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发展战略管理范文10篇

时间：2023-03-21 17:26:34

发展战略管理

发展战略管理范文篇1

树立新型的品牌经营观念

1、动态经营观念。品牌经营是一个动态发展的系统过程，包括创立品牌、保护品牌及发展品牌等一系列活动。企业要用长远的、全局的和发展的眼光制定品牌发展规划，明确不同时期或阶段的品牌目标及构想，使我国品牌沿着当地名牌——地区名牌——国家名牌——国际名牌——世界名牌的轨迹稳步发展。

2、知识产权观念。一方面尊重他人的知识产权，在推出新技术、新产品之前要解决好知识产权问题，本企业产品或技术中若含有他人知识产权的事前要取得他人的许可。另一方面充分利用知识产权的国际公约和法律手段切实保护自己的知识产权，在遇到其他企业侵权时应懂得如何有效的抗辩和合理维权。世界知识产权组织的研究成果表明，全世界最新的发明创造信息90%以上都是首先通过专利文献公布的。而我国每年产出的部级科研成果有3万余项，但申请国内专利的不到三成，申请国外专利的更少。科研成果没有形成自主的知识产权就无法转化为真正的核心能力，及时为科研成果申请专利可以有效地保护自己的经济利益，免遭知识产权流失和其它经济损失。

3、诚信观念。信用是企业的立足之本和第二身份证。目前企业所面临的“信用危机”、“信誉缺失”等问题已严重妨碍了企业的正常发展。面对全方位的国际竞争，企业只有下大力气加强信用建设，在品牌经营过程中坚决履行自己的承诺，全面提升商业信誉，使品牌置于商业道德和商业规范的约束与限定下，确保交易各方的应有利益，才能克服品牌经营中的各种短期行为，扭转我国企业在市场交易活动中信誉不佳的被动局面。

4、国际化观念。在经济全球化的背景下，过于强调民族化只能孤芳自赏、自我封闭从而使品牌逐渐萎缩直至消失。品牌的创建和发展只有超越狭隘的民族观念，放开眼界，把品牌的民族性融入世界经济与文化的背景下去培养，才能使品牌在更广阔的空间内被更多的人所接受，进而不断扩大我国品牌的影响，加快品牌的国际化进程。

塑造鲜明的品牌经营特征

1、注重品牌的个性设计。心理学研究表明，人们用感觉器官接收外界信息时，83%通过眼睛，11%通过听觉，其余的6%通过触觉、味觉和嗅觉。因此企业应重视品牌设计，用简洁、巧妙、亲和、鲜明的品牌名称和品牌视觉形象及优良的商品包装引起消费者的注意和兴趣，切忌盲目模仿追随。同时针对消费者在消费实体产品的同时强调获得更多的感性附加值的要求，积极赋予品牌深厚的文化内涵，诱发消费者的喜爱与联想，用鲜明的个性加深消费者对品牌的识别和记忆。

2、确定品牌的核心价值。品牌的核心价值是品牌竞争的基础。世界品牌的发展历程表明，成功品牌的立足点都是以自己的优势服务并满足于特定消费者的需求，在同行中以某方面的优势展现其个性和魅力的。企业必须挖掘消费者的兴趣点所在，明确自己的品牌在产品品质、技术、服务、价格等方面的比较优势，并根据自身的财力、技术能力、销售能力等情况确定品牌的核心价值，突出品牌个性特征，提高关注率，最终在消费者心目中占据最佳位置。

3、全方位展现品牌。既可以运用广告展现、人员推广展现、促销展现、公共关系展现、品牌形象展现，也可以与企业的营销组合全方位配合展现，还可以通过互联网这种先进的直销形式传递品牌信息。用亲切而具有渲染力的表现形式多方展现品牌会给消费者留下深刻的印象，提高品牌的认知度。

培育高附加值的品牌竞争力

1、建立健全自主的研发机构。在知识经济时代，技术作为品质差异化优势的体现已经成为品牌竞争中的决胜力量。没有独占性的技术和持续的技术创新，企业已有的技术和效益优势很快就会丧失。企业应优化科技资源配置，形成对科技成果的吸纳与开发机制及研究、引进、开发为一体的运作体系。培养高素质的研发队伍，鼓励应用开发型科研院所进入企业，加速开发能够推动产业结构升级的共性技术、关键技术和配套技术，以特有技术保持品牌的市场科技领先地位。

2、加大研发的投入。世界品牌也都是在提高产品的技术含量基础上发展并通过高科技含量、雄厚的科技实力和不断的产品创新来保持品牌旺盛的生命力的。不断增加科技投入，提高基础研究能力和实用技术开发能力，才能逐渐缩小我国品牌与世界品牌的科技差距，增强品牌的发展后劲。

3、善于吸收和借鉴。一是立足现实，对尚不具备“赶超”能力的技术，通过学习和用好目前世界上最好的技术提高我国品牌的科技含量，缩小与世界先进技术的差距，最终实现“赶超”。二是把引进技术从以引进国外生产线和设备等成熟技术为主经过研发快速形成自主知识产权的技术为主上来，坚持引进消化与自主创新相结合。事实证明，善于吸收和借鉴他人品牌经营的成功经验是推动我国品牌发展的一条捷径

4、重视知识产权的有效运营。目前知识产权运营正成为世界品牌企业增长最快的利润来源之一。企业必须尽快将知识产权管理纳入到企业发展战略，将知识产权与对外扩展、产品出口等结合起来，视知识产权运营为品牌经营新策略的一个重要组成部分。

奠定坚实的品牌经营基础

1、建立与完善现代企业制度。形成多元化的投资主体，使企业真正成为独立自主的经济实体，有利于企业按照市场规律开展品牌经营活动。政企分离，产权明晰，使企业以提高盈利能力为品牌发展的战略目标，以增强核心竞争力为品牌发展的战略重点，才能从根本上扭转我国企业的经营劣势，实现可持续发展。

2、稳步扩大经营规模。鉴于目前我国企业的规模与世界级企业规模间存在的较大差距，审慎的做法是：以名牌企业为龙头实施跨地区的重组联合应立足于科学的战略分析，在做强的基础上再考虑做大，避免品牌陷入经营误区，真正巩固品牌在竞争中的地位。

3、建立创新机制。创新是品牌旺盛生命力的源泉。目前发达国家及跨国公司纷纷投入巨资研发并运用电子商务，随着电子商务的发展并成熟，最终必将成为全球化的规则并被纳入WTO的框架下。在数字化和网络经济时代，迅速发展我国自己的电子商务，适应电子商务对品牌经营提出的更高要求，将为我国品牌的发展开拓一个新的空间。

4、壮大品牌队伍。实行品牌经理制，建立有效的人员选拔、培育、任用与考评激励体系，不断提高品牌管理人员的素质，充实壮大品牌队伍，使具有预见力和整合力的企业家团队和有国际化经营经验的复合型、学习型人才成为永不枯竭的资源在品牌建设中发挥骨干作用。

营造规范的品牌经营环境

1、逐步完善统一开放的国内市场。进一步完善社会主义市场经济体制，破除形形色色的行政垄断和地方保护，培育、发展及规范资本、劳动力等生产要素市场，通过优胜劣汰机制促使生产要素和市场份额向我国强势品牌企业集中。同时对外开放首先要对内开放，对将要给与国外企业的一切政策对国内企业也要全部放开，为我国品牌占领国内市场扫清内部障碍。

2、构建符合国际规则的政策体制和法制环境。按照市场经济和世贸组织的要求加快清理、调整和修订我国现有的法律法规并广为宣传，加速我国的法律制度与国际规则和国际惯例接轨的进程。同时注重对知识产权保护理论和政策的研究，善于利用WTO规定的例外条款和保护措施及差别待遇原则等进行适当的自我保护，在过渡期内实行灵活的市场准入政策和渐进式的国民待遇原则，为我国品牌的健康发展提供一个平稳过渡期。

3、严格执法。首先要建立健全执法检查机构，充实执法人员队伍，提高执法人员的素质，使执法检查工作在组织上有所保障。其次要加大执法检查力度，严厉制裁假冒伪劣行为，坚决打击走私贩私，净化市场环境，为品牌的良性发展保驾护航。

4、发挥社会舆论与监督评价作用。一方面在全社会范围内大力宣传品牌和知识产权的重要性，提高人们的品牌消费意识及品牌保护与监督意识；另一方面培育和完善行业协会、评价机构等社会中介组织，增强品牌评价特别是名牌评价中的客观性与公正性，积极发挥中介机构在品牌建设中的评价、监督作用。

参考文献：

1、甘忠泽《品牌形象策划-透视品牌经营》复旦大学出版社2001年1月

发展战略管理范文篇2

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。【关键词】企业多元化发展战略误区探讨对策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文献综述】一、国内外研究状况著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。pp1．国外研究状况关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。pp国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。pp麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。2．国内研究状况尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。pp（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。二、选题的目的及意义一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。三、论文的写作思路由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。参考文献[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]郑明身p多元化与专业化动态结合[J]p经济管理p2001（8）P23-24[4]张圣亮p多元化经营的六大原则[J]p企业经济p2002（2）P30-32[5]朱江p我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]p经济研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p论企业战略多元化与专业之关系[J]p中国工业经济p1999（3）P20-22[7]pIRissp重归专一经营的原则[J]p世界经理人文摘p2000（9）P30-32[8]赵阳p多元化回归专业化：企业的理性选择[J]p东北财经大学学报p2003，（1）P22-24[9]邹统钎p企业多元化经营的条件与行业选择[F]p工业企业管理p2003，（8）P40-42[10]米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]p《21世纪经济报道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】引p言多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析1、发展概况近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”2、失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。3、主要特征通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件1、多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。2、实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。3、实施多元化发展战略的前提条件并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。4、海尔的成功经验p海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。三、企业多元化发展战略的误区探讨企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本文通过分析研究，探讨出以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。1．归避风险误区多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。多元化发展涉及多种行业，必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系，因此企业经营难度增大，行业、部门之间协调会十分困难，企业发展的风险大得多。并且多种产品和业务聚集在同一企业之下，容易模糊企业品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象。企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务，企业信誉受损的可能性更大。同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者，成本将会很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散了资源，分散了企业成功的可能性。因此，多元化发展不是降低风险的法宝。风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率，不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范，而不在于是多元化还是专业化。企业多元化经营的过程之中，也必须根据具体的情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存。根据企业战略树理论，企业就像一棵树，树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段，相应地，企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段，企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业，然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段，随着规模的壮大，企业的成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场，提高多元化程序，寻求建立新的产业结构。当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提高它的专业化水平。可见，企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。因此，企业管理者只有自觉地推动它的运行与循环，才能促进企业的不断发展。否则，就会把企业导向破产倒闭的边缘。企业实行多元化经营的同时，也必须根据具体情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。只有这样，才能避免企业多元化经营的失误。那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识不仅是错误的，而且也是有害的。事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司难以维持发展。如果中国企业首先真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。2．规模经济误区企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会产生规模经济，甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以节省交易费用、流通费用和促销费用。同时，大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业的改造控潜，充实提高上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。为此，企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各种资源，精减、合并同类项目，由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。其次要强化管理，紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节，提高经营管理水平，以更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术，以改造原有项目，提高企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来，以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。3．快速发展误区我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎就无法提高企业知名度。根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略，而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好扩张的时机。根据企业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点。另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。西方成功的大企业集团，如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会，从而实行多元化发展战略。但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前提，以形成必要的共享资源为条件，增强企业核心竞争力，先采取相关产业的多元化经营，随着企业实力不断加强，再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成在任何一种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。事实上，适当地开展多元化经营，不仅可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累，而且对于企业加强研究与开发的力度，更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。4．市场机会误区市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，当然有助于企业发展战略的选择、实现及延伸，但如果面对市场机会，热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥戴，或迎合市场潮流和热点而盲目实行多元化，就会使企业迷失多元化发展战略方向而步入市场机会误区。因为事实上，每一种市场机会都包含着风险，可以说机会与风险是一体的、共生的。许多事实也证明，那些表面上看来最具有吸引力的市场机会，却往往隐含着最大的竞争风险。例如，四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里，汉朝时这里称“夜郎国”，所产“贡酒”被汉武帝所青睐，是集生产白酒、种植、养殖、旅游、科研、金融等于一身的，极具市场开发潜力的区域，市场机会十分诱人。习酒厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想，在赤水河中游泳池建立“百里中国各酒基地”成立集，生产白酒、科研、金融、旅游、种植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场，投入了5亿多元，但由于推子太大，而该到位的资金迟迟不能到位，使得这个宏大工程不得不被迫停下来，再加上白酒市场开始萎缩，销路不畅，企业两三年内负债4亿多元，最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机会没有明确认识，对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的，觉得有利可图，就不切实际盲目实施多元化，造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节，企业效益急剧下降，甚至破产。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里，如果企业资源有限，不能够打造出坚固的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子，如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然，并不是所有具备一定规模的企业都能够打造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此，走出多元化经营误区，首先必须明确企业为什么要开展多元化经营，其目的是什么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费，还是为了适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险，还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同，企业实施多元化经营的战略选择就会不同。相应地，对企业的资源和能力的要求也不同。因此，明确企业开展多元化经营的目的，可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平，是否适应企业开展多元化经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力，那么还必须进一步分析企业能不能通过合理的费用得到必要的资源，能否在开展多元营之前提高企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营，才可能获得成功。否则，就很可能陷入其中而难以自拔。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语多元化发展战略不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件，并非任何企业都能实行多元化。目前，企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响，我国的一些企业步入了归避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。本文通过探讨提出了走出这些误区的相应对策有：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性、克服盲目性。有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发展战略与竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。【参考文献】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]刘巨钦，易胜，论中国企业集团化经营与扩张中的风险防范与管理[J]，湘潭大学社会学报，2000.1.2，30-34p79-81[5]蒋运通，企业经营战略管理[M]，企业管理出版社，2001，250-253[6]聂子龙，论多元化经营与规模经济的相容性[J]，p湘潭大学社会科学学报，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑贤，多元化战略战术解释[J]p经营与管理p1999.1，10-12[8]康荣平，柯银斌，《中国企业评论——战略与实践》[M]，企业管理出版社，1999，336[9]任玉珑等，无形资产的本质特征及识别方法研究[J]，重庆大学学报，1999.1，41-44[10]芮明杰，对企业多元化发展战略的再认识[J]，p中国工业经济，1998.11，50-52[11]童有好，对企业多元化发展史对我国的启示[J]，理论建设，1998.6，27-31[12]朱江，我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]，经济研究p1999.11，54-61[13]管益忻，论企业战略多元化与专业之关系[J]，中国工业经济p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重归专一经营的原则[J]，p世界经理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蕴诗，许倩，p范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]赵阳，多元化回归专业化：企业的理性选择[J]，p东北财经大学学报，2003.1，22-24[17]邹统钎，企业多元化经营的条件与行业选择[F]，工业企业管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化经营的几个问题[F]，p工业经济，p2000.9，p15-19[19]米尔顿?科特勒，p多元化与单一化的两难选择[J]，《21世纪经济报道》，2000.5，13-14[20]何学林等，p中国企业的发展战略，《中国工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]刘洪仓，王颖，p《全球企业购并浪潮简析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]

发展战略管理范文篇3

(一)战略与战略管理。狭义上的“战略”是一个军事术语，指的是统兵作战的谋略或方法，我国古代最早记载战略一词的书是西晋史学家司马彪所著的《战略》。在西方，战略的英文表示是“strategy”，来源于希腊语“strategia”，意思是“将军指挥军队的艺术”［1］，也用于指军事作战方面。随着人类社会的发展，战略被赋予了新的含义，战略思想在20世纪60年代开始运用于商业领域，并逐渐涉及到政治、经济、社会等各个领域，组织管理中的“战略”是用来描述“一个组织打算如何实现它的目标和使命，包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价以及最终选定将要实行的方案［2］”，后来人们把这种对未来发展的全局性的谋策与策划称之为发展战略。“战略管理”一词最初也是出现在企业管理过程中，是安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。1982年，斯坦纳在其出版的《企业政策与战略》一书中给出了具体定义:企业战略管理是确定企业使命，根据外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。1983年，美国凯勒出版了《学术战略:美国高等教育的管理革命》一书，标志着这一管理理念引入到大学管理中，并由此掀起了高教研究人员对高校战略规划的研究热潮［3］。(二)我国高等教育发展是一个由发展规划到战略管理的过程。2003年1月教育部直属高校工作咨询委员会第十三次会议指出我国高等教育“要确定长远目标、制定科学的战略规划”，“高校要一心一意谋发展，认真扎实定计划”。2004年8月第二届中外大学校长论坛把高校发展战略规划列为重要主题。在国家教育主管部门的倡议下，我国高等学校逐步将制定发展规划战略作为大事来抓，发展战略规划作为“三大规划”之首，与学科建设和队伍建设规划、校园建设规划展开深入研究。发展规划在高校中发挥越来越明显作用的同时也出现了一些困难和问题，如规划目标脱离实际、规划制定与规划实施脱节、重规划轻实施，特别是轻评估情况普遍等。如同企业管理一样，高校管理提出从战略规划向战略管理转变的观念，指出高校战略管理应是一个全过程、全方位的管理，不仅仅涉及发展规划的制定，还涉及战略的执行、实施和评估;战略管理还是一个连续的动态管理过程，需要不断地根据内部条件和外部环境的变化及战略执行与反馈情况，进行循环往复的贯彻实施、调整修订，以期实现最终目标。(三)高校战略管理。随着创新发展驱动计划、应用型本科建设、“双一流”大学等高等教育改革不断深化，高校自主办学自主权不断扩大，战略与战略管理已成为高校发展的重要内容。与企业相较，高校作为一种特殊的非营利组织，是一个以知识活动为主的组织系统，在吸收借鉴企业战略管理有关经验和做法的基础上初步形成了具有教育特色的战略管理模式。高等教育机构的产品和服务非常依赖于公共财政收入、政府等公共机构对高校的要求以及迅速变化的市场需求，所以在高校战略管理的过程中既要满足外部利益相关者(如拨款机构和其他“合作伙伴”)的要求，也要确定和实现学校内部目标之需。高校战略管理是一种着眼于学校实际和未来发展愿景的前瞻性、预见性管理，是学校从外部环境的视角识别劣势和优势、威胁和机遇、问题和挑战的外向性管理，是站在学校全局的战略高度来提升院校管理效率的综合性管理，是不断利用和适应内外部环境的变化，不断调整战略思想、战略目标、发展策略的应变性管理。一般认为战略管理过程主要包括战略制定、战略实施和战略评估，是一种现代管理理念、新型管理理念，也是一种动态管理理念，具有导向性、综合性、长期性，同时也具有复杂性、灵活性和差异性等特点。

二、高校战略管理制度建设的相关思考

规范管理，制度先行。为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，2004年11月国务院国有资产监督管理委员会令第10号公布《中央企业发展战略和规划管理办法(试行)》，2005年1月1日正式实施。制度是一切管理的基石和保障，要实现有效的战略管理，必须建章立制，自此我国央企及各大集团公司开始制定企业战略管理办法。根据对“战略管理制度”、“战略管理办法”等网络检索数据显示，战略管理制度或办法相关资料讯息仅在公司、企业、行业中出现，关于高校的条目几乎没有，这或许说明高校战略管理缺少制度建设。更或许在教育竞争激烈的当今，高校之间对先进有效的战略管理方式、理念等隐晦如深，没有将相关知识资源融入共享的教育体系。不管是战略管理制度缺失还是信息透明度低下，都对我国高校发展造成不良影响，阻碍高校战略管理的步伐，阻碍高等教育事业的发展。学校应该如何满足外部和内部对学校总体规划的合法要求，应该如何实现战略资源和机会的最大化以及弱势和威胁的最小化，如何确定战略目标、如何选择战略方案，如何开展战略实施与评估等疑难问题的解决需要一个完善的战略管理制度做保障。制度建设是一个制定制度、执行制度，并在实践中检验和完善制度的动态过程，高校战略管理制度建设应注意以下几点。(一)明确责任目标，完善规划制定程序。自各高校开展战略规划制定工作以来，很多高校呈现出校长一人确定战略目标、战略思想，各职能管理部门相互推诿，仅由规划管理处闭门起草文件的现象。发展规划在很多高校沦为应付上级检查的指标性文件，并未起到指导学院科学发展的作用。发展规划制定是战略管理的首要阶段，包括战略分析和战略选择，高校战略管理制度中应明确规划制定的责任目标，制定程序。学校应成立专门的战略规划工作委员会，不仅包含职能部门人员，还应有相当数量涵盖各业务知识渊博、深入教学一线工作的教师，涵盖教学、科研、师资队伍建设、校园文化、资源配置等各方面业务主管人员。应有明确编制原则与工作机制，各部分各司其职又相互协作，做好规划编制工作。学院应从保障整体目标、发挥中下层管理人员积极性及协调各部门战略方案制订等多个角度，选择自下而上、自上而下或上下结合的方法进行战略制定;根据有利于战略目标实现，聘请外部机构参与，最终递交学院或上级部门审批等论证环节进行战略选择。(二)加强战略宣贯，增强战略管理意识。发展战略不是一个口号，不是学校领导的个人想法，不是学校哪一部门的发展思路，而是在充分认识外部环境和内部条件下，学校行政领导班子、教师队伍和学生对学校发展战略蓝图的共同期待。战略管理是学校全员性的管理，需要广大师生员工的理解、支持和参与。高校战略管理制度建设中应明确战略宣贯的工作机制，制定高效的战略宣贯方案，多形式、全方位、全覆盖组织开展宣贯培训工作，组织全面学习发展战略，增进教职工对发展战略的认知，引导全员共同促进改革发展;通过专题讨论、小组交流等形式，组织中层领导干部、教职工代表深入学习发展战略深刻内涵，准确把握规划总体要求和任务，确保战略的实施沿着正确的目标发展道路。(三)重视战略实施，推动战略目标实现。合理优化战略资源，推动学院战略重点。战略实施是战略管理的重点，重点战略是战略实施的关键，一所学校的人力、财力、物力等资源是很有限的，高校应建立合理的优化资源配置机制、完善的财务预算管理机制，对战略重点明确增加资源配置，对需要限制发展的学科，则减少资源配置。落实战略措施与任务，保障战略目标实现。总体发展战略与规划、各专项规划以及年度工作计划共同构成高校战略管理体系，高校战略管理制度中应明确将学校战略规划任务纳入年度工作计划中，并将发展战略各阶段实施分解、年度任务等及时下达学校各部门。建立绩效考评机制，监督战略管理过程。高校战略管理制度建设中应建立并完善绩效考评机制，学习运用平衡计分卡这一新型战略管理工具，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度描述战略及战略绩效指标的测量与平衡，并将战略规划的制定、实施、调整等全过程作为学校绩效考核的重要依据。(四)适度战略调整，健全动态管理机制。进入21世纪高校竞争环境日益激烈，在我国加强现代教育体系建设的机遇和挑战下，高校应适度保持战略管理的灵活性，创造性的设计、应用战略管理系统，应有足够的弹性以适应学校面临时刻变化着的外部环境。高校战略管理制度中应完善战略管理动态机制，建立明确规范的战略评估机制，主要包括:战略环境检查，运用院校研究［4］手段密切跟踪学院发展面临的外部环境和内部条件变化，了解这些变化给学校带来哪些机会和威胁，明确专人负责定期形成发展战略评估报告;战略目标检查，分析当前组织机制的有效性，战略规划方案进展状况，现实工作与计划目标的吻合度;战略调整与修订，战略管理制度应有规范的战略调整程序，应明确规定需进行调整与修订的情况等。

【参考文献】

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［3］刘向兵，李立国．从战略规划到战略管理———高校管理发展的重要选择［J］．国家教育行政学院学报，2005，12

发展战略管理范文篇4

关键词:高新技术企业;财务战略管理;问题;对策

一、高新技术企业财务战略管理概述

财务战略是指企业在对影响资金流动的内外部环境因素进行分析的基础上，对企业资金流动开展长期性、全局性、创造性的规划，并采取科学合理的措施确保其执行的过程。财务战略管理的目标是通过保障资金均衡有效的流动，增强财务竞争优势，推进企业发展战略的实现。高新技术企业的高风险性与高收益性并存，因此，在财务战略管理方面应该充分考虑到高新技术企业的这一特点。同时，高新技术企业的知识密集型属性，导致企业的财务战略应该将知识管理与财务管理结合在一起，使财务战略管理服务于知识管理。

二、高新技术企业财务战略管理中存在的问题

(一)财务战略不科学。科学、合理、明确的财务战略目标是高新技术企业开展财务战略管理的基础，但是，在实际的财务战略管理过程中，部分高新技术企业缺乏丰富的财务战略管理经验，领导与管理层对财务战略管理重视不足，没有在充分分析内外部环境与企业实际情况的基础上，确定企业的发展战略，导致财务战略的指导缺乏明确的方向指导。同时，企业对自身的研发活动、资金流动情况、财务管理等方面的内容缺乏全面了解，没有将财务战略目标的制定与其他经营管理活动联系在一起，导致企业的财务战略与实际情况不符，阻碍了财务战略管理的深入推进。(二)融资方式单一。高新技术企业是资金密集型企业，其研发周期一般较长，而且需要大量的资金支持，因此，企业在经营发展过程中，需要开展融资活动，筹集资金，确保企业的生存与发展。但是，我国很多高新技术企业的发展时间较短、规模较小，而高新技术企业本身又属于知识密集型行业，门槛相对较高，这些因素的存在，都给高新技术企业的融资活动增加了困难。银行贷款是很多企业选择的最基本的融资方式，但是，随着金融监管力度的加大，金融行业之间竞争的加剧，银行贷款的门槛也在不断提高，而发行债券、股票等方式，对于规模较小的企业来说无法实现，这就导致当前很多高新技术企业的融资方式比较单一，存在资金链断裂的风险，这对企业财务战略管理水平的提升非常不利。(三)资本投资不科学。高新技术企业的财务战略管理还必须包括投资活动，在投资方面，确保资金分配合理，使资金得到最优化使用，提高企业效益是投资活动的目标。我国高新技术企业发展较晚，很多企业的规模较小，而研发活动所需的资金较多，因此，企业需要在经营发展中将部分资金投入到再生产环节，这就导致企业投资方面的资金较为紧张，如果投资收益达不到预期，将会对企业的正常生产经营活动产生不利影响。

三、高新技术企业加强财务战略管理的有效对策

(一)制定科学的财务战略。高新技术企业的财务战略需要在企业整体发展战略的指导下，根据企业实际的经营管理状况进行科学规划，只有将财务战略与企业整体战略以及其他经营管理战略结合在一起，才能确保财务战略管理工作有序推进。首先，高新技术企业需要对内外部市场环境以及国家的政策法规、行业发展现状与未来发展趋势等各方面的情况进行深入调研与科学分析，然后运用SWOT等方法对企业面临的发展环境以及自身的优势与不足进行科学分析，在此基础上，确定企业的发展战略。在我国经济社会发展水平快速提升的背景下，高新技术企业发展迅猛，截至2017年底，我国高新技术企业已经超过130632家，总产值超过243898亿元，在GDP中所占比重已经超过29%。X高新技术企业对我国高新技术行业的发展现状进行了分析，将企业的发展战略制定与本行业的发展趋势结合在一起，由此制定的发展战略才能为企业的长远发展提供科学指导。高新技术企业需要在整体发展战略的指导下，将财务战略与其他战略进行有机整合，促使企业的经营管理水平不断提升，为具体的经营管理工作的开展提供科学指导。比如，X高新技术企业在财务战略制定中，对企业资金的投入、产出、时间价值之间的关系以及产品销售等各方面的情况进行科学分析，将财务战略制定与投资活动、产品销售、研发活动等结合在一起，使财务战略管理目标与企业的实际情况相符。(二)丰富融资方式。高新技术企业要想提升财务战略管理水平，必须积极拓展融资渠道，丰富融资方式，为企业的生存和发展筹集大量资金，确保企业的资金链安全。首先，高新技术企业应加大和银行等金融机构的联系与沟通，与金融机构保持良好关系，并加强自身信用管理，不断提升自身的信用等级，为企业通过银行等金融机构融资创造良好条件。其次，高新技术企业应该积极利用自身优势，寻找专业机构对无形资产、技术专利等进行全面评估，在资金紧张的情况下，可以将无形资产转化为经营资本。比如，X高新技术企业要想开展新的研发项目，在资金比较紧张的情况下，企业让渡了部分专利使用权，筹集了足够的资金，推进了研发项目的开展。另外，企业还可以在资本市场，运用IPO、期权组合、保理融资等方式筹集资金。(三)提高资本投资能力。首先，高新技术企业的资金需求量大，因此，在投资过程中，企业需要对自身的实际情况以及具体投资项目的收益进行科学分析与评估，然后指定科学合理的投资规划，将资金投入到收益较高的项目中，促使企业的投资收益不断提升。同时，高新技术企业应认识到本行业的竞争非常激烈，企业要想获得竞争优势，就必须保持自身的竞争优势，因此，企业在开展多元化的融资活动过程中，还必须对具有核心竞争力的产品进行集中投资，使企业保持良好的竞争优势。其次，高新技术企业还需要科学的选择投资方向，对于高新技术行业来说，高新技术的收益与产品寿命有很大关系，技术收益时效越低，其产品生命周期也就越短，这就要求企业必须保持技术的先进性，能够保证有效的市场占有率，否则，无法获得较大收益。另外，企业还应该注重人才引进，加强人才培养，不断提升人力资源能力，增强工作人员的创新意识，为企业的经营发展提供良好的人力资源支持。

四、结语

我国为了推动社会经济发展水平的提升，出台了一系列鼓励高新技术企业发展的政策，推动了大众创业，鼓励了万众创新，这对高新技术企业的发展带来了众多机遇。但是，高新技术企业之间的竞争也非常激烈，为了在市场竞争中获得优势，高新技术企业必须在战略导向下，制定科学合理的财务战略，加强财务战略与其他战略的联系，通过不断拓展融资渠道、提升投资能力等方式，提升财务战略管理水平，为企业的稳定健康发展提供保障。

参考文献:

［1］何雪琴．高新技术企业财务战略管理与风险防范探讨［J］．现代经济信息，2018(10):259．

［2］许莉．我国中小型高新技术企业财务战略［J］．今日财富(中国知识产权)，2018(4)．

发展战略管理范文篇5

关键词:战略管理；经济环境；企业管理；现状与问题；转型与改进

随着我国市场经济发展的大环境不断发生变化，以及管理学领域中的战略管理理论得到广泛应用，企业管理自然要从传统的制度化管理迈向现代化的战略管理。然而，在实践中真正将其变为现实却是一项极为系统的工程，必须做到深入了解企业管理的总体状况，并且发现问题找出根源，由此才能确保在当今经济环境之下和战略管理背景之下，企业管理转型之路更为科学、合理、高效。本文就以此为课题展开深入的研究与探索，希望广大企业管理者能够从中受到一定的启发。

一、当前我国企业管理的基本现状

(一)经济环境的认知方面

从企业实现可持续、又好又快发展的必然条件来看，客观而又准确的认知“经济环境”显然至关重要。因为在经济环境之中，能够充分反映出消费者基本的收入与支出情况，存款与支出结构情况、经济发展水平与行业发展状况等等，这些显然都是企业客观制定战略规划的重要依据，所以企业管理的质量往往将经济环境的认知作为首要评价指标，认知深刻意味着企业管理质量较高，反之则不然。但从当前我国我国企业管理的经济环境认知情况来看，主要体现在两个方面：第一，重视所在地区行业发展现状的统计，忽视了消费者收入支出与支出结构的统计。第二，针对政府所提供的扶持政策的认知较为片面。这两方面恰恰能够反映出当前我国企业管理中，普遍在经济环境的认知上存在明显的片面性特征，正是该特征的存在势必会影响我国企业的发展脚步和发展道路，更会严重影响我国社会经济发展的整体进程。

(二)日常经营与计划的控制方面

日常经营是企业经营与发展的重中之重，也可以成为企业日常发展道路中的策略所在，计划的控制往往是指在企业经营道路中，针对已经制定的策略进行相关控制，其中包括成本方面，还包括资源方面，其目的就是要追求企业利益的最大化。但是从当前我国企业管理中的日常经营与计划的控制方面来看，体现出的基本状况主要包括两个方面：第一，经营方案的改进往往视为企业管理的全部。第二，成本控制缺少明确的原则。针对前者而言，过于重视经营方案的改进，而忽视经营模式、经营措施等方面的科学选择与指定，必然会导致经营观念很难与时代经济发展的步伐相同步，经营道路必然会越走越窄，最后被时代经济环境所淘汰。针对后者而言，在成本控制中确守明确的原则作为支撑，必然会导致成本控制的下限很难得到坚守，产品利益的最大化与企业生存空间性成反比，导致利益越大生存空间越小的局面产生。

(三)企业发展规划的评价方面

企业发展规划通常是指企业短期内发展计划和长期发展谋略的总称，是企业未来发展的准确定位和发展方向，也是企业发展的命脉所在。就当前我国企业管理而言，针对企业发展规划的评价主要表现在两个方面：第一，评价的内容集中体现在日常生产经营。第二，评价的视角主要以当下经济环境为主。就前者而言，日常生产经营情况显然能够体现出企业当前发展的基本状态，但针对行业内部发展的基本状态，以及区域内经济发展水平的认知还并没有做出客观地了解。就后者而言，评价的视角不能放眼未来就意味着发展的眼光只是局限在当下，并未上升到战略高度，企业发展规划的评估结果只能表现出常规层面，并不能上升到战略层面。这两方面基本现状显然会直接影响到我国企业发展的整体水平，因此为了更好地适应时代经济发展大环境必须加以高度重视。

二、目前我国企业管理存在的现实问题

(一)针对当前市场经济转型的大趋势了解不够透彻

就上述当前企业管理工作的具体实施状况而言，可以看出企业往往针对经济环境的了解程度并不是非常透彻，也就是说往往企业在地区消费者的经济状况方面，以及行业发展状况、经济发展水平、经济体制等多个方面并没有作出深入的了解。而这样的现状中就会导致一个极为突出的问题产生，即:市场经济转型的大趋势认知模糊，企业未来发展的目标定位也必然不会准确，战略发展的规划也不能与经济发展大环境之间保持高度的适应，完全不利于企业当前与未来的发展。这恰恰是目前我国企业管理中普遍体现出的一个突出问题，也是摆在每一位企业管理面前的棘手问题，必须加以高度重视并得到及时解决，由此方可确保企业未来发展处于不败之地，能够更好地适应市场经济转型的大潮流。

(二)日常经营规划的着眼点没有上升到战略高度

就企业的长足发展而言，日常经营规划显然是至关重要的一环，其原因在于日常经营规划包括经营模式的选择与调整、经营方案构建与优化、经营目标的制定与革新、经营措施的打造与改进等等。但是通过以上针对我国企业管理的基本现状概述情况不难发现，目前我国企业在管理工作关注的重点主要体现在两个方面：一是经营方案的合理性，二是经营目标的可行性。这两方面显然都是日常经营规划中的常规思考，经营模式的合理性、经营措施的可行性显然应该放在至关重要的位置。但是当前我国企业在管理工作中忽视的恰恰是这两个方面，这两方面正是企业发展道路中战略意图、战略行动的具体表达，更是影响到企业发展能否适应时代经济发展大环境的关键条件所在。为此，在企业管理转型之路的构建中，有效解决日常经营规划的着眼点没有上升到战略高度这一问题必须摆在重要的位置。

(三)缺少战略层面的评估与更新

企业谋求未来发展不仅要针对当前经济环境和日常经营规划做出明确的分析和战略部署，更重要的是要有足够的、强有力的保障条件作为支撑，以此确保企业在未来发展道路上始终能够客观认知所保持的发展姿态，及时找出在发展道路中所存在的不足，并作出及时有效地调整。然而，通过以上反映出的当前我国企业管理基本现状，不难发现我国企业在实施管理的过程中，恰恰没有针对未来发展形成及时而又有效的评估。在这里，及时指的是“更新”的速度，有效是指“战略层面”，这两方面正式决定企业能否适应市场经济转型步伐，能否与时代经济发展速度保持相一致，能否满足未来经济发展新要求的重要保证所在，该问题的存在无疑会导致企业发展很难上升到战略层面，必须在最短的时间内得到根本性的改善与转变。

三、战略管理和经济环境视角下的企业管理转型之路

(一)客观审视经济环境必须放在企业管理的首位

由于“经济环境”能够反映某一地域范围内消费者的收入水平，以及消费者的支出结构与模式、具体的行业发展整体现状、经济发展水平等等，所以通常是企业制定长远发展规划首要关注的对象。针对于此，企业管理的最终目的就是要寻求可持续发展之路，让企业能够准确结合所在地区消费者的消费水平，将消费者的购买力最大程度挖掘出来，并通过了解行业发展整体现状，不断提高企业自身的核心竞争力，进而确保企业未来发展之路与实时变化的经济环境之间始终保持相互适应。而这恰恰说明了企业管理道路的发展中，必须将客观审视经济环境放在第一位，将以上各个方面进行阶段性的分析，由此确保经济发展的长远规划一直保持科学合理，企业管理的实际作用效果也能够得到最为直观的展现，企业未来发展的空间也能得到最大程度上的拓展。

(二)发展战略分析应视为企业管理的重中之重

发展战略也称之为战略层面的发展，何谓“战略层面”？其实质在于所选目标的意图和行动影响到发展全局。针对企业管理而言，企业发展战略是指所坚持的观念、制定的目标、采取的行动能够影响到行业经济发展，并且能够为行业内部其他企业起到一定的启示作用或引领作用，这无疑标志着企业管理已经走上了成功道路。但是，企业管理中所制定的发展战略是否有着极强的战略意义和价值，必须经过发展战略分析方可确定。其中，既要针对企业发展的意图是否与全面加快经济环境建设步伐相统一做出客观分析，还要就战略行动是否能够推动行业经济快速增长做出明确的判定，最终所获得的结果才能说明企业管理中的发展战略具有战略意义和战略价值。对此，在战略管理和经济环境视角下的企业转型之路中，必须将发展战略分析视为企业管理的重中之重，确保发展战略能够为社会经济增长起到至关重要的推动作用。

(三)战略规划应视为企业提高核心竞争力的决定性因素

从定义的角度来讲，“战略规划”是指针对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。具体表现在于将影响全局的发展要素进行客观分析，找出最基本的也是未来发展必将实现的目标，并有针对性的结合相关方针政策做出具体任务规划。针对企业管理而言，战略规划是指根据市场经济环境中的行业发展现实状况，将影响全局发展的核心要素进行系统分析，从而判定出企业未来发展必须实现的基本目标，并根据国家和地区所出台的方针政策，有针对性的做出具体任务规划。在此期间，核心竞争力的不断提高显然是决定性因素，因为核心竞争力意味着企业在行业发展中的优势，是企业充分掌握应有效运用国家或地方方针政策的具体表现，战略规划中必须将提高企业核心竞争力视为重中之重，以此确保企业战略规划切实以满足未来经济环境为最终追求。

(四)全程化、全员化、最优化应视为企业管理转型的基本原则

从企业管理工作的有效落实层面来看，管理工作针对的是企业整体，更是针对企业未来发展的可持续性。为此，企业管理真正达到战略发展高度就必须做到全员化、全程化的转变，无论是在管理的观念上，还是在管理制度、管理流程、管理措施方面，必须做到深入到企业每一位员工内心之中，并且要做到“善始善终”。除此之外，针对以上各个方面还要做到不断将其进行合理优化，确保企业管理的整体发展能够满足经济发展大环境所提出的新要求，更能与战略管理理论的核心思想相统一，切实让企业管理向战略发展层面迈进。这显然是企业管理转型道路中，必须遵循的基本原则，更是企业管理面向未来的发展目标，企业发展的可持续性与速度由此方能得到强有力的保障，企业在谋求行业发展空间上才能实现最大化。

四、战略管理和经济环境视角下的企业管理的改进策略

(一)有效结合经济环境分析报告制定长远发展规划

“经济环境分析报告”是指企业营销活动之中，针对外部社会经济条件做出有效的分析，并将分析结果以报表和相关文字说明的形式呈现，确保所在地区人均收入情况、支出结构、行业发展状态、区域经济政策情况等多方面因素都能够最直观的展现出来，为企业谋求可持续的、又好又快的发展提供客观依据。企业管理的最终目的在于力求企业长期处于又好又快发展状态之下，所以有效结合经济环境分析报告制定长远发展规划自然应该放在首位，具体操作应该包括三个方面：第一，以所在地区人均收入情况，判断企业产品购买力。企业的发展之路显然是产品的营销之路，产品营销成功就意味着企业已经完全掌握消费者产品购买力，企业发展的空间也因此能够实现最大化拓展，反之则不然。针对于此，企业管理先要结合所在地区的人均收入情况，将消费者的产品购买力做出准确判断，进而为断定企业营销方向的准确性提供有力的证据。第二，根据所在区域消费者支出结构，明确企业产品创新与研发方向。在明确所在地区消费者关于企业产品购买力的基础上，随后企业管理者要针对其支出结构做出准确划分，也就是说要确定消费者购买企业的哪一类或者哪几类产品较多，其原因又是什么，进而能够反映出企业在产品研发与创新的具体优势所在，这也显然为企业明确产品创新与研发方向提供了最为直接的依据。第三，立足行业发展状态与区域政策情况，确定企业发展空间，并最终形成长远发展规划。从企业发展的必然条件来看，单纯做到客观分析消费者收入和产品购买的具体情况显然不够，还要做到深刻了解所在地区行业发展的基本状态，以及精准把握当地政府部门所给予的政策支持，行业发展状态蒸蒸日上且政府提供的政策支持力度不断增大，意味着企业拥有无限的发展空间，反之则说明企业生存与发展的外部环境还存在政策层面上的欠缺。以上述三个方面为基础，企业制定出的长远发展规划才能与市场经济环境相吻合，企业管理工作的视角才能呈现出战略性。

(二)围绕市场竞争趋势量化结果制定企业战略发展目标

毋庸置疑，企业管理转型的最终目的就是要在行业中拥有绝对竞争能力，让常态化的企业管理模式转变为战略管理模式，从而制定出企业战略发展目标。在此期间，就需要企业围绕市场竞争趋势量化结果作为支撑，具体操作应体现在三个方面：第一，辨明市场竞争量化走势的基本特点。从市场竞争量化走势来看，往往会呈现出“深V”“对勾”等特点，这充分反映出行业内部核心竞争力是否普遍增强，或者普遍减弱，辨明这一基本特点显然为企业做到“知己知彼”提供了理想前提。第二，认定企业与市场竞争量化走势的基本特点是否一致。企业在深刻意识到市场竞争量化走势的基本特征之后，必须根据自身在行业发展中的实际情况，准确认定已具备的竞争力是否与市场竞争量化走势的基本特征相一致，答案如果是肯定的就说明与行业发展的现实状况相一致，如果答案是否定的，无疑能够说明两种情况：一种是核心竞争力低于行业内部的平均水平，二是高于行业内部的平均水平。第三，有针对性制定出企业战略发展目标。在认定企业与市场竞争量化走势的基本特点能否保持高度一致之后，企业要结合行业核心竞争力的整体水平制定出战略发展目标，如果已经达到甚至超出平均水平，那么战略发展目标就应体现在引领行业发展，如果尚未达到平均水平，那么战略发展目标就应放在尽快补齐短板，企业管理工作重心的调整也由此体现出战略意义和战略价值。

(三)通过阶段性企业发展战略评估实现战略层面的信息反馈

在一切事务运作过程中，切实达到安全、顺利、高效率都必须要有客观而又全面的信息回馈作为保证，而这些信息回馈往往都需要通过系统评估来实现，企业管理也不例外。面对瞬息万变的市场经济环境，以及战略管理大背景，企业管理实现战略化转型就必须从战略层面出发，针对各个发展阶段做出客观而又全面的评估，确保企业发展道路中能够及时获得战略层面的信息反馈，力保企业发展能够长期保持又好又快的姿态。在此期间，具体操作应包括三个方面：第一，明确阶段性企业发展战略评估的基本原则。所谓的“评估原则”就是以怎样的视角开展评估活动，针对阶段性企业发展战略评估而言，其基本原则主要体现在发展性、整体性、指导性等多个方面，力求评估结果能够指导企业阶段性战略发展取得成功。第二，制定出阶段性企业发展战略评估标准。众所周知，企业在不同的发展阶段发展目标也会随之变化，评估企业发展战略是否可行也要依据与之相适应的评估标准。对此，企业管理者必须立足企业在不同阶段发展的目标定位，结合国家与地方的经济发展大环境和相关政策要求，有针对性的制定出发展战略评估标准，确保衡量企业发展战略的水平线切实有效，为评估结果的客观准确打下坚实基础。第三，建立系统的阶段性企业发展战略评估指标体系。其间，一级评价指标应该包括企业发展定位、企业发展观念、企业发展计谋三个部分。二级评价指标则是影响一级评价指标的相关因素，如企业发展定位下辖消费者购买力等等，而针对某些重要的二级评价指标还要设定相应的三级评价指标，以此来客观反应不同阶段企业发展战略是否能够适应市场经济环境的变化。通过以上观点的论述不难发现，在战略管理和经济环境视角下，企业管理实现科学转型是一项极为系统的工程，不仅要求企业管理者深刻认知当前我国企业管理的基本现状，以及所存在的基本问题，还要针对战略管理模式和经济环境加以客观审视，从中挖掘企业管理上升到战略层次的关键点所在，由此方可确保转型的策略更加精准有效。对此，在企业管理实践和研究工作中，不断将上述论点加以深化就成为广大企业管理者所关注的重点，也是全面提高企业管理整体质量的关键所在。

参考文献：

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发展战略管理范文篇6

关键词：“互联网+”；企业管理；发展战略

2015年的政府工作报告中明确提出了“互联网+”这一概念，经过几年的发展，云计算、大数据等信息技术与我国传统企业的融合已经取得了较为显著的成效，催生了众多现代互联网企业以及其他新兴企业。在互联网高速发展的趋势下，我国传统企业日常的经营与管理模式受到了现代企业的巨大冲击，对其正常生存与发展产生了影响。传统企业为了能够在“互联网+”背景下有效提升自身的市场竞争力，需要积极顺应时展，重视互联网技术的重要性，努力朝现代化企业管理的方向发展，以获得良好的发展效果。

1“互联网+”背景下企业创新战略管理的重要性

1.1顺应市场竞争环境变化。目前，由于我国乃至世界的市场经济发生了较大的变革与创新，一定程度上导致传统企业的市场占有率大幅度下降。无论是社会民众还是企业机构，更倾向于借助互联网平台进一步减少传统生产及管理过程中的成本。在较低物价的长期影响下，人们逐渐形成了依赖于互联网的消费习惯，与互联网联系紧密的企业更能够在市场竞争中脱颖而出。在“互联网+”这一商业模式的影响下，市场竞争环境发生了较大变化。传统企业应利用互联网技术不断创新企业战略管理，以此顺应市场竞争环境变化，维持市场竞争力。1.2满足产业升级需要。我国不断调整优化产业结构，以此提升经济发展效率。在此前提下，传统产业的比重日渐下降，新型现代网络产业比重不断提升。面对产品附加值高、对环境危害小、经济效益较高的产业，传统企业在未来发展过程中需要克服较大的困难。传统企业需要积极响应国家产业升级调整的计划，在此基础上加强对互联网技术的认识与了解，从而实现企业发展战略创新与升级。1.3促进新型信息技术发展。信息技术飞速发展，不仅为企业管理创新提供了新的方向，为社会发展提供了更加广阔的空间，还促进了各项新型信息技术的发展。现代网络技术平台包容性较强，具有多种社会基础设施，能够有效满足传统企业创新战略管理的要求。另外，在多元化网络技术以及个人终端等技术的支持下，企业积极创新管理战略，有利于创建新型商业运作模式以及优秀的企业战略目标发展体系，由此进一步创新企业的战略管理和信息技术发展，形成良性循环。

2传统企业的战略管理现状

2.1缺乏创新管理理念。目前，我国各产业尚未形成统一、标准、新型的企业战略管理理念，并将其作为行业发展的指向标，导致企业在满足客户需求方面存在明显不足。另外，由于缺乏完善有效的管理理念，企业经营管理均以自身为中心，不仅有悖于“互联网+”背景下新型商业模式的发展观念，还在极大程度上制约了企业发展战略管理水平的提升，进而导致企业在面临内部管理、外部市场等重大问题时，无法运用高效率、高标准的管理措施对其进行解决。纵观我国各企业的发展状况不难发现，造成产业内部创新管理理念缺乏的关键原因主要有两个方面，一是各企业管理理念不一，二是不同管理水平的企业对新型管理理念的认识理解程度不一。在这两种原因的影响下，各企业在“互联网+”背景下的战略管理水平不一，导致整体的管理理念难以得到创新[1]。2.2管理体系框架未更新。管理体系在企业经营与发展过程中扮演着重要的角色，能够有效保障企业的管理效率与管理质量，在企业市场经营经济效益和发展空间等方面都发挥着至关重要的作用。目前，由于企业尚未清晰认识到互联网时代以及“互联网+”商业模式所带来的挑战，对互联网技术与企业战略管理相结合的模式较为抵触，导致我国多数企业依然沿用传统的金字塔框架作为具体管理方式与主要管理体系。在“互联网+”背景下，陈旧的系统框架不仅不能适应信息时代的发展需求，还会严重限制企业的发展及其管理效率，导致企业自身的优势难以充分发挥，逐渐在激烈的市场竞争中处于下风，甚至被淘汰。因此，我国的传统企业尤其是已经实现了经济转型、运营体制改革等目标的企业，需要不断汲取先进经验创新企业战略管理，进而为企业发展和管理的优化创造良好的条件。2.3管理规划不合理。现阶段，我国企业所处的管理环境变化较频繁，但与之相关的企业管理规划却一成不变，因而在时代不断发展的背景下，陈旧与固化的路径与新兴管理模式产生了冲突，导致企业的行业竞争力逐渐下降、发展受阻。另外，部分企业明确了主体方案和执行计划之后，在确定各项干扰创新的因素时，所采取的应对措施往往只顾虑营销表层的部分，导致营销主体以及具体营销方案等缺乏重视，影响了客户获取对等信息的权益，同时导致企业无法有效且及时掌握拥有较高价值的市场信息，使其在市场经营过程中的实力被大幅削减。企业一味墨守陈规，在“互联网+”背景下沿用传统的经营与管理方式，坚持传统的发展原则，无法在极短的时间内实现从传统向现代化的转型。与此同时，这部分企业在与行业内其他企业进行市场竞争时，无法在激烈的市场竞争中保持充足的竞争力，在竞争中败下阵来[2]。大量客户资源受企业发展潜力、市场需求等因素的影响，会转向其他已经实现转型升级的企业，导致传统企业发展资源枯竭，最终被市场所淘汰。

3“互联网+”背景下企业战略管理创新策略

3.1树立互联网创新思维。树立互联网创新思维是“互联网+”背景下增强企业市场竞争优势的关键因素之一，能够为企业发展提供充足的动力。因此，企业管理人员需要对互联网思维及其创新战略管理进行深层次研究，在结合企业自身情况和可利用资源的前提下对管理方式进行不断融合，从而实现“本土转化”。另外，企业可以建立企业联盟，即企业在商业合作领域内与其他企业建立联盟关系，通过各企业同步构建全产业链的资源整合平台来完善各企业自身的价值体系等，从而有效稳固企业在市场经济体系中的地位。在企业树立互联网思维的过程中，需要着重关注互联网思维在企业管理以及日常经营过程中的融合，促进企业创新思维及理念全面更新。3.2创新企业管理组织结构。在传统的企业管理组织结构中，信息需要自下而上逐级传递，导致信息传递效率较低。在“互联网+”背景下，企业需要优化自身的组织结构体系，将其转变为扁平化的管理模式，减少企业领导与员工之间的信息屏障，最大限度地提升信息的传递效率。企业需要加强不同部门之间的沟通交流，通过利用现代化的互联网平台工具，例如微信等，促进内部信息互通交流，使领导层与基层员工以更高的效率进行沟通，提升决策的科学性。这也有利于基层员工或部门向企业领导层传达创新性建议，有效避免因基层领导水平不足而抑制员工创新想法的现象。创新企业管理组织结构能够提高企业的信息传递效率，一定程度上激发员工的工作积极性，使企业相关工作的效率以及战略管理水平得到显著提升。3.3创新企业营销体系。“互联网+”赋予了营销新理念，即营销应是消费者和生产者与某一产品互动沟通的形式。在具体的营销过程中，要保障消费者的产品体验，使其明确感受到产品的特点、实用价值等各项产品属性。因此，在“互联网+”背景之下，企业需要创新营销体系，从消费者的角度出发，选择多样化的营销方式。在实际的营销过程中，企业可以通过互联网技术充分了解并分析消费者的想法和感受，从而有针对性地为其提供个性化、多样化的产品，加深消费者对产品从研发设计到生产销售各个环节的认识，从而拉近企业与消费者之间的距离，形成良性互动。在创新营销体系的过程中，网络宣传的受众人群较广，年龄和兴趣等存在较大差异，因而要采取多种营销和宣传方式，最大限度地提升宣传效果。3.4落实互联网人才发展战略。落实互联网人才发展战略是进一步促进企业创新战略管理的重要措施，加大人员配置方面的投入有利于更好地落实互联网技术在企业战略管理以及其他方面的运用。一方面，企业需要积极引进拥有较高专业素质和优秀操作技能的计算机网络人才，拓宽企业未来的发展空间。另一方面，企业需要根据实际需求培养人才，例如通过网络资源共享平台或聘请专家举办讲座等方式加强人才队伍建设，顺应互联网时代对企业发展提出的新需求。

4结束语

企业战略管理在日常经营与发展过程中起决定性作用。随着互联网技术的广泛运用，企业需要从树立互联网创新思维、创新企业管理组织结构、创新企业营销体系、落实互联网人才发展战略4个方面进行改变。

参考文献：

［1］李洪涛.“互联网+”时代企业战略管理创新研究［J］.全国流通经济，2020（1）：45-46.

发展战略管理范文篇7

战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以企业价值最大化为最终目标，运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段，提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及竞争者的战略。

2.从企业不同角度分析战略管理会计存在的必然性

2.1企业内外部环境

环境既为企业发展提供机遇，又制约企业的经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。

2.2企业价值链

企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

2.3企业成本动因

多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。

2.4企业综合业绩

从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。面对这些影响，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。

3.战略管理会计的发展是我国企业管理现状的需要

战略管理会计是企业战略管理与管理会计相结合的产物，它通过运用财务信息来发展卓越的战略，拓宽了管理会计的范围。我国企业管理对战略管理会计的需要主要体现在以下方面：

3.1现代企业预算管理的需要

预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置，是管理会计的一个重要区域。传统的预算模式只是单纯将同一账户的历史数据作为编制预算的关键依据，预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计适应形势的要求，着眼于企业的长期发展战略和整体利益的最大化，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且将最终利益目标作为企业战略成败的标准，帮助企业制定切实可行的战略目标，实施战略管理。

3.2现代企业成本管理的需要

目前我国大多数企业主要是劳动密集型企业，成本管理仍是管理会计的重要内容。战略管理会计综合运用作业成本管理和价值链分析法，对成本实行战略性管理。从战略高度来探求影响成本的各个环节，既要重视与上游供应商的联系，也要重视与下游客户和经销商的联结，还应了解竞争对手的成本情况，把成本管理看作是一个对投资立项、研究开发、设计、生产、销售和售后服务实行全方位监控的过程。对于处在开放与竞争环境的中国企业来说尤为重要。

3.3现代企业投资管理的需要

现代企业投资倾向于以智力投资为主，在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投入资金，以求保持企业长久的竞争力。战略管理会计不再仅局限于财务效益指标，而必须考虑非财务效益方面的指标；投资决策不仅要采用定量分析法，还要辅之以定性分析法。对企业的经营决策分析，战略管理会计从千变万化的市场需求出发，放弃固定成本和变动成本的分类传统，把所有成本都看成是变动的，都是某一时段管理决策的结果，即可控的。

3.4现代企业人力管理制度的需要

随着知识经济的发展，我国知识密集型企业逐渐增多。传统管理会计忽略了对人力资源的单独确认、计量和揭示。运用战略管理会计中灵活多样的财务与非财务指标分析方法，正好可以帮助企业加强人力资源管理。它既可以应用于为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划，也可以应用于日常人事管理以及事后的员工绩效评价，可以最大限度地发挥企业员工的价值，保证企业战略的实现。

3.5现代企业风险管理的需要

发展战略管理范文篇8

关键词：核心竞争力战略管理

战略管理会计随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业的生存环境发生了很大变化。如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要,为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。

一、战略管理会计的主要内容

（一）提供战略决策的信息支持。战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及是否具有长远目标，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及变动趋势。如在北京奥运会的巨大商机面前，韩国企业界立即开始行动，规划三大战略，一是高科技战略，对华投资从过去的传统产业转为尖端核心产业；二是当地化战略，改变过去把在我国当地工厂当做单纯生产基地的作法，转为在当地完成或生产、销售、流通、再投资的全过程；三是知名度战略，在中国展开有关奥运会的各种赞助和促销活动，提高企业在中国的知名度。

（二）战略成本管理。战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因；另一类是与企业战略有关的成本动因。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

（三）经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

（四）人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

二、战略管理会计的基本方法

（一）作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

（二）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。

（三）质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

三、战略管理会计的研究目标

（一）兼顾顾客和企业利益。战略管理会计主要是从顾客利益、企业利益和前途两方面着手，为战略管理提供信息。顾客利益包括：改进产品质量，降低产品成本和价格，从产品设计、生产、使用等生命周期诸环节上满足顾客需求，不断开发出市场需要的产品，注重售后服务，对顾客需求有更加灵活的反应机制。企业利益和前途包括：顾客需求即竞争者实力、战略成本管理、人力成本管理、长期经营投资分析等。过去的大部分IT厂商只注重产品和技术研发，早售后服务上却极少涉足，联想集团首先做了大量的市场调查，率先抓住这一契机，调整了自己的战略目标，企业重心逐渐向客户转移，从单纯的硬件产品供应商向提供应用和服务供应商转变，以“服务定制”策略实现客户导向，IT行业进入了一个以应用服务为主导的新时代，赢得了客户也赢得利润和市场。

（二）营造企业的核心竞争优势。战略管理会计的重要目标之一是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又建立在相对成本对比的基础之下，企业应突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本，比如战略管理会计在传统预算编制项目的基础上增加了本企业与主要竞争对手的对比信息，将竞争对手的支出和其面临的本量利条件反映出来。相比传统管理会计把视野局限在一个企业主体以内，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。战略管理会计服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。

（三）改进评价企业业绩的指标。传统管理会计忽略了相对竞争地位在获取投资报酬中的不可抵估的作用。事实上，企业持续稳定的盈利更多是来源于企业相对的市场竞争地位，这就要求将战略思想贯穿于管理会计的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略管理会计应服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。

四、战略管理会计与企业核心竞争力的关系

（一）战略目标的确定是培育企业核心竞争能力的基础

与传统企业相比，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并组织实施、校正和管理其发展战略，以确保发展战略的科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。另外，战略管理会计运用动态的战略预算对企业现存和未来可获得资源进行合理配置，协调及整合企业内部的各种技术与技能，如核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力，从而为核心竞争力的形成提供有效要件。

（二）战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的条件

战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。核心竞争力的最基本特征就是其异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。战略管理会计瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。

（三）战略管理会计可以为企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持

战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价，能够更准确的把握竞争环境，为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。在竞争环境下，衡量竞争优势的不仅有财务指标，还有大量的非财务指标，许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但对企业的长远发展起着至关重要的作用，非财务指标的运用能更准确的反映企业在竞争中的地位、企业管理的有效性、企业产品的质量、顾客购买趋势和要求、产供销关系等。与传统管理会计相比，战略管理会计能够提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息，特别是有关战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等非财务信息。战略管理会计还特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持和增强企业的竞争力。

参考文献

[1]安德鲁·坎贝尔、凯瑟琳·萨默斯·卢斯，1999：《核心能力战略》，东北财经大学出版社。

[2]魏江等，2002：《企业购并战略新思维——基于核心能力的企业购并与整合管理模式》，科学出版社。

[3]李苹莉，1999：《战略管理会计：发展与挑战》，《会计研究》，第1期。

发展战略管理范文篇9

一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

五、战略落地与企业运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

1、战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。

2、战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

参考文献

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[2]陈春花等：《领先之道》[M]，中信出版社，2004版。

[3]毕胜然：《赢得优势》[M]，中国商业出版社，2004版。

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