成本预算论文范文10篇

成本预算论文范文篇1

摘要：企业经营中存在大量隐性成本，却往往被管理者忽略掉了，只有认识和重视对这些隐性成本的构成、危害，并采取各种措施加以控制，才能从根本上改善企业成本状况，才能够真正了解这个企业创造价值的能力，提高企业应对经济危机能力。

关键词：隐性成本；显性成本；将来成本；机会成本

0引言

为更好地应对当前经济危机，成本控制成为每家企业关注的焦点。很多企业采取多种措施后，销售额有了大幅提升，但是利润却没什么变化，甚至还不如以前。到底是什么原因造成了这种现象呢？

原因肯定是多方面的，品牌、销售、利润、渠道、团队都可能出了问题，为什么企业不能控制呢？其中一个重要原因，就是企业中存在大量不易被察觉的隐性成本。企业的成本可简单分为显性成本和隐性成本两类。显性成本指计入账内的、看得见的实际支出，例如支付的生产费用、工资费用、市场营销费用等，因而它是有形的成本。企业计算会计利润时并不把隐性成本从总收益中扣除，而是总收益和显性成本之间的差值。大量的隐性成本，却往往被管理者忽略掉了，或者早已注意到但缺乏有效的控制方法和手段。正是因为隐性成本对利润的影响更严重，所以对隐性成本的发现和控制更能提高利润的增长。

1隐性成本的构成及特征

隐性成本是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，如管理层决策失误带来的巨额成本增加、领导的权威失灵造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。

1.1隐性成本的构成隐性成本主要有机制成本、制度成本、机会成本和摩擦成本构成。

机制成本主要是指由于企业管理体制落后，用人、分配、激励、监督约束等方面的规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致机构重叠、层次过多、管理混乱、效率低下、决策失误、质量低劣、营私舞弊等，给企业造成的重大经济损失而增加的成本。

制度成本，即指企业在制度变迁中所付出的成本。制度经济学认为，制度变迁实际上是旧契约废止和新契约形成的过程，而契约的重新设计、创新和推行均需要付出一定的成本。根据制度建设过程和制度执行时发生的成本支出状况，制度成本又可分为过程成本和执行成本。过程成本是企业制度建设的中要支付一定的人力、物力、智力和财力。执行成本则指制度推广、部门协调、监督检查和不断改进时需耗去的时间、人力和财力。

机会成本，按经济学的观点，指的是在资源的稀缺性和多种选择机会的存在的前提下，将一种资源更多地用于某一目的便不能更多地用于另一目的。通俗地说，机会成本指的是由于决策的时机或选择不同而付出不同的成本。机会有很强的时效性，能抓住机会的企业，往往支付的成本会大大减少。企业要千方百计抓住发展机遇，努力降低机会成本外，否则将付出沉重的代价。

摩擦成本是在企业内部运作过程中，由于人际关系或部门关系中的矛盾、冲突、不合作、不协调而额外耗费的人力、物力、时间、精力等成本水平，与摩擦程度成正比，这种摩擦是负生产力，是额外支付的成本。如果一个企业内部，职工与职工之间、领导与领导之间、上级与下级之间因为性格不同、见解差异、或工作意见上的分歧，而相互不信任、不支持、不配合，甚至相互拆台，势必造成企业内部人际关系的复杂化，产生较大的摩擦，这种摩擦现象是企业不可低估的隐性成本。由于企业内部缺少“均衡、公平、诚信、和谐”的环境氛围，所以易产生摩擦，这种成本且不被人们重视，不易计算。

1.2隐性成本的特征

1.2.1具有隐蔽性和潜在性以会计核算内容为主体的显性成本是历史成本。而隐性成本中的一部分是潜在成本、未来成本，要在以后才起作用。由于将来的事情能否发生以及如何发生等，都是不能确定的，因而更难于认识。例：中央空调的循环冷却水应该是杂质含量要求很高的高纯度水，如果为降低成本而直接采用井水进行循环冷却，因为井水中含有泥沙，中央空调的各级滤网会总有一天被这些泥沙堵塞，只不过我们无法预知这些泥沙或在什么时候才影响空调系统的正常运作。当空调被堵塞无法正常工作的时候，空调修理成本就是隐性成本了。这样，隐性成本的发生和考核期间也就不确定了

1.2.2具有放大性经济活动中往往为了追求短期利益最大化，忽视了当前行为对今后成本的影响。比如2008年发生的“问题奶粉”事件，奶制品生产企业使用含有三聚氰胺的原奶生产的婴幼儿奶粉等奶制品流入全国市场后，导致全国众多婴幼儿因食用含三聚氰胺的婴幼儿奶粉引发泌尿系统疾患，多名婴幼儿死亡。此事件不仅对广大消费者特别是婴幼儿的身体健康、生命安全造成了严重损害，还对整个乳业及食品行业难以估量的损害。此事定引起国家相关部门的重视，如果哪个企业不对此事采取相关措施，给企业造成的巨大损失可想而知。这就是隐性成本的放大性。

1.2.3隐性成本具有爆发性企业的隐性成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也越大。例如信任危机的爆发，引起高管层集体跳槽，必然造成人力成本增加，利润降低，甚至影响企业发展步伐。“集体跳槽”式的信任危机，已经成为企业在营销和管理上的最致命伤害，不仅严重打击了公司产品的正常销售，破坏了渠道体系，降低了营销和管理团队的凝聚力，更严重地破坏了企业、品牌的形象和商誉，造成短时间难以弥补的损害。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步。

2隐性成本的控制与管理

隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得成本优势，对于隐性成本的控制与管理更为重要。

2.1树立新的成本观

2.1.1正确认识隐性成本，树立有效成本和无效成本的观念所谓无效成本是指对于业务价值的增值和利润的获取没有帮助的成本投入。而有效成本是指对于企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是对企业具有意义的，无效成本一般会以隐性成本的方式存在，这就要求企业在成本管理中应该要尽量避免无效的支出，也就是要求各部门间全力合作，以业务需求为导向来规划成本的有效使用。

2.1.2树立全员控制观念各个部门、全员都是成本控制者，又都是利益创造者，做到上下结合专业控制和群众控制结合，对所有相关人员进行成本教育，加强成本意识，使员工能掌握更多的控制隐性成本的技巧和技能。

2.1.3树立全过程控制观念要牢固树立“可持续发展”的观念，企业不仅要追求当期收益最大化，还要追求长期收益最大化；不仅节约当期成本，更要注重当前行为对今后成本的影响。在成本管理的内容上，显性成本和隐性成本并重，以预防和减少隐性成本为重点；过去成本和将来成本并重，以控制和降低未来成本为重点。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、资本成本等显性成本，而且要重视和控制人力资本、无形资产成本、组织运行成本等隐性成本。

2.2优化流程管理企业管理中，必须把成本控制作为企业战略管理的重要内容加以重视，尤其是隐性成本。现在企业普遍存在时间成本浪费问题，原料利用率低下，也容易掩盖经营管理上的问题，隐性成本给企业带来的损失是很可怕的。虽然企业都在不断变革发展的，但企业最大隐患是流程不规范、不完善、不标准，企业必须夯实各个执行部门的职责，在企业内部避免重复和无效作业，取消无关流程和相应机构，发现流程中的低效率时要及时组织流程再造。同时为有效控制隐性成本，管理要制度化、系统化、标准化、专业化，企业工作流程的各个环节之间要进行很好的衔接，都做到了就会大大压缩企业成本，提高收益。目前越来越多的企业也注重生产流程的优化，可以节约了大量的生产成本，提高工作效率，优化生产流程。

2.3对成本管理进行动态控制传统成本核算模式中，虽然会初期制订一个简单的成本预算目标，但更多的项目成本核算只会在项目结束后才对实际发生的显性成本进行审计和核算。实际上，这种事后式的核算方式根本就没有体现出隐性成本的存在，当然也就不能分析该项目盈亏是由于显性成本控制不严还是由于隐性成本没有控制所导致。所以，传统模式下的成本核算方式并不能真正体现出项目的真实成本构成，它只是在项目结束后审查项目盈亏状况而已。因此，为了避免隐性成本泛滥成灾，需要把项目的成本核算方式改为按实际进展分解成本指标，并列明显性成本和隐性成本的分类，这样才能真实的、动态的控制和管理成本。

成本预算论文范文篇2

【摘要】企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发,探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。

【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施

现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。

一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因

(一)理论先天不足

关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。

(二)操作困难重重

由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。

(三)效果不尽人意

一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。

二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策

要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。

“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

(一)“滚动预算法”的优势

1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。

2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。

3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。

4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。

5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。

(二)“滚动预算法”的具体实施

1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。

(1)成本费用预算的组成

成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。

固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。

浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。

补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。

(2)成本费用预算管理的基本原则

固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。

(3)各项成本费用预算编制依据

1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。

2)年度综合计划安排。

3)确定的总体发展目标。

4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。

5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。

6)成本费用历史数据。

(4)制定预算定额,健全预算基础工作

预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。

预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。

由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。

2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。

(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。

(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。

(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。

3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。

为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。

4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。

成本预算论文范文篇3

论文关键词：建筑施工企业;成本管理;成本控制

引言：2006年年底中国加入WTO过渡期即将结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。

导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益。论文百事通浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。

由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。

1、事前预测分析

1.1知己知彼，一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。

1.2有理有据，谨慎签约工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。

1.3增强意识，提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

2、事中控制管理

2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。

2.3加强人工费管理，降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：公务员之家

3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。

3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。

3.3分析总结，反馈考核工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。

成本预算论文范文篇4

关键词：造价；电力工程；控制

1概述

近几年来，随着社会用电量的高速增长，输变电工程项目建设投资规模也在不断增加，在项目建设过程中，造成投资浪费和项目“三超”现象较为普遍。特别是这两年，拟建和在建的输变电建设项目很多，无论是在水电站、火电厂的配套工程还是电力系统的网络建设项目上，都存在着忽视工程造价控制和管理的现象，如何合理确定和控制工程造价，使工程造价的增长控制在一定范围内，已成为当前一个重要课题。

工程造价的合理确定，就是在建设的各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地确定投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。论文百事通工程造价的控制，则是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程的造价控制在批准的造价限额以内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额，更重要的是要促进建设、工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。本文将结合工作实践，谈谈如何从设计、施工、结算三个环节合理确定与控制工程造价。

2设计阶段

从设计技术经济角度看，合理控制工程造价，需从可研、初设和施工图三个阶段做起。

(1)可研阶段。深入现场，调查研究，搜集工程的有关资料，对工程进行多方案分析比较，提出最优方案。最优方案不仅在技术上要先进、可行，而且在经济上要合理。一般来说，先进的技术方案劳动生产率高、产品质量好，但是所需的投资较大，因此，要认真进行经济分析，根据我国国情和企业的经济实力，确定先进适用、经济合理、切实可行的工艺技术方案。在电力建设项目中，设备投资约占总投资的40％～50％，在设备设计与选型过程中应尽量采用标准化、通用化和系列化生产的设备，尽量立足国内。

(2)初步设计阶段。初步设计阶段应按照批准的可行性研究阶段的投资估算进行限额设计，控制概算不超过投资估算。主要是对工程中设备、材质的控制。为此，初步设计阶段的限额设计工程量应以可行性研究阶段审定的设计工程量和设备、材质标准为依据，对可行性研究阶段不易确定的某些工程量，可参照设计和通用设计或类似已建工程的实物工程量确定。在初步设计限额中，各专业设计人员要增强工程造价意识，严格按照限额设计所分解的投资额和控制工程量以及保证使用功能的条件下进行设计，力求将工程造价和工程量控制在限额内。为鼓励、促进设计人员做好设计方案选择，要把竞争机制引入设计中，实行设计招标，促进设计人员增强竞争意识，增加危机感和紧迫感，克服和杜绝方案比选中的片面性和局限性以及经验主义。例如，某电力工程，初设概算为800万，预算为1040万，工程结算为1082万，经分析主要是由于初步设计阶段工作不够深入，在实际施工过程中出现了施工工艺的重大设计变更，使预算大大超出了概算。因此，在初步设计阶段，一定要认真搜集、调查、分析、研究工程资料，设计人员密切配合技经人员将工程造价控制在一定合理的范围内。

(3)施工图设计阶段。施工图预算是确定工程造价、实行经济核算、签订工程承包合同、控制工程进度拨款的依据，同时也是工程决算的基础资料，因此，设计人员应主动深入现场了解情况，争取把设计变更控制在最小范围内。同时，技经人员应和工程管理人员应及时进行沟通，例如，某变电站土建工程，由于技经人员的疏忽，施工图预算中落掉了变电站大门的费用。经工程管理人员的审核，及时对预算进行了补充。

3施工阶段

施工阶段造价控制的重要一环就是要科学地组织建设，正确地处理造价、工期、质量三者关系，以提高工程建设的综合经济效益。由于施工阶段的造价控制目标就是承包合同价。因此，在施工过程中要采取各种有效措施，严格控制支出，并将实际支出值与造价控制目标值进行比较，而后作出分析及预测，对各种干扰因素加强控制，及时采取措施，以确保造价控制目标的实现。此外，根据实际情况，允许对造价控制目标进行必要的调整，使之始终处于最佳状态并切合实际。公务员之家

另一方面对于相当多的工程现场更改较大，加上技术人员与技经人员的脱节，导致更改部分造价无法控制，而使结算价超出合同价甚多。比如，有些工程施工场地狭小，土方开挖量大，先外运再回填，结果往往要增加工程造价的5％左右。因此，在现场施工中，管理人员要实事求是地从控制造价的角度来审查施工方案，以提高施工签证的准确率。同时，对隐蔽签证，要以图纸为依据，标明被隐蔽部分、项目和工艺、质量完成情况；如果被隐蔽部分的工程量在图纸上是不定值，还要标明被隐蔽部分的几何尺寸或原始数量，而不在签证中简单地签写工程量和工程造价，以免与工程造价管理的有关规定发生矛盾，为合理确定工程造价提供准确的依据。

4工程结算

工程决算审核是一项十分重要的工作，它直接关系到甲乙双方的经济利益。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而方言，为了追求经济效益。通常多报结算。以增加工程造价。因此，从某种意义来讲，工程决算审核实际上是双方技术能力的较量。建设单位的预算人员，不但要熟练掌握工程量计算规则、定额子目的组成内容和套用规定、工程造价的计算程序，而且还要掌握三者的编制原理、内在联系，唯此在应用中才能融会贯通、得心应手。此外，技经人员还应有一定的工程技术知识，既能对现场施工提出合理化建议，又可对签证中的不合理因素提出质疑。另外，造价人员还要有耐心细致的工作作风，经常下工地了解现场情况，掌握工程动态。

成本预算论文范文篇5

关键词：工程经济预算；成本控制；措施

众所周知，经济效益是工程项目管理的重要目标，也是工程施工企业发展的基础。在激烈的市场竞争环境下，工程施工企业必须要依托于科学的管理模式，切实发挥工程经济预算与成本控制的核心作用，以保证在合理的建设成本中提升工程质量，打造企业的市场竞争力，从而为工程施工企业的可持续发展提供支撑。

一、工程经济预算与成本控制的意义

通常而言，工程项目管理中经济预算与成本管理相辅相成，并且成本控制关乎企业的施工效率及质量。一般而言，工程项目的建设中，工程预算与施工成本之间的差距越小，则说明工程项目的实施效果越理想，同时也表明施工企业在实践的过程中，获得了可靠的经济收益保证。因此，在实施工程建设时应当重视经济预算成本控制，只有将经济预算与成本控制相结合，在合理的工程建设范畴内进行协调，使工程造价与施工成本得以科学平衡，以保证企业的经济效益，从而降低企业的市场风险，使工程施工企业与工程单位获得双赢。

二、工程经济预算与成本控制的原则

（一）贯穿性原则。工程经济预算与成本控制是工程项目实施的重要环节，它直接影响着工程项目管理的质量。在工程的招标、施工准备、工程实施及工程验收等各个阶段，工程经济预算及成本控制都发挥着重要的筹划作用，被贯穿于整个工程项目管理的始终。如若在工程项目管理中不能有效的得到落实，将严重影响工程项目管理的质量，造成工程造价的失控，因此遵循经济预算与成本控制在工程项目管理中的贯穿原则，将有效推动工程项目管理的质量向好发展。（二）综合性原则。工程项目管理中，经济预算与成本控制的内涵极为丰富，其在工程的进度管理、质量管理及资产管理之中发挥着不可或缺的作用。综合性原则的提出，就是需要将经济预算与成本控制更好的融入了工程项目管理事务中，帮助其形成全视角的管理与控制工作，并促进工程项目管理各项工作的协调发展，从而体现工程项目管理的科学化、精细化管理能力，促进工程管理质量的有效提升。（三）全员性原则。工程项目管理是一项系统性的工程，在工程管理的实践当中，仅凭借某个环节的管理是难以实现管理质量提升的。因此，基于经济预算与成本管理的统筹下，必须要加强对工程项目管理各个环节应用，提升工程项目管理的整体效能。尤其是要加强项目人员的动员与激励，利用宣传教育方式对人员进行引导，同时融合相应的激励机制，增强工作管理的实效性与科学性，促进管理工作的全员参与性提升及管理质量的持续发展。

三、工程经济预算与成本控制措施

（一）提升预算编制人员专业素养。预算编制对工程质量的优劣及工程造价具有直接的影响，要实现有效的经济预算及成本控制，需要依赖于预算编制人员的专业素养。一是构建编制人员的责任心，在工程编制的实践中，切实运用好相关的专业知识，对工程项目的各个环节实施精确的计算，将成本支出控制在合理范围内。二是提升预算编制人员专业水平，预算编制人员专业技能的发挥，决定着工程预算的质量，因此要立足于培训教育等方式，提升人员专业能力，加强对相关人员的专业考核，对专业不过关、技术不过硬的人员进行返岗培训，提升人才队伍的专业质量。三是注重预算编制人员的经验积累。从人员经验运用的角度入手，保证预算编制的质量，并且合理运用相关的工作经验，使工程预算编制更加趋向于科学化、规范化。（二）加强预算编制的思维创新。思维创新是新时代下企业发展的主旋律，更是企业工程成本控制的重要依托。在此背景下就需要立足创新思维，在工程项目管理的预算编制中，融合先进的管理理念，基于工作实践的特点及规律，不断加强预算工作的质量，积极健全与完善工程预算工作。此外，在专业人员的应用上要形成竞争机制，利用多人竞技的模式进行优中选优，并给予相应的奖励，如此一来，在激发人员积极性的同时，使企业获得更加完善的预算方案。同时，为预算编制人员提供展现的舞台，打破传统管理思维的局限，以能力而非资历论英雄，吸纳更多的优秀管理人才，活跃工程项目管理的思维，为管理工作注入创新、创造的内在活力。（三）建立健全成本控制机制。完善的成本控制机制是保证工程项目管理的核心，在工程项目管理中要针对成本控制内容，建立起科学、全面、有效的管理机制，在机制的落实上推动成本控制各环节工作的效率，并形成有效的整体指导性。企业在落实成本控制机制中，要形成控制机制的长效性，不能仅注重工程的关键环节，而是要贯穿于工程建设的全过程、全领域，通过各个环节的有效协作，帮助企业实现成本控制的根本目标，并且依托科学的施管施策，使成本控制能够真正发挥出预期效果，以达到控制成本、提升质量的目的。此外，成本控制机制的建立不仅是一句口号，更应该是一个新的管理趋势，要立足于完善的机制管理，将工程项目管理融入其中，并严格保证机制的实践性，充分提升各个环节的把握能力，从而使成本控制机制能够真正发挥作用。

总之，工程经济预算与成本控制是工程项目管理的关键，工程施工企业应当从自身的实际出发，不断加强预算编制与成本控制的实施与完善，通过有效的举措实现创新发展。同时，要充分结合现代企业的管理理念，不断在技术融合与管理创新上发力，确保企业在实践中各项制度的落实，从而推动企业的整体发展。

参考文献：

[1]姜艺雯.建筑工程经济预算与成本的控制问题分析[J].住宅与房地产，2016(09).

成本预算论文范文篇6

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：公务员之家

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。

成本预算论文范文篇7

关键词国有企业企业成本预算管理

企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。

1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工

（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。

（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。

（3）建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。

2健全的预算管理体系

依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。

（1）具备法定的以“过程中标价”＋“内部责任预算”＋“目标责任成本、可控成本”＋“成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。

（2）按企业管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。

（3）在高度透明的管理体系中，分解可控成本，形成责任共同体。在目标责任成本控制下，遵循可控性原则及责、权、利相统一工序责任原则，将目标责任成本逐级分解、细化到责任单位和施工工序，形成全员管理的格局。

（4）以单位工程的工序要素为核算点，预算收入与实际支出随时对比，实时反映单位过程的盈亏状况。做到工程施工控制、成本控制、财务核算一体化，相互提供管理依据，相互制约，将实际支出与预算收入、成本与效益能够随时对比，为管理工作提供全面准确的信息。

（5）依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序合成为管理共同体，信息共享的管理系统。在这个系统中，各级目标责任成本成为透明的共同管理依据，各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口，使全员参与具备可操作性和实时性，效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各尽职责的管理控制环境中取得最大效益。

（6）提供客观公正的资金、物资、人工、机械配置信息，为集团公司全局性统调资源配置，充分发挥国有资产的效能，为建设现代化管理模式奠定基础。

3建立完整的绩效挂钩制度

依托管理信息系统提供的实时效益资料，做到全层次、全员参与管理，充分发挥企业优势，并根据设计、施工生产的发展及时完善管理措施，必将在企业内部呈现出：

（1）高度透明的、具备高度可操作性的管理信息系统的开通使用，必将在企业内部的设计和施工等生产控制环节中，出现全层次、全员参与的、管理结果实时公布的态势。解决了以往国有大中型企业在成本管理中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性。监督性等方面向前迈进一步，也使效益控制工作处于全过程实时控制、责权利明确、制约性较强的状态下。

（2）在全员收入与最佳效益控制结果相挂钩的环境中，效益管理工作的各个环节必将在员工主动参与、相互监督、相互促进的动力推动下取得巨大进展，在企业内部形成效益与员工的收入成正比的良好分配机制。

成本预算论文范文篇8

要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

（一）人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

（二）加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

成本预算论文范文篇9

一、油田企业成本预算管理的基本特点

油田企业有其行业的特殊性，相应的油田成本预算也有其自身的特点，主要表现在以下方面：一是产品的单一性，决定了其成本预算不是基于产品成本的预算，而是基于作业类型的成本预算。二是各油田区块地质情况、原油物性、开采方式等千差万别，难于制定标准和定额，预算编制难度较大。三是油田是没有围墙的工厂，受油地关系、外部环境影响较大，生产作业的计划符合率不高，使得年度预算在执行过程中产生一定偏差，需要及时作出预算调整。四是由于成本预算编制的难度，导致基于预算的考核也有较大难度。

二、油田企业成本预算管理的现状及问题分析

（一）成本预算的编制与应用形式化

尽管油田企业将成本预算管理作为油田企业财务管理活动水平高低的一项重要指标，但在实际的运用过程中，成本预算管理的形式远远重于其内容与实质的矛盾日益突出。具体表现为在成本预算管理过程中，重点工作多集中在编制上，从增量预算到现在的“零基预算”或“要素法”，其编制方法发生了较大变化，但油田企业在执行与控制过程中的矛盾进一步暴露出来，在某种程度上仍然摆脱不了“增量预算”的痕迹，甚至出现了当年控制好的单位，下一年度预算指标压缩，出现“鞭打快牛”的现象。同时，油田企业预算涵盖的内容大多注重财务收支等指标，与之相关的业务指标、评价指标反映得不够充分。

（二）成本预算控制过程缺乏有效的监控手段

目前，在成本预算的控制过程中，油田企业一是针对成本要素的单项监控及各要素的综合监控还不到位，人为地割裂了各成本要素之间的关联关系。二是月度、季度预算控制力度不够，预算外支出得不到有效控制。三是缺乏对预算的动态调整。由于生产条件变化、作业量的调整，年度预算应该进行相应调整，执行预算追加或削减，这样才能确保预算的公平合理，而实际工作中油田企业很少根据实际情况变动调整成本预算，使得应该减下来的预算没减下来，应调增的项目又没有资金来源。（三）成本预算执行的考核方式不够科学

一方面，由于预算编制不合理，不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现。另一方面，有些油田企业在年底看到成本紧张，不惜靠人为压缩有效工作量来达到不超预算、逃避成本考核的目的，但这种短期行为却严重背离了企业的整体经济效益。同时，由于油田企业的成本预算缺少全员的参与，致使各级、各部门仅考虑本部门的利益而无视油田企业整体利益，造成各部门的活动不能很好地协调，进而影响油田企业的全局，而执行预算过程中又缺乏有效的考核与激励措施，导致成本预算方案无法得到有效的执行。

三、改进与完善油田企业成本预算管理的对策建议

（一）科学设置成本预算管理机构，将成本预算工作落到实处

成本预算管理作为成本预算的制定、实施、调整，是一个连续、复杂的过程，需要专门的机构在预算管理的整个过程中发挥其领导、协调的作用。因此，必须构建科学合理的成本预算管理机构，并通过此机构将成本预算管理工作真正落到实处。为此，预算管理机构的成员要能全面代表油田企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中都能得到合理的体现；还要保证预算管理机构的工作效率，预算管理机构的成员不能太多，油田企业要根据本油田企业的实际情况灵活掌握。

（二）建立系统的成本预算管理预警机制与过程控制体系

油田企业要建立预算执行情况预警机制，通过科学选择预警指标（包括非财务性指标），合理确定预警范围，及时发出预警信号，采取应对措施。同时，油田企业还要通过制定预算执行结果质询制度的途径来构建成本预算执行过程的控制机制，对预算指标与实际结果之间的差异进行有效监控，以便及时分析原因。针对预算执行中的薄弱环节，采取措施加以纠正和完善。

（三）构建适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理模式

由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等原因，油田企业成本预算方案经常会在执行过程中面临诸多意料之外的情况。为此，油田企业就要构建适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理模式，并按照科学的程序对油田企业的成本预算方案进行动态调整。具体而言，油田企业的成本预算调整方案应当符合以下要求：符合油田企业长期发展战略和年度生产经营目标；方案应当客观、可行；调整重点应放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

成本预算论文范文篇10

关键词：建筑工程；成本控制；全面预算管理

随着科学技术的不断进步以及市场经济的迅速发展，我国建筑行业也走向了蓬勃发展的新阶段，建筑工程的数量不断增多、规模不断扩大，不仅满足了人们逐渐提高的居住需求，也为推动我国社会经济的进一步发展做出了重要的贡献。现阶段，建筑成本控制中存在着诸多问题，给建筑企业的经济效益、社会效益均产生着很大的影响，全面预算管理是一种有效的预算管理策略，是解决当前建筑成本控制问题的有效措施。

1施工前，组织全面预算管理机构

建筑成本控制中，为确保全面预算管理的顺利开展，应根据建筑工程的实际情况以及成本控制的特点，组织全面预算管理机构。在组织全面预算管理机构的时候，应注意根据具体职责划分出不同的部门，各个部门之间既要各司其职也要加强合作，以确保全面预算管理的效率与效果。除此之外，从制度层面上，实现对建筑工程成本控制的规范化、标准化管理，全面优化全面预算管理的管理方式、管理策略、管理过程以及制度规范，针对出现的问题，加强研究，找出问题出现的原因，群策群力，找出解决问题的方法，避免问题的再次出现，提高全面预算管理的效果，实现建筑成本的有效控制，提高建筑工程的经济效益与社会效益。

2完善组织结构

为确保建筑成本控制中全面预算管理的有效应用，应完善组织结构，建筑企业可以参考事业单位所采取的管理制度，选择管理组织机构的形态。如，在人力资源管理上，可选择金字塔形的人力资源管理模式，领导层站在金字塔上层，基层职工站在金字塔的下层，管理层站在金字塔的中间层。这样的管理模式，也有助于其向其他领域的业务扩展，能够为建筑工程的施工提供良好的技术支持；其次，建立全面预算管理制度，并在建筑行业中切实落实，现阶段，由于全面预算管理在建筑工程成本控制中尚处于初始应用阶段[1]。因此，现阶段全面预算管理方面存在着一些问题，如缺乏专业的全面预算管理人才，面对这样的问题，可以采取聘请专业人才或者是加大对相关人员的培训力度的方式，来确保全面预算管理工作的顺利开展，提高全面预算管理的效果。若是建筑企业已经具备了完善的管理制度，实施全面预算管理制度的时候，便可以任用管理部门的优秀职工，建立专门的全面预算管理组织机构，从而确保全面预算管理的切实落实。

3确保全面预算管理的整体性

不管哪个行业，在开展全面预算管理过程中，均面临着相同问题，那就是单纯由财务部门负责预算工作。但是，建筑成本控制中的全面预算管理，是一项整体性、综合性的工作，不仅包括财务工作的相关内容，还包括与财务工作密切相关的文化建设、成本控制等诸多内容。基于这样的原因，建筑成本控制中应用全面预算管理的时候，不仅要严格遵循全面预算管理制度严肃性的要求，还要根据建筑企业与建筑工程的实际情况，对全面预算管理进行灵活运用，确保与企业各部门的实际情况紧密结合，以避免割裂现象的出现，确保全面预算管理的整体性，促进全面预算管理实施效果的提高。

4构建全面预算管理体系

从本质上来看，全面预算管理体系是涉及到财政工作的一个整体性的计算，包括建筑企业的财会工作、经营、支出以及投资等方面的内容。通常情况下，建筑成本控制中的全面预算管理分为三部分：①资本支出预算。建筑企业发展过程中购置固定资产，设备、材料的时候所出现的资金预算，建筑企业将自身的资本当作投资项目的时候所开展的预算，也属于资本支出预算；②财务预算包括两项使用资金与筹集资金；③业务预算指根据建筑企业的经济收益实际情况，预测、估算建筑企业的业务经济收益，同时人工工作量的预算以及人工费的预算也包括在内[2]。对不同的预算，建立全面预算管理体系也要有一定的差异，且要明确不同的责任分工，以确保全面预算管理能够顺利开展。

5解决建筑成本控制全面预算管理存在的问题

现阶段，全面预算管理在我国仍处于初步应用阶段，因此，其实际实施过程中，依然存在着诸多问题，从而严重影响着全面预算管理效果的充分发挥。现阶段，不管是哪一个行业，在成本控制中应用全面预算管理的时候，均表现出了同一个问题或者是弊端，那就是由企业财务部门来负责预算管理，甚至将预算管理当作是财务管理中的一部分，这边给全面预算管理的有效实施造成了严重的阻碍。全面预算管理是一个全面的系统，涉及诸多领域的内容，必须站在全面、综合的角度上来看待预算管理，并要加强对全面预算管理的研究与分析，应树立系统性的观念与全局性意识，切忌将全面预算管理局限在财务部门的职能范围之内[3]。全面预算管理在建筑成本控制中应用的过程中，除了财务工作上的预算管理之外，还要重点关注文化建设、成本管理以及风险评估等方面的内容。全面预算管理体系在建筑成本控制中应用的过程中，应制定一系列严谨、规范的制度，确保全面预算管理符合国家法律法规及相关标准的规定。除此之外，建筑行业所涉及的范围非常大，不同的建筑企业，在发展过程中均形成了自身独特的个性及特征。基于这样的原因，在解决自身在全面预算管理上存在的问题的时候，必须结合自身的实际情况，切忌照搬现有的、其他建筑企业在全面预算管理应用方面的经验，而是应该参考其他建筑企业的成功经验，从中吸取精华之处，从而为推动自身全面预算管理工作的成功开展奠定良好的基础。

6结束语

综上所述，全面预算管理是一种有效的预算管理策略，在建筑成本控制中有着良好的作用，有利于推动建筑企业经济效益与社会效益的提高。但是，科学技术的日新月异以及建筑行业的飞速发展，也给全面预算管理带来了更加严峻的挑战，全面预算管理在建筑成本控制中的高效应用，还需要较长时间的努力，需要不断的完善与创新。

参考文献：

[1]文婷婷.监理项目的成本控制要点探析[J].工程技术研究,2016,(7):150.

[2]李千荣.工程概预算编制及其管理应用对策[J].南方农机,2017,48(2):196.