，树立科学的世界观，梳理提升员工道德素质。（三）防范高速公路加油站内部控制执行不到位的措施。防范加油站内部控制执行风险的措施，就是对加油站资金的投币行为、交际班行为、解款行为、保险柜开启等等资金流转环节重点监督、检查和考核。有些高速公路油品经营公司，虽对加油站建立了比较健全的内控制度但不能有效地执行，油站资金控制活动、措施系统信息化融合度不高，系统碎片化，对风险节点、控制措施滞后，不能即时提醒、处置等等。有些高速公路油品公司对加油站的评价考核机制缺失，缺乏保证制度执行的监督、考评、奖惩机制，内控制度流于形式。加油站内部控制执行的不到位，容易滋生贪污、挪用营业资金。防范加油站资金管理内部控制执行不到位的问题，应做好以下措施。（1）建立多层级的稽核制度，完善的资金稽核规程。要求做到三级稽核流程。站长稽核、营业收入稽核岗勾兑复核、会计挂账回款稽核。（2）落实评价考核机制，加强检查监督，定期与不定期检查。（3）完善监控系统的建设，利用监控痕迹保存、回放功能对资金流转的重点行为环节留下影像痕迹。（4）定期做好加油站资金管理的内控有效性测试、评估。及时修订内控流程。（5）积极普及银行卡、微信、支付宝等第三方非现收款功能。（6）完善信息化融合建设，推动加油站资金管理的物联网运用。例如：共享现金收款机，以现金收款机为主要载体的资金可视化管理平台，各加油站网点现金营业款数据实时上传；电子密码锁系统动态管理，加油员的投币行为、管理员开启保险柜行为实时在线监控。（7）建立站长轮换机制。加油站管理员长期在一个岗位工作，容易缺乏活力和带来僵化，容易形成利益小团体。定期对加油站管理员岗位轮换，有利于管理员的交流学习，促进管理员自我水平的提升，也有利于加油站的廉洁从业建设。（四）信息系统风险的防范措施。加油站信息系统风险，主要是IT系统安全风险，防范加油站信息系统风险的措施主要是保护加油站管理经营系统的信息数据免受各种类型的干扰和破坏，确保信息安全性。（1）加强IT内控执行的有效性。定期或不定期对权限的设置检查、秘钥检查。（2）完善各类业务系统模块，形成互相勾稽稽核功能。比如加油机零管系统的销售现金、银行卡收款数据，与银行的流水核对；加油机零管系统的微信支付宝等第三方收款数据，与微信支付宝流水核对。（五）外部原因风险的防范措施。高速公路加油站的外部原因风险，主要是外部客户不诚信逃单，外部抢劫、偷盗的风险。防范的措施应重点放在加油员人身安全、资金安全上，关注风险转移。（1）做好安全设施设备。各加油需要配备防盗门窗、报警器、视频监控器。配备的投币式保险柜，须嵌入墙壁内或固定地下。存放过夜资金的办公室，必须安装防盗门窗。并在条件许可情况下，尽可能设立110报警点并与110报警系统进行联网。视频监控系统应覆盖收款台、保险柜、清点款项地点等范围。（2）做好加油站防盗防抢应急预案，定期做好演练。促使加油员对这类资金案件的形成良好处置能力，确保人身、财产安全。（3）为加油站员工购买人身意外保险。（4）购买资金财产保险。采取风险转移方式，解决资金被盗风险。

参考文献

银行零售工作思路篇10

在信息技术催生的互联网金融时期,以电商平台、支付宝、财付通为代表的互联网企业异军崛起,正在扭转着商业银行的金融生态,对于商业银行承载的交易媒介、支付手腕等金融功能带来冲击以及挑战。

商业银行如何转型立异,以应答互联网时期新的金融格局?如何实现立异思路、产品利用、营销策略?缭绕这1话题,中国农业银行湖北分行副行长李新平近期接受了本刊记者专访。

打破传统,精准服务

《支点》:农行湖北分行率先利用E商管家、掌e付挪动商务产品,体现出对于互联网金融充沛的市场敏感性,其立异思路是怎么的?

李新平:互联网金融其实不简单是金融电子化技术以及渠道革新,而是商业银行传统经营模式的1种全新的金融业态。传统银行面对于互联网金融时期的挑战,必需以立异转型的思路加以应答,其实不断加快互联网金融立异利用步伐。

最近几年来,农行湖北分行高度注重互联网金融立异与利用工作,在推动互联网金融利用实践方面作了1些有利探索。

1是立足客户体验晋升,立异金融产品。不仅主导客户习气的培育以及跨行业利用合作,并将之体现在产品设计中。例如咱们不但在柜面摆满信誉卡、理财或者者其他产品,还给客户提供1个全天候使用终端(PC、手机、IPAD、自助服务终端),除了最基本的使用功能外,还能依据客户的个性化需求增添功能模块。

2是精准服务提高效力,立异管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来了开放合作的契机。1些电商企业通过精准定位零售客户的偏好,向其推送包含金融产品在内的各种消费品以及服务,可以降低银行微零售本钱,或者间接带来银行日常涵盖不到的客户。“余额宝”的胜利就是实例。

立异探索,“网”上掘金

《支点》:湖北农行在互联网金融的立异与利用上有哪些具体实践?

李新平:互联网金融催生了大量新的产品以及新的业务模式,从而增进银行产品结构以及业务结构的扭转。湖北分行以电商金融、挪动金融、门户金融为突破口,踊跃探索发展新模式,不断挖掘新的业务增长点。

在电商金融利用方面,今年四月,农行“E商管家”全渠道电子商务服务平台率先在湖北推出,为传统企业转型电商提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下1体化、云服务等于1体的定制化商务金融综合服务。到九月末,已经有一九七家企业胜利上线利用了“E商管家”电商平台,新增电子商务客户数系统内排名第1,累计交易金额达二二.六亿元。

在挪动金融利用方面,湖北农行与银联公司合作,在今年八月正式推出“掌e付”等挪动商务产品。作为“E商管家”电商平台的延伸,“掌e付”能全面买通实体渠道与网络销售、定单采集与资金收付、出产经营与市场营销,有助于客户实现对于本身和供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。

在门户金融利用方面,为提高营销效力以及电子银行为户率,我行依靠数据发掘以及信息平台,开创精准直销管理平台。通过这些系统平台,咱们对于六0万贵宾客户、一万高端客户以及一0万对于公客户进行数据分析,提供差异化服务,展开网银理财营销,培养客户通过网银自助购买理财产品交易习气。

截至九月末,我行电子银行客户总量一七六九万户,同比增长二九%,网银动户率晋升四个百分点,实现短佩服务收入八七九0万元,同比增长四五%,网银理财销售占比达六二%,同比晋升四二个百分点。

夯实推行,有效传布

《支点》:互联网金融的利用推行离不开营销,如何让农行电子商务与传统企业对于接并融入经营,湖北分行在这方面的营销策略是怎么的?

李新平:农业银行如果能及早地融入到互联网数字技术的飞速发展过程,找到企业传统需求与网络化数字化技术的对于接法子以及解决方案,势必博得市场以及未来发展的先机。为此,湖北分行踊跃推动电子商务营销,应用E商管家将现在的农业银行服务与企业经营发展高度融会。