饮料销售工作总结十篇

饮料销售工作总结篇1

一、一季度的工作小结

今年一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长16.77%，其中瓶装水增长26.4%，配制奶增长8.52%，发酵奶增长15.66%，碳酸饮料负增长28.97%，果汁饮料增长62.36%，茶饮料增长45.09%，八宝粥增长32.58%，纯牛奶、花式奶负增长49.33%；但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全国增幅少5.21个百分点，其中瓶装水少2.76个百分点，碳酸饮料多负27.11个百分点，八宝粥多增26.13个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长49.33%而我公司负增长34.99%，反差极大，果汁饮料落后11.82个百分点，而且从1月份开始增幅逐月走低，到4月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。 二、目前主要存在的问题 1经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要 全国中小客户的比例占客户总数的67.24%，销售额仅占27%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时32.76%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。 2经销商、业务员无法进行全品项销售 公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。 3 经销商为盈利影响我司销售 最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。

饮料销售工作总结篇2

根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。这里给大家分享一些关于2021饮料业务员工作计划，供大家参考。

饮料业务员工作计划1一、饮料行业现状分析

近几年，我国软饮料年产量以超过20%的年均增长率递增，达到1300多万吨。在产量增长的同时，品种也日趋多样化，为消费者提供了更多的选择余地。我国饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁、乳饮料等八大类。

20--年包装饮用水的消费量大幅下降，而果蔬类饮料走俏，同比上升了5.6%;碳酸饮料和功能性饮料的消费量略有下降，分别降低了1.7%和1.9%，不过，包装饮用水、茶饮料和碳酸饮料的实际消费量仍比预测的乐观。这说明人们在饮料的消费上呈现替代性，而果蔬汁饮料对传统水、饮料的替代进程较为缓慢，对竞争产品的冲击仍不强烈。

专家预计到20--年夏，果蔬汁、茶饮料和功能性饮料将成为消费者主要购买的三大种类饮品。果蔬汁饮料消费量将小幅增加，功能性饮料将大幅增长，茶饮料、含乳饮料、咖啡及酒精饮料不会有太大变化，碳酸饮料和包装饮用水的消费将大幅减少。消费者对含乳饮料和功能性饮料的要求更高，要求生产厂商保证其天然性，这不仅仅是对新产品研发的要求，更是对饮品安全性的重视。

有资料显示，到20--年，全球果汁及碳酸饮料将增至730亿升，未来产品的品质及创新是饮料企业获利的关键因素，企业间的并购也将是占有市场的良方。一般而言，软饮料产品技术含量不高，市场进入相对比较容易，因此竞争特别激烈。目前已上市的几家公司优势不明显，只有那些拥有资源优势、品牌优势、生产特色产品且内部经营管理水平较高，达到规模效益的企业才能获得较高的收益水平。

二、饮料市场的现状分析

当今饮料市场活跃着八大类产品，包括：包装饮用水、碳酸饮料、果蔬饮料、茶饮料、功能型饮料、乳饮料、酒精饮料、咖啡饮料等。

最常购买的几大品牌中，碳酸饮料品牌占到三个，可口可乐仍是消费的主流。在消费者最常购买的品牌中，“可口可乐”、“雪碧”、“酷儿”三个品牌合计占有34.9%的份额，霸主地位无人能及。老对手“百事可乐”的经常购买频率有只相当于它的1/7。

价位比较高的100%果汁由于营养丰富、低糖、低脂、高钙，也成为消费者购买的热点，“汇源”是主要的被购买品牌。“统一鲜橙多”、“康师傅每日c果汁”、“农夫果园”等低浓度果汁经过几年对市场的培育，也已经占据了一定的份额，使人们将喝果汁、蔬菜汁变为一种习惯。

原来的号称中国瓶装水第一品牌的“娃哈哈”，在包装饮用水市场已经江河日下，被“农夫山泉”取而代之。

功能性饮料逐渐归于平静，“脉动”这一品牌略占上风。

三、“渴能”饮料的产品定位

说罢关于饮料行业和饮料市场的现状，该进入我们的正题——产品定位。笔者经过分析和研究，最终将“渴能”定位为一款“80后一代的功能型饮料”。

下面将详细阐述一下进行如此定位的原因。

(一)功能型饮料

“渴能”从品牌诉求上来说，不太适合做果汁、乳饮料。“渴能——创造一切可能”这样充满个性的品牌诉求，给人带来一股强有力的能量，更适合做碳酸饮料、功能型饮料和包装饮用水。

碳酸饮料市场在逐年缩小，而两大巨头的广告、营销大战已经将此市场的竞争推向极致。同时，消费者的品牌忠诚度很高。对于新品牌来说，进入壁垒高，风险极大。包装饮用水市场没有达到完全垄断，但是“规模效应”在此市场效果显著，要求企业的灌装点分布合理，配送半径较小，严格控制成本。这些方面的要求，对于一个新品牌来说难度较大，不利于尽快抢占市场。功能型饮料近年来的购买力虽然没有达到人们的预期，但是其发展趋势良好，潜力巨大。在国内，除了“脉动”声誉较高之外，其他品牌市场份额都不大，这就为新品牌的进入留有很大的空间，特别是形成的一些地方性品牌很容易成活，如红牛、苹果醋等。通过以上分析，笔者认为“渴能”饮料应该大打功能型饮料的牌，可以把其定位于一种新型营养素水。

(二)关于“80后一代”的定位

以往的品牌策略只注重了产品功能属性的宣传，例如：“迅速平衡体液，增强免疫力”等，这只是品牌内涵几个层次中比较低的层次，在价值、文化、个性等品牌更深层次的内涵上，以及使用者的定位方面都没有考虑。在新的竞争形势下，要扩大消费群体，就必须去扩大品牌内涵，而随着品牌内涵的扩大，消费人群也就会扩大了。

“80后一代”是当今社会的一个重要群体，受到社会各界的关注，他们年龄大约在17—27岁之间，具有较高的文化素质，同时具有相当强的购买能力。这一代人，更加追求个性、张扬自我，有着自己的判断、自己的感受，为了实现自己的梦想敢于挑战，相信只要有梦想，生活就会闪亮。这些特点恰好与“渴能——创造一切可能”这一饮料诉求相吻合。“渴能”饮料就可以作为“80后一代”人群特点的物化，大大的拉近了饮料与消费者的距离，这也是就近两年流行起来的“体验式营销”。

四、“渴能”策划

过上面的详细阐述，笔者关于“渴能”饮料的基本构想已经表达清楚。下面将通过传统的营销4p组合来介绍一下“渴能”饮料的入市策略。

(一)产品

本产品既然定位于年龄在17—27岁之间的消费群体，就要准确把握这一群体对饮料产品的消费特点。据北京零点调查公司的一项针对青少年的产品测试的调查数据显示，这一群体对品牌本身的敏感性并不强，在大部分产品领域，他们会仅凭产品的外观魅力和品牌特性就完成对新的产品或服务的购买，有着显著的追求新颖时尚、追求个性化、注重感情和直觉，冲动性购买色彩强烈，这一部分群体几乎占到了总样本量的61.1%。

既然如此，“渴能”饮料在研发和生产过程中一定要抓住重点。虽然“渴能”定为于功能型饮料，但是强调的重点应该是饮料，而非功能，一旦强调功能之后，消费者对饮料的期望值就会大大增加，很容易给消费者带来不满。

那本产品的真正重点是什么呢?口感和外观。采用差异化的饮料包装，口味要能够和普通饮料竞争，这是成功推广功能性饮料的基础。“渴能”的目标消费群为“80后”，这一代的人对个性看得格外重要，所以在包装设计上要精益求精，尽可能打破传统的饮料罐体、标签

(二)定价

价格对于消费者来说也有着很强的制约，不过，对于“80后”来说，价格的敏感性不强，只要符合他们的喜好，往往不在乎价格的高低。“渴能”便可以利用这一优势定价，价格不要过于大众化，可以略高于一般的功能型饮料。至于具体定价，要进行详细的市场调查方可。

(三)分销渠道

一说到渠道，无外乎卖场、超市、便利店，这些对于任何一种饮料产品都可以采用。不

过，面面俱到往往结果却是面面具丢，对于一个新品牌、小品牌，进超市费用高昂，还会受到竞争对手的强力打压，效果并不好。笔者认为，“渴能”上市后应该采用蒙牛出道时的销售策略——走进社区，让“渴能”直接贴近终端用户，学校、小区、街道的各种便利店、冷饮摊

这才是“渴能”饮料的主战场，将主要的人力、物力、财力都投入到巷战当中去。

(四)营销

现如今，体育营销、体验营销、爱心营销、新闻事件营销等等，营销手段各式各样，如果，企业在资力雄厚的情况下，多进行营销、促销活动肯定会带来好处。笔者想强调的是，营销活动一定要符合品牌特征和消费群体的特征，不是任何一种营销方式都适合“渴能”，比如说“农夫山泉”所采用的“爱心一分钱”，这就不太适合“渴能”。下面是笔者为“渴能”饮料设想的一个营销策略，在饮料行业中至今还没有企业使用，仅供参考。

限量发行策略

主动向外界宣布，“渴能”饮料在每个销售点每周的销售数量是有限制的，定量销售。

1.将自己的劣势作为卖点。

这是一般被奢侈品营销所采用的战略，没有人在饮料行业所提出。在大多数人看来，饮料生产最好是达到规模效应，拼命降低成本，为定价占据主动。而作为一个新兴的饮料品牌“渴能”来说，在规模上肯定无法与“乐百氏”“娃哈哈”等大品牌相比，在短时期内要依靠规模降低成本不太现实，依靠价格与竞争对手进行竞争的能力还不足。

其他品牌肯定也会通过他们的规模生产与“渴能”进行价格战，力求将“渴能”消灭在萌芽时期。在这种情况下，企业干脆顺水推舟，将“渴能”的劣势转化为卖点。主动打出“限量发行”的口号，制定“每个销售点每周销售的‘渴能’产品数量有限，先到先的，售完为止，下周依然按定额重新配货”的销售政策。

2.迎合目标消费群体的心理。

“大家都卖不到，只有我能买到;大家都没有，而我有。”这样的饮料会给很多消费者带来自豪感。像现在的可乐、矿泉水随处可见，不会给大家带来什么附加价值，而“渴能”不仅仅具有饮料的功能，还可以给人们带来优越感、满足感，很大程度上增加了消费者的购买欲望。

3.广告效应强

此种营销策略可谓一个行业创举，“限量发行”这本身就是一个爆炸新闻。只要开个新闻会，各大电视媒体、报刊、网络将会争相报道，并且会迅速引发全行业内的大讨论，也会极大地引起消费者的关注，广告效应远远大于去做媒体广告。

以上所说的只是一个构想，还不够完善，具体实施上还有待商榷，不过，这正是“渴能”的追求——创造一切可能。

饮料业务员工作计划2一、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。

公司在不断改革，订立了新的规定，特别在诉讼业务方面安排了专业法律事务人员协助。作为公司一名老业务人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。

1、在第一季度，以诉讼业务开拓为主。

针对现有的老客户资源做诉讼业务开发，把可能有诉讼需求的客户全部开发一遍，有意向合作的客户安排法律事务专员见面洽谈。期间，至少促成两件诉讼业务，费用达8万元以上(每件4万元)。做诉讼业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。

2、在第二季度的时候，以商标、专利业务为主。

通过到专业市场、参加专业展销会、上网、电话、陌生人拜访等多种业务开发方式开发客户，加紧联络老客户感情，组成一个循环有业务作的客户群体。以至于达到4.8万元以上费(每月不低于1.2万元费)。在大力开拓市场的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。

3、第三季度的“十一”“中秋”双节，带来的无限商机，给后半年带来一个良好的开端。

并且，随着我对高端业务专业知识与综合能力的相对提高，对规模较大的企业符合了《中国驰名商标》或者《广东省商标》条件的客户，做一次有针对性的开发，有意向合作的客户可以安排业务经理见面洽谈，争取签订一件《广东省商标》，承办费用达7.5万元以上。做驰名商标与商标业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等交办业务的进展情况。

4、第四季度就是年底了，这个时候要全力维护老客户交办的业务情况。

首先，要逐步了解老客户中有潜力开发的客户资源，找出有漏洞的地方，有针对性的做可行性建议，力争为客户公司的知识产权保护做到面，费用每月至少达1万元以上。

二、制订学习计划。

学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、综合能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆，在这方面还希望业务经理给与我支持。

三、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。

积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我的能力减轻领导的压力。

饮料业务员工作计划31)拜访客户次数增加，服务到各个分销网点，开发网点的提高

每日拜访客户数达到30家以上，很好地与客户沟通，宣讲本公司的产品及政策，从终端做起，堆头与陈列须在显眼的位置摆放整齐，品及政策，从终端做起，堆头与陈列须在显眼的位置摆放整齐，达到公司的严格要求，让商家树立信心，使其之间建立长期的合作关系。公司的严格要求，让商家树立信心，使其之间建立长期的合作关系。新网点的开发也须每天同步进行，从而更有效的提高我们的产品销售。新网点的开发也须每天同步进行，从而更有效的提高我们的产品销售。

2)培养自身发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯

培养我们销售人员自身发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题，并能提出自己的看法和综合素质，在工作中能发现问题总结问题，建议，业务能力提高到一个新的档次。

3)完善经销商的销售制度，建立一套明确系统的管理方法

根据市场的走访和观察来说，诸多的产品品牌竞争激烈，这样就更必须我们的产品的市场规范化，合理化。必须我们的产品的市场规范化，合理化。使其我们的产品在市场上让更多的商家及消费者深知。让更多的商家及消费者深知。

4)销售目标

根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况细分到每月，每周，每周，每日，完成各个时间段的销售任务，每日，完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。高销售业绩。我相信在新的一年里，通过大家的努力，我们会做得更好，我相信在新的一年里，通过大家的努力，我们会做得更好，

饮料业务员工作计划4一、一季度的工作小结。

今年一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长--%，其中瓶装水增长--%，配制奶增长--%，发酵奶增长--%，碳酸饮料负增长--%，果汁饮料增长--%，茶饮料增长--%，八宝粥增长--%，纯牛奶、花式奶负增长--%;但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全国增幅少--个百分点，其中瓶装水少--个百分点，碳酸饮料多负--个百分点，八宝粥多增--个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长--%而我公司负增长--%，反差极大，果汁饮料落后--个百分点，而且从--月份开始增幅逐月走低，到--月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。

二、目前主要存在的问题。

1、经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要。

全国中小客户的比例占客户总数的--%，销售额仅占--%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时--%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的'忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。

2、经销商、业务员无法进行全品项销售。

公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。

3、经销商为盈利影响我司销售。

最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。

饮料业务员工作计划5(1)市场环境 主要考察市场环境的变化 主要包括行业的状况;消费者的消费习惯和特征是否有变化。

(2)竞争品牌的状况。主要分析

a ：同季度竞争产品的销售情况;

b ：消费者的评价(主要考察消费者对产品的品质认可度，价格认可度，服务认可度);

c：市场费用投入情况;

d：渠道布置情况(当经销商为地区经销商时，要清楚其在城区和县城的渠道布置，即产品通过不同类型渠道的销售情况，同为饮料，有时竞争对手在特殊通路卖得比我们好。例如，在笔者工作的城市，银鹭八宝粥在火车站，汽车站这些特殊渠道的销售情况超过了娃哈哈、洪大妈。只有关注，才能够找到原因，进而制定突破策略。这就要求我们平时要多多关注竞争品牌，不要到写工作计划时，觉得写不出什么东西来);

e：产品销售网点的数量，重点客户数量及在不同渠道的分布情况;

f ：二级客户的评价……

(3)销售团队

有战斗力的队伍在销售过程起着十分重要的作用，考察主要竞争品牌的销售队伍在18年相比17年是否有变化，特别要重视团队成员数量的变化，比如，王老吉在×年的销售团队成员数量只有5人，而在×年的人员数量迅速增长到12人，人员增加产生的直接效果是销量有了120%的增长。比较后，必须清楚竞争对手我们相比存在的优势，不要太去关注他们的不足，要看到他们的长处。

(4)去年同期的销售目标及达成状况。如：×年第一季度A饮料在B地区的销售目标是3万件，结果只完成了2。5万件，一定要弄明白销量没有达到的原因。不要从客观上去找，而要从主观上去分析。比如：终端建设没有做到位，产品陈列面不够充分，业务员没有按照我们的作业标准作业，产品的分销率不够，二级批发的积极性不高。综合一分析，就会发现完全能够完成3万件的销量。因此在制定×年一季度的销售目标时一定要为目标的达到找到充分的支撑点。如：×年一季度A饮料在B地区的销售量为3。5万件。接下来就是要摆论据了。比如，在城区新增加10个有销售能力的二级批发，开发4个乡镇市场，开发特殊渠道。如新开发10个KTV，这样下来你的工作计划就有说服力，上级看了后也很明白，知道你要做的工作是什么，不然那些只有目标而没有支撑目标实现的方法，不仅计划制定者不知道能不能实现，就连主管上级也不知道能不能实现。

1市场占有率：产品的市场占有率居于同类产品首位，显示出该品牌在市场中的领导地位。

2消费者认识：在众多消费者心目中，该品牌具有较高的信誉。

饮料销售工作总结篇3

[中图分类号]R155.5+9[文献标识码]B [文章编号]1674-4721(2009)07(b)-142-01

冷饮是不经加热处理直接入口的食品,而且其生产和销售主要集中在炎热季节,若不严格执行卫生操作规程 ,就有可能造成各种肠道传染病的发生。为加强冷饮制品的监督管理,防止盛夏食物中毒和肠道疾病的高发,对依兰县市售冷饮制品进行了卫生细菌学调查。现将结果报道如下:

1 材料与方法

1.1样品来源

采自本县各销售店含豆、乳冷饮制品159份,淀粉、果肉类冷饮制品69份,共计228份。

1.2检验方法

按照GB/T 5009.50-2003《冷饮食品卫生标准的分析方法》进行检测。细菌菌落总数、大肠菌群数、金黄色葡萄球菌测定按GB4789-2003进行。

1.3判断依据

冷冻饮品根据GB2759.1-2003《冷冻饮品卫生标准》进行评价。按细菌总数、大肠菌群、金黄色葡萄球菌三项指标中的任何一项超出国家标准为不合格产品。

2 结果

本组共检样228份,合格份数189份,合格率为82.89%。其中含豆、乳冷饮制品的合格率为81.76%:含乳蛋白10%以上的冷冻饮品检测份数83份,合格份数66份,合格率79.52%;含乳蛋白10%以下的冷冻饮品检测份数52份,合格份数43份,合格率82.69%;含豆类的冷冻饮品24检测份数,合格份数21份,合格率87.5%;含淀粉类或果类的冷冻饮品检测份数69份,合格份数59份,合格率85.51%。

3 讨论

冷饮制品是夏季人们用来消暑的佳品,尤其受到儿童喜爱,如果人们食用了这些流入市场的不合格产品,可能会引起腹痛、腹泻等肠道疾病,引起食物中毒。市场销售的冷饮制品的卫生细菌学调查表明,228件样品的总合格率仅为82.89%,其中含豆、乳冷饮制品的合格率为81.76%,淀粉、果肉类冷饮制品的合格率为85.51%[1]。由此可见,目前市场上所销售的冷饮制品质量并不尽如人意。冷冻饮品卫生细菌指标不合格的原因有多种:如有些企业为降低成本,选用质次价廉的原材料,加工中偷工减料;原料仓库和生产车间卫生环境差,生产管道的消毒冲洗不彻底;生产操作人员个人卫生意识差;产品储存、运输、销售等过程中二次污染。许多厂家生产技术水平有待改善,调查中发现,实行自动化,流水线生产且能达到有效消毒的厂家,其产品质量明显高于半自动化或手工制作的生产厂家[2]。另一方面,因冷饮制品不能使用高温灭菌,对生产过程各个环节的卫生要求特别高,包括原辅材料卫生关、生产管道的消毒冲洗关以及操作人员的个人卫生关,其中操作人员更应严格按照卫生要求戴口罩、帽子,用消毒水洗手。卫生指标理化部分一般是由外部污染或原料造成的,其理化指标不合格不外乎生产加工时使用的容器、模具、管道、熬料锅等不符合要求造成的,另外,食品添加剂如香料和色素的管理也要引起重视[3-4]。

因此,市售冷饮制品的卫生质量还需加强监管,以提高其食用安全性,降低夏季肠道传染病的发生率。各冷饮生产单位,用于冷饮生产的原料,要符合卫生要求,不得用污染的水、容器、工具等进行生产;水源要符合《生活饮用水标准》;生产过程要严格生产工艺流程,坚持各种规章管理制度,改进生产条件和工艺,提高产品质量;执行冷饮质量管理鉴定制度,各厂家生产的冷饮要保证质量,经化验合格后方准出厂销售,对不符合生产条件的小作坊应坚决取缔,各经销单位不得收购、销售未经化验或不符合卫生标准的冷饮,对不符合标准要求的,经过适当处理再进行化验,检验合格后方可上市销售;各地工商、卫饮,要严格监管,一但发现问题,采取果断措施,坚决予以销毁,保障人民群众的身体健康,减少疾病的发生[5-6]。

[参考文献]

[1]吴俊鹏.绩溪县冷饮卫生细菌学调查分析[J].安徽预防医学杂志,2006,12(3):176-177.

[2]潘淑珍,洪林宗.南安市冷饮食品卫生细菌学调查[J].中国乡村医药杂志,2005,20(6):59-60.

[3]张蔚.杭州市售冷饮制品卫生细菌学调查[J].浙江预防医学,2001,13(1):19-20.

[4]倪思渊. 象山县1999～2000年市售冷饮制品卫生质量调查[J].现代实用医学,2001,13(6):301-302

[5]冒小鸥. 南通市2004～2007年冷饮食品卫生质量调查分析[J].现代保健・医学创新研究,2007,4(33):117-119.

饮料销售工作总结篇4

这幢建成不过一年的新楼是李经纬留下的最后遗产。也有人认为，正是它近10个亿的投资最终拖垮了健力宝集团。但不管怎样，这幢大厦已经有了新主人，他的名字叫张海。

从34层到37层，都是健力宝集团的办公室。新老板一上台，就将总部以及营销推广业务搬到广州，三水的基地只承担生产任务。在健力宝的办公区，每一层电梯口前，都挂出了“超凡动力、超凡竞赛”的新形象口号和宇航员飞行的醒目标志，这次与中国航天结合的代价是1000万元人民币。色彩绚丽的“第五季”大幅海报也张贴在走廊上，它是公司的品牌“新宠”。

办公区里整洁有序，但是人并不多，很多房间还空置着，据说因为组织调整，很多人员还没有到位。“我们都是看了招聘广告应聘来的，我们这一批来这里上班才7天。”总裁办李秘书说。几位老创始人涉嫌贪污犯罪的消息并没有在这里引起太多反响，因为记者在总部能找到的资格最老的员工也不过才几个月。一位管理人员淡淡地谈及李经纬：“他已经不在公司担任具体职务，事实上只是一个名誉顾问”，“有关被罢免只是他个人的事情，这件事与新领导无关”。

重组已经进行了9个月，但看得出工作还没有完全走向正轨。很多人都知道成立了品牌管理中心，但是具体位置却没有人说得清。最后，记者在34层找到了还没有装修完毕的品牌管理中心。尽管里面只有3个人，但是已经开始忙碌。房间中的纸箱里放着几十个易拉罐形状的纸桶，这是正在设计中的包装样品，有的易拉罐设计非常具有中国特色，红色的剪纸图案简洁醒目而漂亮，和传统印象中的健力宝完全不同。

张海和张金富并不经常来这里办公，常驻的是主管饮料发展的王友让执行总裁。张海更多的是在香港和其他地方进行运作。公司的一般行政业务都交给总裁办，由董事会秘书纪治负责。

决战终端的战役已经打响了。在一些广州街边店，以前只有“两乐”和康师傅等统一制作的店牌，现在也开始有了“第五季”制作的店牌。但即便是离健力宝大厦最近的24小时便利店里，也仍然找不到健力宝和“第五季”的产品。 透明化战略

“我现在淡出资本市场，甘做汽水佬，”站在大厦37层的董事长办公室里，张海用目光穿透下午4点的广州城。

这个方面大耳的年轻人一脸佛相，28岁的他自从今年1月介入健力宝收购以来，就被媒体密集曝光。但迄今为止，没有人可以讲清楚他的背景。

张海递给记者的名片很别致：正面只有张海两个字，背面列了4个地址 :广州市东风中路健力宝大厦37楼，上海市成都北路330号招商局广场南栋16、17层，杭州市延安路515号浙信大厦，香港湾仔告仕打道200号明珠兴业中心28层。至于和这几个地址是什么关系？他没有解释。

根据公开的资料，张海还是浙江国投的副董事长，在上市公司中国高科（600730）的董事会成员介绍里，可以看到张海履历：东方时资有限公司董事长、中国高科董事长、方正科技董事等职。他还曾任香港康达控股董事长、香港慧德基金董事局主席等职。

最离奇的说法来自严肃的新加坡《联合早报》。据称张海原籍河南，父母都是外语教师，他6、7岁时在班禅喇嘛安排下到青海，拜在密宗夏琼寺夏日东仁波切座下，后来进入西藏，受到红、白、花教上师的传承。该报的结论是张海是一位密宗上师，如今跟随他的很多人都是他的弟子，如香港商人、现健力宝的董事、执行总裁张金富。

“一个人要是在佛学上参透了，就谁也参不透他。”曾经和他多次接触过的日盛嘉富投资公司董事、中国区总经理黄立冲感慨。

但参不透的张海需要在最短时间内完全参透并控制健力宝。

“在改制以来，健力宝管理上最大的变化就是越来越透明，站在企业经营者的角度来讲，规范化、透明化的管理使得股东、投资人越来越满意。”

首先是打掉黑箱操作。健力宝集团将白砂糖、蜂蜜等16项生产用主要原材料进行公开招标，实行统一采购，他粗略估算今年全年材料采购可节约费用超过2000万元。

接着把集团纷繁复杂的事业群分成4块，按产业类型划分为饮料事业部、包装事业部、综合事业部和运营管理部，实行专项管理。“在对非主营业务进行资产剥离后，“虽然它整个集团的资产负债率比较高，但都在非主营业务上，进行资产剥离后，其实饮料的主业一直都是赢利的。”资本高手的张海非常清楚健力宝的价值所在。

“健力宝的目的是成为一个控股公司。”张海笑言。饮料部分改组为股份公司，并将拿出“健力宝饮料股份”40%的股权分给决策和高管人员。

“现在我们给总部和分公司、八个销售大区建立了电脑联网，同时也改革销售模式，在原来的制基础上推出了业务伙伴合作制，全国建立了130多家业务代表处，针对一些A类卖场也成立了一些特殊服务公司。”张海指出。

6月份开始，健力宝开始了各个区域的地区经理的调整，互换岗位，并让一部分中层领导“买断工龄”，“这就意味着这些人与集团公司没有多大关系了”。公司此次调整的目的在于“先下车后上车”，使一些中层经理与以前的一切断绝关系。张海的下一刀挥向营销部门。将以前的健力宝700多人的销售队伍炒掉了500多个，又重新招募了1000多人。

8月23日，张海在豪华邮轮“处女星号”上公布了自己新团队的名单。李经纬时代的健力宝骨干全部出局。

董事兼营运总裁叶红汉之前任过香港和记黄埔公司的顾问，富有大型基建项目的运营经验，曾运营高科技和房地产项目；执行总裁江达明曾为泰康人寿广州分公司经理，拥有动力学硕士和管理学博士头衔，担任负责人事行政的执行总裁；拥有20多年经验的执行总裁王友让则是饮料业界实力人物，之前为顶新广州公司总经理，他主管“新健力宝”的饮料事业部。而销售总经理蒋兴洲是可口可乐培训的第一代销售骨干。

9个月过后，张海已经把健力宝的人、财、物都抓在手上。“以前的健力宝象一个湖，看不清楚里面有什么，现在则是一个透明鱼缸。它的价值，它面临的挑战，它的优劣短长一天天都在变得清晰。它的机会和潜能也在一天天显露出来，”张海的话语中似乎有些禅机。 生死“第五季”

一个30秒的广告，开头15秒是一个黄衣帅哥骑着山地车潇洒飞奔过来，暗示这是歌星任贤齐做代言的康师傅冰红茶广告；在接下来的10秒钟里，“任贤齐”因为没有接住飞来的暗器(一瓶饮料)而摔倒在地；最后5秒揭示出了饮料的真正面目，“没有料就不要装酷！现在流行第五季”。

这是健力宝第五季继3100万元的世界杯广告轰炸打响知名度后，又在央视黄金时间推出的最新主打广告片《耍帅篇》。目标直指茶饮料的领导品牌康师傅。

但张海的野心决不仅限于此。“第五季”产品包括果汁、茶、水和维C碳酸饮料等四个系列，目标消费群是15-24岁追求个性、求新求异的年轻一族。为推介和打造“第5季”新品牌，第一阶段的推广费用超过1亿元人民币。预计全年投入1.5亿元人民币。

他对新品牌寄予厚望。健力宝品牌已经严重老化，产品单一，仅仅在二三线城镇还有一定市场，对大城市的年轻一代消费者影响力极低。

张海的目标是：一年之内，水类饮料的市场份额要排在前两名，茶和果汁要进入三甲，碳酸饮料则瞄准了前四名。

为了配合新品的推出，从5月15日开始，健力宝配发给全国120个业务代表处500台送货车，为销售终端配置的5万台冰箱也陆续到位。为了鼓励经销商们的热情，健力宝甚至在订货会现场准备了别克商务轿车和奔驰轿车作为抽奖的奖品。

张海声称形势大好，“健力宝6月份在河南整个销售量远超出可乐。一些原来在可乐公司工作的销售人员进入健力宝后感叹说，现在才知道原来本土企业也可以做出这么好的成绩。我们在家乐福’第五季’的销售与可乐一个类似产品’醒目’相比，我们十五家店的销售总额比它29家店的销售总额都高”。他估计今年健力宝集团的饮料销售将达到85万-95万吨，饮料业务的利润有望突破2亿元。

但在业界同行看来，这样的数字让人怀疑。

对于老对手的新进攻。一位娃哈哈的销售人员说，娃哈哈现在产品线包括碳酸饮料、水、奶制品、果汁等，目前和健力宝有竞争的只是碳酸饮料和果汁产品，而这两项并不是娃哈哈的主打。就算这两个领域，娃哈哈也明显领先。而顶新的一位市场经理认为，不管多么强大的企业和品牌，推出新口味、新品牌的饮料的成功率也只有1/5。

一招明显的败笔是当“第五季”世界杯广告在6月份铺天盖地的时候，除了张海的老家河南等少数几个中原省市，大部分地方都见不到铺货。结果错失了盛夏的销售良机。甚至已经到了10月初，华北地区仍然没有见到“第五季”的产品。

记者询问了在怀柔的北京生产厂，厂里的员工说他们在国庆之前刚刚上马”第5季”的生产线，还没有大规模生产，更没有大规模进入市场。

而业内人士都清楚，“铺广告不铺货”的做法意味着要命的渠道不畅。

这是健力宝十多年来从不做终端导致的恶果。在对手间广告攻势旗鼓相当的情况下，决战往往在“最后一公里”。

今年上半年，健力宝集团对饮料销售体系进行了彻底改造，将各饮料厂的独立销售权全部收回，统一健力宝饮料在全国的营销管理。重组了健力宝销售公司，并对原有品牌体系进行整合，只保留了健力宝品牌的橙蜜和柠蜜饮品。8月200位经销商参加的健力宝经销商大会上，健力宝宣布全面实行经销商合作伙伴制，实施深度覆盖(DXR)战略。

然而，目前健力宝最大的障碍是：不少终端销售点已被康师傅、统一等强势品牌所占据，作为后来者的“第5季”在短时间内很难进入。分析称，这将是健力宝和“第5季”突围而出的关键。

在新的渠道战略中，健力宝将保留9个直供商——家乐福、沃尔玛、麦德龙、万客隆、上海华联、上海联华、北京华联、深圳百佳和大润发，其高昂的进场费也将由健力宝支付。其他将由各地的经销商进行供货，包括一些非常大的零售终端，如广州好又多、西安家世界等。

蒋兴洲认为渠道的缩短是必然的趋势，国内4%的大卖场已经拥有了40%的饮料销售份额，而且在一些核心城市，比例就更高了。由于这种大卖场对销售人员的专业素质要求非常高，所有健力宝2000名销售精英主要针对的就是这些大卖场。

目前，销售公司的另一个重点就是建立第五季的品牌店，包括制作标牌、重新装修门店、设置冰柜、张贴发放宣传品等措施，“所有这些内容健力宝公司都不会向店主收取费用，而算在营销费用中。”由于要同城管、工商等各个部门打交道，工程进展不象健力宝想象的那样快。这样的品牌店，全国是5000家。

但是，一个有终端致胜力的渠道网络绝不是一两年就能建成的。同对手相比，健力宝落后太多。目前通路最强的康师傅在大陆10大城市有22个生产基地，6000个城市有商，311处营业所，139个发货仓库，3.4万多个直营零售商，近16万家直营批发商，再加上55万个零售点。为了建设新通路，他们投资接近4千万美元。

而娃哈哈同商利益与共的“联销体”营销网络也花了将近三年时间才建成，张海派往全国各大区域开拓市场的营销总监几乎都只有几个月的时间，要在这样短的时间内打通“奇经八脉”，以健力宝从现在3-4%的市场份额，要达到张海宣称的10%，恐难如愿。 昂贵的生意

留给健力宝的缝隙已经没有多少。每一个点的市场占有率提升都将付出高昂的代价。

碳酸饮料市场已经被美国的“两乐”完全控制，茶饮料和果汁是台湾的“统一”与“康师傅”两大寡头，而水市场上达能系的“娃哈哈”“乐百氏”与农夫山泉三分天下，即便在运动功能饮料上，红牛也压过健力宝一头。

健力宝集团销售公司总经理蒋兴洲透露，他们目前正跟英国一家大型饮料公司密商成立为期15年以上的合资公司，在中国市场合作推出“震撼性的饮料产品”，有关协议最迟在年底前签署。

在许多营销专家看来，“第五季”的概念空洞，诉求缺乏焦点，覆盖的产品线过长。张海希望同时拿下果汁、茶、水和维C碳酸饮料四大市场，几乎是不可能的任务。

资金也是一个问题。从2000年以来，其老品牌的销售继续下滑，已经很难提供稳定的现金流。而新业务又处在烧钱的当口。“第五季”一年的广告投入就有1.5亿，从公开的资料，健力宝近远期负债高达14亿人民币。加上债务和营销投入、企业的运营等，张海这次投入健力宝的资金至少需要7-8亿元。

据了解，健力宝在推出新品牌“第五季”前后，曾先后与在广东的多家银行商谈，以其位于广州东风路的健力宝大厦的产权和饮料瓶装厂等资产作抵押，向包括外资和中资在内的多个银行申请贷款，贷款金额巨大。但多个银行在考察健力宝资产和股权结构后，均以“健力宝股权结构过于复杂，变化前景尚不明朗”为由，拒绝为其贷款。

张海目前已经拥有了健力宝90%的股权。对于拥有这样大比例的股权，有关人士分析说：“无非一是为了更好地控制健力宝，二是为上市做准备。”张海吐露真言：“我们很多合作者一直在国外市场做资本，有着丰富的投资经验。大家不愿单纯做资本，那是小蜡烛，大风一吹就容易灭。必须有实业支撑，那就是产业的大火，风越吹火越旺。”

饮料销售工作总结篇5

【关键词】成本；核算；控制；研究

一、酒店餐饮业成本核算的方法。

（1）根据目标销售市场，确定目标成本的占比。酒店要根据自身所处的地理位置与自身特点确定当地的消费对象，制定出相应的酒店目标消费市场，从而按照消费者的特点确定酒店的目标分类成本占比与综合成本占比。（2）要加强日常成本的核算，从而控制目标成本。当酒店的目标成本得到控制以后，就必须加强日常成本的核算，以便于严谨的及时检查和监督实际运作成本是否高于目标成本。

二、酒店餐饮业的日常成本核算的方法

（1）主料的成本核算。厨房运作的支出在餐饮行业企业中占有者举足轻重的地位，厨房的净料率由食品原料的进货规格质量与初加工技术两个分类组成，净料率的计算方法，由毛料数量减去次料数量减去下脚数量，就是净料数量，净料价值除以净料数量得出的值，就是净料单价。净料成本，根据加工的方法可以分为主料，半成品与熟制品三个种类。（2）毛利率和利润率的核算方法。毛利是对净利的相对称呼，又称“商品进销差价”，是商品销售收入减去商品进价的余额。而毛利率则是指毛利占商品销售收入或营业收入的百分比。毛利率在一般情况下分为综合毛利率、分类毛利率与单项商品毛利率。由于增值税价税分开，所以毛利是商品实现的不含税收入剔除其不含税成本的差额。（3）用料的成本核算。用料成本作为每个厨房必须谨慎核实的项目，在绝大多数情况下会受到酒店的特别重视，以下公式，从客观上体现了厨房用料核算的过程。本期耗用原料成本=期初原材料+本期购进原料―期末结存原料。成本价=进货价/[出成品率×投料标准（数量）]。毛利率=（销售价格―原料成本）/销售价格*100%。销售价格=原料成本/（1-毛利率）或者是：销售价格=原料成本+毛利额，或者是：销售价格=原料成本×（1+加成率），或者是：销售价格=原料成本+加成额。加成率=毛利率/（1-毛利率）。毛利率=加成率/（1+加成率）。原料价值=毛料价值-（次料数量×单价+下脚数量×单价）。在这个公式中，可以清晰的突出厨房的材料使用情况。（4）对定额支出的日常整理步骤。在对定额支出的日常整理步骤中，首先要测定厨房基本的定额标准，从而根据销售清单和基本定额，测算出各种原料定额的消耗量，将原料的定额消耗量与出库清单的实际消耗量进行严谨的比对，并分析其中产生差异性的原因。各厨房首先要核对需要采购的内容及货品数量，经由厨师长审核，由餐饮部经理进行批准，最后由采购员按照要求组织材料补充。每天营业结束之后，需要各厨房对剩余的原材料，调料与半成品进行盘点，并由厨师长进行汇总。酒店餐饮业的日常成本核算除了厨房要进行必要的成本核算外，其他的部门，也需要进行相关的成本核算。餐厅各吧台酒水员在每天营业结束之后，需要清点酒水日出货量与库存量，财务人员根据每天的相关报表，核算当日的整体支出。成本核算员根据相关的数据材料进行当日的成本核算，于第二天上班之前上报财务经理，餐饮部经理与厨师长。

三、酒店餐饮业做好成本分析的意义。

酒店餐饮业做好成本分析，有助于堵塞浪费现象。成本核算员在作出当天的成本核算后，也要加强分析餐饮各类营业实际成本率，对比酒店的目标分类成本率是否与行业发展的大环境相吻合，如果在对比之后发现偏差，需要及时找出问题原因，并提出解决的办法。在对厨房进行存货情况分析的过程中，对库存量较大，储存时间较长的原材料做出备案，以便于采购员减少进货量，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销，并在每周总结餐饮成本，做出分析报告。酒店应该每周召开一次成本分析会议，由采购员，厨师长，厨房领班，收货员，成本核算员，餐饮经理，财务经理参加。认真记录在原材料采购与使用过程中存在的问题，从而加强需要完善的地方。在对餐饮日常成本核算推进的过程中，可以通过合理的进货，防止原材料的囤积和浪费，保证原材料的利用率和新鲜度。指定相关的厨房管理办法，真正做到堵塞漏洞，减少浪费，增强效益，奖罚分明。在餐饮日常成本的核算中，按照厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本，是大部分酒店习惯使用的方法，一般情况下核算期为每月计算一次，如果厨房领用的原材料当月用完无剩余，领用的原材料金额就是当月产品的成本。如果厨房有相关的剩余材料，则应该从领用的原材料中减去，求出当月实际耗用原材料的成本。其公式为：本月耗用原材料成本=厨房原料月初结存额+本月领用额-月末盘存额。

参 考 文 献

[1]罗静.酒店餐饮日常成本核算[J].科学咨询（决策管理）.2010（3）

饮料销售工作总结篇6

活动负责人：

总协调：销售部

协调跟进：康乐部、销售部、企划部。

物资采购：财务部，采购部，企划部。

宴会总指挥：餐饮部经理

总策划督导：企划部郭升亮

实施协助：客房部*副经理、康乐*副经理、销售部*副经理

接待人员：酒店领导销售部全体人员

筹备计划：

19日下班前确认完毕：

1、将邀请信息或邀请函发送出去。销售部

20日下班前确认完毕：

1、落实礼品款项财务部

2、下采购单餐饮部、康乐部、企划部

21日下班前确认完毕：

1、组织人员检查接待场地的设备设施、卫生情况。总办

2、检查灯光、音响，保证正常使用；制订突发事件预案。工程部

22日下班前确认完毕：

1、汇总反馈实到人数和车辆，准备好欢迎辞和演讲稿。销售部

2、做好保卫工作，指挥车辆的停放的预案，制订好应急预案。安保部

3、准备好影音资料。企划部

23日下班前确认完毕：

1、康乐部餐饮部需要物资、礼仪小姐绶带、嘉宾襟花、礼品到位采购部

2、员工节目彩排工会

3、会标制作。总办

24日：

1、上午8：00确认康乐部餐饮部需要物资、礼仪小姐绶带、嘉宾襟花、礼品、会标、鲜花到位。销售、采购、康乐、餐饮

2、上午9：00前跟踪各项横幅的挂置情况是否到位。总办、销售

3、上午9：00前协助悬挂横幅等由工程部经理协调。

4、中午12：00前确认会场布置。康乐、销售

5、下午2：00前保安到位，6名迎宾小姐到位，在客人到达酒店门口的时候须注重礼节。安保部

6、下午3：00销售部人员在迎宾楼门口迎接宾客，宾客到店后由销售部人员分组引领客户进入演艺厅。销售

7、下午3：00门童到位做好接车送车工作。前厅

8、下午4：00前确认用餐人数。销售

9、下午4：30前摆好台、用餐的餐具、提供优质服务。自由交流区服务员必须保证每位嘉宾的杯子都有酒或饮料，加强出品的质量和出品的速度，严防出现卫生问题餐饮

24日答谢酒会活动流程：

3:00签到、引领、留影，会场暖场音乐PPT播放。

安排6名迎宾小姐，宴宾楼门口2名、领位4名.准备好酒店礼品及宣传资料，销售部派专人负责礼品资料的发放，摄影师留影。销售部和康乐部

在优美的背景音乐下销售人员与客户自由交流畅谈

4：00答谢会开始

4：05公司领导致辞：

4：10代表公司致欢迎辞及公司发展设想、经营理念、过去一年的大事记。

4：40客户代表致辞2位。

4:45公司员工自备节目表演节目。

5：10答谢会结束，宴会开始。可由销售人员陪同赴宴

总经理带领度假村经理及销售人员向来宾敬酒。席间可摄影、摄像留影。)

6:30由销售部派出客户专员全程陪同体验温泉。

八、场地布置、气氛营造：

1、凤山温泉宴宾楼正门悬挂欢迎横幅一条，内容为“热烈欢迎莅临凤山温泉2009年客户答谢会的各位嘉宾”。宴宾楼大厅摆放温泉相关介绍的展架。

2、在凤山温泉大门口、宴宾楼餐厅门口处摆放水牌各一个，内容为“热烈欢迎莅临凤山温泉2009年客户答谢会的各位嘉宾”，在喷泉放置拱门和气球内容为“热烈欢迎莅临凤山温泉2009年客户答谢会的各位嘉宾”。

3、“凤山温泉客户答谢会嘉宾签到处”台卡一个，且摆放到签到台上签到台摆放在宴宾楼大厅。

4、悬挂好晚会横幅，内容为“凤山如家，尽享真情-----凤山温泉2009年度客户答谢会”。企划部制作背景

5、采购准备好朵胸花以21日销售部提供的人数为准，由销售部人员在来宾签到时为来宾戴上，以示隆重。

6、康乐部负责摆台：康乐部还负责布置会场内气氛，具体可参考圣诞节晚会的布置方案。

十、跟进部门：

总办：21日组织人员检查接待场地的设备设施、卫生情况；会标制作。

销售部：19日开始将邀请信息或邀请函发送出去各销售人员；

22日下班前汇总反馈实到人数，并知会各部门主管负责，准备好欢迎辞和演讲稿。

24日上午9：00前跟踪各项横幅的挂置情况是否到位。

24日下午2：00销售部人员在迎宾楼门口迎接宾客，宾客到店后由销售部人员分组引领客户进入演艺厅。

26日下班前销售人员对收集的信息进行整理交企划部制作通讯录。

安保部：22日做好保卫工作，指挥车辆的停放的预案，制订好应急预案。

24日下午2：00前保安到位，在客人到达酒店门口的时候须注重礼节。

前台：24日3：00门童到位做好接车送车工作。

康乐部：24日上午8：00确认嘉宾签到台上所须物品，

康乐部准备一张签到台，销售部跟进台面放置一个“请赐名片”的小牌、托盘和鲜花一盆。来宾签到，交换名片并领取礼品收集信息制作通讯录。

24日12：00前确认会场布置。

餐饮部：24日16：00前摆好台、用餐的餐具、提供优质服务。自由交流区服务员必须保证每位嘉宾的杯子都有酒或饮料，加强出品的质量和出品的速度，严防出现卫生问题。

工程部：21日检查大厅的灯光、音响，保证大厅的正常使用，

24日9：00前协助悬挂横幅等由工程部经理协调。

财务部：20日落实礼品款项。

采购部：23日前采购餐饮部需要物资、礼仪小姐绶带、嘉宾襟花、礼品等。

企划部：22日准备好影音资料。

27日制作通讯录。

十

一、活动经费：

餐饮费用：酒水饮料等元/位，计元

正餐按元/人成本计算，总计元

礼品费用：初定产品元/人，免费自助餐券张、标准房免费券张、免费康乐票张、温泉体验门票张，成本控制约元/人计元

奖品成本：初步拟订为元/人。

其他杂费：相关制作费用等按人民币元计算。

饮料销售工作总结篇7

近年来，我国餐饮业发展迅速。随着一批洋快餐的进入，一种新的餐饮经营模式――连锁经营，逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低了经营成本，扩大了市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益，国内连锁餐饮业在这种情况下蓬勃发展起来。

一、连锁餐饮业的概念

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。

二、餐饮业成本控制的内容和特点

（一）餐饮业成本控制的内容

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

（二）餐饮业成本的特点

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购――验收――贮存――发料――加工切配和烹调――餐饮服务――餐饮推销――销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径

（一）制定标准成本，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。

在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。

原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。

四、结语

饮料销售工作总结篇8

在北京、上海等几大城市中，普通饮料销售都无一例外地受到“SARA病毒的负影响，而惟有红牛却以30－47%的增长速度成为饮料行业的亮点，在功能饮料的特点得以彰显的同时，一场关于功能饮料的讨论不时见诸各大报端，而真正的功能饮料在整个饮料史上是怎样一个角色，未来发展将如何成为继碳酸饮料、茶和果汁饮料之后的第三代饮料，关注2003年功能饮料发展。 前言

什么是功能饮料？有业内人士对此下了定义，功能饮料是指通过调整饮料中营养素的成分和含量比例，在一定程度上调节人体功能的饮料。当然更有专家对功能饮料进行了分类，他们认为广义的功能饮料包括运动饮料、能量饮料和其它有保健作用的饮料。

定义也好，分类也罢，总之给消费者的感觉功能饮料是对身体肯定有好处，说得直白点不是因平时需求而去饮用，而是因为能增强某种功能而去补充。

感觉终归是感觉，功能饮料厂家在产品诉求上并不会局限在某一特定的功效上，相反他们会在本身功能的基础上扩大功能的范围，使特定的消费群变成了大众消费群。

随着功能饮料的发展，细分市场的现象会越来越明显，消费者会在任何满足身体需要的时候，找到相应的功能饮料，；能量不足时有澳的利的葡萄糖饮料；补充维生素的就不止乐百氏脉动饮料一家了；生物技术催生的纳米饮料也在成都羞羞答答地亮相……如此之多的功能饮料有美国、泰国、日本、韩国的，当然更多的还是中国的。这么多的功能饮料谁充当着领袖的角色，当然“红牛”以占功能饮料70%市场份额的绝对优势稳坐头把交椅。 剖析市场运作的内幕

功能饮料在当前市场上并没有像普通的饮料随处可见，只有红牛以大媒体、大通路、大终端的“三大”政策让消费者感觉到功能性饮料的存在，而其他的功能饮料都在自己的地盘各领风骚，这是由功能饮料特定的消费群决定的，下面我们将对几大功能饮料逐一剖析其市场运作，让读者更清晰地了解功能饮料市场运作的内幕。

抢先起跑的红牛

近日从相关方面获悉，非典时期红牛在上海的销量上升了了47%，而在北京也上升了30%，如此好的业绩不得不让人侧目。据红牛维他命饮料有限公司销售总监雷鸣讲，受非典影响夜场的销售减少，而团体购买和家庭消费迅速增多，在超市内经常可以看到家庭成箱购买的情况，红牛不仅可以提神还可以补充维生素，这段时间与维生素沾边的东西都卖得很快。

红牛作为功能饮料的代表进入中国有7年的历史，2002年突破8个亿的销售额占据功能饮料70%的市场份额。2003年红牛更加看中中国的功能饮料市场，开始加大服务力度建立客户服务部，从细节处入手。雷鸣也表示红牛在以往的市场运作方面不太细，导致红牛在全国的发展不均衡，华南一个区的销售额几乎占据总销售额的一半，今年将在品牌和产品方面加强宣传力度。

红牛于95年底进入中国，前期总部设在深圳电子科技大厦的36层，最初的市场运作主要靠强势的广告轰炸，首先从产品上处于一种居高临下的姿态，然后分为七个大区在全国形成密集的销售网络，96年春季糖酒会上红牛获得大批订单网络迅速扩展；在广告宣传上，针对各个层面的人进行集中宣传，最初广告语是“红牛来到中国”，很多司机不知道红牛到底是什么，有人竟然认为是油漆，随后红牛打出“困了、累了就要喝红牛”的广告消费者才知道原来是喝的饮料，并且知道了有提神的作用。由于大手笔的广告投入，红牛前期的市场成长速度太快，而后期相应的管理没有跟上，价格控制不严，导致冲货现象，经销商怨声载道利润难于保证。在这种情况下红牛果断地进行了二次创业，并于97年底至98年初将总部迁到北京，将销售区域分为七个大区，实行双规制管理，省经理负责管理，财务经理负责监督相互制约。

七个大区分别是东北、华北、西北、中原、华东、华南、西南，每个大区所辖的省份都有独立的办事处，以大区为单位阻断冲货，一经发现冲货，省经理不仅被扣薪而且还要免职，由于红牛总部对此要求严厉、各环节执行到位，冲货现象得到了控制。现在红牛销售最好的区域集中在华南区，而在东北、华北区没有形成大的热点，是经销商的积极性有调动起来，当然当地消费者的口感也是一个主要因素。

尽管当前红牛平均以15%增长速度发展，也尽管他们在功能饮料市场上缺少同级的竞争，但他们依然面临着更为严峻的挑战，那就是如何当好功能饮料的“领头羊”，如何带领整个行业向更宽的方向发展，红牛肩负重任。

异军突起的醒酒神

如果说力丽市场的运作有些盲从，那么韩国醒酒神与之相比则细致得恰到好处，醒酒神顾名思义解酒用的，自然它的销售渠道注定跟着白酒终端市场走，所以醒酒神在市场启动的第一个阶段放弃了商超渠道，只在燕沙等个别高档商场作形象展示，同时选择了全国餐饮渠道的KA、A类酒楼作为主攻市场。

醒酒神在刚刚进酒楼的时候并不被酒店老板看好，几周下来根本没有产生销量，负责销售的朱航林感到不可思议，用这个名牌大学毕业的销售经理的逻辑推理，高档酒楼没有理由销售不好，一、既然是高档酒楼喝酒肯定是有的，喝多了肯定有醉的，就是没有醉的也有喝了难受的，那么从消费人群上来说就没不消费的理由；二、高档酒楼一般都是商业活动或公事洽谈聚餐，亲朋好友的就餐就要占很小一部分比例，不存在价位高的问题（28元/听）。通过详细的分析，朱最后得出结论肯定是没有人推销，别人不知道这种产品。结果在一家酒楼里朱航林证实了自己的推断是正确的，因为在高档酒楼是代销，酒店老板根本不重视醒酒神的销售。了解这一问题的朱马上推出一个活动，进行试销：一次订货1件（30听/件）赠五粮液一瓶，以五件为限，条件是现金结帐。这个活动一推出，醒酒神迅速在北京各高档酒楼热销，一个原因是各酒店能够看到眼见的好处一瓶几百元的五粮液，另一个原因让服务员推销醒酒神，一件下来也净赚几百元；两个月试销期的销售额比前期的促销额提长了30倍。事后朱航林表示：该活动的目的是为了增加店方积极存货的压力，变被动销售为主动销售。

掀起销售势头后，醒酒神进行铺市时对酒楼服务员实行开听奖励，按2元/听计算，因为醒酒神是集约性消费，所以服务员的报酬比较高，调动了服务员的积极性，销量上升很明显。

在地区商的市场运作上，醒酒神在市场支持给予全力支持，促销品、促销人员工资、上市费、铺市费以及地区性的广告支持，保证前期市场开拓的顺利。

据了解，醒酒神在广告宣传上力度比较大，他们将在央视投入5000万的广告费用进行集中轰炸，能不能炸开一个解酒性功能饮料市场，现在下定论为时尚早，但醒酒神背后的财团是韩国未来生物集团，他们染指中国功能饮料市场的动作已经说明了中国功能饮料市场潜在的商机。需要提醒的是：商机的把握需要的不仅是技术更重要的是资金。

据悉，针对非典事件。韩国未来生物集团将在2个月后推出具有消毒作用的蒜宝饮料，以增加功能饮料的品类。

奋起直追的脉动

自从乐百氏与法国达能合资后，“底气”更足了，虽然在水市场排名前三位，但他们并不甘心现有的成绩，近期推出一个新的功能性饮料“脉动”，大张旗鼓地进军功能饮料市场。脉动是以补充维生素为主要诉求点，从广告的宣传上看他们把产品定位在年轻的白领消费群。

据西南大区经理赵伟介绍，脉动的推出并不是因为当前功能饮料市场的增大而设计的，早在一年前乐百氏就和法国达能联手进行该产品的市场调研、包装设计和一些相关的策划工作，现在市场上所见的脉动的包装风格是按罗马的建筑风格设计的，采用欧洲人比较喜欢的大瓶口径、600ml装，色调以淡蓝色主，整体的包装看上去动感很强，而实际上瓶内装得是无色的透明状液体，有橘子和清柠两个口味。据了解，脉动的包装已申请了国家专利，防止跟随企业进行模仿。

虽然脉动饮料定位在白领，但在实际的销售中很受青少年和学生群体的欢迎，尽管脉动的价位比较高（3.5元/瓶），却没有影响这部分消费群体的消费热情，这一情况大大出乎氏百氏的意料。脉动上市后迅速脱销，在成都的铺市率达到30%，一个月的时间在全国销售额达到1个亿。据乐百氏内部透露，脉动将作为他们今年的一个经济增长点，全国目标销售额在2个亿。

现在西南市场面临的最大的问题是脉动的供货，由于脉动是在武汉生产，所以三峡的截流给运输带来了麻烦，只能提前要货。在渠道运作方面，脉动进行了销售体系的重新设计，分为现代销售渠道（KA店、大卖场）、特通渠道（娱乐场所、交通渠道、学校等）和传统渠道（批发辐射零售店），在控制方面实行报表管理，如进销存的报表管理和新品类的增加及价格管理，使市场管理细化。赵伟表示，乐百氏虽然今年比去年的市场做得细了，但并没有增加人员市场费用。

乐百氏脉动的上市，使功能饮料迅速突破固定场所饮用的瓶颈，成为随时可以在大街上喝的饮料，功能饮料（补充营养）离大众消费的路又近一步。

发力不足的力丽减肥饮料

力丽减肥功能饮料于2000年5月在美国上市，英文名为S lim Q u ik（苗条、塑身，快速、提升），年销售增长率超过300％，是美国FDA认定最安全的减肥产品，美国医生推荐儿童和糖尿病患者可长期饮用。2002年4月2日，经美国联邦安康公司授权，珠海筑本公司出品，深圳美嘉和科技发展有限公司全国总经销。力丽饮料的功能，除了具有上述饮品所有的功能外，最突出的功能就是减肥功能。它的出现填补了国内减肥饮料的空白，同时也迎合了近两年流行的瘦身热潮。力丽减肥功能饮料，是目前为止国家卫生部批准的唯一减肥功能饮料，然而就是这样一个好的产品却在不规范的市场运作中差点夭折。

深圳美嘉和科技发展有限公司成为力丽全国总经销后，领导班子开始进行全面重组，一个董事长、一个执行董事和一个股东，有股东李书福出面向香港华润集团借款2000万作为市场启动资金，在实际运作过程中，由于执行董事何没有饮料市场的操作经验，一切都是在摸索中进行，所以前期虽然做了很多工作并没有起到很好的效果，尽管力丽对减肥市场很重视并聘请红牛的人作顾问，但政策在真正的执行中经常会出现不到位的情况，再加上很多业务员都是从当地招聘的，管理不到位经常出现内部矛盾，执行董事把更多的精力放在处理内部的事情，减少了对市场管控。

在广告投入上，力丽首先选择《中国经营报》进行了两期软性宣传，招商工作很成功。但在随后的电视广告上却选择了广州的媒体进行轰炸，但深圳人并不太关注广州电视频道。

在深圳车体广告的投入上，力丽选择了12条公交线的12辆车，每条线路一辆，不过这种宣传与集中在一条线12辆的车的效果是不同的，当然后者要好于前者；在消费者宣传上，力丽选择《瑞丽》、《女友》等时尚类杂志，但效果并不是太理想，毕竟力丽的定位是一个特定的消费群体。

在渠道运作上，力丽并没有选择深圳的美感容院、女子健身俱乐部等肥胖消费者和想保持身材比较苗条的女性比较集中的地方，而是选择了一些商超、小卖店等大众型饮料的销售渠道，最后因为没有形成重复购买而导致产品在通路积压，并且宣传画的张贴由于不显眼也没起到实质的作用；在促销方面，力丽也尝试进入了一些夜场进行促销，消费1听送一个小礼品，消费3听送一把小雨伞，由于去夜场都是去娱乐的人作，力丽减肥茶的推销在那个场合显得不合适宜。而力丽在深圳以外的市场，也没有对市场进行细分式的运作，也是由商自己运作，由于一些商都有做过饮料的经验，对力丽减肥茶的运作并没有完全摆脱不了普通饮料运作的模式，最后的效果没有想象的好，记者在成都市场上看到超市出售的力丽减肥茶都是2002年7月份的货。

在产品诉求上，本来是针对肥胖女性和想保持身材苗条女性以及白领的一种功能饮料，但是广告语却是“有品味不会老、喝力丽胖不了”，最后消费者理解的意思是喝力丽饮料不会发胖，并没有体现减肥的功效，至少第一感觉不是这样，而后来的诉求“餐前饭后喝力丽”更让人联想到“饭前便后要洗手”，给人一种低档的感觉。不过诉求概念是由产品本身的定位所决定的，如何清晰地向消费者传递这种概念则是策划的问题。

力丽减肥饮料无论是从产品本身，还是当前市场需求都有很好的发展前景，但是让人感到美中不足的是力丽并没有对市场充分的市场调研，更不要谈对市场的细分，在本来应该成为功能饮料市场的新星时却因自身的问题逐渐黯淡下去，不知道意识到问题严重性的力丽是否会调整路线成为“减肥”功能行业的“红牛”。 未来发展趋势

从功能饮料当前的市场现状来看，佳得乐退出中国并不能说明功能饮料市场没有发展前景，相反他的举动从一定程度上说明了功能饮料在中国市场的发展空间，而这种空间却因为没有更多上规模的企业来参与而被忽略，消费者的消费并不是单纯地靠广告。业内人士分析，功能性饮料并没有真正形成规模化发展，主要问题在于价位偏高，超过了普通老百姓的承受能力，另外一个原因是消费者对产品本身的功能了解的太少，所以理性的教化消费显得异常重要，佳得乐只是不想投入更多的教育费用和教育时间，赚很少的钱，但是一旦功能饮料市场成熟不排除他有重新进来的可能。 　功能饮料每年以15－20%的增长速度发展，当然一枝独大的红牛看在眼里乐在心中，不过红牛相关负责人表示，欢迎大企业介入功能饮料市场的竞争，共同把市场做大。宝矿力的马经理认为，未来功能饮料市场的发展更多地靠引导，要进行功能饮料知识的宣传，让消费者更多地了解功能饮料的“功能”体现在哪里，他说今年宝矿力除在央视7个频道进行连续广告宣传外，还成立了专业的育成部负责消费者教育工作，引导消费是一个长期的过程。

澳的利的销售管理人员杨骏认为，功能性饮料最终被广大消费者接受除了以上所说了几个方面外，饮用习惯也是一个至关重要的问题，东西部的消费观念存在很大的差异，不单指消费水平上，从一些新产品的接受程度上就表显出明显的不同，未来发展趋势将是一个由东向西，由沿海向内陆发展的一个过程。

体维负责人表示，未来的功能饮料只是一个大的概念，而真正的功能饮料市场将重新细分，并且这种细分会逐渐细化到特定的消费群，营销模式也将根据产品的定位进行调整，改变过去饮料运作的传统方式，直接锁定目标消费群。

饮料销售工作总结篇9

这种现象一直演绎着，“那山高”的心理情结也在一直泛滥着。房地产、汽车、日化、药业都是大家公认的暴利行业，卖10个亿能赚5个亿，但守着暴利仍然不能让这些行业的巨头们安分下来。这几年，云峰、长安汽车、天士力药业等等前赴后继地来到糖酒行业淘金，“远方客人”的纷至沓来使得本来就很热闹的糖酒行业更加“沸腾”起来。

糖酒行业的成员们大概也有着同样的心理。在本行业增长受限之后，也都想到其他行业去闯一闯，寻求新的利润增长点。于是就有了五粮液卖车、卖芯片、卖日化，有了重啤做药，有了泸州老窖生产饮料等。

我们粗略地算了一下，从2000年到现在，糖酒行业的“外来和尚”有一百三四十个（小打小闹的不算），但是目前为止仍然在盘着腿念着经的只有十几个，念出一本好经的更是凤毛麟角，超不过三五个。大多数的“和尚”是敲锣打鼓而来，悄无声息而去。食品行业中搞多元化的企业也有几十个，但“谁收到多大效益”的话却几乎没有听到过。我们这样说，只是想把结果揭示一下，并没有歧视“外行业的投资者”的意思。其实，我们倒是非常推崇营销专家们的话———行业之间虽然有差别，但是没有明显的围墙，销售的道理是相通的；并且我们也相信，随着市场的进一步活跃，走进来和走出去的“念经”的、客串的会越来越多。我们只是希望成功的现象能够在几个的基础上多几个，再多几个。

本文重点探讨的是糖酒行业“走进来、走出去”的现状及未来趋势。 葡萄酒：从理想到理性的转变

外来资本对葡萄酒经营思想的冲击确实不小。香港梁氏集团收购苏武庄园，生产当然干红，提出了用卖化妆品的OTC模式销售葡萄酒；华融控股的印象酒业提出改变葡萄酒性质，修建葡萄酒销售高速公路，利用饮料、啤酒等产品的销售渠道促进葡萄酒销售的观点；新天酒业则把“新天新生活”作为了自己的广告语，提倡快乐消费、休闲消费，主张葡萄酒是一种快速消费品和大众消费品；茅台干红提出来要寻找国际连锁和国内连锁的全国总等等。

外来资本的高起点、大动作、轰炸式运作对市场产生了一些冲击，但是他们自己的市场起色都不大。当然干红的产品销售仅仅局限于东南沿海极有限的几个小区域内，大部分地方根本就看不到产品；而印象一直就“象天上飞着的一架飞机，看着高高在天，但就是落不了地”；茅台干红前期做了一些铺市工作，但是几乎没有后续跟进，经销商的积极性受损，市场销量也没有启动起来。纵观葡萄酒行业内的外来资本在市场上的表现，不由得不让人担心。

2004年及以后，还会有一些外来资本进入葡萄酒行业，比如金六福已经开始投入资金扩展葡萄酒产品线。2004年，不管是已经进入的外行业资本，还是即将进入的外行业资本，肯定不会再采用“高空轰炸”的战略战术。从2003年底的市场情况可以看出来，外行业资本对葡萄酒的认识正在完成着从理想到理性的转变，比如西夏王“杞浓“的运作和印象年底的小范围铺市。2004年外行业资本在葡萄酒业将进入新的阶段：

1.远离概念，贴近市场。“葡酒平民化运动”、“个性化定制”、“体验葡萄酒消费”“新渠道”等观点不可谓不先进，但是在目前中国葡萄酒业的现状下，如何将它落实到实处，却是让人最头痛的问题。在炒作了一番概念之后，在屡次碰壁之后，外来资本还是要回到起点上，如何运作酒店，如何推出新春礼品装等等是所有企业面对的实际问题。

2.进入持久战阶段。2003年，外来资本提出的观点是葡萄酒市场将出现井喷，这个观点是它们概念运作的前提。实际的情况是，葡萄酒的产销量一直处于稳定增长的势头，有发展，但是幅度不大，今后的情况仍然如此。另外，几大品牌占据着50%左右的市场，控制着行业60%的利润，从几大品牌的“压制下“求得大发展，显然不是一年两年能够做到的事情。进入葡萄酒业的外来资本，必须要做好打持久战的准备。

另外，葡萄酒行业也出现了一些“向外走”的苗头。比如张裕提出“两个平衡”的思路，把发展药业、保健酒、白兰的提高到了和葡萄酒一样的高度，长白山2003年涉足白酒销售，也可以看作是迫于市场压力的突围。但是从总体来看，传统葡萄酒企业大规模走出去的可能性不大。 白酒：新的高峰，新的趋向

热闹的白酒业就像是一座充满魔力的城。众多与白酒毫不搭界的外行纷纷携重金夺门而入，而城内的企业却千方百计地通过多元化方式冲出酒城以求解脱。

这些年来涉足白酒行业的外行企业有做房地产的、做医药的、搞汽摩的、搞金融的，横向跨度极大，其中不乏像珠海云峰、巨星影视、力帆摩托、长安汽车、奇声电子、北京华联、河南辅仁、天津天士力等一批实力雄厚的企业。外行业投资白酒业大致有贴牌外包、全资收购以及控股参股三种情况。从近几年的实际运作来看，外行做酒的市场情况大体是这样的：

一是资本雄厚的企业都将目标瞄向中高档白酒，使得中高档品牌数量激增，进一步加剧了这一领域的品牌竞争。比如健力宝在入主宝丰酒业时就宣称将退出低档白酒市场，主攻中高档白酒。在市场上，水井坊、小糊涂仙乃至赤水河、金士力、川王等品牌都属于这一类。不过，目前除了水井坊外，大部分品牌离成功还相距很远。

二是盲目依赖大资本的外行酒，往往一开始就搞大手笔投入、铺天盖地地炒作，结果绝大多数品牌风光一时，市场却难见起色。比如说赤水河，一浪高过一浪的宣传炒作除了使默默无闻的赤水河品牌有了一点知名度外，并没有转换成为赤水河的销售力。从市场上看，现在很多类似品牌的市场多停滞不前。即便是前些年风光无限的小糊涂仙，如今也已露出疲态。可以说，目前这类品牌都处于一个调整期，而变哗众取宠为讲求实效是它们的调整方向。

三是一部分相对低调一些的并以中低档产品为主的外行酒，在市场上虽然没有惊人之作，但都在默默无闻中获得了一定的发展。比如说重庆的力帆酒与长安星酒，两者都有实力雄厚的企业在背后支撑着，但做市场都比较低调、讲求稳扎稳打。当然，有些品牌之所以默默无闻原因则在于：企业对白酒这一块的投资力度与企业背后的雄厚资金未成正比，很多外行酒的运作都陷入了资金短缺的窘境。

2004年，外行做酒有可能出现一个新的高峰。大中型白酒厂绝大部分都是国有企业，而2004年国有企业改革的深入为外来资本进军白酒提供了更多的机会，大资本财团对白酒产业的整合并购力度将进一步加大。2003年，郎酒、沱牌、剑南春等先后完成了改制，一些外来资本渗透了进来。2004年，古井、西凤等更多的老名酒要进行改制，新的外行业资本将陆续涌进来。即使是茅台、五粮液两个巨头，在未来的日子中也不排除有外行业资本介入的可能。

2004年外行业做酒将出现一些新的变化，突出的趋势是从自己建设品牌转变为通过资本控制品牌，从自己做市场变成组织资源控制市场，外行业直接介入市场经营的情况会不断减少。另外，在前期经验教训的基础上，2004年以及今后几年，外行做酒的优势会更多地发挥出来，如果它们能够将全新的营销理念、营销方式与白酒业中的人力资源、渠道资源、品牌资源有机结合起来，对白酒市场的改变将越来越大，有着“外行”烙印的白酒品牌也将有可能大行其道。

外行资本不断渗入白酒业，酒企业走出去的步子也迈得越来越大。先是进军类似的行业，如五粮液和茅台投资果酒业、保健酒和葡萄酒。现在发展到了投资横向跨度很大的其他行业，如泸州老窖要投资饮料，而五粮液则要投资日化、汽车等产业。专业人士分析，伴随白酒业增长放缓、竞争不断加剧的情况，白酒业资本外逃的现象将会更多。

另外，随着资金流和物流分离趋势的加强，不排除外来资本在白酒分销中发挥更大作用的可能性。有的白酒企业在发展经销商时就很青睐外行业，当然，主要是青睐他们的“资本”。 乳品：陷入乳品业投资“黑洞”

在整个食品行业中，乳业似乎是一个“只进不出”的产业。它散发出巨大的诱惑，吸引着外行业的投资者们不顾一切地往里跳。而到目前为止，从行业内主动走出去的记录为零。乳品行业就像一个巨大的黑洞，正在向外界吸收着一切能量，包括资金、人才、技术等等，凡是进去的，没有不满怀希望的，然而进去后就被这巨大的黑洞所吞没，发现自己在别的行业如鱼得水，到了这里却束手无策。也有不少投资者在进门之初，豪情万丈地喊出三年五年改变行业格局，但是在现实面前，不得不打破原来的计划，重新按照行业的规则按部就班地做。

总结一下2003年外行业进军乳业的现象，大致可以分为三类。

第一类是一些资本和品牌两年前就进入了乳业，2003年又有新的动作。这类品牌有新希望、维维、德隆等。新希望2000年进军乳业，刘永好当时的目标是利用3～5年打造一个联合舰队。然而事态的发展完全没有他想像得那么顺利，新希望先后收购了13家乳品企业，但是这些企业并没有形成一股合力。2003年，新希望对个别企业做了些调整，比如在苗苗豆乳推出新示范、在昆明收编了雪兰、激活了云南蝶泉等，给人的感觉是思路有了些变化———做不成全国品牌，只好退一步做个西南王了。虽然经销商的期盼十分热切，但是它的全国品牌始终没有出台。

维维集团2001正式走进乳品行业，当时曾经有过和新希望一样的规划———2～3年进入第一梯队，与光明、伊利、蒙牛比肩。2003年维维做了两件事，一是对已并购企业进行整合，二是继续并购新的乳品企业。迄今为止共收购、控股了武汉香满楼等13家乳品企业。然而它的市场与声势也不成正比，除了 “天山雪”在维维的家乡附近占据一部分市场外，其他的市场几乎见不到踪迹。

新疆德隆2002年7月7日宣布进军乳业，当时也计划在3～5年投资几十个亿，打造全国乳品品牌。2003年它除了在新疆地区推行两个品牌之外，就是生产了一堆大包粉给外地企业做代加工。

在它们身上，观众丝毫没有感觉到资本大鳄“要风要得、要雨得雨”的威风，反而感觉到更多的失望与无奈。

第二类是台湾的食品巨头，2003年突然来到大陆，信誓旦旦要冲击大陆的乳业市场，统一、康师傅和旺旺便是三个代表。统一在大陆曾经推出的牛奶品牌不少，有可户儿、统一e家、新西兰牧场等，但只局限在华南，别的地方很少见到，2003年统一对外宣称，还要向其它地方拓展。康师傅和旺旺的做法接近，干脆从牛奶的根源抓起，斥巨资建起了奶牛场，分别投资1亿人民币和2亿美元在广州和南宁打造牧场，它们的这种做法也许放的是长线，但等牧场建好、奶牛长大，乳品市场还有机会等着吗？

第三类是其它一些在外行业做得特别好的企业，也推出了自己的乳制品，比如汇源、科迪、娃哈哈等。“汇源200”单从产品创意上讲是个独出心裁的产品，但上市时机和市场操作上的问题导致了它的无果而终。河南科迪集团本来做汤圆做得挺好，也想进乳业分杯羹，2003年11月投资10万吨的乳品厂投产，但目前在河南当地市场上都很少见到它的产品。娃哈哈2003年9月宣布正式进军乳业，并以握手哈尔滨双城的奶源为筹码，大力开展奶站建设，并放出口号搅乱乳业格局，但是目前进展不大。

从以上的分析中可以看出来，做全国市场、改变格局、做第一梯队等是外来者普遍喊着的口号，但是在与残酷的现实碰壁之后，外来资本必然要改变他们的策略，从进攻全国市场变成重点运作区域市场，以期先在区域市场取得绝对优势。中国奶业协会秘书长方有生指出，“奶业有区域经济的特点，有人说，行业最终由几个品牌垄断，不信你看日本只有三家乳品企业。但是整个日本还没有我们的一个省大，我们即使一个省一个品牌的话，也需要几十个品牌，所以像中国乳业二三年内实现几个品牌垄断的局面这样的话不可信。”从2003年下半年的情况看，外来者也正在调整自己的思路，放缓了打造全国市场的步伐。比如新希望，2003年工作的重点是整合西南的市场资源，而推广全国性品牌的工作则被放到了一年乃至几年之后。 饮料：仍将以“串们”现象为主

在我国城市市场，饮料的品牌集中度非常高。碳酸饮料中，三大品牌一统江山；水饮料虽然出现分化的趋势，但是市场份额只是从娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三家向可口可乐等业内企业分流；果汁饮料新品牌不少，能与统一、汇源、可口可乐比肩者却几乎没有。目前我国饮料市场形成了三支力量，一是具有台资背景的统一和康师傅，另一支是跨国饮料巨头两乐，第三支力量是以娃哈哈、汇源、露露为代表的国内知名企业。这些企业产品丰富，品牌知名度高，网络完善，留给外来者的空间不大。同行业企业的横向发展，以及具有网络资源的近似行业的渗透将是饮料业格局变化的一个特点，也就是说，饮料市场不会出现大规模的外行业介入的情况，而是以本行业和近似行业企业的“串门”为主。

一、有没有完善的分销网络决定了进入饮料业后的结局。

2003年，我国啤酒行业的“状元”和“榜眼”先后进入饮料行业，推出了果汁饮料、茶饮料等产品。在2003年的春交会上，乳业巨头三鹿和完达山也分别推出了自己的果汁饮料，并且后者还在央视投放了不小的广告宣传。这些企业在市场上运作多年，有丰富的市场经验，并且原来做的产品和饮料比较类似，有面向大众的销售网络。市场的销售情况证明，在这些企业的网络覆盖率高的地方，它们新推出的饮料产品的销售情况就要好一些，网络稀少和原来销售薄弱的地区，就几乎看不到它们的产品，并且这些企业饮料产品再建一个销售网络的可能性不大。比如说青啤的果汁饮料和茶饮料采用总经销制销售，沿用了青岛啤酒的销售网络，但青啤的饮料只是在青岛市及附近比较红火，压没了其他品牌的锋芒，但在外埠市场则基本没什么销量。由此可见，对于饮料行业而言，资本并不是打开饮料市场的钥匙，有没有实效的分销网络，决定了一个企业进入饮料业后的结局。

二、饮料企业加速向全产品线的方向发展。

饮料属于大众性快速消费品，谁能够把自己的产品快捷、方便地送到消费者手中，谁就会占领先机。任何一个品种要取得优势，必须建立完善的销售网络，但是一个庞大的销售网络如果只销一两个品种，那显然是资源的浪费。近两年，大的饮料企业纷纷加速向全产品线方向拓展。如可口可乐在碳酸饮料的基础上推出了茶饮料、果汁饮料；椰树在植物蛋白饮料的基础上推出了水饮料，并且在2004年携巨资进入河北沧州，准备开发具有差异化的枣汁产品；露露也开发出矿物质水、果汁、茶饮料；汇源在纯果汁的基础上，开发出PET果汁饮料和乳饮料；广东的鼎湖山泉做了10年的矿泉水，在2004年一路高歌，开始开发果汁饮料。值得关注的是，饮料巨头的横向发展大都取得了不错的成绩，经销商分析其原因不外乎有两个，一个是前期树立了品牌，另外就是有好的渠道。

三、外来资本有可能从边缘产品切入。

虽然饮料行业留给外来者的空间不大，但是饮料行业巨大的市场也在不断吸引着外行业资本的眼光。业界专家分析，碳酸、瓶装水、果汁三块市场，几大品牌设立起较高的进入壁垒，但是一些新兴饮料品种和边缘饮料品种仍然有一些机会点，如功能饮料、稀有水果果汁等等。目前，已经有一些业外资本把功能性饮料作为自己进入饮料行业的切入点。2003年底，糖果业巨头金丝猴的饮料工厂开工，准备生产功能性饮料。金丝猴集团的市场总监郭树良分析说，目前功能性饮料尚未形成气候和主流品牌，处于构筑市场格局的前期，现在进入是一个很好的时机。

另外，饮料行业的一些企业，也开始纷纷走出去，向其他行业进军。比如，娃哈哈投资瓜子、服装业，汇源投资乳业等等。但是从目前的情况看，这些现象仍是企业的个案，尚不能代表行业的趋势，未来的饮料市场，精耕细作仍然是主题。 经销商：给我信心才能合作

对于外来资本来说，它们的经销商分成两种，一种是原有的经销商，比如奇声电子做酒之后，发展了不少奇声电子的经销商来做酒，另外一种就是本行业的传统经销商，这部分商家是外来资本迫切要吸引和打动的对象。因为外行业做酒的现象十分突出，我们下面以酒业为例，来看一下经销商对外行业资本介入糖酒市场的态度和建议。

经销商 对外行业做酒的四种态度

1.对原经销商的吸引力比酒业经销商要大。进入酒业的外来资本，一般是其他行业的成功者，他们有不少传统的合作伙伴，因为合作多年，互相了解，在他们投资酒业之后，原来的经销商中有不少表示出很有兴趣、愿意尝试，但是酒业的经销商却大多不感冒。比如，奇声电子的经销商在得知它生产白酒的消息后，有不少追随它同时经营电子和白酒两种产品，但是白酒商家却提出了各种各样的问题，对合作的态度不太积极。

2.酒类经销商在与外行业酒合作时变得越来越谨慎。成都华强名酒贸易公司的张强经理说，虽然外行做酒也有一些成功的品牌，比如小糊涂仙和五粮液的一些品牌，但是因为之前互相了解不多，在选择与外行的品牌合作时还是比较谨慎，要询问很多问题，看它是什么样的品牌，前景如何，企业实力如何，详细地了解企业本身的投入情况，还有其他的广告投放预期、市场人员投入情况和企业的经营理念、运作思维等。天津贵川酒业有限公司尹经理表示，我一般不会选择外行做的酒，因为内行对这个行业很熟络，在运营上共识更多，一些观点一点就透，合作起来更顺利一些，而外行则风险相对大一些。

3.“与市场脱节”是商家对外行业做酒的普遍评价。在我们随机联系的十几个经销商中，几乎所有的商家都提到一点———很多外行没有做起来就是因为和市场脱离太严重。山东济南的孙洪宾经理说，“他们（外行业）总是想当然地认为市场就是那样的，而不去考虑一些实际的问题，象产品价位啊、前期投入啊、给经销商的措施啊等等问题，我觉得外行做酒在这上面与‘内行’相比还有差距。外行酒品牌的起落非常大，短期内轰轰烈烈，但是衰落下去得也快，而且倒下后能再起来的很少。”

4.“没有框架限制”是经销商认可的外行业做酒的优势。上面说到的都是经销商的“负面”看法，其实，精明的商家对外行业做酒的优势也有清楚的认识。资金实力雄厚、在广告投放上舍得花钱、效率比较高、没有固定的框架限制、比较灵活、有其他领域的成功的经验等是经销商普遍认可的几条。也有几个经销商流露出愿意和外行业酒合作的意思，他们认为，与外行业资本合作，虽然风险大，但是市场一旦轰炸起来，收益肯定要比做传统的酒类产品丰厚。

经销商和营销专家的建议

外行做酒成功的少、失败的多的结果自然被经销商看在眼里，怎么能激发经销商对“外行酒”的信心，联合他们把市场做好呢？我们总结了酒类营销专家和酒类经销商的一些建议。

1.把优势充分地发挥出来。外行业做酒的长处是资金实力雄厚，所以要尽可能的把广告投放和前期铺市做到位，让经销商吃个“定心丸”。另外，可以利用公司的实力在售后服务上多做一些努力，比如说物流配送、仓储等方面。总之，要把资金的优势充分利用。

2.尽快从外行变成内行。外行对酒业的认识、对市场形势的判断都与内行有差距，和经销商沟通起来有一些障碍；外行业做酒没有现成经销模式的束缚，能够更加大胆，但是内行则顾虑更多一些。外行业做酒在招商前要做好准备工作，经营理念、运营思路、企业文化、铺货政策、促销政策、年终返利、开瓶费、进场费、促销品、广告投入等等，都要做好规划，免得被经销商“问住”。另外，提前要做好人员的招聘工作，最起码要招聘一些内行来做大区经理，不要在一些基本问题上闹笑话。也就是说企业可以是外来企业，但具体来操作的人必须得懂行。

饮料销售工作总结篇10

“以点代面”是祸根

近年来，“终端制胜”几乎影响着一代营销人的思维，企业不计成本地在终端投入，但其中的失败者比比皆是。终端确实在营销中占据着重要位置，但是不可否认的是，终端毕竟只是营销的最后一个环节，以点代面孤立地看待终端，仅仅靠做终端，营销胜利是无法实现的。营销是一个整体，其中产品的设计、市场推广、销售渠道建设、销售队伍的组建、终端建设等每一个环节都是必不可少的，尤其是销售渠道的建设和终端建设的关系：终端建设必须建立在销售渠道畅通的情况下。还有不可忽视的一点，就是在终端建设和维护的同时，对于销售渠道的建设和完善仍需不断进行。

事后Y公司曾进行了总结，经过分析他们清晰地列出了自己在X市推广果汁饮料产品失败的原因：

1．媒体的广告拉力及市场推广的力度不够，导致消费者对品牌的认知度不高，消费者只知道Y品牌的椰子汁，但是对于Y品牌的其他果汁饮料还是很陌生，对其产品仍然停留在认知阶段。所以尽管终端的投入较大，可是产品流转不快。

2．Y公司的渠道建设不够完善，尚不足以支持果汁饮料产品的正常运转。Y公司虽然扩编了销售队伍，引进了先进的销售管理，但是在销售渠道上还和原先的椰子汁共用同一个销售渠道，用原有的经销商、原有的二三批，然而果汁饮料的销售渠道远比单纯的椰子汁的销售渠道要广泛得多，所以原有的经销商和二三批在送换货、终端的有效覆盖上远远跟不上Y公司的节奏，所以终端做得再好，如果售后跟不上，终端就算是存在暂时的积极性，也会被长期的售后服务跟不上所打消。

3．Y公司尽管在终端的投入上手笔较大，但是对于渠道的投入却几乎为零，使得经销商和二三批缺乏积极性。在渠道建设尚不够完善的情况下，经销商和二三批都需要一定的投入和支持，用来提高他们的积极性，从而加强对终端的服务，可Y公司在果汁饮料产品的利润设计上还不如原有的椰子汁产品利润丰厚，对渠道又没有什么政策，所以销售渠道的积极性小了很多，他们认为与其卖不好卖且利润微薄的果汁饮料，还不如去卖已经非常成熟的、好卖且利润较好的椰子汁。

所以，一个全新的产品进入一个全新的市场，首先要做的不是全面撒网地去做终端，而是先要建立相应的销售渠道：

1．寻找当地的总经销商(总)，由其直接覆盖重要客户(比如超级终端)和做二三批的供货及售后服务。

2．按照区域或者渠道不同设立相应的二三批商，由其为本区域或者本渠道的终端供货和进行售后服务。

3．疏导由上至下的渠道关系，使销售渠道保持畅通，同时进行渠道促销，提高渠道的积极性，使其自发进行终端服务和拉动。

4．进行终端建设，加大投入的力度和广度，拉动整个销售渠道连贯性推动。

5．根据终端的运作情况不断调整和完善销售渠道，使其更符合终端的需要。

调动渠道，促进终端

Y公司的遭遇是孤立地看待终端运作的典型案例，虽然这个案例已经过去了很长时间，但放眼今天的市场，类似性质的问题仍然屡见不鲜。

很多企业在运作终端过程中出现问题：销售队伍庞大，营销费用增加且难以控制，经销商积极性受挫，销量增长不明显。本来企业营销的重点往“终端”倾斜，可以大大提高企业产品的覆盖率、渗透力和市场份额，但是为什么达不到预期的效果呢?一个重要的原因是厂家在运作“终端”时背离经销商一味单干，经销商的作用没有充分发挥，甚至造成了经销商种种的猜疑。

厂家要做好终端，应该调动所有“买”(渠道成员)的积极性，结合“买”来做“卖”(终端)，做到“买好”促进“卖好”，“卖好”成就“买好”，从而使厂家的市场更稳定，更有竞争力。

如何做到“买好”促进“卖好”呢?关键在于厂家要调动经销商的力量去做终端，引导经销商重视终端，并愿意坚持不懈地去做终端。

1．用政策引导经销商去做终端。比如，厂家可以在返利设置上，增加“终端返利”项目，终端运作好坏与经销商返利挂钩；厂家可以针对经销商及其所辖市场制定专项的“终端提升奖励计划”，设定标准终端网点指标和市场覆盖率指标，经销商根据厂家制定的标准去建设终端网点，达到指定的数量后，经销商可以向厂家申报验收。厂家验收合格后，可以给予经销商物质和精神的奖励。

2．在思想上和方法上引导经销商去做终端。厂家可以对经销商进行终端专题培训，讲解经销商为什么要做终端、做终端会给经销商带来什么利益和好处、经销商如何做终端等内容，提高经销商做终端的意识和技能。

3．厂家代表现场辅导经销商做终端。厂家可以指定销售代表或者市场代表与经销商一道，深入到市场一线做终端，包括开发终端网点，提高铺货率和市场覆盖率；进行终端网点的形象生动化建设，制造产品形象视觉冲击力；进行售点关键人员的培训，提升售点人员的推销力等。

如何做到“卖好”成就“买好”呢?关键在于随着产品的品牌知名度和市场份额的提升，厂家要辅导好经销商保证货源，规范市场，从而增强经销商的获利能力。

1．厂家代表与经销商一道做好市场预测，提前申报销售计划，督促经销商安排好资金计划，时刻保证充足的货源。

2．随着销售扩大，厂家代表要防止经销商与终端网点之间、终端网点与终端网点之间的相互冲货和杀价，规范与维护市场的秩序。

3．辅导经销商建立终端网点档案，同时引导经销商多下市场，多走访终端网点，加强与终端网点的沟通与交流。

跳出终端做终端

更进一步看，如果我们深入分析企业在终端运作中遭遇的问题，可以发现，对终端的孤立认识，导致企业在终端运作和管理上陷入了种种误区：

1．战略定位不准。不少企业仍视终端推广为一种短期的、战术性的“促销活动”，而没有认识到终端推广在整个营销策略中的重要地位。终端推广已经成为企业整体营销战略的重要组成部分，忽视这一点就会在终端推广中遭遇“挫折”，因为“思想指导行动，战略决定结果”。

2．终端推广“无的放矢”，目的性不明确。很多终端推广只是为了应付上级检查，并没有一个明确的目标，推广过程混乱无序，当然也不会有任何成效。

3．不计“投入产出比”，盲目投入，疏忽管理，终端推广的成效没有监督或考核。许多企业的终端推广只有“开始”，没有“检查和考核成效”的步骤，为了“终端”而“终端”。这种“终端推广”当然不可能产生良好的收益。

4．将“终端推广”简单看成“降价促销活动”，活动形式单一，内容空泛，成本高昂，整个推广活动难以吸引更多消费者的眼球，也激发不了经销商的积极性。

5．孤立看待“终端推广”，错误地认为“终端推广”就是企业单方面在“终端”这个环节上多下工夫，这种观念严重制约了终端推广的成效。

终端作为通路的最后一个环节，在企业整个营销活动中扮演着越来越重要的角色，这是毫无疑问的。但要赢得市场，就必须跳出对终端的认识局限，跳出终端推广的误区。具体来说，可以采取下列措施：

1．确立终端推广在企业整体营销战略中的位置，企业自上至下对终端推广给予高度重视。这个工作包括三部分内容：(1)以制度明确“定义”，保障终端推广在企业整体营销战略中的位置；(2)企业领导(含各区域销售经理)对终端推广有正确的看法，并给予相应的支持；(3)专人负责终端推广工作。现在部分有远见的企业已经将传统的“多职多能”营销模式，转变为适合当今国情的“专职专能”营销模式，这值得其他企业借鉴。

2．终端推广“有的放矢”，综合考虑投入成本和预期收益，并严格监督，力求完成终端推广的预期目标。这是企业在终端推广过程中最关键的一步，不得有失。为了做好这一步，企业需要：(1)建立完善的、规范的终端推广制度和程序；(2)仔细预算整个终端推广诉各项成本，严格控制终端投入费用；(3)全面监督终端推广的整个过程，考核终端推广的各项收益；(4)以“投入产出比”为核心，加强对终端推广的财务监督和考核，并将终端推广的成效与营销人员的业绩、薪水挂钩。

3．实现专业分工，充分、合理利用商家资源。终端推广绝不仅仅是企业单方面的行为，还必须获得商家的支持和赞助，同时，它也为商家创造更大的商业价值。企业必须与商家通力合作，并充分利用商家的各种资源。比如，企业提供终端推广方案、广告宣传、开展促销活动、提供技术支持，商家则投入车辆、仓库、人员等其他资源。成功的终端推广必然离不开商家的大力支持。

4．疏通营销流程，确保通路畅通。终端只是整个通路中的一个环节，它在市场上的表现还取决于其他环节的影响，譬如财务、售后、仓管、后勤、物流等环节都能直接或间接“决定”企业终端推广活动的成败。所以，确保整个通路畅通这个工作非常重要，企业(或企业营销人员)必须建立一条更为顺畅的营销流程。

5．管理到位，维护好整个市场内的价格体系，确保商家有利可图。商家经营的唯一目的就是“追逐利益”，所以企业的价格政策至关重要。统一的、合理的价格体系能为商家创造最大的利润；反之，混乱的、相差甚大的价格政策则会让所有商家的辛苦白费，企业尤其是各地销售人员更要确保自己辖区内的价格体系统一、有序、可控。企业如果不能控制好区域内的价格体系，那么终端推广就会一无所得。