寿险半年工作总结十篇

寿险半年工作总结篇1

记者8月5日从2008年上半年上海保险市场情况新闻通气会上了解到，今年1至6月，在沪寿险公司实现原保险保费收入267.3亿元，同比增长56.74％，排名全国第三。

但外资公司增速很小，份额下降。外资寿险公司保费收入为45.79亿元，增长幅度仅为3.56％，市场份额为17.13％，比2007年同期减少了8.8个百分点。中外资公司保费增幅呈现了两极不均的状况。

而另一个数据却显得更加有趣。在上半年银保业务出现井喷式增长的前提下，外资公司却出现了负增长。2008上半年，上海银保业务增长迅速，累计保费收入达125.27亿元，增长140.48％，占总保费的46.86％。

从机构看，中资公司上半年银行保险业务增长迅猛，业务量105.20亿元，同比增长235.14％，而外资公司保费则为20.06亿元，同比负增长3.07％，银保业务中外资寿险公司市场份额为84:16，形成鲜明对比。

上海银保市场酝酿洗牌

上海保监局相关负责人指出，造成这一现象的主要原因是，去年同期外资寿险投连险保费收入冲得太高，当今年股市跌下来后，自然也就跌得很惨。由于股市的连连滑坡，今年1至6月以来，上海投连险每月均呈现保费收入负增长态势。

在所有寿险公司中，外资寿险公司对于投连险的依赖程度最为严重。直接拖累了外资公司上半年的保费收入。有一家在沪外资寿险上半年保费收入，同比负增长达到了88％，而并未过度依赖于投连险的中资寿险公司，却借助万能险和分红险的发力，在银保市场上占据了主导地位。

不难看出，银保业务规模的高速增长，成为寿险总规模当中最不可忽视的一块。但上半年中外资如此悬殊的对比，是否意味着银保市场将重新洗牌，抑或是下半年的竞争将愈演愈烈?

其实，2008年上海保险市场银保的突然发力，就已经意味着寿险市场的格局重新洗牌了。2008年以来，银保业务出人意料的迅猛发展直接导致上海寿险市场的重新洗牌。

经过半年的角逐，银保驱动的力度更加强大，由此导致的上海寿险市场之剧变颇让人“大跌眼镜”。从排行榜来看，银保业务对市场格局和公司排位影响力越来越强，人保健康险上海分公司“常无忧”产品在农行、中行、工行强势销售，月均保费自3月起维持6亿元的高台运作，成为拉动其规模保费的最大驱动力。

人保健康险也由此一举站上36.3亿元的保费平台，直接杀入三甲，仅次于平安、国寿成为上半年上海市场的“探花”，市场占有率飙升至13.83％。不难发现，虽然平安、国寿仍然位居上海寿险市场第一、二把交椅，但其市场份额缩水至18.29％和18.14％，市场占有率创下历史最低点。新华人寿则以24.5亿元的总保费占9.32％市场份额，位列第四。

由此可见银保业务带来的排位变化。此消彼长，外资公司当然不会坐视。近几个月来，不少外资公司纷纷推出分红险等保障型的主打保险产品以应对投连险带来的疲软。

下半年银保增速将放缓

下半年，上海银保业务是否会延续上半年的高增长趋势?不少业内人士预测，下半年银保业务的增幅脚步将会放缓。银保业务风光放量的背后，却是偿付能力指标预警信号的拉响。

有相关人士指出，在日前2008年全国保险监管工作会议上传出的“12家保险公司偿付能力不足”之中，就有多家是去年在银保业务上做得风生水起的寿险公司。

在市场与规模的双重压力下，就连中国人寿、中国太保两大寿险巨头也难挡银保的诱惑。刚刚公布的上半年保费数据显示，中国人寿截至6月底保费收入达到了1821亿元，同比增速首次超过50％，太保寿险上半年保费收入为389亿元，同比增长58.55％。银保渠道的高增长是两大寿险巨头保费收入高速增长的最大功臣。

然而，“银保发展速度越快，扩张规模越大，就越‘吃’偿付能力。”一家寿险公司精算负责人告诉记者。寿险业务快速增长主要还是由银保渠道保费驱动，由于银保产品相对个险渠道利润率较低，所以过高的银保保费占比会大幅占用公司偿付能力额度，并且降低公司的新业务利润率。“过分依赖银保渠道的保费增长是不健康的。”

不过，随着《保险公司偿付能力规定》的出台，业内人士认为，今年下半年中国寿险业保费增速会有所放缓。因为消耗保险公司偿付能力资本最快的银保产品增速会放缓，预计下半年不少寿险公司将压缩银保渠道的占比，转向优化保费结构。

对于监管层来说，下半年也将会针对性地采取一些措施。在2008年上半年上海保险市场情况新闻通气会上，针对去年猛“冲”投资险种的外资，今年上半年其银行保险却出现罕见负增长，上海保监局局长助理李峰说，这种现象已经引起了监管层的高度重视。

在接下来的几个重头会议上，规范投资型险种销售将成为监管重拳出击的方向。据李峰介绍，在即将召开的上海市“3+1+1”(银监局、保监局、证监局+政府+央行)的联席监管会议上，上海市保监局将把销售误导问题作为议题，提出来共同讨论。

此外，上海市保监局寿险处有关人士称，上海还将召开专题的半年形势会，对银保业务会提出规范要求，下一步上海保监局的工作重点将放在整治误导行为，监管部门将坚决查处误导人员，并可能将上海的个人寿险服务承诺扩大到银行渠道。

其实，自去年11月起，上海市各人寿保险公司曾承诺，凡通过保险营销员销售一年期以上(不含一年期的个人分红、万能和投资连结等三种新型寿险产品)，如在销售过程中，营销人员没有履行服务承诺，那么投保人自收到保险单之日起，一年以内可要求保险公司退还其所缴的全部保费(已发生理赔的保险合同除外)。

对于外资寿险公司的银保业务负增长现象，保险业内人士认为，2008年股市进入“大调整”时期，“牛市卖投连，熊市出万能(分红)”这条保险业内的金科玉律开始起作用。

寿险半年工作总结篇2

10月27日下午，由中国保险报、中央财经大学中国精算研究院主办的第27期中国保险热点对话在北京举办。本期对话的主题为“新格局 新规划 新突破”。在对话活动中，10家寿险公司和10家财险公司获颁“2015年度中国市场竞争力十佳保险公司”，10家寿险公司和10家财险公司获颁“2015年度中国价值成长性十佳保险公司”。国华人寿喜获“2015年度中国市场竞争力十佳寿险公司”殊荣。此次获奖标志着国华人寿在中国寿险行业的发展迅速，逐步跻身强企行业。

会上，国保险学会会长姚庆海、中国保险报业股份有限公司董事长赵健、中央财经大学保险学院院长李晓林、对外经贸大学保险学院创始院长王稳、中国保险报总编辑于华、北京工商大学保险研究中心主任王绪瑾、北京航空航天大学金融财政系主任赵尚梅为获奖公司颁奖。中国保险报业股份有限公司总经理杜增良主持颁奖仪式。

今年5月，中央财经大学中国精算研究院与中国保险报业股份有限公司联合组建“2015年中国保险市场发展研究”项目组，对中国保险公司的市场竞争力与价值成长性进行分析评价。中央财经大学中国精算研究院在多年相关研究的基础上，项目组成员通过精算模型、大数据平台和现代统计分析方法对2015年度中国保险公司的市场竞争力和价值成长性进行了分析评价，并邀请北京大学、北京航空航天大学、对外经济贸易大学、中央财经大学、北京工商大学等相关专家学者对相关工作进行评议，最后分别得出“2015年度市场竞争力十佳保险公司”榜单和“2015年度中国价值成长性十佳保险公司”榜单。这是项目组连续第二个年度的研究成果。此项研究成果具有权威性、真实性。

综合实力不断增强

国华人寿之所以能获得该奖项，主要在于近年公司综合实力的不断提高。

在“适度规模的理财保险与可持续增长的价值业务”这一经营脉络引领下，截至2016年半年报，公司总资产达到1020亿元，净资产规模112亿元，半年内保费规模达到400亿元，综合经营指标进入行业前十。

2015年10月，天茂集团定增收购国华人寿已获证监会批准，天茂集团的控制与增资，将极大地拓宽公司的资本补充渠道，建立良性的资本补充机制，有利于改善公司治理结构，增强公司的品牌影响力。

积极践行“互联网+”战略

“互联网+”理念下，国华人寿一直走在行业创新前列，这也是公司竞争力不断加强的重要原因。2012年的“双11”，国华人寿以适合互联网销售的创新性万能险产品，在淘宝创造了“3天一个亿”的保险网络销量，不仅创造了保险业上线单品售卖的纪录，也创造了中国电子商务史上首个“单团破亿”的纪录，激发了保险业“触电”的热情。经过一年的客户积累和对互联网运营经验的学习与总结，国华人寿的产品线日渐丰富，除继续推出各类理财类保险外，也针对互联网客户的需求和基于客户数据的研究与分析，开发出更多的保险类产品，2013年的电商销售业绩突破10亿元；2014年，与阿里巴巴数字娱乐事业群联合推出“娱乐宝”，第一次将保险理财与大电影结合，借着《小时代3、4》等电影的噱头，首期便募集了7300万元，互联网金融实力不可小觑。

寿险半年工作总结篇3

另外，随着四大上市保险公司的中报业绩全部披露完毕，中国人寿并没有交出一份满意的业绩答卷。今年上半年，中国人寿、中国平安、中国太保和新华保险归属于公司股东的净利润分别为96.35亿元、139.6亿元和26.4亿元和19亿元，同比增长率分别为-25.7%、9.4%、-54.6%和7.3%。而截至6月末，公司净资产为2133.99亿元，环比增长11.44%。

有分析师认为，在追求价值的同时，还要保持一定规模和增速，中国人寿在价值与规模的平衡上还面临考验。

内控不严连遭处罚

最近，关于中国人寿的负面报道甚嚣尘上。

先是在陕西省兴平市发生了一件让消费者为之动怒的大事，人寿保险公司兴平分公司工作人员非法集资5000余万元，参与其中的工作人员分别任职于人寿保险公司兴平分公司、中国工商银行兴平支行，而双方单位竟表示不知情。

据报道，近四五年来，中国人寿保险公司兴平支公司与工商银行兴平支行的工作人员，以明显高于银行利息为诱饵，通过向储户推销违规理财险种，导致上千人的5000万资金流入私人账户，造成巨大损失。目前该案14名涉及高管的涉案人员已被警方控制，但投保人损失巨大，情绪难平。

事件尚未平息，紧接着9月19日，财政部会计司和证监会会计部了《我国境内外同时上市公司2011年执行企业内控规范体系情况分析报告》，《报告》所附的“内控缺陷披露汇总表”中，中国人寿和交通银行两家金融机构上榜。

报告披露中国人寿总公司及个别分公司在软件需求评审、桌面设备管理、保单回执核销、销售人员管理、银邮协议管理和系统权限管理等环节存在执行不到位的问题。

而近期，中国人寿也因违规不断收到各地保监局行政处罚的罚单。

9月18日，重庆保监局对中国人寿保险股份有限公司重庆市分公司下发两张罚单。罚单中称，中国人寿重庆分公司电话销售业务存在以下行为：一、聘任不具有保险从业资格的人员；二、电话销售人员不实宣传，欺骗投保人。重庆市分公司被罚14万元，相关责任人被罚4万元。

9月17日，安徽保监局集中下发16张罚单，中国人寿依旧“榜上有名”。经查，中国人寿财产保险股份有限公司滁州市中心支公司在2011年1月至2012年5月期间，存在通过虚列个人保险人业务套取佣金、通过虚列劳务派遣人员工资套取费用的违法行为。安徽保监局决定给予其罚款10万元的行政处罚。

8月底，甘肃证监局下发两笔罚单，认定2011年12月～2012年5月期间，中国人寿保险股份有限公司金昌分公司存在委托未取得合法资格的营销员从事保险销售活动并支付佣金的违法行为。此外，该公司对投保人进行面访问卷回访时，存在代替投保人签名，回访不符合要求的违法行为。

规模与价值艰难平衡

受大环境影响，今年上半年，中国人寿也遭遇了业绩下滑的尴尬。

中报显示，中国人寿上半年实现营业收入2252.6 亿元，同比下降2.9%，营收下降的主要原因是上半年保费收入增长依然低迷。

其中，中国人寿实现保费收入1854.38亿元，同比下降5.2%。首年保费较2011年同期下降28.8%，首年期交保费较2011年同期下降 14.3%。截至2012年6月30日，有效保单数量较2011年底增长了3.6%；保单持续率（14个月及26个月）分别达92.5%和87%；退保率为1.38%，较 2011年同期降低了0.09个百分点。

个人业务保费收入下滑主要是由于个险新业务的下滑，其中趸交业务下滑尤其迅速。趸交新业务下滑35.5% ，带动新业务下滑28.9% 。

从成本端来看，由于升息环境下银保业务退保增加导致退保支出较上年同期有所增长，同时，净赔付支出较上年同期增长了7.8%，由于保费增速放缓及评估假设变化，准备金提转差较上年同期下降了14.4%，手续费及业务管理费率基本平稳，波动最大的是资产减值损失达到了151.2亿，同比增长320%，从而导致净利润出现大幅下降。

兴业证券研究报告认为，由于寿险行业人力成本提升、营销员薪酬福利体制尚未理顺，上半年公司人力增长依然缓慢，同时公司产能提升亦较为困难，据其计算，上半年人均产能为4854元，同比下降12.8%。受增员难、增效难双重因素影响，个险新单下滑较快。而银保新单下滑快，一方面是因为银保渠道撤销驻点销售，另一方面是银保渠道销售产品以投资型产品为主，在资本市场低迷环境下该类产品难以给予客户满意的回报率，同时银行销售的其他理财型产品收益率处于相对较高的水平，从而进一步增加了银保业务销售的难度。

而华创证券认为，鉴于中国人寿庞大的机构和营销员队伍，保规模还是求价值始终是一个两难抉择。在追求价值的同时，要维系现有销售渠道，必须保持一定规模和增速。这也决定了中国人寿的转型之路不会一帆风顺。

寿险半年工作总结篇4

随着改革开放向纵深发展、市场经济效应的日益凸显，中国的人口和家庭结构状况出现了明显变化，社会福利制度进一步深化改革，城镇居民可支配收入持续增加，保险市场逐步开放以及相关法律法规正不断地完善，在宏观和微观经济领域均出现了众多刺激中国保险业发展的潜在因素，为保险业的发展提供了有利的条件，预示着我国保险市场发展前景的广阔。

报告显示，中国居民寿险保障严重不足，即使把社保和公司补充保险计算在内，人均寿险保障额度仅11万元，保障充足度仅21%，特别是26～35岁需要承担家庭责任的人群尤为不足，其中26～30岁人均寿险保障缺口高达57万元，保障充足度仅16%。

中国人口占到世界总人口25%，而人寿保险市场只占全球市场总额的1.6%，足以说明这块市场亟待发展。面对中国寿险的机遇与挑战，显然我们对寿险产品的供需研究是必要的，因此希望能找到可行对策挖掘出中国寿险业的潜力，促进寿险业的高速健康发展。

2基于寿险调查问卷的寿险产品的供需状况分析

2.1购买与否以及保费未来支出对比情况分析

调查显示，目前已购买寿险产品的人数占比85.4%，未购买寿险产品的人数占比14.6%，显示出市民较强的保险意识。虽然在调查中发现预期购买寿险产品的人数比例有所下降，但保费支出具有大幅提高趋势，这表明，寿险领域存在大量潜在优质客户，前景比较乐观。

2.2目前寿险购买类型以及未来寿险类型占比直观图

对比以下两图表，可以发现，将来有意愿购买养老保险，投资型寿险的人数比例较当前形势有所上升，而对于健康医疗险、意外伤害险以及其他寿险，人们的购买意愿则有所降低。究其原因，可能是受到当前养老金制度改革、股市震荡等大环境的影响。

2.3未购险原因状况分析

根据调查，当前还存在22.4%的人并没有在将来购买寿险的计划，其中，接近一半比例的人是由于负担不起较高金额的保费，37%左右的人认为没有适合的产品，暂时不需要购买。值得注意的是，仍有高达14.14%的人群是出于对保险公司的不信任而拒绝购买，提高群众的保险意识，增强保险公司的公众信赖度是保险业努力的方向。同时21题显示62.9%的人认为寿险产品能满足自己的需求，说明，寿险产品供给基本能满足需求。

3寿险产品供需矛盾的原因

上述分析目前市场上的寿险产品一定程度上供需矛盾，这里我们主要分析产生这种现象的主要原因。

3.1从影响寿险产品需求的因素分析

（1）经济与保障因素。2012年上半年南通实现生产总值2231.8亿元，增长11%。市统计局公布的各项经济数据中主要指标均呈现不同程度的增长。政府对社保、住房、教育、医疗、养老保障等民生领域投入大幅增加上半年，地方公共财政预算支出中六大类民生项目支出121.6亿元，增长33.6%，占全市地方公共财政预算支出的比重为55%，比去年同期提高2个百分点。

宏观经济的快速增长和政府对社会保障的重视，一定程度上扩大了对寿险产品的需求。经济发展和增长使人们的收入提高，从而使人们的有支付能力的需求（这里指寿险需求）增加。据问卷调查，家庭年收入1万～3万元的占16.96%，3万～5万元的占32.16%，5万～8万元的占29.24%，8万～10万元的占11.11%，10万元以上的占10.53%。南通人均可支配收入2010年为10937元，全国排名37，可见，南通的收入增长较快，大多数家庭已经达到年收入3万元。

（2）文化教育因素。问卷调查中，初中及以下的学历占19.88%，高中学历占29.24%，大专学历占34.5%，本科学历占16.38%。南通的教育水平结构在全国是靠前的。一般认为，有较高的教育水平可能对人身风险有较强的意识，相应地对规避风险的欲望越强，更倾向于购买人寿保险以保障本人或其遗属的动机也增强。

3.2从寿险产品的供给角度分析

（1）寿险产品单一、结构不合理。目前我国寿险产品数量较多，但真正适销对路具有生命力的险种却很少，面对多样化的保险需求，市场供给严重不足。并且，保险产品与市场需求严重脱节，开发的产品不能很好地体现和满足市场的需求。很大程度上影响了保险销售的业绩和保险业的发展。

（2）寿险产品模仿、复制现象严重。尽管寿险产品数量在不断增加，但保险供给不足的问题却越来越突出，一个重要原因就是产品创新缺乏个性和针对性。在产品研发时，一些公司市场调查不充分，缺乏准确的市场定位，与市场的需求相脱节；在开发走销全国的产品工作时，对地区经济发展差异考虑不周全。产品多，但往往是大同小异。公司间产品模仿、复制现象严重，导致产品差异化程度很低。

（3）部分产品条款粗糙，包装、宣传缺乏创意。保险产品是由具体的保单形式和售后服务构成，而保单的形式要件具体体现在保险条款的内容上。目前，关于条款的通俗化标准的工作已成为提升保险服务质量的很总要内容。但就业务来看，产品条款设计不严谨，包括缺乏定义条款、语法逻辑错误等，有些甚至违背了国家有关法律，由此导致保险公司与客户之间的诸多争议和诉讼，损害了被保险人利益。

4县域环境下寿险市场发展的对策建议

4.1 加强宣传力度，创新宣传方式，提高县域群众尤其是农村群众保险意识目前开拓农村寿险市场的最大障碍是农民的寿险常识缺乏、保险意识淡薄，因此，开拓农村寿险市场，须要加大宣传力度，在原有宣传方式基础上，要创新出农民喜闻乐见的宣传方式，①利用电视节目的形式，进行寿险知识的讲座或互动节目，增加农民兴趣，普及寿险知识。②农民居住以村落为单位，保险公司可以利用乡村干部的号召力挨家挨户，以聊家常的形式登门宣传寿险知识。③充分利用乡村广播的优势进行宣传。

4.2以市场调研为基础，开发适销对路的县域寿险产品，满足农民需求现阶段，缺乏适应农民需要的寿险产品是制约县域寿险发展的瓶颈。一方面，寿险公司的产品挤压；另一方面，农民却买不到适合自身的寿险产品，寿险产品供需之间形成了矛盾。要解决这一矛盾，要在市场调查的基础上，根据不同地区农民经济承受能力和寿险需求特点，因地制宜，开发出个性化产品，如在经济不发达地区设计出一批低保费、高保障的寿险产品，以开发低端农村寿险市场，突出保障性；在富裕地区，设计有一定投资价值的产品，开发中高段农村寿险市场。

4.3争取政策支持，营造和谐发 展环境

发展县域寿险市场可以缓解农村社会保障压力，又可以提高县域居民的生活水平和健康水平，加快农村小康建设步伐。作为保险业主管和监管部门的保监会，应进一步加强与财政、税收等行政部门的沟通，建立政策和财务长效支持机制，尽早出台县域寿险减免营业税、个人人减负所得税的办法，逐步解决困扰县域寿险市场发展的政策、资金等方面瓶颈问题。

参考文献：

寿险半年工作总结篇5

营销二部收展渠道xx年半年以来在公司经理室的正确领导和支持下，紧密围绕市公司总经理室贯彻的“保增长，调结构，防风险，促稳定”的工作指导方针，全体收展内外勤人员不断进取，共同奋斗经过半年的努力各项主要工作取得了一定的效果。 一，坚决积极调整保费结构，提高保费内涵价值，稳定收展队伍。进入xx年以来，收展部紧密围绕公司工作指导方向，以xx年期及以上期交产品为xx年的主要业务指标，深挖xx年期及以上期交产品的卖点及价值，及时向全体收展伙伴贯彻宣导，销售xx年期及以上产品的意义，全体收展伙伴积极响应，截止6月27日，二部收展部已完成xx年期及以上险种保费为101.58万，完成全年计划的65.54%，按时完成了市公司要求的60%的半年进度。通过半年的xx年期及以上险种的销售，在提高公司内涵价值的同时对稳定队伍起到了积极作用，很多收展伙伴通过销售以上险种认清的寿险保障的本质，也在公司的广大孤单客户资源中很好的树立的公司的美誉度。 二，夯实组织基础，扩大组织发展，建立三高团队。组织人力发展是寿险不断发展主题。xx年以来收展部深刻认识到这一点。在年初就积极通过人才市场，网络招聘，同业引进等方式加大增员力度，经过努力收展部持证人力从年初35人，发展 到目前49人，超额完成市公司半年人力发展要求，基本完成全年50人的发展目标。在增员的同时严格加大筛选，为打造三高团队输送优秀人才，同时加大培训力度，打造专业化销售队伍。 三，倡导共同创富，树立典型带动，人人成功创富。万众创富大赛这一省公司的重要举措，对一线全体营销人员起到了非常有力的促动作用。进入xx年我收展部认真分析往年经验，总结出模范带动的积极作用，特别是收展这一队伍，如何在年轻化的队伍中树立标杆，带动全体收展伙伴创富成为今年增员，留员的工作重点。加大对新人的培育工作，设专人跟进所有入司新人，各层级主管紧密配合的思路。截止目前收展部入司半年多点的新人xx伙伴fyc已达61402元，无论对新人带动还是对老伙伴的促动都起到了积极的作用。 四，及时总结经验，认真分析原因，迅速反应调整工作思路。在每一阶段的工作，收展部都要进行总结评估。虽然在这半年的 工作中收展工作取得了一些的成绩，但与发展要求，与先进公司相比还有很大的差距。xx年在积极发扬以上成果的同时，我们还有很多工作需要调整，以更好更快的适应形势发展需要，跟上公司步伐。 1，在继续保持发展xx年期及以上业务的同时，增加短期意外和短期健康险的销售力度，特别是卡单销售，开发更多有针对性的专题，为全体收展伙伴展业提供有力支持。 2，加强各项基础管理工作。对收展人员的面访率和活动管理进行每周检查，每月总结的层层把关，培养全体收展人员坚持有效拜访的习惯。 3，提高区域经营活动。根据时机结合公司和各区域特点举行适宜的社区活动，把区域收展做到实处，真正做到区域经营的有效带动作用，树立国寿品牌影响力。 4，针对各层级伙伴，做好532经营。提高队伍的有效人力占比，稳定队伍基础。 5，加强各级主管的培训学习。主管作为公司组织的基础骨干是管理队伍的基石。下半年在主管的培养上增加力度，提高主管的自主经营意识和管理能力。 6，培养团队文化和凝聚力。将二部收展团队文化“用真诚赢得感动，用专业赢得尊重，让优秀成为一种习惯”深入到日常管理中，逐渐建立团队影响力。

寿险半年工作总结篇6

成效卓著的“黄金系统”

海尔纽约人寿营销总监查传骅对本刊记者透露，就整个上海的海尔纽约而言，保险人才不过两百多个，但2007年的MDRT会员的比例却是最高的。这一切，得益于海尔纽约的黄金系统。黄金系统、需求为支点的培训体系等系统的培训提升人自身的能力，几乎贯穿了海尔纽约人寿人的工作生涯，在这里，人用像打造“黄金”的方式精雕细琢，并已打造成“黄金”为目标。

海尔纽约人寿为员工及人提供完善的培训体系，独到的激励机制以及较大的上升空间，并根据不同的职位和工作性质提供有针对性的不同培训。查传骅介绍说：“对于有经验的员工，企业设立了绩效管理体系和以需求为支点的培训体系，包括技术培训和管理培训。帮助并指导员工不断的自我提高和发展，高潜力的员工会参加包括海外培训在内的管理系列培训。对于人，公司运用成效卓著的‘黄金系统’对新人进行保险业内罕见的长达三个月的专业培训，并由业务经理在实战中给予专业的指导。此外，通过参加研讨会、分享会，让他们能够不断学习到各种专业知识。让人获得‘百万圆桌会议会员’荣誉（MDRT）是海尔纽约人寿培育人的方向。”

招聘员工时，除了员工的工作经验或和业务技要能达到公司对岗位的要求外，还要符合海尔纽约人寿“诚信正值、创新求实，客户导向、品质第一”的价值观要求。以及在组织发展、分析判断、领导力、团队合作、主动积极等能力上达到的标准。当出现职位空缺时，依据不同职位，如果内部有合适人选会首先考虑。“海外留学归来人员，只要符合公司的要求，也是我们需求的对象，合适是最重要性的。”查传骅这样对记者说。

双轨制的管理

作为营销总监，查传骅认为，高效率的营销是建立在有效的管理机制基础上。目前的海尔纽约采取的是一种双轨制的管理。即营销部的经理负责下的主管制，每个主管又分别管理自己的人团队。没有规矩不成方圆。海尔纽约人寿有每月的绩效回顾与评估以及每半年实施的绩效评估。前者是种工具，为员工与主管之间提供一个双向沟通的平台，使员工从主管处得到应有的指导和帮助。半年一次的绩效评估一方面对员工上半年工作绩效及工作方式给予合理评定，同时了解员工的发展需求和职业期望。

这种方式的绩效评估带来了基于绩效的完善和开放的晋升制度。“在每年二次绩效评估实施后会有相应两次晋升提名，每个工作等级都会有对应的晋升提名要求，符合要求的员工会有晋升机会。”“在晋升员工时，我们会考虑他（她）的忠诚度和工作能力，这两样同样重要。首先公司希望赢得员工的忠诚，对公司有忠诚感的员工才会在工作上尽心尽力。而晋升是依据工作能力表现，公司不会只因为忠诚度去晋升并不胜任该职位的员工，因为除了晋升之外还有其他途径对员工的工作表现作相应的表彰。”

多渠道营销的销售模式

海尔纽约人寿坚持以职业人渠道为核心，电话行销、银行保险等多元化营销渠道并举的保险销售模式。查传骅坦言目前个险的营销非常困难，海尔纽约还是以传统寿险为主。

银行保险在公司多渠道营销中占有相当重要的位置。客户可以在相关银行网点，根据自己的需求，结合理财计划，填妥投保单，即可轻松享受到海尔纽约人寿为其提供的保障服务。

而电话行销开始于2004年2月，近年来发展迅速。客户只需一个电话，便可以联络到海尔纽约人寿的电话行销专员。电话行销专员将根据客户的需求，为客户提供专业细致的保障设计，客户也可以选择传真投保，或者由专人上门服务。因此，电话行销业务也日益受到客户的青睐。

查传骅认为，几年来，海尔纽约人寿的产品开发始终紧随市场主流，针对不同人群的不同需要，不断努力地开发新产品。从最初的保障型产品，到目前方便理财的两全保险，储蓄保障两用的终身寿险，满足退休需求的年金产品，再到兼顾投资保障、操作灵活的万能型产品，以及广为大众关注的终身健康险产品，公司的产品体系日益完善。

链接

黄金系统与培训体系

有着连续51年MDRT人数全球第一的辉煌业绩，跟其称之为”黄金系统“的世界级的培训体系关系密切。“黄金系统代表海尔纽约人寿集团的专业经营理念，将是今后本公司培育的指南针！”

记者了解到， “ 黄金系统” 名称来源于G e n e r a l （ 广泛性） 、O f f i c e（职业性）、Leadership（领导性）、Development（发展性）这4个单词，它们的第一个字母构成了GOLD（黄金）这个词。“没有目标，没有收获”，目标是黄金系统的根基和精髓。

“黄金系统”的诞生要追溯到1 9 6 5年。当时纽约人寿管理人员开发了“区域管理系统”，1997年，由总公司完善为“黄金系统”。

寿险半年工作总结篇7

鹰的习惯是专注目标、抓住时机、掌握节奏。徐海峰便像一头专注而锋芒四射的鹰，直击寿险长空！

历史见证，他曾经面对瞬息万变的市场竞争和上任之初的连年市场份额下滑，只用了五年的时间，和一群坚守要将寿险“蛋糕”做大做强梦想的人，在“不言败、不服输、知难而进、永攀第一”的济南国寿精神的激励中，让一个寿险市场上的弱者，迅速成长为竞争发展的强者，一个崭新而富有生机和活力的济南国寿崛起在齐鲁大地。

时光转换，当别人还在宣扬气势决定成就时，徐海峰又已立志为更多数人贡献自己的力量。2006年秋天履新国寿北京分公司，便直面挑战，勇敢“亮剑”。是时，作为国家的政治、文化、经济中心，北京寿险市场一直是各家保险公司“攻城掠地”的制高点，“得北京者得天下”已成为整个寿险业不言自明的共识，其竞争的激烈程度，也可以说是居全国之首，仅寿险公司便有30家左右，更是十几家中资、外资保险公司的“大本营”。然而，仅仅一年半时间，徐海峰和其国寿北分现象便已令人刮目相看，虽然徐海峰并没有去想要在市场掀起怎样的

波澜，他只是在传承中国人寿“双成文化”以及“用心做事”。成功者自有其道。徐海峰知道自己不是、也不愿做一个具备煽动性的演说家，他只想用事实、道理、逻辑来说服你，因为面对瞬息万变的市场竞争，对发展战略和营销理念的探索和实践已是他的全部价值关键。

事实上，“低调”而“谦逊”的徐海峰对《保险家》专访的态度，也只是简单为“不要放大任何人和事，只要还原到正常的尺度。”忽然忆起2006年初识徐海峰的印象，彼时，刚刚履新国寿北分接听记者电话的他，始终在强调“这不是我一个人的功劳……”然而透出的语气，却似孩子般地始终在笑，那是他为人和善容易亲近的一面。

面对面

绝不能为当前利益牺牲长远利益

【背景】

激烈的市场竞争使北京的每家寿险公司都精心地选择自己的发展战略，试图在市场中寻找到一条生存、壮大之路。他们有的以销售为主，有的以渠道为王，有的则高举服务的大旗，在重重包围之中，国寿北分如何杀出一条血路？成为2007年之初摆在国寿北分新一届领导班子面前的首要任务。

《保险家》：首先我们想祝贺徐总，因为2007年，国寿北分全面完成了各项任务指标，保费顺利突破50亿元。相信徐总对此一定是感触最深的人。

徐海峰：谢谢。刚刚过去的2007年，是中国人寿打造国际顶级金融保险集团的开局年，也是国寿北分新一届领导班子组建后的第一个完整经营年。2007年，我们克服重重困难，按照寿险股份总部的要求，全面完成了总保费、首年期交保费、10年期以上期交保费、标准保费、风险型保费、短险保费等主要经营指标，为今后的可持续发展打下了一定的基础。大家都知道当前北京寿险市场的竞争激烈程度，能够在这样的一个市场中，取得这样一个成绩，我还是感觉比较欣慰的。这是中国人寿集团公司、寿险股份公司领导重视、支持与正确经营指导下的结果，也是国寿北京分公司全体员工共同努力、忘我奉献的结果，在这里，我也向他们表示衷心地感谢！

《保险家》：2007年，国寿北京分公司特别把“强基固本”作为公司的战略目标之一，其间有些什么特殊考虑？徐海峰：我们考虑更多的还是科学发展，可持续发展。我们既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。

所以，在客观分析公司内外部竞争条件的基础上，在2007年的市公司工作会议上，我们提出了“强基固本、整合转型、创新超越”的发展思路。这12个字中，首当其冲的任务就是“强基固本”。我们意识到，夯实方方面面的基础，是做好所有工作的关键。没有扎实的管理基础、业务基础、费用基础、队伍基础，就谈不上创新超越。强势拉动业务增长只能是短期行为，光靠业务规模、营销水平的扩大无法做到长期的可持续发展。改善企业品质，只能先从夯实基础做起。

同时，我们强调“强基固本”是因为，一个公司的发展，业务只是其中的一方面，也是表现最为明显的一方面，但它并不是一个公司发展的全部。企业的经营和管理是复杂的，我们经常看到，当一个公司基础夯实，管理规范、服务到位、气氛和谐后，它的业务数据也会有一个显著的提升和飞跃。

近年来，北京分公司费用一直不宽裕，员工的待遇和收入偏低，大家的信心和士气也一度受到了影响。要改变这样一个严峻的形势，单纯地着急、做表面文章是不行的，大家都明白，病越是重，越是需要静静地调理，从改善自身的机能入手，才能取得更好的效果。我们抓人才队伍建设，抓后台服务与合规经营，抓品牌建设和企业文化，都是“强基固本”这一思想的具体落实。

《保险家》：当前北京寿险市场竞争主体多，市场竞争激烈。徐总要求全体职工要树立的八种意识中有一个“亮剑”意识，其中的含义是什么？

徐海峰：北京是中国人寿总部所在地，是中国寿险业的“制高点”，我们对北京市场失误不得、耽误不得、丢失不得！然而，中国人寿在全国保险市场占据半壁江山，我们北分的市场份额却不到20%甚至市场第二的地位也产生了危机。在这样的情况下，难道我们就只有认输、自甘落后吗？我想，国寿北分全体员工是不答应的。我们别无选择，惟一的抉择就是不言败、不气馁、迎难而上！

杨超董事长在讲话中强调，“各单位在日常工作中都要有标准，确保能够找准方向。”中国人寿集团公司的发展目标是打造国际顶级金融保险集团，中国人寿股份公司的发展目标是建设国际一流寿险公司，国寿北分的发展目标也要志存高远，要知难而进，坚定不移地成为北京寿险市场的最强者，这不仅是全系统赋予我们的光荣使命，也是我们义不容辞的职责。

因而，2007年的市公司工作会议上，总经理室便对全体干部员工提出了树立“八种意识”的要求，即只争朝夕的机遇意识、勇于开拓的创新意识、敢于“亮剑”的超越意识、争先创优的领先意识、守土有责的责任意识、客户至尊的服务意识、慢进则退的危机意识和当仁不让的竞争意识。

总经理室认为，只要北京分公司全体员工增强加快发展的紧迫感和责任感，抢抓发展机遇，夯实发展基础，不管任务多么艰巨，前进的道路上有什么困难，我们只要保持积极进取的姿态，勇敢地面对，有敢于亮剑的勇气和自信，即使手中无剑，心中也有必胜的信念。我们就能把北京国寿打造成为“管理先进、运转高效、队伍一流、服务优良、竞争强势、市场领先、人际和谐和充满活力”的寿险分公司。

干工作就是要“ 干今年，盯明年，想后年”

【背景】

2007年，成了每一个北京国寿人铭记的不平凡的一年，北京分公司总保费收入完成54.5亿元，超额总公司计划的1.38亿元。与此同时，北京分公司与主要竞争对手的市场差距也由2006年的6.09%缩小到4.49%。数字是枯燥的，但却是最具说服力。它标志着北京国寿2007年“强基固本、整合转型、创新超越”的经营战略经受住了市场的严峻考验，公司发展迈出了坚实的一步。然而，作为一家三地上市的大型国有公司,中国人寿的一举一动都受到监管机构、广大投资者和社会公众的关注，一个小小的管理风险，可能就会造成难以预料的后果。

《保险家》：我们注意到，您曾经用“管理水平持续提升”这八个字来形容刚刚完成第一个完整经营年的新一届领导班子。

徐海峰：杨超董事长在不同场合多次强调过“基础不牢，地动山摇”，意思是说，公司要持续健康发展，一定要夯实发展基础，提高基础建设水平。鉴于此，领导班子的管理水平就必须持续提升。2007年，我们顺利通过总公司和外部审计机构开展的内控审计和管理层测试工作，内控审计被确定为“零发现”，内部控制被确认为“有效”，被总公司评为“404条款遵循工作先进单位”。开展的销售诚信活动得到社会广泛关注，先后在北京市保监局、保险行业协会召开的会议上进行经验介绍。管理整改活动进展顺利，自查中暴露出的500多个问题有77%已完全落实或正在落实中。反洗钱工作得到中国保监会、中国人民银行调研组的高度评价，中国人民银行营业管理部在《金融时报》上给予高度评价。2007年7月，公司作为保险行业惟一一家企业，被评为“2006年度首都文明单位标兵”，近日又被作为“2007年度首都文明单位标兵”两家候选单位之一进行公示。2007年10月，公司北区客户服务部成为16年来北京地区保险行业唯一一家荣获“全国青年文明号”称号的单位。

《保险家》：可是管理水平再提升，经费跟不上，也会在一定程度上影响业务的持续发展。对此，你们的对策是什么？

徐海峰：的确，近年来，公司费用紧张在一定程度上影响了业务的持续快速发发展，但“等、靠、要”解决不了根本问题，因此我们提出了“自己日子自己过，自己日子靠自己，自己的日子要过好”的理念，把创费作为公司走出困境的惟一出路。

北京寿险市场总部经济的特征要求我们首先要在市场规模上取得突破；公司要取得持续健康发展，则需要我们大力发展期交业务，加大业务结构调整；公司要解决当前费用紧张的燃眉之急，则需要加快短险业务发展创造费用。在统筹考虑的基础上，公司进一步明确三大销售渠道市场定位，确定了“团险中介冲规模，个险期交调结构，短险发展挣费用”的思路。团险渠道在激烈的市场竞争中实现保费收入14.69亿元，同比增长46.1%，中介渠道在市场萎缩、行业整体水平下滑的形势下实现保费收入21.69亿元，同比增长12.1%，个险渠道合理把握业务节奏，贯穿“创富”理念制订切实可行的企划方案，大力推进期交业务的发展，全年实现新单期交保费4.48亿元，较上年增长34.80%。目前北京短险市场有七、八十家经营主体，我们意识到“意外险要靠健康险带动，健康险需要服务作支撑”，因此我们以服务为切入点，掌握竞争主动权，2007年公司全年完成短险4.07亿元，创费约2500万元。

在加快业务发展大力“开源”的基础上，我们还通过开展节约“一张纸、一个电话、一滴油、一滴水、一度电”的“五个一”活动进行节支降耗以及加强健康险风险控制等措施，使公司的创费能力明显提高。公司2007年创造可用费用4.51亿元，较去年增加1.09亿元，增长32%。在消化掉1500万拖欠的营销员养老保险后，公司仍实现了可用费用和佣金的结余，初步扭转了费用紧张的被动局面。

《保险家》：同志在十七大报告中谈到切实改进党的作风时指出,要“以求真务实作风推进各项工作，多干打基础、利长远的事。”国寿北分这一系列为长远发展着想的举措，的确值得借鉴。

徐海峰：我们认为干工作就要“干今年，盯明年，想后年”，为长远发展着想，在经费紧张的情况下，2007年我们仍加大了基础投入。

一是立足满足当年业务发展和客户服务需要进行职场改造。公司对培训中心、电话营销中心的职场进行了租赁装修、对8个客服柜面职场进行了改造、为3个支公司购买了办公楼，使公司的职场面貌整体焕然一新。

二是立足长远发展加强网点建设。公司全年新建乡镇网点38个、社区网点28个，使网点优势进一步扩大。

三是加快信息化建设步伐。2007年公司进一步加大投入，配备了103台win终端、527台台式机和364台笔记本电脑，同时广泛征求意见，制定了“无纸化”办公推进规划并稳步实施。为提升本部管理人员和基层经理的管理水平，规范员工行为，提高工作效率，帮助养成“工作有计划、完成有总结、天天有记录”的良好工作习惯，公司推行了内部管理系统，实行了员工网上考勤、工作日志、周计划。这些成绩是在克服“两鸿”产品进入满期给付高峰、续期止收留下很大的缺口、基金产品和银行理财产品热销、央行六次加息等一系列困难和挑战下取得的，尤其是总公司下达的指标具有较强的关联性、相互性，能全面完成应该说确实来之不易！

对于人才流动的难题我们会想办法解决

【背景】

企业兴衰，人才为本。在新形势下，打造一支高素质的人才队伍，不仅是一个寿险公司强大兴盛的必由之路，也是其应对外部竞争和内部管理竞争挑战的客观需要。近年来，国寿北分在人力资源方面面临着一些困境。首先从人力方面看，国寿北分的营销员队伍人数只有其主要竞争对手的一半。在人才方面，一是公司自身积累的人才并不是很多，二是来自多家新成立保险公司的“挖角”。由于一些骨干人才的流失，也给公司的稳定和管理带来了许多障碍。

《保险家》：据我们了解，北京分公司人力资源部门通过市场调查发现，当前北京分公司员工的平均薪酬只是市场平均薪酬的80%，可以想见，当有新公司向一些优秀管理人员招手时，面对更高的职位和更多的收入，他们很难不动心。这样的情况发生时，您怎么办？

徐海峰：我们基本上没有什么好办法，无论是薪酬、还是发展空间，我们在留住人才方面没有多少优势可言。可是，我们还是要解决这一难题。

一是多管齐下稳定员工队伍，通过“发展前景留人、企业文化留人、薪酬待遇留人”。我们在每周一的本部会上，及时向员工宣导总公司领导讲话、文件精神以及公司发展动态，使员工对公司的未来发展坚定信心。在总公司企业文化的框架下，我们聘请北大纵横管理咨询项目组实施了企业文化和综合管理咨询项目，初步形成了以“超越”为主题、以“以人为本”为核心的企业文化理念体系。在经费紧张的情况下，公司对年度考核优秀的人员工资晋档，对本部和客服主管以下员工目标薪酬上调10%，同时对具有学位、入司两年以上并且表现优秀的员工增发学位津贴。通过这些举动，公司向员工清晰传递出这样一个信号：公司比以往任何时候都将更加尊重知识、尊重人才，更加愿意让员工分享公司发展成果。

二是实施“人才梯队”战略，充实人才储备。通过深入分析我们认为，在当前大形势下人才流动是正常的、并不可怕，可怕的是公司自身人才不能充分利用和“人才断档”。因此按照“使用一批、盘活一批、培养一批、引进一批、储备一批”的原则，2007年我们重点“盘活”人才，通过组织公开竞聘，17位年龄在30岁左右的干部走上部门（单位）总经理助理的岗位，8位具有销售经验的管理人员走上营业单位经理岗位。同时实施“双百人才”引进计划，加强人才引进和储备。

三是实施员工素质提升工程，加强人员培养。公司开展了全员“读书计划”，统一购买发放了《人寿与健康保险》、《精细化管理》、《制度高于一切》、《执行力》、《职业化》等五本书，鼓励员工学习并参加竞赛考试，引导员工自我提升。出台本部领导干部挂职锻炼规定，要求本部助理以上领导干部必须到基层单位挂职锻炼。开发网络培训平台，启动“E-learnig网络商学院”项目。全年公司对各级管理者以及关键岗位员工培训500余人次，对各渠道举办培训班及支援培训14000人次、200余期次。

通过近一年的努力，国寿北分人力资源管理工作初见成效。由于队伍的稳定，全体员工对公司的信任感和使命感都有了提高，有效地促进了公司各项工作的快速发展。

要把中国人寿这个品牌优势用足

【背景】

美国广告专家利维・莱特曾说：“未来的营销，是品牌的战争，拥有市场的惟一途径便是拥有占市场主导地位的品牌。”北京分公司总经理室认为，作为中国最大的寿险公司，中国人寿资本实力雄厚、偿付能力充足，拥有其他公司难以企及的品牌实力，必须将这一竞争优势用好用足，切实为公司发展提供支持。

《保险家》：最近一段时间，保险诚信又成为了业内关注的话题，能否谈谈国寿北分在诚信方面的要求？

徐海峰：我们在2007年的4月28日召开了销售诚信建设动员大会，出台了《销售诚信建设实施方案》。旨在提升销售人员素质，增强销售人员“诚信展业，规范服务”的意识。目前基本建立起“售前预防、售中规范、售后监控”三环一体、衔接紧密的销售风险防范机制。国寿北分开展的销售诚信活动得到社会各界的广泛关注，先后应邀在北京市保监局、保险行业协会召开的会议上进行经验介绍。

《保险家》：诚信建设好了，品牌的生命力才会更强更长，因为保险行业本身就是一个诚信的行业。在品牌建设这一块，您好像也是花了大力气。

徐海峰：在近几年的实践过程中，我们的品牌宣传工作逐渐形成和完善了自身的职能分配及实际操作规律，通过宣传、策划等企划职能的互应、互补、互助， 将公司多方销售服务资源进行整合管理，统一调配，利用各种媒介资源，树立区域品牌宣传优势，增加品牌竞争力，达到了自主经营运作品牌市场竞争优势的作用。

在品牌宣传策略方面，我们坚持新闻宣传为主、广告宣传为辅，贴近市场、贴近业务、贴近客户、贴近员工的原则，不断提高宣传工作水平，使宣传工作充分起到承担传播普及保险知识、提升企业品牌形象、扩大公司社会影响、培育良好公共关系、强化市场竞争的作用。

在2007年，北京分公司除继续加大对公司产品、公司实力的宣传力度外，又重点加强了对服务品牌和社会责任品牌的宣传，由原来的实力品牌、产品品牌进一步丰富到了服务品牌和社会责任品牌。在服务品牌宣传方面，公司重点加强对“国寿1+N”服务品牌的宣传；在社会责任品牌宣传方面，公司借助开展的销售诚信建设、“城乡携手迎奥运共建文明京郊行”等活动，通过行之有效的形式大力宣传，凸显公司对诚信重视、对社会负责任的态度。

2007年4月2日,国寿北分作为东亚银行在北京地区的惟一一家签约保险公司举行了签约仪式。2007年7月18日，我们又作为保险行业惟一一家企业被首都文明建设委员会授予“首都文明单位标兵”称号。2007年9月21日，我们与北京红十字999急救中心举行战略合作协议签约仪式。2007年10月15日，我们第三次成为北京国际马拉松赛惟一保险商。这些荣誉的获得、协议的签订，极大地提升了国寿北分的品牌形象，为今后持续发展夯实了品牌基础。

《保险家》：您对当前北京寿险市场的发展形势有什么看法？

徐海峰：在今年的发展中，我们对北京保险市场有以下认识和判断：一是业务发展受资本市场的影响越来越大。主要表现为投资类险种保费收入增长较快、传统寿险产品退保率较高。退保增加主要是因为银行利率连续调高，加上股市向好，很多客户开始退掉传统分红保单，转投投连险和万能险，有的人甚至直接将退保金投资于股票和基金。二是居民对保险服务的要求越来越高。随着社会主义民主、法制进程的不断加快，人们的法制意识和维权意识越来越强，对保险的服务要求也越来越高。从市场反映上看，投诉数量今年呈上升趋势。在投诉案件中，涉及投诉销售人员服务不到位的仍占到总量的60％多。三是销售人力的增长越来越困难。受营销体制制约、国民经济向好、行业形象偏低、保险公司增多等因素的影响，保险公司销售人力的增长进一步困难。尤其在城区，增员是个大难题。另外，一些同业公司通过高薪招聘销售人才，客观上也造成了行业增员成本日益增加。

《保险家》：今年北京分公司有何计划和目标，打算怎样去完成？

徐海峰：今年，我们的计划和去年差不多，但也有一些新创意。我们的总体工作思路是：以科学发展观为统领，以加快发展为第一要务，统筹城乡发展，扩大业务规模，提升市场份额；以提高经营效益为中心，不断优化业务结构，提升公司创费能力；以防范风险为生命线，规范经营、诚信服务，不断提高公司管理水平；以客户满意为中心，开展服务年活动，塑造良好品牌形象； 以改革创新为动力，不断提升公司可持续发展能力，确保公司不断实现新突破。

公司的主要任务是“一个中心、两个确保、三个重点、四个突破”，即：坚持以加快发展为中心，确保主要任务指标的完成，确保费用不超支并略有节余，抓住服务主题活动、企业年金业务和创费业务三个重点，实现队伍建设、品牌建设、发展模式、管理水平四个方面的突破。总之，2008年对北京分公司来说是充满希望的一年，也将会是收获更大的一年！

徐海峰档案

1984.05-1985.10中国人民保险公司临沂分公司职员

1985.10-1993.05中国人民保险公司临沂分公司科长

1993.05-1996.05中国人民保险公司临沂分公司副总

1996.05-1998.10中国人寿临沂分公司副总

1998.10-2000.10中国人寿临沂分公司总经理

2000.10-2005.09中国人寿济南分公司总经理

寿险半年工作总结篇8

    一、传统个人寿险人体制在我国所取得的成就

    自1982年国内寿险业务恢复开办以来，我国寿险业便迈人了新的历史阶段，得到了迅速发展。1982年全国寿险保费收入仅为159万元，占同期总保费收入的0.15%，随后特别是进入90年代以来，寿险业务持续高速增长，1997年寿险保费收入首次超过同期产险保费收人，在总保费收人中的占比稳步上升，至2003年寿险保费收入已达3011亿元，占同期总保费收入的77.6%.全国寿险保险密度由1982年底的0.0016元发展到2003年底的 233元，全国寿险保险深度由1982年底的0.0003%发展到2003年底的2.58%.

    取得这样的成绩，个人寿险人体制功不可没。该体制由美国友邦保险公司于1992年引人中国市场，在极短的时间内被各市场主体迅速复制，并带动中国寿险业超常发展。自1996年以来，中国寿险保费收入更是以年均40%的速度增长，其主要贡献便来自于个人寿险的人营销。据统计显示，尽管近年来银行保险突飞猛进，但个人销售仍处于市场主导地位。直到2002年，个人保费收入仍占全部寿险保费收入的80%以上。

    个人寿险人体制的引进，突破了传统营销体制下一家公司寿险营销人员只有几百人的局限性，营销队伍以几十倍的速度增长。人规模由1992年友邦保险第一批招募的20余人，发展到现在的140余万人。经过展业中的竞争、淘汰和选择，积存下来的营销人员已经成为中国寿险业发展的有生力量。此外，个人寿险人体制的引进，广泛启蒙了民众的保险意识，切实提高了广大寿险公司尤其是中资公司的经营管理水平，这些都为中国寿险业的长期健康发展打下了坚实的基础。

    二、传统个人寿险人体制改革的必然要求

    在国内引入人营销体制十年后的2002年，国务院发展硏究中心开展了针对全国保险消费需求状况的调查。结果显示，中国城市居民对保险公司的满意度普遍较低，较多的消费者对保险公司的销售方式采取了无奈、冷漠的态度。

    在公司层面，2004年上半年全国寿险市场增长速度大幅下降，全国寿险保费同比增长率仅为6.54%，而2003上半年这一数字为41%.而作为中国寿险市场发达地区的京、沪两市，2004上半年寿险保费更是出现了罕见的负增长。各老牌中资寿险公司业绩下滑严重，绝大多数公司的人力均有所下降，整个市场的人队伍均处于调整状态。

    消费者和寿险公司的双重反应，让我们不得不对风行市场10多年之久的个人寿险人营销体制进行反思。事实上，该体制已暴露出诸多严重问题，在此归纳为如下几个方面：

    （一）社会与法律问题

    一方面，由于寿险人队伍整体素质不高，受佣金利益的诱惑，在展业过程中常带有损害客户利益的短期行为，使得寿险业的行业形象和公众信誉不断下降，导致本应为社会创造福利的寿险业反而造成了一定程度的社会负效应，严重威胁到了行业自身发展的基础。

    另一方面，寿险人在内部法律地位、劳动关系等问题上不明确，在外部又缺乏社会认知度，造成了其无职业归属惑的“边缘”处境，对寿险人的长期稳定发展构成了

    制度上的缺陷。

    （二）寿险行业发展的自身瓶颈

    一是寿险营销人力方面的困境。近年来，各公司增员难度不断加大，增员成本不断上升。各公司出台的聘才计划规格不断攀高，“挖角”成本亦急剧增加。

    二是寿险营销效率方面的低下。经过了前期快速成长阶段后，近年来，国内寿险市场各家公司的营销效率大都陷入了长期低迷状态。除少数公司外，大多数寿险公司人活动率均低于50%，最低的仅有20%—30%，形势相当严峻。

    （三）寿险人营销模式的自身体制原因

    第一，人与寿险公司的关系不再简单。各大公司在采用人营销体制伊始，均以双方单纯的关系为优势，认为寿险公司无需为其人的过错承担法律责任。然而，随着人违规行为的增多，事实证明，双方关系并非简单的无责关系。保险公司因其从人行为上获得利益，而要对人的责任承担相应的义务。《保险法》更是对这一点做出了明确规定。

    第二，人营销体制的成本优势不再。在该体制发展初期，正逢市场大举开拓，寿险公司仅按业绩支付佣金，不提供底薪及保障和福利，并且只需投入职场和少量的管理人员来管理人队伍。然而，随着市场增员难度和竞争度的增加，寿险公司开始对新人提供底薪和基本法规定的各种奖金和津贴，开始对所有人提供不同程度的福利和保障，营销激励活动成本越来越高，职场装修越来越豪华，新公司、新机构的“挖角”费用成倍增加，所有这些均使得保险公司的费用急剧上升。

    第三，人展业驱动力逐年下降。以往，没有底薪驱使人多售保单以获取佣金。然而，随着行业形象和社会地位的逐年下降，随着增员素质和培训质量的不断下滑，人展业驱动力在整体上不断下降。

    （四）寿险公司的自身经营原因

    第一，经营战略的导向性失误。在保险市场的整体扩张阶段，各大保险公司尤其是中资寿险公司盲目抢占市场份额，一味追求保费规模，从而直接误导了人的短期行为。

    第二，经营管理人才的缺乏。各大中资寿险公司在借鉴人营销体制的同时，对其背后的营销管理系统和后援运作系统建设不足。保险专业人才、尤其是营销管理高级人才的缺乏，与寿险业的快速发展不相吻合。

    三、传统个人寿险人体制改革方向的必然选择

    （一）个人寿险营销体制改革多元化诉求的理论分析

    1.寿险市场发展阶段理论概述

    市场初期阶段。该阶段市场主体较少；产品以传统寿险为主导；营销以关系为主，销售渠道单一；人首期佣金远高于续期佣金；资本市场不发达，投资渠道狭窄。

    市场发展阶段。该阶段市场主体不断增加，外资进入市场；投资、分红类及其它新产品不断出现；营销仍以关系为主，市场出现一定程度的细分；一司专属的人模式为主导，银行保险、经纪公司、公司和公司直销等多主体的销售渠道开始出现；人首期佣金仍较高，续期佣金有所改良；投资渠道稍有改善。

    市场成熟阶段。该阶段市场主体数量趋于稳定：产品呈多样化，投资、信托、基金类产品普及；销售渠道多元化，原有队伍出现重组，传统紧密型队伍分化，理财顾问出现，寿险经纪人及银行保险普及；营销模式向顾问式营销转移；市场信息透明，佣金减少并趋于平均；投资市场渐趋完善。

    2.我国寿险市场特征及其对营销体制改革方向的多元化诉求

    自国内寿险业务恢复以来，我国寿险市场已经历了20多年的总体发展，其中最近的六七年为快速发展时期。当前我国的寿险市场，处于发展阶段的中初期，未来仍有很大的快速发展空间。

    伴随寿险市场的发展，新的市场特征随之呈现，继而形成了对营销体制改革方向的多元化诉求。

    （1）市场主体的不断增加和外资寿险的加速进入，使得原有的市场竞争格局发生了量和质的变化。在市场不同阶段进入的各市场主体，由于其市场进入起点、自身资源背景乃至心态和姿态的不同，导致了其各自差异化的企业经营目标和企业竞争战略，从而形成对营销体制的多元化诉求。

    （2）市场细分的不断加深和产品层次的不断丰富，要求各寿险公司及其营销人员提供与之目标市场相适应的服务，继而对市场原有的单一化营销体制产生了多元化诉求。

    （二）个人寿险营销体制改革多元化的实践认证，

    国外传统的寿险营销体制主要分为三类。一是以日本为代表的员工制，营销员与公司为雇佣关系，其收入由底薪加佣金构成；二是以美国和韩国为代表的制，营销员与公司为关系，其收入由佣金加津贴构成；三是以英国和荷兰为代表的经纪制，法律上是较更为独立的经纪关系，经纪人一般仅有佣金收入。三种模式各有优缺点，各有其地区适应性和针对性。

    出于文化、地理等方面的相似性，我国现行的人营销体制主要借鉴于台湾地区，而后者又是来源于日本市场的经验。当前，国内众多寿险公司已对现有人营销体制所遭遇的瓶颈加以重视，部分公司进行了改革试点，但是远未形成气候。针对这些改革实践的总结和分析，有助于明确个人寿险营销体制改革的多元化方向。

    1.精英制。这是针对原有“人海战术”营销体制的最直接改造。高增员标准、高前期投入、高业务指标是其基本特点。部分新成立的保险公司尤其是实力雄厚的外资公司，较青睐此种模式。这些地区市场的新进入者通常以高端客户为目标市场，并急欲树立自身的高品质形象，加之没有传统营销体制所造成的包袱，采用精英制模式有其一定的适应性。而对于老牌的寿险公司，由于其庞大的人队伍和全国范围的人运营体系，并且不愿意放弃国内最广大的低端市场，因此不可能从整体上进行精英制改造，而是大多采取小范围试点继而加以逐步推广的做法。精英制的缺点是前期投入巨大，且行业中现有的人员特性使得很难将人员素质维持在高层次，从而在一定程度上制约了队伍的规模。另外，培养出的优质精英一旦被“挖角”，公司将损失巨大。

    2.员工制。这是针对现有人无职业归属感问题的最根本改造。目前的做法基本上是对日本员工制及我国台湾地区收展制的借鉴。此种做法明确了营销人员的法律地位和劳动关系，保障了营销员的合法员工权益，从一定程度上解决了当前营销体制的一些根本问题。其缺点是员工薪金成本和高额培训费用的压力，风险较大，难以保证应达的利润。因此目前各公司在此方面的试点尚不普遍，大多数仍处于观望阶段。

    3.专属公司制。这是类似美国总人制的一种营销体制。基本做法是将现有营销队伍分离出去，成立专门的专属公司加以运营，从而明确人的组织关系，利于保险公司降低营销成本，实现专业化经营。目前国内的新华人寿已在部分城市开展了相关试点，国内尚无成功经验可循。而此体制对于专属公司的业务管理和后援运作系统有着较高要求，否则将难以提供给客户全方位高品质的服务。此外，由于管理成本的增加，营销员的提成比例会有所降低，其展业积极性会受到新的考验。

    4.直销制。此种做法完全避开了保险公司现有的以人力队伍为主的营销模式，从而避开了传统体制的种种弊端，给市场带来了耳目一新的感觉。主要销售渠道是网点、电话、网络等。

寿险半年工作总结篇9

随着寿险产品的不断发展，技术含量的不断提高客户需求的日益多元化，目前我国寿险营销体制除了传统的通过公司业务员进行直销（主要针对团体业务），以及个人营销制度外，还包括：1．专业销售制度。即成立公司，在保险公司授权范围内开展业务2．兼业销售制度。兼业在我国长期存在。这一方面是因为在传统的计划经济体制下，保险公司员工展业积极性和主动性不够，兼业在存在能够为保户提供方便及时的服务；另一方面，大量的兼业机构是属于行业性的兼业，能够利用其行业优势和垄断地位开展保险业务。3．经纪人制度。即作为中介的经纪人基于购买者的委托并代表购买者同提供商品的企业发生购买关系的销售制度。等等，但从总体来看，个人寿险人营销制度还是处于主导地位。

在国内引入人营销体制十年后的2002年，国务院发展研究中心开展了针对全国保险消费需求状况的调查。结果显示，中国城市居民对保险公司的满意度普遍较低，较多的消费者对保险公司的销售方式采取了无奈、冷漠的态度。

在公司层面，2004年上半年全国寿险市场增长速度大幅下降，全国寿险保费同比增长率仅为6．54％，而2003上半年这一数字为41％．而作为中国寿险市场发达地区的京、沪两市，2004上半年寿险保费更是出现了罕见的负增长。各老牌中资寿险公司业绩下滑严重，绝大多数公司的人力均有所下降，整个市场的人队伍均处于调整状态。

消费者和寿险公司的双重反应，让我们不得不对风行市场10多年之久的个人寿险人营销体制进行反思。事实上，该体制已暴露出诸多严重问题，在此归纳为如下几个方面：

1．营销高佣金制削弱了寿险保单的市场竞争优势

寿险保单是无形商品，商品的价格必须与价值相适应。商品的价格如果高出商品的价值，必然会影响该商品的销售。目前多家寿险公司遇到保单销售困难的问题，保单太贵即价格过高是一个主要原因。寿险保单在保障与投资功能上，和其他金融衍生物相比，在市场竞争中并不具备价格优势。由于寿险的特殊性，以及初始阶段的艰巨性，各国寿险公司支付的首期佣金一般都较高。高佣金制的直接后果是抬高保单价格，削弱保单的市场销售能力，抑制寿险业务的快速发展。目前，国内寿险市场产品主要以终身寿险、两全寿险、年金险等具有储蓄功能的产品为主，这类产品具有累积价值。中国的老百姓由于收入水平低，在购买寿险商品时，必然要进行计算比较。由于国民保险意识不强，对人寿保险的保障功能和经济补偿作用认识比较模糊，百姓在比较时往往会产生买保险“不划算”，没有其他投资收益高的认识，对保险有一种排斥心理，从而制约了寿险业务的普及与发展。

2．保单持续率下降，客户和公司的利益受到严重伤害

由于现行寿险公司人队伍不稳定，业务承保质量不高。致使保单持续率下降，续期保费收缴率达不到公司确定的水平，形成部分孤儿保单。续期保费收缴率是寿险公司经营管理的一个重要指标，直接关系到寿险公司投资收益。寿险保单有效时间越长，投资收益越大对公司长期稳定经营越有益。如果保单持续率下降，不仅影响公司业务的稳定发展，而且将对寿险公司经营效益产生不良影响。保单持续率下降的原因主要是一定数量的保单失效和退保。保单失效和退保是一把双刃剑既对保户利益造成较大的损害，又对寿险公司稳定经营和公司信用产生不良影响。而保单失效和退保产生的原因与现行运行的营销体制有直接的关系。要想扭转保单持续率下降的局面，必须改革现行营销体制。

3．人整体素质不高，造成寿险行业信誉危机

寿险营销队伍得到空前的壮大和发展的时间，正是我国国民经济进入全面调整的时期。大量的企业人员分流下岗，寿险营销队伍吸收了大量的下岗员工，为这些人员提供了就业机会，也创造了社会财富，他们也占了营销队伍的很大部分，但是这部分人员的整体素质并不高。大多数人销售的并不是保险商品本身，而是依靠人情销售，这样造成了很多保户并没有详细了解保险条款就盲目投保，当发生保险责任事件时就经常会和保险公司发生冲突。还有一些急功近利的营销人员欺骗客户影响了保险公司的社会形象，造成了保险公司的信誉危机。另外为了扩大市场份额，国内的寿险公司为了更多的抢占市场，盲目增员，既不限量也不求质，造成了营销员队伍鱼龙混杂，人员素质良莠不齐，这样是对寿险市场的摧残，留下的恶果只得由寿险公司在今后的日子里慢慢品尝。所以必须找到适当的解决方式提高营销队伍的整体素质，加强培训教育，避免填鸭洗脑式的岗前培训。尽快建立寿险公司高质量的信用体系。

4．粗放型的营销队伍管理造成的种种问题

国内寿险公司的营销员管理体制基本上属于粗放型的松散管理，营销人员和所服务的公司之间只是简单的合同，报酬是佣金制，这种边缘人的处境地位，造成了营销人员归属感不强，营销队伍流动性极大，虽说宽松的行业环境有利于营销队伍的成长，但是这并不代表就要实行宽松的管理措施。单纯追求佣金多少的发放形式使得部分寿险营销人员变得唯利是图，为了拉进业务赚取佣金，不惜哄骗保险客户牺牲保险公司的声誉。还有因为公司下达的保费任务压力，进行展业时不求质量，对公司欺瞒客户真实情况，造成双方信息不对称，从而在赔付时发生纠纷，然而人的欺骗行为作为其雇主关系的公司方在发生纠纷后必然要承担直接或者连带责任，从而造成了保险纠纷案中，保险公司一方多数成为败诉一方，这种管理模式导致社会对寿险公司的信任度下降，引发了寿险公司的信誉危机。

5．营销产品定住不准，与市场需求脱节

目前国内寿险公司开办的营销险种主要有传统类的定期保险、终身保险、两全保险、年金险，以及投资连结保险和分红保险。前者虽然经营时间较长，险种成熟完善，市场占有率较高，但是条款老化，机动灵活性差，保障面狭窄，销售前景不被看好。特别是其中重大疾病保险，所规定的10种疾病非常严格，被保险人发生的相关疾病往往被排除在外，极易形成诉讼，对寿险公司信誉易造成损害。后者投连、分红类保险主要功能是投资，保障功能很弱，产品主要针对的是中高收入阶层，而实际购买者多是低收入者。此类保险在发展中反映出两方面问题，一是保费过高超出保户的承受能力，造成续保率很低。二是保单回报率与保户的期望值差距较大。特别是少数人的误导行为，在一些地方产生了不良的影响，引发了严重的退保风潮。考虑中国的实际情况，现阶段寿险产品仍需以保障型产品为主，并要具备一些新型条款，诸如定期寿险的可续保、可转换功能，终身寿险的修正保费、修正保额内容，减额缴清内容，可改换险种内容，以至推出万能寿险。这样投保人具有较大的灵活性，随时可以根据自身的情况，选择适合的保费和保额，而不至于在经济状况不良时形成负担。另外，团体业务中的退休养老金保险、医疗费用保险、残疾收入保险，也是必须加快开发的一块极具发展潜力的业务。

二、国外寿险的新兴四种销售方式

寿险销售体制的发展与寿险业的发展紧密相关。随着新型产品的出现和网络高新技术的兴起，寿险销售体制也在日益创新。尽管个人营销制度在许多国家依然是寿险销售的主要方式，但个人理财顾问、银行保险、分销伙伴以及网络保险等其他销售方式也正在悄悄兴起。

1．个人理财顾问

个人理财顾问是在个人营销制度的基础上发展起来的。准确地讲，IFA不是一种新兴销售方式，而只是个营销员发展的高级阶段。和传统的个人营销员不同，IFA并不只单纯为客户提供寿险服务，而是针对客户经济状况和理财需求，通过财务需求分析的方法协助客户组织财务安排，提供量身定做的金融消费的解决方案。IFA的主要职责是为客户充当财务顾问，产品推荐和销售只是财务建议的一个附带结果。IFA的诞生，正是顺应了金融保险业发展的趋势，寿险产品的功能不再单纯局限于保障功能，而已经成为家庭投资理财的重要工具。

2．银行保险

银行保险是金融资源整合的产物。从最本质上讲，银行保险并没有产生一种新的金融机构，也没有创造出银行或保险产品之外的另一种新产品，它仅仅作为一个新的保险产品的销售渠道而存在，即银行销售渠道。从形式上看，银行既可以通过设立自己的保险公司直接销售保险产品，也可以作为保险公司的保险中介人保险产品，还可以与保险公司建立合资公司经营保险产品。目前，在西方成熟的保险市场上，银行保险呈迅速发展之势。

3、分销伙伴

尽管混业经营已成为近几年金融发展的一大特点，但专业化分工也成为保险公司提高经营效率，降低经营成本的另一大特点。专业化分工把生产划分成许多细小的特定步骤和任务，使生产过程中的每个人和每个国家能够使用其最有利的任何特殊技能提高资源的生产率，达到经营效率的提高和社会总成本的节约。专业化分工是社会生产力发展到一定阶段的产物。目前一些保险公司已经意识到专业化分工在保险经营，尤其是保险产品开发及销售中的突出作用。借助专业化分工，保险公司将经营中的许多环节转让给外部机构，从而降低经营成本，提高经营效率。以瑞士丰泰人寿为例，该公司建立了许多分销伙伴，这些分销伙伴的职能类似于机构。当产品开发出来以后，由这些分销伙伴进行包装和销售，甚至允许贴上分销伙伴的商标，销售后分销伙伴收取类似于佣金的费用。同时，产品服务的一些功能也随之转移。

4．直效营销方式

直效营销方式是一种不必通过销售人员而直接与现有或潜在客户接触的方式。寿险公司通过信函、电话、报刊杂志以及网络等媒介寻找潜在客户，进而获得、保留并发展业务。尽管目前直销方式保费收入占寿险新契约保费仍不足2％，但许多公司也将其作为多层次销售体系的一个重要组成部分，并越来越受到到重视。

三、我国寿险营销体制改革的方法和途径

1．健全多元销售渠道，加快发展专业中介机构。建立多元的销售渠道是市场经济发展的必然要求，也是促进保险市场健康发展的基本条件。专业公司和专业经纪公司在寿险业发达国家是重要的寿险营销渠道。目前此类专业中介机构在我国有所发展，但从业人员的专业技术水平不高，专业化的优势并没发挥出来，在一定程度上限制了寿险营销的发展。应该借鉴发达国家的经验，从政策上扶持并促成中介机构快速发展，完善多元营销体制。

2．积极拓展银行保险业务。银行保险是极具发展潜力的一项业务，目前，各家商业银行也在积极拓展业务范围，寿险公司完全可以利用银行的服务网络和信誉，由银行部分寿险业务。

3．建立寿险公司柜台直销系统。柜台直销方式减少了保单销售的中同环节，可以降低寿险公司的经营成本，同时也可以形成直销保单在价格上的优势。目前，一些公司创办的保险超市的做法，为柜台直销业务的开展提供了有益的启示。国人十分认同有形的东西，在保险公司营业大厅通过柜台办理保险，心里比较踏实，适合传统的消费习惯。只要公司能提供一流的服务，采取多种贴近客户的服务方式，柜台直销就会为寿险保单销售开辟一种全新的领域。

4．改革现行的高佣金制体系。大幅度降低寿险佣金标准，降低保单价格，以低价位拉动寿险消费的增长。虽然降低佣金标准会减少每份保单的佣金收入，但是实行低佣金制后，重新确定保单价格系统，会开辟更广阔的寿险市场。通过提高人的劳动生产力，提高月签单数量，人的收入决不会降低。当然，这样也会淘汰一些业务能力差，业绩率低的人，但这对于提高人队伍的规范化、专业化程度大有益处。

寿险半年工作总结篇10

4月22日，光大永明人寿迎来8岁生日。今年司庚格外有意义的是，2010年是光大永明人寿战略改革调整元年，公司进入跨越式快速发展阶段。为了庆祝公司华诞，光大永明人寿于2010年4～6月以“同织万缕光，共筑一个家”为主题，掀起了“欢乐司庆季”系列活动。

赢得市场的法宝

2002年，中国光大集团和加拿大永明金融集团各出资50％组建光大永明人寿。光大集团是实力雄厚特大型国有金融企业集团，旗下银行、证券、保险和资产管理等金融业务体系完备，且持有国内第一张金融控股集团牌照。加拿大永明金融集团拥有140多年历史，是国际市场上知名的老牌寿险公司之一，业务遍及美、欧、亚大陆等各大市场，连续多年位列美国《财富》杂志全球500强。

强强联手打造的光大永明人寿可以说先天优势显著：光大集团旗下银行等机构庞大的销售网络可以帮助光大永明快速拓展市场，同时，完备的金融产业线能为消费者提供更加全面的理财服务，而永明金融在产品精算、风险管控和合规经营等方面享有世界声誉，为公司提供有力的技术支持。依托强大的股东优势，光大永明人寿8年来快速成长，目前已拥有员工近800人，专业人近3000人，并相继在天津、北京、浙江、江苏、上海、广东及重庆等一线省市开设分支机构，经营地域覆盖环渤海、长三角、珠三角以及中西部地区，同时开拓了人、银保、团险、高端理财和电话行销等多种销售渠道。

股东的雄厚实力和支持是公司发展的基础，光大永明人寿在8年间迅速在竞争激烈的保险市场中占有一席之地，而企业文化的“软实力”优势：专业化的团队、对保险产品和服务的先进理念和创新精神、对中国客户的尊重和了解、对市场前瞻性的洞察力和系统调研，是公司赖以发展并赢得竞争的法宝。

专业产品研发能力是光大永明人寿的核心竞争力之一，公司的调研系统和对政策及市场的快速反应能力是一流的，多次打造出独具特色、深受好评的明星产品。2009年底至2010年第一季度，各大机构和媒体纷纷拿出“年终评点”成绩单，光大永明人寿大放异彩，获得了行业及媒体颁发的8个产品类奖项，涵盖了保障、养老、投资理财等各个领域。在风险管控及合规管理等方面，光大永明人寿的专业度也受到政府部门的肯定，多次受邀参加了政府组织的相关检查任务和研究项目。

创新为市场带来差异化的产品和服务，为消费者提供更多选择，引领先进的保险理念是光大永明一直坚持的方向之一。光大永明成立8年来历年都为中国市场带来了惊喜，推出了很多有开创性意义的产品和服务举措。

蓬勃发展的新动力

2009年7月，光大集团与永明金融决定，大幅增加注册资本金并引进新的战略投资者。增资完成后，光大永明人寿的注册资本金达到30亿元人民币，注册资本金实力在全国排名第五位，为公司业务能力的飞跃奠定了基础。同时，伴随着股权调整，光大永明人寿也全面推进了公司管理架构、运营和服务等各方面的改革。谢植春董事长亲自挂帅宣导督阵，在新一届管理团队的领导下，经过公司上下齐心协力，仅用半年改革调整就取得了喜人成果，令公司面貌焕然一新，企业呈现出一派革新与进取的朝气。

这场改革无疑为光大永明人寿注入了蓬勃发展的新动力。仅在2叭0年第一季度，公司的新契约规模保费就超过2009年全年保费总和，全行业市场排名比去年同期上升14位，其中在天津、北京、上海3个重要市场均进入市场前10位，而在合资寿险公司的排名超越友邦保险位居第二，实现了2010年开门红，光大永明人寿成为2010年保险行业最大“黑马”。

抢眼的市场表现也受到了业界和市场的双重肯定，在日前结束的“中国百万中产家庭首选保险品牌榜”中，光大永明人寿赢得“最具潜力保险公司”大奖。领军人解植春董事长在刚刚的“2009中国保险业年度风云榜”中当选“年度最具远见董事长”。此外，在2009年和2010年的第一季度，光大永明人寿还收获了8个产品类奖项，2个公益慈善奖项，以及3个品牌建设和其他公司类奖项，硕果累累，备受瞩目。

“欢乐司庆季”欢乐开场

光大永明人寿此次司庆活动的主题是“同织万缕光，共筑一个家”，寓意对外感谢客户不断的支持，将奉献爱心，回馈社会，对内则在改革转制中凝聚力量，实现更快发展。“欢乐司庆季”从4月一直持续到6月，以感恩回馈、爱司如家和绿色生活为每月主题，目前各项活动正在如火如荼地进行。

4月22日司庆当日，光大永明人寿通过集团短信，向所有客户和员工发送了温馨祝福短信。光大永明人寿总部和所有分支机构的员工、各渠道销售人员都举行了切蛋糕仪式和“我为公司献祝福”的签名寄语活动。集团副总经理、公司董事长解植春亲临北京司庆仪式并致辞，表达了对公司8岁生日的真诚祝愿和对公司员工的殷切期许。公司总经理张玉宽也携公司高管到场，并献上司庆祝语，对建设更加强大的光大永明充满信心。

作为客户感恩回馈的重要活动，个险业务部发起了“健康生活，好运相随”大型客户回馈及市场调研活动。光大永明人寿的人将走访新老客户，调研了解客户的生活方式和理财需求，调研结果将用于指导公司产品开发和提升服务质量，参与客户可以参加幸运抽奖，一等奖客户将获得“上海世博三日游”的大奖。

运营管理部发起的“五心级微笑服务评选”活动是另一个向司庆献礼的活动。活动采用员工评选和客户满意度调查反馈的形式，评选出业务水平优异、热心周到、备受客户肯定的服务先进榜样，树立并推广“关心、贴心、爱心、放心、动心”的五心级微笑服务标准，激励为客户提供更便捷、多元化的服务，全面提升服务质量。目前全公司所有分支机构的客服人员都已行动起来，争当先进。作为公司的窗口单位，他们承诺将以更高的标准，更饱满的热情工作，打造光大永明人寿的星级服务品牌。