招聘工作要点十篇

招聘工作要点篇1

关键词：战略性招聘；招聘渠道；流程控制；优化设计

作者简介：高斯（1981-），男，湖北宜昌人，中国能源建设集团广东火电工程总公司，经济师。（广东　广州　510725）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0006-03

一、战略性招聘的理论发展研究

企业招聘的目的是为了在劳动力市场中寻找并录用适当的人才，以填补企业内部职位的空缺，从而使企业人力资源的需要获得满足，企业的各项工作维持稳定性和延续性。由于劳动力市场的信息具有不对称性，因此，并非企业想要招聘到什么样的人才就能招聘到什么样的人才，并非企业招聘到的人才就一定能够适应企业的要求，因此招聘工作现已成为企业人力资源管理人员和相关学者普遍关注的问题。战略性人才招聘作为公司战略性人力资源管理的重要组成部分已经获得了充分的重视，如何招聘和留住战略性人才也已成为现代企业人力资源管理工作的重点。战略性招聘是与企业的战略性人力资源管理和开发相对应的招聘工作，是符合企业长期发展战略的带有前瞻性的人才招聘活动。战略性招聘的实质是通过对企业文化和长期战略的研究，识别出实现企业长期战略目标所需人才的特征，然后通过人力资源部门设计出能够识别、吸引企业所需战略人才的流程和方法，从而确保企业战略目标的实现。

近些年来，随着企业战略性人力资源管理的普及，战略性招聘的研究开始不断涌现。姚凤霞（2005）提出，战略性招聘要注重企业的长期战略目标，企业在招聘实践中要注重求职者与组织的匹配，强调招聘过程不仅要关注求职者的技能还要考察求职者的价值观，适应性培训是战略性招聘过程中不可或缺的部分。[1]刘大卫（2006）认为，战略性招聘是企业在招聘过程中，制定符合本企业战略目标，采用有效手段实施有效决策的过程，是企业战略目标实现过程中的起点。[2]除了在理论层面对战略性招聘进行阐述之外，不少学者也对成功实施战略性招聘的大企业集团进行了实证研究。房振宇（2008）对华为公司战略性人力资源招聘进行了系统的研究，认为华为在战略性招聘中拥有丰富的经验在于招聘工作具有前瞻性和系统性，招聘的重点主要集中在核心人才方面，人力资源部门和岗位空缺部门共同参与招聘过程，人才信息储备上占得先机。[3]王玉兰（2009）对丰田公司的招聘机制进行了研究，认为战略性招聘应具备长期视角，进行供需分析的预期，针对性地进行招聘。具体到招聘实践中，招聘应该以企业的长期战略为指导，求职者工作潜力的重要性远胜于岗位技能、知识结构的重要性。招聘要有助于企业长期战略目标的实现，将关注点从短期转移至长期。[4]陶泽华（2009）对战略性招聘研究有关的热点领域进行了总结，认为人力资源管理成本的前移是战略性招聘的一个特征，企业花费成本进行战略性招聘工作，实质上有助于降低事后的培训与开发成本、招聘失败成本、岗位长期空缺的潜在成本。[5]此外，目前在业界越来越流行的招聘业务外包也可以作为企业战略性招聘的一部分，电子信息技术在招聘和人才信息管理上的广泛应用对战略性招聘的构建有明显的促进作用。

迄今为止，电力建设企业的战略性招聘研究还较少见诸于各类文献，电力建设企业有其自身的特点，对电力建设企业战略性招聘工作的研究有助于丰富现有的招聘理论。本文的研究对象中国能源建设集团公司广东火电工程总公司（原名为广东火电工程总公司，下文中简称“G公司”）是广东省著名的大型高水平电力施工企业，原来隶属于广东省电力工业局，2002年“厂网分开”时划归至广东电网公司，2011年实施主辅分离后，现在隶属于中国能源建设集团公司。主辅分离后公司步入了更快的发展轨道，然而公司原有的人才招聘措施却存在诸多不足，现已成为公司持续、高速发展的阻碍。为了更准确地招聘到适用于公司长期战略的高层次人才，留住并激励高水平员工，公司面临着调整招聘措施、实施战略性招聘的艰巨任务。

二、G公司招聘工作的现状

大多数电力建设企业的所有权属于国家，在相同的管理体制和政策指导下，这些电力建设企业在人力资源管理体制的各个方面相似程度非常高。本文的主要研究对象G公司作为国有电力建设企业中具备代表性特征的一员，在企业人才招聘政策和激励措施方面具有典型性特征，因此，本文主要以G公司为对象对电力建设企业人才招聘和激励中存在的问题进行研究，通过调查分析，发现G公司人才招聘工作大致存在三个方面的不足。

1.招聘政策体系的延续性不强

众多的大型跨国企业集团（如丰田）人才招聘体系构建良好，悠久的历史使这些大型企业人才招聘政策合理适用，为优秀人才的加盟提供了支持，这些企业集团的人才招聘体系具有良好的延续性，在之前招聘工作中发现的招聘体系的不足，在第二年的招聘中便得到了及时的纠正，而一些合理的适用于本企业的招聘政策则继续留用，为将来的招聘工作提供支持。G公司虽然也是一个历史悠久的大中型企业，但却迟迟未能形成适用于自身的招聘体系，招聘政策多变，一些招聘规定的延续性差，招聘过程中一些不合理的规定迟迟未能得到及时的更正。一个没有稳定招聘政策和措施的企业，招聘工作往往效率也比较低，这种效率低的另一种表现为：前后两届招聘进入企业的员工差异大，在日常工作中配合程度也往往较低。招聘政策体系延续性不强的一个重要原因是G公司主管部门的变化，无论是“厂网分开”还是“主辅分离”均涉及到上级主管部门的变化，加入到另一个体系后又重新开始按另一个体系的要求进行招聘工作。所以，招聘政策缺乏延续性。

2.招聘工作缺乏战略性

G公司虽然像国内外许多大公司一样，根据公司的经营现状和发展前景，对未来的人类资源需求情况进行有效的预测，并在指定的人力资源招聘计划中将其考虑进来。但是G公司的员工需求和缺口的预测一般是在传统预测方法的基础上，仅仅试图填补未来可能出现的岗位空缺，并没有站在战略的高度对人力资源需求的变化情况进行预期，因此，在公司的招聘计划中，中低水平技能和技术资格的员工需求仍然占绝大部分，公司一般按照这种人员需求计划进行招聘工作，等到公司发展到未来的某个阶段时，发现招聘的这一系列员工素质不足以满足公司高速发展的需求，在不能解雇的约束下，公司必须花费大量的成本对这些员工进行培训，甚至支付部分员工脱产到高校学习的所有费用，这不仅拖延了企业的发展，还增加了企业的培训费用。因此，这种缺乏战略高度的招聘工作虽然事前和事中成本很低，但是事后的成本却非常的高昂。

3.缺乏与外部机构的全面合作

在2011年之前，G公司基本没有与外部机构开展合作实施招聘工作，一般只是借助外部机构提供的服务平台，公司的招聘信息，宣传公司形象等等，而整个招聘工作则是由公司独立进行。即使是2011年与中华英才网开展了合作，实施了校园招聘工作，但是这类合作也往往是不充分的。虽然按照公司的发展战略规划，年轻的有一定学历背景的员工是公司招聘的重点，但是这类员工的获取并不仅仅只有高校毕业生一个来源渠道，一些刚毕业1～2年的劳动力市场上的新员工也是公司发展战略中急需的人才，这些潜在的人力资源比起未经过任何社会锻炼的在校学生更能适合公司的发展需要。外部机构（如中华英才网）拥有众多求职者的资料（曾在中华英才网注册，并且留有详细的私人信息），这些已经毕业1～2年的求职者或许不太适应原来的岗位，或许因郁郁不得志而试图寻找新工作，G公司可以通过与外部机构建立全面合作，对这些员工的简历进行筛选分析，寻找出适合本企业的人。这种招聘年轻人才的方式比起雇佣猎头公司进行中介服务成本低了许多，而招聘效果和招聘的成功率却高出许多。

三、G公司战略性招聘体系的优化设计及措施

鉴于G公司在招聘工作中存在不足之处，我们提出建立战略性招聘体系，通过对战略性招聘工作的优化设计，克服现有招聘工作的不足之处。对G公司战略性人才招聘工作进行优化设计的一个基本思想是：必须保证新的战略性人才招聘工作符合电力建设企业的特点，即公司招聘的是符合电力建设企业标准的员工，招聘过程节约而有效。G公司战略性招聘优化设计总体构想如图1所示。

为了实施战略性人才的引进，G公司必须在三个方面付出努力：一是扩大目标群，即在原有的基础上吸引更多的潜在员工加入到向本公司申请职位的队伍中来。二是在招聘流程之中，G公司要加强控制，优秀员工的筛选工作非常重要，通过合适的手段分辨出符合本企业特征的优秀员工，并且以节约、高效的方式完成招聘工作是招聘流程设计工作的重中之重。三是招聘工作的完结并不是在招聘到了新员工之后就结束了，战略性招聘还应该包含一个反馈机制，对已经进行的招聘工作进行评价，修正已经犯下的错误，避免未来可能出现的错误。

1.扩展招聘渠道、扩大目标群

公司招聘工作采取的方式应该多元化，员工推荐、猎头公司、校园招聘、人才市场招聘会等措施多管齐下，但要有所侧重。根据广东省电网人才发展规划要求，结合G公司发展战略要求，G公司从2011年开始加大面向全国校园招聘的宣传力度，本科及以上学历的新员工建议从中央或教育部直属的“211”、“985”工程高等院校引进。重点关注内陆欠发达地区的重点高等院校，如云南、贵州、广西、陕西、江西等地区，通过引进高素质且具备较高稳定性的人才为公司搭建、培养储备人才队伍。校园招聘工作应充分发挥在本公司实习的在校生的作用，实习生作为校园招聘工作的宣传者和校园方小组负责人，在公司实施校园招聘的过程中，让他们作为向导和企业信息的宣传者，以及求职者内部信息的提供者，从而使需求方和供给方的信息更为对称。

对于G公司急缺的岗位空缺，G公司应该考虑实际情况，让本公司有经验的老员工推荐求职者，公司应简化整个招聘流程，主要对求职者的实际业务能力进行考察，如果被推荐者符合要求，公司应该对推荐者给予奖励。G公司可以与猎头公司签署长期协议，向猎头公司提供公司中高层岗位缺口信息、岗位的具体要求以及对潜在加入者特性的要求，让猎头公司作为公司高层次人才招聘工作的辅助机构，作为G公司填补高端战略人才空缺的补充。G公司应该充分与招聘网站（如中华英才网）开展深入而长期的战略合作，招聘网站拥有众多注册用户的基本信息，他们在为本公司筛选和分辨潜在求职者方面具备比较优势，公司可以利用招聘网站这一中介机构，向符合本公司要求的求职者招聘信息，让招聘工作具有针对性。

2.控制招聘流程，严格筛选过程

对招聘过程的控制是招聘工作的一个重点，实践表明，因为招聘流程设计不够合理，控制程度弱，将导致招聘到不合适员工数量的大幅上升。招聘到不合适的员工将给公司带来巨额成本，如员工的培训费用增加，公司的离职率上升，公司的企业文化受到冲击，凝聚力下降，这些损失大多归咎于招聘流程缺乏控制。那么G公司应该采取何种招聘流程，让筛选过程更有针对性呢？本研究提出以下具体实施措施：对于求职者表面层特性部分的考察，可以通过笔试进行，合理设计客观题和主观题，此外，还应包含心理测试题。考察业务素质的客观题和主观题一般占考试内容的70%，而对心理测试和对意志品质等方面的考察占30%左右。在面试过程中，要逐步增加对求职者内部特性的考察，主要做法是设计考察求职者品格、意志品质、抗压性等各类内部特征的面试流程，更换面试的环境，仔细观察求职者表现的变化，以逐步剔除那些不太符合要求的求职者。

3.及时评价招聘工作、事后改进

及时评价招聘工作具有非凡的意义。一般招聘只包含简历收集阶段、简历筛选阶段、笔试甄选阶段、校园宣讲阶段、面试甄选阶段和录用阶段六个阶段，而一个完整的战略性招聘工作还应该包含战略招聘计划和对招聘工作的评价这两个重要的组成部分，对招聘工作的及时评价可作为本次招聘工作的结点，即通过对招聘工作进行评价，对本次招聘工作中犯下的错误（如不当招聘）进行及时的修正（如在试用期把不合适的新员工排除掉）。招聘评价也可以作为下一次招聘工作的起点，在新的战略招聘计划实施过程中，把上一次招聘工作存在的问题解决好，避免招聘工作出现同样的错误。

四、结语

本研究分析了我国电力建设企业人才招聘方面存在的不足，提出了优化战略性人才招聘体系的建议。G公司作为中国能源建设集团有限公司中的一员，是众多电力建设企业的典型代表，在人才招聘工作中面临的问题具有代表性和普遍性。然而，发现电力建设企业人才招聘工作的不足仅为本研究的一个部分，解决这些普适性的问题才是本研究的重点。虽然电力建设企业在经营方式、管理体制和主营业务方面均存在高度的相似性，然而每一个企业都有其自身特征，对于解决人才招聘过程中存在的问题，解决之道不可以“一刀切”，应因地制宜，充分开展调研，向企业员工寻求解决问题的方案才是上策。

参考文献：

[1]姚凤霞.战略招聘的实施研究[D].天津：南开大学，2005.

[2]刘大卫.浅析人力资源的战略性招聘[J].人力资源开发，2006，（9）：64-65.

[3]房振宇.华为战略性人力资源招聘带来的启示[J].北方经贸，2008，（9）：115-116.

招聘工作要点篇2

[关键词] 招聘 招聘有效性 人员匹配度 招聘及时性 招聘成本

现今的企业竞争是人才的竞争，优秀的人才为企业创造出杰出的业绩，为企业赢得市场竞争的胜利。因此，为企业配备优秀的人才是企业获得竞争优势的前提，人力资源部门的招聘工作变得越来越重要。所以有企业负责人认为“在企业中，再也没有比招聘更重要的工作了。”

但是，用人部门常常抱怨招聘工作没有效率、没有及时招募到需要的人才，而人力资源部门常常为招聘工作奔波忙碌而得不到用人部门的肯定……。因此，人力资源部门面临的问题就是如何提高招聘的有效性。那么，怎样才能提高招聘的有效性呢？我们先从招聘有效性的定义谈起。

一、招聘有效性

有专家认为，招聘是否有效主要体现在4个方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入招到合适人才；三看所录用人员是否与预想的一致，适合公司和岗位的要求（而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行）；四看“危险期(一般指进公司后的6个月)内的离职率 。

也有专家(宋典，2008.02)认为所谓招聘有效性是指企业或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、企业三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的目标。

其实这些专家的定义和理解大同小异,都强调招聘工作就是为企业招募到合适人才,归结起来可以从三方面理解招聘有效性：

1.匹配度是衡量招聘有效性的核心指标

招聘工作的最终目的是为了招募到企业需要的人才，因此，评价招聘工作的核心指标应该是招聘到的人才与企业需求是否匹配。美国人力资源管理协会的调查也佐证了这一点，其调查显示美国企业对招聘工作的关注依照重要程度排序为:录用质量(匹配度)的高低;顾客满意程度；时间投入的多寡;成本的高低。

2.招聘有效性最主要是通过结果来衡量的，而不是通过行为或活动体现的

招募有效性不是用招聘及时性、招聘成本这些过程指标作为主要判断标准的,而是用招聘到的人员的业绩作为最主要的判断标准的。

3.招聘的及时性和费用也是招聘有效性不可或缺的判断指标

当然，招聘及时性、招聘成本也是影响招聘有效性的因素。若是及时性太差、成本太高，哪怕招聘到的人员符合需求，招聘有效性也必然大打折扣。

概括地说，招聘有效性应该从人员匹配度、招聘及时性、招聘成本三方面进行判断。第一判断指标是招聘到的人员的匹配度，而匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的，招聘及时性、招聘费用是次要判断指标。

二、影响招聘有效性的因素

1.招聘观念

对招聘有效性的理解存在偏差必然影响招聘的有效性。人员匹配度是衡量招聘有效性的首要指标，而不是招聘成本或招聘及时性等指标。而过去往往使用招聘及时性、招聘成本等指标来衡量招聘有效性，忽略了人员匹配度。据上面我们对招聘有效性的理解可知这些指标只能衡量招聘工作的效率，而不能反映出是否通过招聘挑选到了合适的员工，片面强调用它们来衡量招聘有效性是不恰当的。

现实中就有许多用人部门一味强调需求人员的及时到位，而忽略了人员匹配度的首要地位。我们能够理解用人部门为了工作需要而希望需求人员尽快到位的急切心情，但如果片面追求及时性，结果发现“及时”招聘到的人员在工作中并不符合要求，又进行重新招聘，结果更导致达不到及时性，招聘成本更高。

2.组织外部环境

国家政策法规环境会影响企业招聘工作，目前国家政策不断出台偏向保护劳动者利益的政策法规，使应聘者在与用人企业的谈判中的筹码越来越重，这必然使招聘工作受到影响。

国家经济形势也是影响招聘工作的重要因素。如果宏观经济形势比较好，其他组织也大量招聘，或者存在竞争对手，那么吸引足够数量合格的应聘者就比较困难，如果没有足够的候选人，就无法挑选，因此招聘工作的难度就会加大。

招聘有效性还会受到应聘者期望的影响。应聘者的偏好受父母、学校教育、朋友和社会风气的影响，它与员工对工作生活质量的体验相关，因此，企业提供的环境与应聘者的期望是否符合也必然影响招聘工作。

3.组织内部环境

工作分析与工作设计、人力资源计划是开展招聘活动的前提。如果没有科学准确的工作分析，没有准确理解工作的要求，工作设计不恰当，那么也会令招聘工作难以顺利进行。人力资源规划不仅要与企业的发展相协调，而且要能对技术和人才市场的变化做出比较准确的预测，在这样的规划指导下的招聘才能更有效。

另外，很多企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准要么宽泛，要么随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，严重影响招聘工作。

组织内部管理，尤其是人力资源管理对招聘有效性的影响是需要高度重视的。组织的内部管理，如职业发展计划、员工的工作生活质量等对员工留职有决定性的影响，如果招聘做得很好，但其他人力资源管理工作跟不上，员工离职率高，那么企业就需要不断地招聘，这将必然影响企业的发展。

4.招聘实施工作的组织管理

招聘实施工作直接影响招聘有效性，如招聘渠道选择是否恰当、信息是否吸引求职者的兴趣和行动、求职材料是否得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的职业技能和良好形象等。如果招聘人员素质不高、工作作风不好、信息途径不畅通，都会损害企业形象， 降低招聘的有效性。

在招聘实施过程中，招聘人员的素质直接影响着招聘的质量，而且，应聘者会以招聘人员的素质推论该公司的形象，可以预想，垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员吸引的是质量一般的、拖沓的员工。

5.录用反馈和评估功能常被忽视

大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够，有的甚至根本没有意识到对招聘结果的评估与总结，常常认为只要人员到位招聘工作就结束了，很少考虑对招聘工作进行总结和评估。没有对招聘中的成功得失进行总结研究，就无法为以后的招聘工作提供有效的经验和积极的借鉴工作。

三、提高招聘有效性的对策

1.理解招聘有效性准确理念和树立招聘有效性新观念

(1)理解招聘有效性准确理念。不管是人力资源部门还是用人部门都应该清楚衡量招聘有效性的首要指标是人员匹配度，而不是招聘及时性和招聘成本。人员匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的，不得不承认的是，匹配度是个较难衡量的指标，我们建议可以使用招聘到的人员在工作中的业绩进行衡量，这就依赖于绩效考核体系来进行评定。

由于新聘人员的匹配度只能通过长期工作结果来衡量，所以必须认识到招聘有效性衡量是一个时间的函数。对于新聘员工匹配度的衡量，有一点是必须承认的，即他们是否是合适或优秀的员工，必须通过长期的考察才能辨别，那么很明显对招聘有效性的衡量与招聘工作结束之间肯定还存在着一个时滞。因此，对招聘有效性的衡量只能是在招聘工作结束后的一段时间内才有可能做出判断，它不是一个即时评价。

(2)树立招聘有效性新观念。不同企业有不同的特点，不同企业会有其特有的需求。不可否认，有可能在人才市场上找不到完全符合企业需求的人才，这时就应该考虑有潜力的求职者。可以将有潜力且有意愿在企业长远发展的求职者招聘进企业，然后通过针对性的培训将其企业需要的方向进行培养，让其逐渐成长为符合企业需求的人才。

现实中就有些用人部门经常面试求职者，但就是为找不到符合需求的人才而头痛，这种情况我们就建议招聘时可以重点考察应聘者的培训潜力、工作动机，通过未来的培训使其符合要求。

2.科学地进行人力资源规划和工作分析

企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡,即在数量、结构、层次多方面平衡。作为一种战略规划,人力资源规划是企业制定人事政策和实施人事管理活动的依据,对于企业的招聘原则、策略、渠道选择和操作技术都有着先期指导作用。招聘必须按照人力资源规划的要求进行,并与人力资源规划的各部分内容相配合以提高招聘工作的科学性和计划性使企业在人力资源的获取方面始终保持主动并有效降低招聘工作的盲目性。按照现代人力资源管理的观点,工作分析是人力资源管理众要素中最基本的、起核心作用的工作,是开展人力资源管理工作的基础。只有做好工作分析与设计,才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作,并在定岗定编的基础上，以职务说明书的形式明确企业内部各岗位的职务概况、责任范围及工作要求、机器设备及工具、工作条件与环境、任职资格等要素，然后据此对各缺员岗位开展招聘。人力资源规划和工作分析的结合会使招聘有效性大大地提高。

3.建立规范而科学的招聘系统

招聘有效性还受招聘程序的影响。为了让招聘工作更有效，企业可以在确定招聘需求、招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的应聘者、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作的评估、新进员工的追踪辅导等各个步骤上下工夫(规范化)。如在招聘信息时，企业需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道，比如在中高层人员时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，合理选择笔试测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等，也应该适当选择新的测试评价方式。

4.注重满足员工的工作生活质量要求

员工的工作生活质量受企业一系列的条件影响，如工作安排、工作报酬、晋升制度、组织文化等，如果组织条件达不到员工工作生活质量的要求，就可能导致离职，从而降低招聘有效性 。不同的员工对对工作生活质量的要求也不一样，因此企业要关注员工的不同需求，尽量创造条件满足员工的需求。

这里需要指出的一点是，招聘是一种双向选择的过程，有点像自由恋爱的味道，招聘时必须要考虑应聘者的需求与期望，是要招聘到最合适的而不是最优秀，如果应聘者很优秀但需求与期望高于企业所能提供的范围，则应该认定其并不是适合企业的人才，而不要勉强任何一方。

5.树立招聘营销观念

招聘工作其实有助于改善组织形象，提高组织的社会声誉。组织形象与社会声誉受很多因素影响，招聘过程中需要宣传组织以吸引潜在的应聘者，如果招聘方式得当，可以为组织形象和社会声誉做贡献。即使一个招聘计划没有吸引到许多应聘者，但好的社会形象和社会声誉可以为企业在未来吸引到更多的应聘者，这也有助于提高招聘有效性。

6.提高招聘人员的综合素质

(1)企业应当树立招聘岗位的窗口意识。严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。

(2)提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘开展前，对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。

(3)考核评价激励机制。可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制，就是指在招聘时，欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制，在一定程度上，可有效避免企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和竞争力。

参考文献：

招聘工作要点篇3

关键词：地勘单位人才招聘存在问题对策

1．引言

市场的竞争归根到底是人才的竞争。企业经营战略的各个阶段都必须要有合格和优秀的人才作为支撑，招聘工作就是企业获取人才的一个重要途径和关键环节。近年来，地勘单位在人才招聘工作中虽然取得了一定的成效，但面对人才竞争日趋激烈的大环境，招聘工作已越来越难，龙其是要招聘到紧缺急需、专业对口、适应能力强的员工更是难上加难。此外，对已招聘进来的人员能否满足工作现状，能否对单位保持忠诚度，也值得管理者去反思、去掂量，进而探索出一个更为适合地勘单位人才招聘的有效途径。

2．地勘单位人才招聘中存在的主要问题

2.1 招聘理念不够先进

目前大多数地勘单位由于体制原因，招聘观念相对比较陈旧，还难以和市场接轨。陈旧的招聘渠道只能暂时解决普通职位的需求，无法满足高级管理岗位或技术岗位人才需求，最终难以达到人员招聘的目标。一是招聘渠道较单一。招聘工作辐射面还相对较小，没有真正拓宽视野和有效利用各种社会资源，招聘工作还停留在僵化的固定模式上，如校园招聘。二是对招聘重要性认识不足。有时只看眼前，缺乏发展的眼光，认为只要招到人就算完成任务，没有真正意识到招聘工作的重要性。三是缺乏内部招聘理念。有些人认为，合适的人才只有外部才有，忽视内部招聘和人员调配，缺乏全面招聘理念。四是招聘机制难以和市场接轨。由于国有单位体制原因，目前无法采用高薪或赠送住房、汽车、股份等机制去吸引和引进人才，从而致使一些高端人才无法引进。

2.2 招聘信息不够对称

招聘信息包含公共信息和私人信息。公共信息双方都了解，而私人信息对方都不太了解，如招聘方的实际工资待遇、未来的实际发展前景等；应聘方的个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等等都属于私人信息。应聘者为了进入该单位而投其所好，向招聘方传递利己的信息，甚至有可能制造假业绩和成果，掩藏不良动机，包装缺点和弱点，努力把自己包装成招聘方所需人才，到单位后无法胜任岗位工作，增加单位财务支出；招聘者为了完成招聘任务，专门挑应聘者所向往的情况作介绍，如编制和工作地点问题等等，报喜不报忧，隐藏单位的实际状况，造成应聘者到单位工作一段时间后，发现自已所学专业无法施展，跟自己的期望值有较大差距，从而选择辞职，造成人才流失和队伍的不稳定。

2.3 招聘规划不够完善

地勘单位的人才招聘工作，都是按单位的总体人才需求去实施和落实，如在制订“十二五”发展规划时，许多单位都提出了明确的人才需求规划。但这只是数量上的需求，而如何去操作和实施，还缺乏大胆的举措和创新。一是对人才需求的数量，往往是为了满足资质升级保级的需要而规划，对单位中长期的发展缺乏科学预测和超前判断。二是对如何实施人才规划，没有具体的配套政策和实施细则，有走一步看一步之嫌。三是在实施招聘过程中，缺乏规范的招聘流程，在每年的招聘过程中，全凭招聘人员自行把握。

2.4 招聘标准不够科学

地勘单位在招聘过程中，仍然存在招聘标准不够合理的问题，招聘标准过于死板，不够灵活。无论招聘何种职位，都要求本科以上学历或有多少年以上工作经验，把优秀人才似乎定位在高学历和长时间工作的经验上。人才的实际能力和学历的高低以及所工作的年限等并不一定成正比，有些工作时间长但在单位不求上进的人不一定比想干事，能干事，干劲十足刚迈出校门的人带来的效益高，有些研究生或者本科生不一定比专科生更适合同等工作岗位。尤其是在一些多种经营企业的一线工作岗位，有中专以上学历就可以胜任。不科学的招聘条件和标准往往会把优秀人才拒之门外，让给竞争对手。

2.5 招聘过程不够严密

有些招聘人员自身对招聘的具体岗位缺乏充分的理解，对招聘岗位的职位说明无法准确地表述，也缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术，直接影响了招聘效果。一是筛选方法简单。人员筛选往往只看个人简历、笔试和面试，很少进行心理测验和团队精神评价等。造成招聘进来的一些人员性格孤辟，不合群体，缺乏团队精神。二是缺乏提问技巧。招聘过程中没有明确的面试内容，出现重复提问、遗漏重要信息、提出无关问题等现象。影响了对应聘者完整信息的全面了解，导致对应聘者做出错误的判断。三是评价过程不科学。有的招聘者会按自己的偏好来评价应聘者；有的会产生最初印象倾向；有的还会出现以点盖面的现象等等。

3．地勘单位人才招聘对策建议

3.1 坚持拓宽渠道，重视人才储备

信息时代给地勘单位的招聘提供了更为广阔的空间。一要注重拓宽渠道。人才招聘部门可以按照自己实际需求情况，采用多种招聘渠道，如内部招聘、招聘会、校园招聘、人才中介机构、报纸电视、网络招聘等，从而达到招聘人才的目的。特别是网络招聘具有覆盖面广、时效性强、更新速度快等特点，能快速、高效、便捷的招到合适的人才。二要注重人才储备。快速发展的经济时代，在拓宽招聘渠道的同时，还要重视人才信息的管理工作，建立人才信息库，包括个人资料、当时面试小组意见、综合评价等，不定期与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时，能快速地找到招聘对象，缩短招聘时间，降低招聘成本。三要注重内部选拔。无论是管理岗位还是技术岗位均可以采取内部公选的办法，采用内部招聘的方式，把合适的人放在适合的岗位。

3.2 坚持以诚相待，重视诚信招聘

在招聘工作中，招聘方和应聘方是双向选择的。单位在选择人才，人才也在选择单位。因此双方必须建立一种诚信制度。一是招聘人员应做到坦诚相见，在招聘时应把单位的发展前景、现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做出客观的介绍，供应聘者参考和选择。二是应聘人员也应当如实地把自己的情况毫不保留地亮明，不应为获取就业岗位而隐瞒信息。三是可以探索签订诚信协议书。招聘方和应聘方通过签订诚信协议，写明双方如果对自己的信息有隐瞒和欺骗或有弄虚作假的行为，一经查实必须受到一定的经济处罚，努力营造一种诚信的氛围。

3.3 坚持科学规划，重视招聘效率

地勘单位应该在分析内外环境变化的基础上，制定人力资源招聘计划，防止人员配置过剩或不足。一要坚持公开、公平、公正的竞争原则，制定适合地勘单位自身特点的招聘程序和方法，通过个性化招聘模式，招聘到最适合的人员，提高招聘效率，降低招聘成本。二要在编制招聘计划时，克服重工程技术类人员招聘，轻公共专业类人员招聘的现象。一个单位的发展，需要的是各方面的人才。三要根据自身的需要，适当配备不同学历层次的人员充实到队伍中来，尤其是一线岗位，而不能套老框框，搞一刀切。

3.4 坚持招聘标准，重视生源质量

鉴于地勘行业点多、线长、面广，工作环境和条件较为艰苦的特点，在人才招聘时，必须坚持五个优先：一是农村和本地人优先。农村生源肯吃苦，期望值相对不高；本地人生活习惯相近，适应性较强。城市人在吃苦耐劳方面、非本地人在生活习惯方面相对较难适应。二是坚持党员和学生干部优先。这类人思想觉悟相对较高，组织协调能力相对较强。三是有特长才艺者优先。单位的发展需要大批专业技术人才的同时，也需要有文艺、体育等各类有专长的人才。四是拥有各类证照者优先。这类人进来后，便可独立开展工作，而且证照还可以为单位所用，减少了单位的培养成本。五是社会关系广者优先。社会关系也是一种生产力，拥有良好的社会关系者，可以为单位协调许多的难题，创造一定的价值。

3.5 坚持专业培训，重视招聘队伍

如果选人失误，不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，还会影响到单位决策的执行。因此，提高招聘人员的招聘技能，建立一支有责任心、专业性强的高素质招聘队伍尤为重要。有了过硬的招聘人员，才能在招聘过程中客观、公正地评价应聘者，最大限度地避免产生选择性错觉。要达到这一目的，就必须提高招聘人员的招聘水平。一要明确招聘目的。招聘和补充人员，是单位生存与发展的需要。决不能为完成任务或为了片面追求数量而被动应付。二要明确招聘方法。对招聘技巧，招聘流程了然于胸，在人员筛选、个人信息了解、心理测试、综合素质测试等各个环节都要认真对待，不得走形式、走过场。三要明确自身形象。就是要注重招聘人员自身形象。招聘人员在应聘者心中就是单位的形象代言。所以作为招聘人员对自身的穿着打扮、一言一行、一举一动都要把握分寸，发挥人格魅力，给应聘者留下良好的印象。

总之，地勘单位的招聘工作既是人力资源开发与管理的基础，同时也是经营管理体系的基础，它关系到每个工作岗位工作人员积极性和潜能的最大发挥，关系到单位凝聚力、合力的最大化，甚至关系到单位的生死存亡。因此，人才招聘部门应在总结过去经验的基础上不断地去思考和解决不尽如意的问题，拓宽各种招聘渠道，为单位招聘到更多、更优秀的人才。

参考文献

招聘工作要点篇4

招聘是人力资源管理的重要组成部分，招聘渠道也由企业越来越多的关注。随着我国经济的发展，现代企业的迅速发展，人才的重要性已经被越来越多的管理者所重视，招聘已成为企业吸引人才的重要渠道。除了传统招聘渠道外，越来越多的新型招聘渠道逐渐被招聘人员灵活运用，特别是随着网络招聘的广泛应用，一些新的网络招聘渠道，提高企业的竞争能力。

【关键词】

招聘渠道；招聘对象

随着现代科学技术的发展，信息时代的到来，计算机和互联网技术的迅速发展，随着网络的日益普及，招聘方法。首先，求职者不再满足于传统的招聘渠道，但利用互联网这个新型的，更广泛的工作搜寻渠道，招聘信息和应用现状；其次，企业网络招聘活动日益频繁。

人才是现代企业发展的关键。找到企业使用合适的人才，并建立长期雇佣关系和企业，是一个长期的战略目标和企业发展战略管理。因此，如何才能够将人才吸引到企业来，才是企业人才战略的首要目标。但在目前的人力资源市场，人才供给与需求失衡的人才显示，大多数新兴市场，但对人才要求的企业却很少，很多人找不到合适的工作，另一方面，企业无法在与人才发展战略。因此，企业人员招聘，我们必须先了解人才供应市场，找到一个好的人才招聘渠道。

1 招聘渠道的选择

1.1 外部招聘

随着社会信息化和互联网时代的发展，企业可选的招聘渠道日益丰富，除了传统的报刊、电视、电台等广告手段外，数量众多的人才中介服务机构、猎头公司以及专业的人才招聘网站等逐渐成为组织招聘的另外一个重要渠道，外部招聘是组织中常用的招聘渠道，包括广告招聘、职业介绍机构、网上招聘、校园招聘、人才招聘会、员工推荐与应聘者自荐、招聘告示等。

1.2内部招聘

内部招聘是传统的招聘渠道之一。具有费用少，成本低，并且能够极大的鼓励和提高员工士气，申请者对公司非常了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态，直接开展工作，而且能够在企业内部培养出一人多能的复合型人才等优点。内部招聘的渠道包括晋升选拔、人员重聘、内部公开招聘、岗位轮换、临时人员转正等。

内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。这是另外一种比较有效的招聘渠道，主要体现在新员工进入公司后，归属感强，离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好，就会有被推荐的机会。

2 按招聘对象来源分析与选择

根据招聘对象的来源，可将招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘，就是企业出现职位空缺，主要通过提拔内部员工来解决企业的招聘问题；而外部招聘则主要从本单位外部寻找、吸引应聘者，以填补本组织空缺职位。对两种招聘渠道进行选择时，应综合考虑两者的优劣之分。

内部招聘的优劣在于选拔的有效性与可信性较高，而且员工对于组织的忠诚度也较高，了解组织及其运作方式，能更快的进入角色，并能在组织中形成积极进取、追求成功的气氛。内部招聘也存在着一些明显的弊端，比如内部竞争不利于组织的团结，有时甚至出现员工丧失信心，增加员工流失率的可能；另外组织因缺乏新鲜人才和新鲜观念的输入，而逐渐产生一种固态的思维意识，不利于企业的长远发展；内部招聘有可能会出现“裙带关系”等不良现象，不利于创新和企业的成长，尤其对中小企业，影响更为突出。

外部招聘相对于内部招聘而言，成本较大，而且筛选难度比较大、持续时间长，招聘进来的员工需要花费较长的时间用来对其进行培训和目标定位，才能使他们了解组织的工作流程和运作方式，这种招聘方式虽然存在较大的风险，但却恰好能够弥补内部招聘存在的不足。新员工会给组织带来不同的价值观核心观点、新的工作方法，可以在无形中给组织原有的员工施加压力、激发老员工的斗志。同时，外部招聘也是一种很有效的与外界的交流方式，企业可以借此机会在其他外界人士中树立良好的企业形象。

综上所述，内部招聘和外部招聘各有优点和不足。在招聘新员工的组织，要考虑到每个招聘方法的特点，发挥各自的优势，避免错误和缺点。特别是随着企业核心高层管理人员的引进，应该更加小心，一旦决策失误，将严重影响企业的发展。企业要想保持现有的强大的组织培养方法，不妨利用内部招聘；如果企业想要改变或改变现有的组织文化，可以尝试从外部招聘。当然，人员的选拔和招聘渠道，还要考虑各地区文化的差异，如美国企业倾向于外部招聘，和日本企业倾向于内部招聘。

此外，企业在招聘活动中还应考虑招聘的经费预算和筛选方法的有效性等问题，不能够为了控制招聘成本而影响招聘工作的正常开展。例如，一个中等规模的公司有几个高级管理人员的岗位空缺，其管理层认为请专业招聘机构花费太大，决定在报纸上做广告，结果在几周内就找到了合适的人选。费用低的招聘方式反而浪费了金钱和时间，成本较高的方法却恰恰节省了招聘的时间和费用。

要实现组织的长远发展目标，外部招聘也是非常关键的一种招聘手段。要想把外部招聘工作做好，还需要撰写好适合时展和企业特点的招聘内容，划定备选的求职群体，确定适合岗位性质的信息渠道，合理安排招聘时间与进度，设计并使用适合有效的人才测评方法，组织好招聘团队等。

【参考文献】

[1] 王丽娟，员工招聘与配置.上海：复旦大学出版社，2006

[2] 张明清，公开招聘考试使用手册.长沙：湖南科学技术出版社，2006

[3] 张颖昆.招聘管理入门，广州：广东经济出版社，2006

[4] [美]韦恩・卡西欧.人力资源成本分析――组织行为的爱无效果.北京：清华大学出版社，2007

招聘工作要点篇5

关键词：人员；招聘；问题

1.招聘定位不准确 缺乏规划

做好人员招聘的规划工作，是企业员工招聘的前提条件，很多企业招聘的基础工作依旧不够完善，原因主要是缺乏对中长期人力资源规划的思考，未能对岗位特点进行深入全面分析和综合考评，没有从发展战略的角度思考，为企业制定合理的人力资源规划。更为普遍的现象是企业人力资源部门未事先对各岗位特征进行分析，通常是现用现招。招聘工作仅能称作是临时性工作，本质上就没有充分认清有需求岗位的特征，对所需人才结构层次、轻重缓急、类型以及数量等没有合理的规划，造成盲目招人、选人，最终在短时间内满足了企业对用人的需求，但是长远来看员工队伍很难做到稳定，以致人才流失的风险加大。

为此，企业在进行招聘工作时，从战略目标出发，进行人力资源分析，对企业未来环境变化中人才的供给和需求情况做出科学合理的预测，制定必要的人力资源获取、利用、开发政策，以保证招聘的效果，确保企业招到合适的人才。

2.招聘工作组织不合理 缺乏科学规范

企业受应聘者关注度的大小受多种因素影响，除了企业形象和发展前景以外，还有招聘组织工作的影响。企业没有意识到招聘组织工作的重要性，以致在组织工作中存在很多缺陷。这些缺陷不仅体现在招聘的过程中，而且出现在招聘的前期准备和后期评估中。很多招聘人员只把眼光局限在收集并筛选简历，面试，甄选录用的过程，但招聘的前期准备和后期的招聘评估也是招聘工作中不可或缺的。前期的准备包括人力资源需求的调查分析，岗位描述，招聘流程设计，成本预算。

3.招聘渠道的甄选单一 效果难以保证

目前我国大多数企业普遍存在招聘渠道单一、渠道资源整合不足的现状。下面就几种常见招聘渠道分析其优缺点。

（1）猎头公司。专业化程度高，效率高，能招到高素质的人才，但费用过高，有着企业本身缺乏人员储备的弊端

（2）传统媒体。波及范围广，可以获得大量的人才信息，可选择的余地较大；能起到为企业做宣传的作用，但招聘费用相对较大；简历多，短时间内带来很大的工作量。

（3）招聘洽谈会。应聘者和单位间可直接对话交流，比较真实可靠；应聘者相对集中，便于找到合适的人才，但所要支付的费用高；对招聘人员要求很高，如缺乏专业性判断易流失人才；时间紧，不能对应聘者进行全面的考评，还需要后续的面试、笔试等环节。

（4） （5） --！> 人员推荐。成本低，对应聘者比较了解，应聘人员顾及推荐人脸面也会努力工作，但可选择的余地小；易形成裙带关系，不利于管理。

单一的招聘渠道是不可行的，企业应结合不同的招聘岗位与招聘渠道的优缺点，进行深度渠道分析，选择行之有效的招聘渠道。

4.招聘人员非专业化 缺乏面试技巧

了解岗位需求是招聘者应该具备的首要条件，其次，要认识到招聘技巧的重要性，具备“慧眼识英雄”的本领，这就对招聘者提出了更高的要求，他们要能通过面试者的表现对他们做出准确的评价。然而，在现实的招聘实践中不少招聘人员习惯于凭感觉走，这是招聘人员不专业化的表现。当然，对于那些经验丰富，富有远见卓识的招聘者来说，他们善于察言观色，提问和倾听，在过程中就能准确把握应聘者的相关信息，这不免也是一种有效率的招聘手段。但不是任何人都对面试者的能力作出判断的。对大多数招聘者而言，大都缺乏阅历和经验，一味的相信感觉可能会错失优秀的人才。因此，招聘人员必需要具备专业化的素养，能够用专业的眼光选择人才。

招聘人员不专业还表现在：招聘人员在招聘过程中不能控制面试的进程，把握不了招聘的节奏，无法掌握主动权；面试方法单一，面试问题的设计缺乏技巧；缺乏沟通技巧，无法引导应聘者作出更为深刻地思考。由此可见，缺乏技巧的招聘，即非专业化的招聘会影响企业招聘的质量，进而难以招到高素质的人才，降低招聘的有效性。

5.双方缺乏深入地了解 信息不对称

招聘中的信息不对称包括两个方面的内容：应聘者相对于招聘企业的信息优势、招聘企业相对应聘者的信息优势。

应聘者相对于招聘企业的信息优势指应聘者清楚自己的信息而招聘者知道的相对较少。在激烈的竞争压力下，应聘者为了能在竞争中脱颖而出，往往会人为地拔高自己的才能，对自己的简历、介绍做华丽的修饰，夸大自己的优点，弱化自己的缺点，使招聘者不能认清其真正实力。以致人才竞争的不公平，给企业带来很大的损失。招聘企业相对应聘者的信息优势指招聘者对企业的经营状况、盈亏能力、发展前景、职业规划、发展空间、等有深刻的了解。而应聘者企业的真实状况了解甚少。在此前提下，招聘者易有意规避企业的不足之处，只谈论企业积极的一面，这很容易使应聘者在被录用后发现自己所处的与期望中的企业相差甚远，巨大的落差让自己从内心深处产生一种上当受骗的感觉，从而逐渐对企业失去信心，以至于怨声载道，失去工作热情，甚至离职。

6.未建立人才储备体系 缺乏长远思考

目前，大部分企业招聘管理不到位，处于不成熟状态，常表现为只重视招聘的结果，常忽视招聘后的评估与总结。企业并没考虑到建立人才储备信息的必要性，没有意识到那些没有被录用但有欲望到企业工作的的人员的价值，未对其信息进行处理，建立人才储备体系，保存潜在员工。此外，没有意识到在对人员考核结果出来之前，现在的人才未必是合格的。若不合格，则出现岗位空缺，再重复招聘，使成本增加。因此，建立人才储备信息是非常重要的。（作者单位：吉林大学管理学院）

参考文献

[1] 姚华镣.人力资源招聘的信息不对称及防范对策[J].现代科技与管理，2005，（5）

招聘工作要点篇6

【关键词】项目教学法 人员招聘实务课程 整体设计

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2017）04C-0077-03

项目教学是根据教学目标将课程内容整合，优化为若干个具有一定操作性的项目或工作任务，学生的学习过程就是完成一个个项目或工作任务，并在完成项目或任务中获得知识和技能的提升。这种教学方法的特点是以典型产品（或服务）为载体融“理论知识、实践操作、素质培养”于一体。实践证明，通过项目化教学改革后，高职学生的学习积极性得到了有效调动，实践动手能力也得到明显提高，自我学习能力、独立工作能力和团队合作精神，以及社会能力与综合职业能力等得到了较好培养。

人员招聘实务是实践性很强的核心专业技能课程，笔者从项目教学法对该课程进行整体设计。

一、人员招聘实务课程性质与定位

人员招聘实务课程是人力资源管理专业核心课程之一。本课程围绕招聘工作的基本流程进行了深入浅出的阐述，在于了解招聘流程的基础上，掌握关于招聘的面试、笔试、测评等方法以及如何做好招聘的评估的技术与技巧。其目的是培养学生招聘活动策划准备、组织实施、录用人员后的总结评估能力。该课程45个课时，前接管理学、心理学、员工劳动关系管理、工作分析与岗位设计、人才测评技术课程，后续学习有员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理、顶岗实习等课程。

二、课程整体设计思路

人员招聘实务课程定位于企、事业、行政机关各类单位的招聘工作岗位，目的在于培养满足社会需要的人力资源管理招聘工作的技能人才。课程老师积极采用多种手段，向企业招聘行家请教，吸收最新信息和资料，结合自己的科研和企业实践，以社会招聘岗位工作流程为主线，将工作流程中的工作任务组建成一系列行动化的学习项目，课程教学内容体系是围绕以完成项目任务所需为主导，“用则学，不用则弃”来进行构建，为三年制高职高专人力资源管理专业的学生今后能从事招聘岗位工作及其职业生涯发展提供并奠定“必需、够用、实用”的员工招聘的理论和实践操作技能。学生以完成招聘工作流程中的一系列任务学习项目即需求分析、招聘计划的制订、招募、各种测评方法的甄选、录用以及招聘评估工作，在有目标的行动化学习中掌握实践操作技能，获取理论知识，并发展其职业能力。

三、课程目标设计

（一）知识目标。掌握招聘工作的影响因素、招聘工作的阶段与流程，依据招聘工作流程，确定招聘需求；了解招聘渠道、招聘队伍的组建，熟悉招聘计划的内容；掌握招募信息的流程、招募广告的设计技巧和信息媒体的选择技巧；熟悉简历和申请表的初步筛选，掌握笔试、面试、心理测试、评价中心法以及背景调查的甄选方法；了解入职前的体检内容，掌握录用决策、入职面谈、入职手续办理和入职培训内容；掌握招聘的成本效用评估、录用人员评估、招聘过程的评估以及招聘总结的撰写知识。

（二）能力目标。在人力资源管理专业人才培养目标的前提下，根据课程性质和课程设计思路，对校企合作单位以及几年来走访顶岗实习学生时的调研，确定掌握员工招聘知识和具备招聘技能是从事招聘工作应具备的条件。人员招聘实务培养的岗位核心能力就是掌握招聘工作流程，围绕招聘工作流程开展招聘活动准备、实施、总结评估应具备的能力。具体为招聘活动的策划、组织、管理、实施能力，招聘信息的收集、整理、分析、处理能力，使用测评方法识人、选人的能力，招聘活动中的人际沟通和交往能力，评估总结能力。

（三）素质目标。培养学生具有法律意识、服务意识，具有尊重关心应聘对象，公平公正、以人为本的职业道德；具有积极主动、工作认真的态度和严谨细致的工作作风；具有良好的语言表达和沟通能力；具有良好的人际关系能力；具有高度的团队协作精神；具有较强的发现问题、判断分析和解决问题的能力；具有较强的创新思维和灵活运用知识的能力；具有较强的自主学习、创新学习能力。

四、人员招聘实务课程内容整体设计

（一）以项目形式设计的课程整体框架。人员招聘实务课程采用以项目为导向，以任务为驱动，以学生动手能力培养为主线，理论教学与实践教学融为一体的教学模式，充分体现了职业教育的特点。同时该课程以员工招聘工作流程为主线，重构了课程的教学体系，重组了课程的教学内容，把知识和技能的教学融入各个项目的制作之中，实现了教中学、教中做、教做学合一，较好地解决了学以致用问题。共设计十个项目，即员工招聘工作的基本认知、员工招聘工作的基础准备、员工招聘计划制订、员工招募、员工初步简历筛选、笔试与测试、员工面试、评价中心测试、员工录用、员工招聘工作的评估，涵盖员工招聘一系列工作内容。

（二）以任务驱动为基本形式设计具体内容。任务驱动法是指在教学过程中，教师以学生为中心，以完成一个个具体任务为线索，把教学内容巧妙隐含在每个任务之中，学生通过独立或协作完成任务，学习新知识和新技能。这一教学法可以培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，培养学生独立探索、自主学习、合作学习的能力。根据人员招聘工作岗位的任职要求，依据企业招聘专员实际工作的典型任务，确定学习情境，再设计项目任务，将基础知识、招聘实践操作技能融入项目任务中，完成基于工作任务的系统化课程内容开发，将设计的十个项目以任务驱动的基本形式进行分解，每个项目分解成2-5个任务，在教学活动中以十个项目为导向，以分解出的教学任务为驱动，组织教学，具体设计如下。

项目一：员工招聘工作的基本认知。具体包括两个学习任务：人员招聘的基本认知、招聘专员的任职要求。拟实现的教学目标：掌握招聘的基本概念、招聘的原因与前提，招聘的阶段与基本工作流程，理解招聘工作者面临的挑战，掌握招聘工作者应具备的任职要求。

项目二：员工招聘的基础准备。具体包括两个学习任务：人力资源规划、工作分析。拟实现的教学目标：了解企业人力资源供给与需求预测内容，掌握人力资源供需预测方法；熟悉工作分析的具体内容，掌握工作分析的方法以及工作分析的成果――工作说明书，掌握所需岗位工作内容和任职要求。

项目三：员工招聘计划的制订。具体包括两个学习任务：招聘需求的确定、招聘计划的制订。拟实现的教学目标：了解招聘需求的影响因素，熟知部门用人计划申请表、公司人员增补申请表的基本内容，掌握招聘需求提出的具体步骤；掌握招聘时间、地点、招聘渠道的选择；掌握招聘成本预算的编制和招聘计划的内容。

项目四：招募工作。具体包括五个学习任务：招聘工作所需表格资料的准备、招聘信息的、招聘广告的设计、招募信息库的建立与管理、校园招聘准备。拟实现的教学目标：了解企业招聘工作开展中用到的各种表格资料，掌握招募信息的流程；掌握招募广告的设计技巧和信息媒体的选择技巧；掌握应聘人员信息库建设的内容；熟悉校园招聘会的整体流程、招聘前的准备；掌握校园招聘会宣讲工作的具体操作实施。

项目五：简历与申请表的筛选。具体包括两个学习任务：简历筛选、申请表的筛选。拟实现的教学目标：了解简历的含义、基本内容；掌握简历筛选的方法；了解申请表的含义、特点；熟悉申请表的收集与整理步骤；掌握“计分法”筛选申请表。

项目六：笔试和个性测评。具体包括两个学习任务：笔试、个性测评。拟实现的教学目标：了解笔试的概念；掌握笔试的内容、试题的编制原则、题型和编制技巧；了解个性测试的内容和范围；掌握个性测评工具的使用方法和注意事项；熟悉笔试与心理测试的优劣。

项目七：面试。具体包括两个学习任务：面试的基本操作流程、结构化面试。拟实现的教学目标：了解面试的含义、重要性、面试种类，熟悉面试的整个工作流程；掌握常规面试的程序、场地布置和面试的方法；了解结构化面试的概念和特点；掌握结构化面试的设计步骤、组织实施程序和实施的注意事项。

项目八：评价中心。具体包括两个学习任务：无领导小组讨论、公文筐测验实施。拟实现的教学目标：了解评价中心的含义和特点，掌握评价中心的基本内容；掌握无领导小组讨论的基本内容和实施要领；掌握公文筐测试的基本内容、特点和施测要领。

项目九：员工录用。具体包括四个学习任务：背景调查、录用决策、入职体检、办理入职手续。拟实现的教学目标：了解背景调查的必要性，掌握背景调查的内容；掌握背景调查的主要环节和应注意的问题；了解入职体检的目的及应注意的问题；掌握录用决策的原则和录用决策的步E。

项目十：招聘评估。具体包括四个学习任务：成本效用评估、录用人员评估、招聘过程评估、撰写招聘总结。拟实现的教学目标：了解人员招聘与录用评估的重要性；理解人员招聘与录用的信度与效度；掌握人员招聘与录用评估的内容和常用方法；掌握人员招聘与录用评估的基本指标和具体实施过程；掌握招聘总结的内容和撰写。

五、人员招聘实务实训项目设计

为培养学生动手操作能力和综合运用能力，巩固所学理论知识和实践操作技能，结合学生的学情和社会招聘岗位的需要，将教育教学资源有效整合在一起，依据课程的招聘准备、实施、招聘结束后评估三阶段的九个项目内容，设计了大致相对应的实训项目和一系列的实训任务，并在实训项目设计中突显实用性和可实施性，以及学生职业能力的培养，开发了如表1所示的训练项目。

通过上述招聘实训，学生了解了招聘流程，增强了招聘工作的实操技能，培养了学生的动手操作能力和解决实际问题的能力，提升了学生的专业素养。

六、人员招聘实务以职业能力培养为目的的教学方法设计

在课程教学过程中，项目作业以小组为单位来完成，将班级分为6-8个项目小组，每组4-6位同学，要求每个项目小组模拟校内实训基地――大学生实验超市或者某校企合作企业，针对某一职位开展招聘工作，具体完成招聘的准备工作、招聘计划的制订、招聘广告的设计与、简历筛选、面试的组织与实施、评价中心组织与实施、员工录用、招聘评估等项目，所有项目以任务驱动为核心，互动、启发、引导、注重学生的体验，凸现以学生为主体，教师为主导，强调学生的自主学习、合作学习和探究学习。根据课程的特点，将案例分析、小组讨论、方案设计、情境模拟、现场参观、任务驱动、角色扮演等形式多样的教学方法应用到教学过程中，充分调动学生学习的积极性和主动性，同时培养学生的专业能力、专业技能方法和职业素质，促进学生个性和才能的全面发展。

七、人员招聘实务以过程考核为主的评价设计

人员招聘实务课程考核应侧重学习过程，精心设计将技能考核与综合素质考核相结合，单项考核要达标，综合考核要全面；小组评价和学生自评贯穿学习的始终；教师评价、同学评价、学生自评、企业参评的多元评价方式；过程评价与终结考试相结合；职业能力和职业素质融一体的课程考核评价体系。

将技能考核与综合素质考核相结合，从知识、方法、能力、技能、学习态度、与同学学习过程中的合作、价值观几个方面进行评价；将过程评价和终结性评价相结合，过程评价为课堂评价和平时项目训练评价两部分，其中课堂评价主要通过每一次课的考勤和课堂提问的师生互动考评，培养学生的自律、胆量和沟通能力；平时实训项目以学习小组来完成的角色扮演、情景模拟、方案设计、小组讨论、案例分析等方式相结合的综合式考核，培养学生的探究意识、专业能力和团队协作精神；终结性评价包括知识考核和综合性实操考核（以小组形式参与的从招聘的准备、实施、结束的全过程招聘活动的综合实操考核），考核注重基本知识、知识的综合运用能力、实践操作技能，在课程结束时期末考核方式进行；其中过程评价占70%（考勤占5%、互动考评占15%、平时项目训练占50%），终结性评价占30%（综合性实操占10%、理论考核占20%）。

总之，项目化教学基于“企业工作情境化”的一种改革性教学方式，学生经历了接受任务、独立完成任务、展示任务成果、检测与评价任务成果等完整的“工作过程”。为了完成工作任务，学生不仅掌握了所学知识，而且还能够灵活应用知识进行解决问题的综合分析能力及实践性技能操作，有机地将理论与实践融合在一起，实现“学中做，做中学”。项目化教学设计既能充分体现学生的主体作用，又发挥了教师的主导作用，培养了学生学习人员招聘实务课程的兴趣，有效提高了学生的人力资源管理招聘岗位技能，将会有效地提高人员招聘实务的整体教学水平。

【参考文献】

[1]戴士弘.职业教育课程教学改革[M].北京：清华大学出版社，2007

[2]陶双双.对项目教学法应用中若干问题的反思与建议[J].中国职业技术教育，2010（11）

[3]潘劲松.基于项目式教学的《高等数学》课程整体设计研究――以湖南机电职业技术学院电类专业为例[J].职业时空，2016（1）

[4]厉荣.高职员工招聘录用课程实践教学内容构建[J].新疆职业大学学报，2015（5）

【基金项目】2015年度广西职业教育教学改革立项课题“高职‘人员招聘实务’课程项目化的改革与实践”研究成果（GXGZJG2015B219）

招聘工作要点篇7

网络招聘因其便捷高效、信息传播及时、时间周期长、费用低廉、不受地域限制等优点成为企业招聘的主要方式之一。伴随着信息网络的不断普及、市场竞争的日趋严峻，招聘网站在提高自身服务质量的同时，根据用户需求，不断开发和完善网站的系统功能设置，使得企业用户的数量不断增加。据调查结果显示，世界500强企业中有近90%的企业选择网络招聘的方式招聘人才。

然而，网络招聘面临着和传统招聘同样的问题，即信息的真实性。由于网络本身具有虚拟蔽性的特点，网络招聘在操作使用的过程中存在着种种“不安全”或者“不确定”的因素。从应聘者的角度而言，国内大多数招聘网站由于技术能力的限制，无法做到对每条招聘信息的真伪一一甄别，网站会员的登记还没有真正实行“实名制”，也没有强制性的核查和惩罚措施。

对于招聘工作者而言，招聘效果的优劣直接决定了其个人的工作绩效表现，因此如何提高招聘效果成了企业中负责招聘工作的HR们共同关注的焦点。那应该如何来界定招聘效果的优劣，或者说招聘效果的优劣应该用哪些标准来衡量呢？是不是只有招到最优秀的人才才算是达到了较好的招聘效果呢？

通常意义上，一次成功的招聘所要达成的效果就是在最短的时间内以最低的成本为企业招募到最合适的岗位人选。在这里提出一个“最合适的人选”这一定义，很多HR在招聘工作开展之前并没有对招聘目标做到心中有数，往往容易将“优秀人才”与“企业需要的人才”相混淆，就这一点而言，必须要在招聘实施之前，做好充分的准备工作，熟悉招聘岗位的《职位说明书》，明确岗位的主要职责与任职资格，真正做到能位对应，人岗匹配。

在现代人力资源管理体系中，一般用“招聘产出金字塔”来形象地界定招聘工作的完成情况，在招聘计划的制定阶段，HR会预先设定出录用人数以及达到规定录用率所需要的人数，而到了招聘评估阶段，根据实际发生的实施情况，从“被吸引的申请者”到“被邀请的申请者”，从“参加面试的应聘者”到“复试通过的应聘者”再到最终“被录用的人选”，伴随着招聘工作的进展，应聘者数量不断递减的过程就形成了一个形如等腰三角形的“招聘产出金字塔”。

对比之前预设的数据以及招聘产出金字塔的实际发生数据，就能从招聘数量上对招聘工作有了很直观的评价。对于HR而言，最理想的状态就是“招聘产出金字塔”能够呈现直线型，也就是从职位申请到最终录用的只有一个人，而这个人又恰好是最合适的岗位人选，不需要经历漫长的简历筛选、测试面试过程，既节省时间又节约成本。现实中当然很少能遇到如此完美的求职者，招聘工作还是要经过若干的流程步骤，但我们所能做的就是让这个等腰三角形的顶角尽可能的趋近于0度，也就是不断趋近于招聘工作的理想状态了。

首先，招聘信息要力求完整规范。这样可以根本解决招聘企业在求职者心目中的“信任危机”问题。

职位信息是招聘单位吸引到求职者最直观最有效的方式，虽然没有图案的烘托，色彩的点缀，但可以通过内容详实结构完整的文字信息向应聘者传达一种专业而规范的企业精神，同样可以达到吸引注意网聚人才的效果。因此，对于招聘人员而言，招聘信息内容的设计应认真对待，不可过于随意。

一则规范而完整的职位信息应包含以下几个部分的内容：职位名称；企业简介（包括企业的业务范围、发展规模、企业文化以及价值观等）；岗位职责；任职资格；薪资范围；工作地点；信息时间；联系方式等。

现有的招聘网站，其提供的搜索方式不外乎按职位搜索与关键词搜索两种方式，而往往网站的职位分类不够详细，并不能完全满足用户的要求，怎么办呢？这就要求HR们在进行简历搜索的时候，必须事先比照各招聘岗位的《岗位说明书》，对岗位的职责与要求有着十分详尽的了解，对市场上相关职位的要求也略知一二，那么就可以“一职多岗”的进行搜索，即招聘的是一个岗位，按职位分类，搜索完这个岗位后，还可以搜索工作内容或是岗位要求相同的近似岗位。在进行关键词搜索时，选择合适的关键词非常重要，可以选取其技能要求中明确提出的技能如“审计”进行搜索，也可以根据对于岗位潜在的要求，比如希望求职者有特定行业的从业经验或者是项目经历的，可以在关键词中列明。总之，关注细节，从多角度进行搜索，定会有意想不到的收效。

例如：公司需要招聘的一个岗位：礼仪培训师，招聘要求如下：

1、男女不限，年龄25-45周岁，形象气质佳。

2、大专以上学历，教育类相关专业优先。

3、思路清楚，有较强的口头表达能力及语言组织能力，有礼仪培训及服务技巧培训授课经验。

4、有五星级酒店或知名百货公司培训工作经验者优先。

使用多方位搜索的方法，如：

合理应用网络招聘工具，应对招聘“瓶颈”，为提升招聘效果助力。网络招聘虽然相较于其他招聘渠道优势明显，但在招聘中仍会遭遇各类“瓶颈”，此时，充分利用现有的网络招聘工具，能很好的提升短期内的招聘效果。第一类招聘“瓶颈”主要是集中于中高端技术类岗位以及管理类岗位，这类型岗位对于应聘人员的专业知识技能、工作经验以及综合能力要求都相对较高，许多符合招聘要求的人员大多是行业内的佼佼者，或稳居高位收入颇丰，或成为各猎头顾问的优势资源被各大企业竞相争取。这类型人才很少会主动更新简历通过网络求职， 因此单靠被动的接受简历很可能是杯水车薪、徒劳无功的。因此建议HR们应主动出击，使用简历搜索器主动搜索相匹配的人才信息。

招聘工作要点篇8

关键词：人才招聘 HR 招聘原则 核心资源 招聘流程

作为现代企业的一名HR人员，面对日新月异的时代变化，在新的经济形势及社会趋势下，如何应对现在90后、00后的新新人类，如何在招聘的潮流中最大化企业的利益，让企业可以找到最符合需要的人才，同时面对环境的变化，时刻做好招聘工作的调整和准备。与时俱进，也是现代企业招聘部门的思考必要性。时代在变，企业的招聘模式也需要随着时代的需要所转变。

一、招聘的目的

我们先来看看企业招聘的目的到底是什么？是为企业补充急需的人才及储备人才。而人才招聘是最主要的渠道。而招聘是否科学、合理对企业是否可以壮大起到了决定性的作用，同时也决定着企业用人质量的好坏。作为企业招聘人才的思考，我先从人才招聘的概念开始入手阐述，然后逐步到人才招聘的特点，重点梳理一下当下招聘的现状及将来的发展，最后，随着思考的深入，结合到人才招聘中我对未来所能遇见的提前筹划，这才是这份思考所带来的意义所在。

二、关于人才

何为人才？我想每个人都有自己的定义。而对于一个企业来言，能够更好的为企业服务，将企业的利益最大化，同时实现自己的抱负，让企业和自己都实现双赢，这才是稳固企业人才的重点。将自己的能力全部施展、释放，在企业中占到自己的地位，做一个不可或缺的人。企业作为个人的舞台，提供更好的平台，最大限度挖掘员工的能力和潜力。在招聘之初也要独具慧眼看到更远的未来。

一切，以人为本。在一个企业中，人更是核心的资源，在企业参与市场竞争中也是起着关键的作用。海尔集团首席执行官张瑞敏说过：“经营企业就是经营人，经营人首要是尊重人。”可见，人，才是最重要的，人才才是一个企业最珍贵的资本也是根本所在。所以，对一个企业来说，如何招聘到合适的人员，必然是一个严峻的课题，自然值得深刻的思考。

三、招聘的属性和必须遵循的原则

我们提到了人才，那现在我想说说“何为招聘”？我所认为的招聘是招聘部门根据企业其他部门的工作规划及工作需要，将符合这一部门需要的、具有一定技术、能力的人才吸引到企业来，以此壮大企业人员资源的储备及需求。而这一过程，我认为就是“招聘”。而招聘是有属性的：经济性、社会性、政策性及法律性。它也必须遵循一定的原则：

一是公开化：创造一个面向大众的竞争机会。同时受到公众的监督。

二是选择化：这个选择权是双向的，就是企业和应聘者都有自由选择对方的权利。

三是公平化：所有的应聘者都是平等的，要一视同仁。

四是灵活化：招聘要灵活，形式要多样，同时考虑经济属性，在成本最少的前提下将招聘效果最大化。

四、招聘的流程

在了解招聘的属性后，招聘自然也是讲究阶段，同时也有一定的流程。大多数企业的招聘流程都是差不多的。我所服务的企业为例，先确定哪个部门需要人员，然后开始进行招聘的计划、实施，接下来就是从应聘者进行甄选，最后是评估、确认。具体的流程概括如下：

第一，用人部门首先提出申请：有用人需要的部门主管提出用人申请，包括用人人数、岗位及岗位要求，如有需要，还需写清楚用人的理由。

第二，人力资源部接到申请后，进一步复核，然后申报给公司管理层，由管理层决定是否需要进行招聘。

第三，批准招聘后，人力资源部开始确定招聘的职位及人数。

第四，制定应聘人员的基本资格及限制条件。包括学位、年龄、能力及经验等等。同时对所招聘的职位进行详细的表述。

第五，在招聘前先确认好招聘职位的基本工资及试用期工资的核定。

第六，招聘信息。专门的招聘网站及公司自己的网站。

第七，从应聘的人员找挑选适合部门需求的人员。

第八，确定面试时间及面试方式。

第九，面试分初试及复试。经过部门主管面试合格的人员最终由公司管理层进行最后的面试。面试合格后，通知应聘者可以办理入职手续，并通知试用期时间及试用期薪酬。

第十，双方确定无误后，签订劳动合同，并存档。

五、招聘的内容

每个企业都有自己的招聘流程，而招聘流程的合理化对企业是否能招聘到适合的人才是必要的，但是招聘的内容我们也需要重点注意。在人才招聘这项工作中，招聘的内容也是不可小觑的，因为它体现了本企业到底需要招什么样的人，什么样的人看到这篇招聘信息后会感兴趣同时进入你的应聘计划，在最短的时间内找到合适的人，将这个合适的人放置在合适的位置，招聘的内容就越发显得不能随心所欲。一份行之有效的招聘方案才会让招聘活动更加顺利的进行，它需要涵盖几个方面：

一是招聘的基本信息，包括职务名称。人数、任职需求等内容。

二是何时招聘信息及具体在哪里也是不可忽视的。

三是人力资源部在招聘这个环节需要有具体的负责人，及各自的职责属性。

四是针对不同部门的应聘，需要制定对应的考核方案，除了基本的面试以外，是否需要相关专业的考试。如大专院校的招聘初试会有专业方面的考试对应聘者进行初级筛选。

六、招聘的注意事项

第一，招聘信息上需要注明有效期，如果是长期有效，也需显示在招聘内容上。

第二，人力资源部要清楚一旦招聘成功，新员工需要在何时入职开始工作。

第三，招聘工作同样需要费用预算。是否需要资料费及广告费，同时是否需要参加大型的人才交流会，这些都要按照实际操作时有所考虑。

第四，如果是常规招聘，便于企业储备人才，需要向企业内部公布招聘时间表，这样有需要的部门可以提前做好配合。

第五，一旦确定招聘，招聘内容需要提前与需要的部门进行事前沟通，以便更好的实施有效的招聘工作。

七、招聘的策略

任何事情都是讲究策略的，招聘亦如此。一系列的准备工作都是为了可以更加有效的进行招聘工作，为企业吸引到更多更符合要求、高素质的人才。于是一个成功的招聘策略即跃然纸上，它的合理性可实施性都将决定着招聘的成败，也影响着企业的可持续性发展。所以我所认为的招聘策略应该包括以下内容：

第一，选择合适的人员执行招聘工作。一个具有高素质的招聘人员更能为企业吸引到优秀的人才。

第二，招聘的时间也不是无序的。除了部门临时招聘，还应该形成有效的长期招聘机制，储备人才。同时，掌握好一年中几个招聘的高峰期，如高校毕业期，春节后等等。高峰期的招聘，机会更多，同时也考虑到经济属性，节约成本。

第三，招聘的地点也需要考虑其中。尽量选择节约成本及固定的地点。

八、当下招聘工作及招聘市场的现状及未来

谈了很多关于招聘本身的要素如流程、策略等，现在我想谈谈当下招聘工作及招聘市场的现状及未来，结合这些更有助于我思考未来的招聘工作将如何去有效的开展。从目前的人力资源市场来看，供需的矛盾还是很突出的。虽然适龄就业的人数很多，但是实际来看，符合企业需要的并不多。这是一个很矛盾的现象。市场上有大批的人才，但是企业却找不到适合自己要求的，费尽心血招聘上来的人才，可能实习期过后没多久对方就决定离职了。或者看似符合要求的人才，在实际工作中却无法胜任，再或者企业加大力度培养的人才最终并没有留住。种种情况都说明时下的招聘市场并不是大牛市。而未来会如何发展更需要我们未雨绸缪。

首先是渠道，一个好的招聘渠道可以让招聘事半功倍。时下比较大的招聘网站如智联、猎聘、58同城等，一个大的平台可以吸引更多的供求双方。还有就是各大城市的招聘会，虽然招聘会不一定会高效率的吸收到人才，但是招聘会是一个媒介，可以真实的展示自己，企业和个人都有一个具象的展示的舞台。其次是内部选拔，如果企业内部出现职位空缺，可以先在企业内部进行招聘，毕竟已经在企业内服务过一段时间的员工对企业更熟悉，同时对企业的认同感也是毋庸置疑的，而合适的补缺也会提高员工的工作热情及积极性。晋升或职位转换都是很好的补缺办法，同时在社会上招聘相对次要职位也会相对容易一些。最后，就是多和社会接轨，了解社会状况，了解就业人员的心里诉求，在企业和应聘者中间架好一个桥梁，切实的了解企业到底需要什么样的人才，并在招聘市场中找到企业所需要的。作为一名合格的HR人员，要有独具的慧眼和洞察一切的能力。随着社会的变化，时刻调整自己的招聘策略，也要海纳百川，广于吸收各方面的意见，跟上现代的节奏。

通过这一番思考，我认为人力资源是一份非常厚重的工作，它关系到企业的未来，人才招聘也绝对不是儿戏，绝不是像以往随随便便就决定了一个人的事业走向。招聘应该是慎之又慎，对企业负责，对个人也要负责。所以一名合格的企业人力资源师才真的是任重道远。

参考文献]

[1]张文贤.人力资本[M].四川：四川出版集团，2008：1-9

[2]AAA.A Statemen of Basic Accounting Theory 1966 Ch.5

招聘工作要点篇9

关键词：招聘 问题 对策

一、招聘中的常见问题

1.人力资源招聘基础薄弱

相比国外，我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，对人力资源管理的认识、理解、重视还不够成熟，不少国有企业、民营企业、中小企业、家族企业人力资源管理层次处于低级阶段，停留在人事管理等日常事务上。人力资源管理在我国的发展尚不完备，企业招聘制度仍未完善。目前很多国内企业在招聘前，很少能跟企业的发展战略相结合并制定出较科学合理的人力资源规划。企业过多的就考虑人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企业发展的长期效益和企业可持续发展的潜在动能。很多企业招聘过程过于简化，招聘准备工作和操作过程被忽略。还有一些企业采取现缺现招、缺了再招的方法进行招聘工作，将招聘当成是某个阶段的工作，在缺少^手或者人才流失的情r下进行仓促招聘，没有详细的招聘计划，更没有人才储备和培训计划，仅仅将招聘当成是一个I临时性工作，这样的招聘难以达到理想的效果，使招聘盲目而片面，甚至会导致人员结构失衡。

2.招聘人员的专业性不强

一个企业当中，主要承担招聘任务的是招聘专员，招聘专员和求职者直接接触，作为企业形象的代表也影响着应聘者对于企业的第一印象。于是招聘专员的能力和素质直接影响了企业是否可以招聘到合适的人才。由于我国企业人力资源管理尚处在发展不完善阶段，人力资源工作从业者多不是人力资源专业出身，有些是行政人员，甚至有些是技术人员，这就导致招聘人员的专业性不强，对于岗位说明书的理解不透彻，弄不清楚企业究竟需要怎样的人才，不能分辨求职者到底适合哪个岗位，最终无法达成企业的招聘需要，增加了不必要的招聘成本。

这样的缺陷还体现在面试过程中，招聘人员的专业性不强，容易受到光环效应的影响。所谓光环效应是指：人们对某个人或者某个事物的认知和判断往往只从局部出发，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，并由此得出整体印象。许多时候，是否录用求职者的决定在面试的最初就被决定了’容易受到面试官的好恶以及第一印象的影响。比如，面试官比较看重学历，那么高学历的求职者在面对他时就有很大优势，而学历较低的求职者就面临淘汰的风险。面试官也可能对与自己有相同经历的求职者更有好感，这些问题很难避免，需要专业的招聘人员来降低这种影响。

3.招聘中的信息不对称

信息不对称问题在经济管理领域存在已久，在招聘中也是一个很大的研究问题。Spence（1974）首次在劳动力市场模型中应用了招聘中的信息不对称理论。信息不对称，通俗的讲，就是双方对于关于某些事情的信息的掌握程度不同，有的人掌握的多一些，有的人掌握的少一些。在企业招聘工作中出现的信息不对称问题主要是招聘方与应聘方之间的信息不对称。关于应聘者的信息可分为两类，一类是招聘者和应聘者都掌握的信息，而另一类是只有应聘者掌握的信息，如实际能力、性格爱好等。招聘者只能根据应聘者提供的有限的信息遴选应聘者，所以招聘者处于信息的弱势。在招聘中，应聘者很可能为了进入企业而采取一些手段，向招聘者传递一些不实信息，投其所好，将自己尽可能表现成符合招聘要求的合适的人才。

二、问题的应对之策

1.做好人力资源规划工作

人力资源规划的前提是企业人力资源战略，人力资源战略是从属于企业战略的，只有在明确了企业战略的基础上，才能做好人力资源战略和人力资源规划。招聘计划是人力资源规划中的一个重要部分，招聘计划既要反映企业现阶段发展对人力资源的需要，也要提出适应企业长远发展的人才储备计划。在做招聘计划时，应该考虑到企业的整体发展目标和企业当前的任务，然后作出短期招聘计划和长期人才储备计划，并将二者有机结合，避免出现人才断层，实现高效的招聘。

人力资源规划中还要对人力资源管理活动具有前瞻性。在市场经济的不断发展过程中，企业面临的经营环境是不断变化的，有时难以预测且充满变数，人力资源战略和人力资源规划必须与企业的经营管理需要相结合，在规划时保持一定弹性，避免僵化失调而影响企业的发展。

2.提高招聘人员的专业素质

多数观点认为，一个专业的招聘人员需要长期大量的工作经验积累，然而一些有经验的招聘人员对于面试结果也常常会产生正义，对于面试结果不可避免的具有主观性。要克服主观性对招聘的影响，在甄选招聘人员时就应严格把关，挑选形象好、素质高的人员来进行招聘工作，把招聘工作作为日常化工作来管理。对于从事招聘工作的人员进行专业化的培训和管理，在招聘开展之前加强培训，使招聘人员具有专业的知识和技能，并且具有招聘的专业意识和竞争意识。培训的重点应该包括：招聘的组织、面试的提问技巧、倾听技巧、收集应聘者资料的能力、讨论和反馈的能力、实践手段等。经过培训，可以提高招聘人员的专业性，将招聘中容易因招聘人员的主观性而产生的问题降到最低，更高效地招聘到合适的人才。同时将考评机制运用到招聘上，对于招聘人员的能力进行专业化的考评，主要从四个维度来进行评测：招聘人员对招聘工具和方法使用的熟练程度；招聘人员的观察辨识能力；招聘人员对企业内部业务了解的程度；招聘人员对行业发展的了解程度。这有助于招聘人员做好招聘工作。

3.对应聘者的信息进行严格把关

招聘工作要点篇10

（一）企业人才招聘现状

在当今知识经济条件下，企业竞争的核心已经聚焦于人才的竞争，拥有人才的数量和质量是企业在竞争中取胜的法宝，因此，对于一个企业的生存与发展，人力资源是关键的因素。而招聘是人力资源管理的第一步，是获取人力资源管理的主要渠道，使企业产生良性循环的重要工作。招聘的成功与否直接关系着企业的成败。但经济环境的变化已经使得企业招聘今非昔比，在市场经济条件下，招聘已经是一个劳动者和用人单位双向选择的过程，这就加大了招聘的难度。同时，在招聘过程中，由于人性的多变，信息的不对称性等因素常常会出现机会主义行为。

在以知识经济为主要特征的21世纪，“得人才者得天下”,这已经成为国家、地区、企业的领导人之间的共识，人力资源的重要性被上升到了前所未有的高度。与此同时，企业在人力资源管理中往往面临着一个基本的问题，即如何去识别人才、评估人才。

在人才招聘中，有许多优秀的人才由于招聘人员工作的失误而与企业失之交臂，更多的情况是招聘企业在录用工作结束以后，经过工作实践与进一步的观察，发现录用者中不乏“滥竽充数”之辈；另外，许多求职者在应聘时常常带有一定的盲目性，他们在就职以后很快发现所应聘的工作并不适合自己，从而对工作失去了信心与激情，甚至萌生去意。上述这些情况在现实的招聘中大量的存在，这主要是由于招聘双方之间的信息不对称所造成的。信息不对称在招聘中的危害主要表现在以下两方面：

1.招聘者劣胜优汰与逆向选择

若企业慧眼识人才，人才也能如愿进入企业，双方属于互利。但是，由于企业招聘者处于信息不对称的劣势，一些应聘者隐瞒信息夸大自己能力和素质或者隐瞒自己的缺点、提供虚假信息，如假文凭、假学历等。这些应聘者在提升自己形象的同时也造成对德才兼备者的贬值和排挤，使之遭受不公平竞争而导致劣胜优汰，从而大量的优秀者却被拒之门外，退出了人才竞争市场，而投机的应聘者利用信息不对称形成逆向选择。

2.员工的道德风险与企业激励失效

由于信息不对称，员工在招募进企业后，企业管理人员无法准确知道其付出的努力程度，当未达到期望值时，可能会归结于任务难度、环境变化等其他因素。无德者进入企业后，他们会在付出最小的情况下，追求自身利益的最大化。若激励机制不健全，则会出现出工不出力等隐藏行为的败德现象，给周围优秀者带来不公平竞争，甚至会影响优秀员工也出现不自然的隐藏行为现象而最终导致激励失效。

（二）企业招聘现状中存在的主要问题

1.企业缺乏专业招聘人才

企业中人力资源管理人员存在以下几种情况：一是较多小型企业，无人力资源部，人力资源工作由办公文员或相关领导兼职处理；二是一部分企业设有人力资源部，但编制不足，人力资源工作无法分工细化，仅能满足传统人事工作要求；三是人力资源从业者多出身旁门，普遍缺乏专业的人力资源管理知识和先进的人力资源管理理念，无法采取更加先进科学的人力资源管理办法，导致人力资源工作无法成为构筑企业竞争力的有利因素，甚至会成为影响企业竞争力的不利因素。

2.招聘工作存在指导思想的偏差

（1）人力资源工作无足轻重，招聘工作简单易行。传统的人事管理多属事务性工作，对企业战略的制定和实现、企业竞争力的构建等方面的参与及贡献程度较低，因此导致很多企业主忽视人力资源工作。

而招聘模块又被一般理解为人力资源工作中最缺少技术含量的部分，一个非人力资源专业人员通常也能完成该项工作的大体流程，因而很多企业管理者认为招聘工作简单易行，属于纯事务性工作。

（2）招聘者为大

招聘是为求职者提供工作机会，因此很多企业招聘人员在招聘工作中容易产生其地位高于求职者的心理习惯，若本企业或本职位各方面待遇均较为优厚，某些招聘人员甚至把招聘看成是对求职者的一种“恩赐”,在整个招聘过程中“摆架子”,“使脸色”,致使求职者对企业产生负面印象。据2010年中国人力资源开发网《人才招聘问题调查报告》显示，仅有25%的求职者认为招聘单位给予了求职者充分的尊重。

（3）求职者为大

部分企业由于自身企业规模小、或岗位层次低、薪酬不令人满意等原因，招聘过程中会刻意夸大宣传本企业及岗位，为了获得更多的人力而给予求职者不切实际的承诺，或基于最优秀人员的表现向求职者描绘未来的职业发展蓝图，刻意误导求职者，使求职者愿意并且富有热情地投入到本企业的工作中。

（4）用最优秀的人而不是最合适的人

受到简单的成本效益观念的影响，许多企业倾向于用既定的工资水平雇佣到尽可能优秀的人才，片面追求人才的高学历、多经验等条件。或者在制定岗位用人标准时规定某些完全没有必要的高要求和高条件，忽视任用者与岗位的匹配性。

3.招聘工作制度存在缺陷

（1）招聘决策缺乏总体规划支持

招聘是人力资源管理的模块之一，与其他模块共同构成了企业人力资源管理系统。该系统又是企业整体经营系统中的一个子系统，因而招聘决策应依据招聘计划，招聘计划应依据企业的人力资源规划，企业的人力资源规划又应依据企业总体战略。而当前，多数企业的战略规划、人力资源规划、招聘计划三者或缺其一或一概全无，招聘决策一般依据如下程序草率做出：某部门报出增员需求，由高层审核过后便做出招聘决定，或直接由高层根据主观判断和经验做出招聘决定。

（2）招聘工作缺乏岗位分析基础

岗位分析是每个企业人力资源管理的基础性工作，其目的是界定岗位于组织的重要程度、岗位任务、岗位职责权限、岗位任职资格等各方面与岗位相关的标准规范。招聘工作需要按照岗位所确定的任职标准进行人才甄选和考察，招聘专员需要根据岗位的职责权限，向求职者介绍岗位的基本工作内容，因而岗位分析是招聘工作的前提条件。但是在大多企业中，岗位分析工作仍是空白，因而也就无法为招聘提供科学的工作依据。

（3）对求职者的考核方式过于单一

多数企业对待任何岗位的招聘考核工作均只采用一种方式即口试。口试由于其主观性因素占比较大，因而是面试考核中信度、效度均较低的考核方式，但由于其简单易行，固其几乎被所有企业接纳。而面试的其他考核方式，诸如笔试、情景模拟、心理测评、评价中心技术等却少有企业采用，因此很难保证面试评价的客观、全面和公正。

（4）缺乏招聘效果评估

招聘效果评估至少包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估，是对企业上一轮招聘工作的总结和反思，其目的是衡量企业上一轮招聘工作中的得失，以便下一轮招聘工作能够得到改进和提高，招聘效果评估是企业提高招聘工作质量的有效途径。但招聘效果评估会额外增加招聘人员的工作量，因而许多企业人力资源工作在这一项目上仍属空白。

（5）招聘工作的道德和法律风险防范机制尚未建立招聘工作的风险包括招聘成本的回报风险、人员判别及录用风险、道德风险和法律风险，其中道德风险和法律风险是被很多企业所忽略的。道德风险包括求职者欺骗、隐瞒真实情况，招聘者徇私等。法律风险包括就业歧视、侵犯求职者隐私、录用条件不明确等问题。这些道德和法律风险倘若发生必会严重影响企业的招聘质量，给企业带来损失。然而在企业中多数管理者此类风险防范意识淡薄，企业内相应风险防范机制尚未建立。

4.招聘工作操作不当

（1）招聘人员形象问题

招聘人员是求职者认识企业的窗口，是构建企业在求职者心目中第一印象的主要影响因素，招聘人员的专业素养及综合素质代表着企业整体，招聘人员的形象直接决定求职者对企业的形象定位。然而企业的招聘面试人员存在两种主要问题：一是外表、综合素养较差，影响企业形象；二是对待求职者态度傲慢，居高临下。据2010年中国人力资源开发网的《人才招聘问题调查报告》显示，仅有18%的求职者对企业招聘人员的专业素质持肯定态度。

（2）信息不对称

多数企业招聘启事只说明对任职者的资格要求，未提供工作内容、工作环境、薪酬福利等方面信息或虽然提供但笼统概括，面试过程中也未及时向求职者传达该类明确信息，某些企业对此类信息甚至存在刻意隐瞒、欺骗或夸大等现象。另一方面，企业普遍缺少对求职者的背景调查，对求职者学历、工作经历及业绩未做事实验证，而这些信息求职者均有可能欺瞒、造假。

（3）面试环境较差

面试环境分为企业大环境和面试小环境。大环境问题主要包括企业内卫生状况较差，固体垃圾和灰尘未及时清理清洁；办公场所未装修、装修低劣或装修老旧；办公物品或企业其他物品，摆放混乱等。面试小环境主要是面试地点选择不当，安排在过道，走廊，车间生产场所，敞开式办公或接待场所等。环境问题不但影响求职者求职动机更会影响求职者的面试发挥，造成面试考核效度降低。

（4）未给予求职者人性关怀及人格尊重

该问题主要体现在面试过程没有贯彻以人为本原则。例如一个面试官同时同地面试多个求职者，并要求求职者口述个人详细信息，“多个求职者”甚至是应聘完全不同的岗位，造成求职者个人信息不仅对企业公开，还对其他求职者公开，这违反了保护求职者隐私的原则；某些企业不考虑求职者的心理和生理状态，面试等待时间过长且无茶水招待；有些企业对面试结果的时间没有给求职者明确答复，导致求职者面试结束后无所适从。

二、企业人才招聘的发展趋势

（一）网络招聘

网络招聘，也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程，即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。现今网络招聘市场被《前程无忧》、《中华英才网》以及《智联招聘三分天下》，还有其他国内知名招聘网站及众多区域性招聘网站紧随其后，竞争日益激烈，市场风云变幻。企业用信息科技来协助整合资源的概念已经逐渐落实在中国各企业，用计算机辅助生产、营销、财务、研发等方面的管理运作已行之多年，只有人力资源管理的电子化（EHR），是近几年才开始的热门话题。论文格式根据国内外企业的实践，EHR的主要形式有：电子化招聘、电子化培训、电子化学习、电子化沟通和电子化考评等，其中尤以电子化招聘（E-Recruiting）发展最为迅速。如何透过E-Recruiting的建立，让HR人员能更专注于企业的竞争核心——人才，以增加企业整体竞争力，同时也提升HR人员在企业内部竞争力是所有HR人员所关注的新课题。网络招聘有其独特的特点及优势，因此越来越成为各个公司招聘的主要渠道。

1.具有覆盖面广的特点。网络招聘可以不受地域限制，具有信息量大的特点。现在的网络招聘已经成为众多大企业招聘的主渠道，只有个别的公司或者需要很特殊的人才时，才通过其他渠道招聘人才。因此网络招聘的覆盖面广的特点很受各个公司的欢迎。

2.时效性强，且方便和快捷。网络招聘方式与传统的招聘方式不同的是双方通过交互式的网上登陆和查询完成信息的交流，企业可以根据实际需要设定所需人才的基本条件，如学历、工作经验等，网络招聘的针对性比较强，可以很快从数千份的电子简历中找到合适的人才候选人。这样可以节省很多企业人力资源招聘负责人的时间。

3.更新速度快。招聘网站的信息量很大，并且关于招聘的信息每天都是不断更新的，求职者可以根据岗位需要不断进行快速的修改，不用担心招聘会上不能修改简历的尴尬状况发生。

（二）注重能力测试

在以往的企业招聘中，企业更关注那些有相关工作经验和学历背景的求职者。例如：在几年前，学计算机专业的学生在IT行业的就业成功率要远高于那些非计算机专业的学生、但现在的就业趋势表明，IT行业似乎更倾向录用那些学非计算机专业的学生，其原因固然有计算机已经成为一项通用职业技能的原因，更重要的原因是：企业越来越看重求职者的潜在工作能力、一些航空公司在招募员工时，不仅仅关注专业知识和工作经验，而且要重点考察求职者是否具有服务意识，是否能够从客户的角度来考虑问题，有人际敏感性。面试考官会在面试过程中记录求职者在一小时的面试过程中，不经意露齿微笑的频次，以此来判断求职者是否天生爱笑。

还有一些销售类型的公司在录用推销员时，就非常关注求职者的乐观精神和杭挫折能力、这是由于销售员在工作中会不断被拒绝，有些人在失败面前垂头丧气、束手无策，而情绪乐观者往往不怕失败。

（三）关注诚信测试

很多企业都把诚信作为企业核心价值观的重要内容之一，但一个人的诚信往往是最难被测评的，一般而言，目前企业在对求职者进行诚信测试的方式主要有以下几种：

1.履历分析企业的招聘人员往往会通过对求职者的个人简历来了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解，迅速排除那些明显不合格的人员。常用的履历分析方法有两种，一种是观察简历中是否有明显的时间段的重叠和不连续性，一般这样的简历会被企业认为是有意隐瞒或做事态度不认真；另一种是检查学历证书的真伪，企业的人力资源部都会有专门的伪证书识别工具，很多高校也提供学历证书调查的网络服务。

2.背景调查诚信是一个人的可靠程度和可信任程度，它是职业道德的核心部分。而违反职业道德的行为会对企业的长远发展危害极大。因此，很多企业已经开始对求职者进行背景调查、主要采用的方式是与求职者原工作单位的人力资源部和相关人员联系，调查求职者在原单位的工作情况，以及离开的原因、由于背景调查的时间和人力成本较高，所以目前这种诚信测试的方式主要应用于一些关键职位。

3.试用期观察由于诚信是一个很难被测评的指标，所以，目前一些企业多采用试用期观察的方式来进行。试用期的时间跨度从2个月到6个月，在试用期结束后，会由直接上级和人力资源部成员进行综合评估，其中包括对日常行为表现中的诚信内容的评价，再决定是否进行录用。

（四）关注团队合作能力

企业的主要工作模式是通过团队来完成的，所以很多企业都非常关注求职者的团队合作能力，以往的团队合作能力测评往往是通过一对一面试或心理测验的方式来进行，这种测评方式由于被广大求职者越来越熟悉而导致有效性降低许多。目前的企业更倾向于使用让一组求职者做团队游戏的方式来进行测评。

通常人力资源部会妥排一组互不相识的求职者（一般为6人-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。常用的团队游戏题目是一组求职者模拟在户外遇险的情景，在有限时间内对十几件生存必须品进行排序。

测试考官对每个求职者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、管理技巧、合作能力、团队精神等方面的能力和特点。由于这种团队游戏的测评方法更有趣味性，更容易让求职者在活动中忘却这是一个选拔测试，而进入到游戏所设置的情境之中，所以这种方法更容易让测试考官观察到求职者的真实表现、三、完善企业招聘工作的建议

（一）配备专业从业人员

缺乏专业人力资源管理人员不但会使企业正常的人事事务无法开展，在某些情况下甚至会使企业蒙受直接经济损失。现实中涉及企业的劳动争议案件，判处企业败诉、赔付劳动者经济补偿金的案例中绝大多数是由于企业本身的人事制度违法违规。同时很多针对离职人员离职原因的调查均显示，对薪酬福利政策、晋升政策等人力资源管理制度的不满是多数人员离职的首要原因。因而从企业长远发展角度出发，配备专业人力资源管理人员是十分必要的。

（二）端正招聘理念

1.重视人力资源管理，细化招聘工作

人力资源管理关系到人，而人则直接决定企业的命运，因而作为企业高层应重视人力资源管理，将人力资源管理提高到企业战略层级，并为其投入相应的资源支持。而对于招聘工作，类似于生产某种产品，要使该产品具备基本使用功能十分简单，但要使其质量可靠、工艺优美却十分困难，而大部分价值却往往产生于细节之处，要保证招聘效果评估的各个方面均符合企业要求，则必须对细节加以研究。

2.着眼长远，留住优秀人才

着眼长远首先需端正用人态度，杜绝“走了再招”的用人思想，给被录用人员提供合理的薪资报酬，良好的劳动保护和劳动条件以及明确清晰的职业生涯成长计划。长期就同一职位进行招聘只能损害企业在广大求职者心目中的形象。其次对求职者进行考察时应着眼于其冰山水面以下的个人特征，这是求职者长久工作能力的动力来源，更是企业发展的动力来源。

3.以“平常心”对待招聘工作

正如许多求职专家告诫求职者“不卑不亢”的平常心面试法则一样，企业招聘工作同样需要不卑不亢的态度，此态度应体现在两个方面：其一，招聘不是企业对求职者的“恩赐”,也不是对人才的“乞求”,而是一种双向选择的关系：一方面任何参与招聘工作的组织员工都应树立营销观念，不能高高在上，不可一世；另一方面也不能因为企业或职位的层次较低，而试图通过夸大宣传诱使求职者供职，此种办法往往得不偿失。其二，选才应以合适为标准，而不能单纯追求优秀。优秀人才虽然可以使企业显得光鲜，但通常也会带有心高气傲、眼高手低等问题。

（三）创新招聘制度

1.根据企业战略、人力资源规划，制定招聘计划招聘工作的前提必须有具体的招聘计划，而招聘计划的制定依据则是人力资源规划以及更高层次的企业战略规划。从企业总体经营管理角度，战略规划和人力资源规划也是必须的，其能够为企业发展指明方向，合理调配企业资源，协调企业各方面工作。招聘工作应在具体招聘计划的指导下，有效促进上述规划的实现。招聘计划至少应包括招聘的总体指导原则、招聘的目的与目标、招聘的组织人员及参与人员、招聘时间、招聘地点、招聘岗位名称、招聘数量、录用标准及招聘预算等。

2.完善基础性人力资源管理工作

事关招聘工作最重要的基础性人力资源管理工作便是组织结构分析及岗位分析。前者为招聘工作提供所需招聘岗位的种类和数量要求，后者为招聘工作提供招聘岗位的职责权限、工作条件、任职资格及考核标准。根据组织结构或编制确定招聘的岗位，能有效控制组织人力配置，保证事事有人做、人人有事做，避免出现人浮于事、机构臃肿等不良现象；而根据岗位分析进行招聘，不仅能够给予岗位合理的薪资报酬，给予求职者岗位职责权限的明确界定，同时也为招聘选拔提供了科学的决策标准，有效避免主观误差。

3.规范招聘工作流程

招聘工作的基本流程应该包括：招聘需求的分析与提出；招聘计划的制定和审批；招聘渠道和招聘方法的选择；资料的获取和分析；人才甄选技术的选择、培训及应用；讨论并初步做出录用决定；确定薪酬等后续事宜；办理录用人员入职手续；通知拒聘人员并将优秀者纳入人才库；招聘效果评估。其中招聘渠道的选择应根据招聘岗位的不同而决定。人才甄选方法至少应采取两种以上，主客观结合为佳，甄选方法一旦确定，应立即就基本原则、甄选技巧和招聘工作正确理念对相关面试官进行培训。招聘效果的评估包括五个方面即招聘结果的评估、招聘成本收益的评估、面试评价方法的评估、招聘渠道和招聘方法的评估、求职者评估。企业考虑到专业人员限制，可适当选择重点评估要素，以最大限度完善招聘工作。

4.建立风险防范机制

招聘工作的法律风险防范需要相关人员具备劳动关系方面较为全面的法律知识。目前社会培训机构对此方面的培训课程较多，企业可鼓励或直接出资派遣相关人力资源管理人员接受此方面知识培训。招聘人员道德风险防范可通过权力制衡的制度设计加以改善，而对求职人员的道德风险防范则可通过背景调查、学历验证等手段有效避免。

（四）注意招聘细节

1.提高招聘工作的附加值

企业招聘是为了获得符合企业岗位要求的一定数量的任职者，这是招聘的基本功能，但招聘作为企业对外信息交流的一个窗口，仍可以为企业创造额外的价值。其一，通过招聘广告的，招聘人员自身良好素质的展现，招聘工作科学严谨的安排，招聘可以宣传企业文化，塑造企业形象，有效提升企业的品牌价值。其二，通过招聘工作，招聘人员与人才市场、中介机构、学校就业办工作人员以及求职者的接触，可以获得对劳动力市场的第一手资料，包括薪酬水平、人才供给状况等，甚至是其他企业的发展现状、发展动向、用人策略等信息。

2.招聘过程要注重人性化

招聘是双向的信息交流过程，企业求才，个人求职，各取所需。企业在招聘过程中尤其要注意多为求职者考虑，换位思考，采取更加人性化的方式。以下几点需要提请注意：其一，企业对拟面试的人员应通过电话进行初步沟通，互换基本信息之后方可正式通知其前来面试，避免“车程数小时，交谈一句话”的“求职悲剧”;其二，做好招聘面试的准备工作，可以安排一次性考察完毕的，绝不让求职者往来多趟；其三，求职者来到公司后招聘人员的一个微笑，一句寒暄，等待时间过长时的一杯水，面试结束后的一句“感谢您前来参加面试”都是对求职者的尊重；其四，充分尊重求职者的隐私，面试过程不过问及与工作无关的个人信息；其五，录用决策尽量在最短的时间内通知求职者或者告知其最后时限等。

3.保证信息传递准确无误

首先招聘人员需了解招聘岗位的任职资格、素质能力要求、岗位的实际工作内容，了解企业战略及发展方向，了解并领悟企业文化、企业精神。其次招聘人员应在招聘工作中根据所掌握的信息对求职者进行有重点的考察，并将必要信息准确传递给求职者以便于求职者权衡与评定，保证招聘工作真正的双向选择性质。

结论

企业人员招聘既是有效地进行人力资源管理的前提，又是人力资源管理的关建性环节。任何企业的人员都不可能保持一成不变，随着企业环境和企业结构的变化，企业对人员素质的要求在不断变化，企业要吐故纳新，增进活力，就要对企业人员不断进行调整和更换。除离退休、内部晋升等原因造成职位空缺外，在市场经济条件下、企业拥有立法保障的辞退权，同时广大员工也拥有更加充分的择业自主权，员工辞职和企业解雇职员会频繁发生，这势必会造成经常性的职位空缺，而空缺职位的人员补充，主要是通过招聘来完成的。由此可见，员工的招聘工作对一个企业来说是随时都可能进行的，它对维持企业的正常运行和发展起着至关重要的作用。要真正实现有效的招聘过程，本文认为要从下列几个方面来把握：

1.企业人才招聘要配备专业从业人员，缺乏专业人力资源管理人员不但会使企业正常的人事事务无法开展，在某些情况下甚至会使企业蒙受直接经济损失。因而从企业长远发展角度出发，配备专业人力资源管理人员是十分必要的。

2.端正招聘理念。招聘不是企业对求职者的“恩赐”,也不是对人才的“乞求”,而是一种双向选择的关系：一方面任何参与招聘工作的组织员工都应树立营销观念，不能高高在上，不可一世；也不能因为企业或职位的层次较低，而试图通过夸大宣传诱使求职者供职，此种办法往往得不偿失。选才应以合适为标准，而不能单纯追求优秀。优秀人才虽然可以使企业显得光鲜，但通常也会带有心高气傲、眼高手低等问题。