领导者期望与被期望

（本文作者拉里·博西迪（LarryBossidy），1991年至1999年间任美国联合信号公司董事长兼首席执行官，2001年至2002年任霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官。他还曾任通用电气信用公司（即现在的GECapital公司）的首席运营官以及通用电气公司副董事长。他也是全球畅销企管书《执行力》的共同作者。）

我们都知道，一个领导和他的直接下属之间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。然而，在领导力方面的著作中，关于领导者能够对下属抱何期望的论述非常少，比较多的是谈到了性格特征、开放与信任的问题。经过多年的观察，我注意到无论是下属还是上司，都有某些行为能帮助双方建立一种有益的、建设性的关系。说实话，我会更欣赏那些表现出如此行为的人，即便那些没有如此行为的人可能从业绩数据来看还更出色，因为我知道，前者假以时日可能会为企业做出更大的贡献。

我把领导者期望与被期望的行为列出如下，并称之为“首席执行官契约”，希望这样的分享能够帮助领导者和团队改善彼此间的关系，从而提高各自的绩效。

一、我对自己的直接下属有何期望

下述做法，单独运用时威力就不小，但如果能结合在一起用的话，则更可以促成企业的高绩效和成长，并对企业的长期业绩产生重大影响。

1．切身参与

优秀的高层管理者都知道该如何授权。但更重要的是，他们知道在什么情况下需要他们的直接参与。这种参与可能是把资源调配给某个突然在市场上走红的产品，也可能是去帮助解决一个严重的质量问题，或者是视察某个工厂，找出其生产率下降的原因。对于一个高管来说，当你看到某个问题正日趋严重，你没有任何借口不承担起责任来。我期望我们公司的高管在出问题时能勇于面对责难，而在取得成果时能把荣誉归于下属。我也期望他们有传达坏消息的勇气。如果你打算关闭某个工厂，那就亲自到工厂去告诉那里的员工吧。

不过，高管在何时亲自参与才能对组织产生最大的影响，并没有什么固定、简单的规则可循，这需要你自己去判断。但我还是发现，优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候；当出现重大的人事问题，特别是发生冲突的时候；以及发生危机的时候。坐上了执行副总裁的位置，可不是说你就再也不用工作了。

2．提出创意

一名富有创造力和创新能力的员工是值得公司珍爱的瑰宝。遗憾的是，有创意的人才在组织中并不会受到普遍称赞。他们往往会被边缘化，因为在一般人眼中他们太异想天开了。但是我想听听他们要说些什么。我的任务就是筛选这些创意，判断哪些是有价值的。许多绝好的创意刚开始听起来都荒诞不经。例如，在我刚到联合信号公司任职的时候，人们都为公司糟糕的业绩沮丧不已，于是我要想办法提高士气。有人建议我们去雇个乐队，在中午的时候摆出汉堡包和热狗，再好好热闹一下，这样人们就会觉得有理由乐观了。很多人觉得这个做法太老土，也不会有效，可它的确生效了，最后还成了公司每年一度的正式活动。再举个例子：我们生产的一种液体产品销量一度出现下滑，有位经理建议将其包装容器涂上色彩明亮的油漆，而不是过去一直涂的工业用灰色漆。这个创意遭到了人们的嘲笑，可我们还是进行了尝试。结果这种做法非常有效，产品销量果真上去了。

对于那些更代表主流价值观的高管来说，他们也能提出很好的创意，但往往不愿意说出来。我很乐意小小地推他们一把。比如，我们在开会，大家不愿意主动对某个有争议的主题发表意见，我就会告诉他们，我们暂时要在这个问题上停一下。接下来的全场沉默让人觉得很尴尬——尴尬到一定程度时，就会有人打破沉默。有一次，我参加了一个会议，讨论在某个客户企业中发现的管理问题。我列举了三四条理由，说明为什么我必须与客户企业的CEO谈谈这个问题。大家都不赞同，但他们也没有提出什么其他办法。于是我们就停下来等了一会儿，终于有人开腔了。经过讨论，我们决定派公司一个职位稍低一些的人去和客户企业职位稍低一些的人沟通，而不是把问题升级到最高层。

3．乐于合作

我们知道，如果能把所有人的力量聚集起来，我们取得的成就会大得多，但奇怪的是，还是有这么多人拒绝彼此协作和信任。这种现象有很实际的原因——例如，合作可能不符合人们的经济利益。不过，我还是期望人们相信，如果他们采取的某个行动虽然在短期耗费了本部门200万美元的成本，但从长期看来将使整个公司受益，我是会注意到的。

实际上，这是我非常重视的事情。几年前我管理一家职能型结构的大公司。管生产的头儿和管营销与销售的头儿相处得不大好，他们就是不愿沟通。而且，由于他们合作得不好，他们手下的员工也是如此。结果，我们的库存总是无法实现平衡。后来，我们三个人开了一次会，我告诉他们，他们是否喜欢对方并不重要，但他们共事的方式必须改变。散会的时候，我叮嘱他们要克服分歧。但三个月之后，一切照旧。我又把他们叫到办公室，当场把遣散费发给他们。我对他们说，尽管他们各自的业绩都很好，但他们不能协作，对整个公司造成了损害。一个高大的警卫就等在门口，收回了两人佩戴的胸卡，并把他们“护送”出了工厂。

那天下午3点左右，电话铃响了。是他们两个，请求我让他们回工厂上班。他们到了之后说的第一句话就是“我们明白了”。他们重返工作岗位后，虽然我不知道他们究竟是不是学会了欣赏对方，但他们确实学会了密切合作。更重要的是，他们部门的人也学会了这一点。我们的整体业绩得到了大幅提高。

4．愿意领导新项目

一个富有挑战性的新项目最终结果会如何，我们是没法知道的。因此，人们往往不愿意尝试尚未得到验证的想法，特别是当这个想法涉及多个职能或部门时。他们会躲在雷达屏幕的后面，而不去冒险跳火坑。但我期望人们主动参与进来。当我们开始在联合信号公司推行六西格玛的时候，有些人对这个项目不太喜欢或是不太相信，不过我永远不会忘记那些愿意冒险的人——他们承担起了领导的角色，尽管他们有的还不是很清楚这个项目的内容。这是我非常珍视的一种员工品质。我告诉那些领导六西格玛项目的人，如果他们成功了，他们的职业生涯将会有一个快速提升。而那些打破部门界限做出贡献的人，也的确比其他人升迁得更快。

5．与下属共同发展

太多人只关心自我发展，而我期望我的直接下级在对他们下属的个人发展问题上，也要像对自己的个人发展一样感兴趣（甚至兴趣更大）。我在职业生涯的早期，曾在通用电气公司工作，那时我的上司是个中层经理，他的业绩很好，但他知道自己不太可能超越已经取得的成就了。有一天他给我打电话，说他觉得我的职业发展将会比他强得多，他打算尽全力帮助我发挥潜力。从那一刻起，他对我的发展就要比对他自己的发展还感兴趣。只要对我有帮助，他就会不厌其烦地指出我的问题或是表扬我。我永远也不会忘记他：他在我的职业发展中起了非常重大的作用。

高管致力于培养直接下属的一个有力信号，就是他对绩效评估的投入程度。我期望公司高管能够亲自参与对员工的评估，而不是把它推给人力资源部门，并且向他们的下属提供具体而有益的反馈。当我在通用电气和联合信号任职时，我会定期评估高管为他们的下属设定的目标。如果这些目标含糊不清，我就要求他们不断修改，直到清晰为止。例如，某个高管可能要求下属“改善人际交往技能”，而他真正的意思是希望下属“更愿意与他人合作”。目标必须足够明确，让员工知道如何着手实现目标，同时也能看清自己是否取得了进步；而“改善人际交往技能”，并没有告诉员工应该做什么。

6．与时俱进

在开公司业务会议时，和一帮不了解世界有什么变化的人在一起最令人沮丧。我期望下属去读报纸、看新闻——不仅仅是因为这能让他们变得更有趣，还因为这个世界发生的事情影响着我们自己、我们的市场以及我们的竞争对手。我们的决策背景是世界上发生的各种事件，所以人们必须关注这些事件。

我也期望我的高管人员了解客户的情况——他们在发生怎样的变化、他们的竞争对手在怎样变化、技术进步和世界大事会如何影响他们的战略。客户关系是公司的一项资产，我们应该认真对待。

7．洞烛先机

未能与时俱进的一个可能后果是，你会遭受本可以预见和避免的挫折——公司的复苏速度可能会下降，或者干脆再也爬不起来了。政治事件经常给公司带来战略上的威胁。我是默克集团（Merck）的董事会成员。随着掌控了国会，默克集团正在研究如何应对长期以来在药价方面的政策。坐等新制度出台是愚蠢的，现在就做好准备要明智得多。

我手下曾有一个很有才能的高管，但他总是对负面事件不够警觉。这些负面事件包括新竞争对手的出现、不利的管制政策的出台、客户方面突然冒出的意外问题等等。他工作非常努力，也很聪明，但遇事不大冷静并且做事比较被动，从不抬头看看前面的危险信号。他甚至还找了一位咨询顾问帮他分析未来几年公司的业务走向，最终弄成了一本像模像样的书放到了书架上，可他马上又钻回自己的那个小世界了。结果，我每次开会都要先花20分钟问他，他认为会发生什么事情。我们会讨论竞争对手、客户和行业管制环境的大致情况，讨论一切可能对业务产生影响的因素。他终于有了进步，后来还当上了另一家公司的首席执行官，但预测变化对他来说仍是一件费力的事情。事实是，如果你天生不善预测，那就别预测了。你可以找其他方式来弥补，但一个人的天性是无法改变的。最适合领导岗位的，是那些总在密切关注四周动态的人。

8．推动自我成长

我期望下属努力进行终身教育和发展——不一定要回到校园里去，但是要不断接触新人物和新思想。请你的上级给你反馈，如果他们不愿意，那就去找同事或下属，或者给自己找个导师。接受那些要求比较高的任务，你从中学到的东西要比做那些简单项目时多得多。这需要一些勇气，因为结果可能会不大好，不过这表明，你对自我发展是有兴趣的。这还能让你为迎接未来的艰苦挑战做好准备。我会提升那些在艰巨任务中超越了自身极限的人，哪怕有时候他们的结果不大理想，而不是提升那些选择轻松任务而实现了预定目标的人。

9．逆不馁，顺不疑

在形势好的时候，按照我上面说的那些去做是比较容易的。当销售额和利润保持20％的年增长率时，携手合作、积极参与、提出新想法都不是难事。可是，当公司在走下坡路时，你又会如何表现呢？不论在什么情况下，我都期望看到积极的行为，而能够做到这一点的人会立刻引起我的注意。我手下有些人能够领导业务运作、突破预期目标、吸引优秀的人才——条件是市场状况良好。一旦业务下滑，他们就会丧失激励和鼓舞下属的能力，他们的自信心会下降，而我不得不把他们赶下台。

相反，也有些人在增长机遇渺茫的时候善于控制成本和推动业务进展，但遇到好光景时反而疑神疑鬼，没能利用大好时机。我总是寻找那些既能打逆风球，也能打顺风球的人，可是我发现，竟然有那么多人都做不到这一点。

二、我的直接下属可以对我有什么期望

当然，首席执行官契约包含了两方面。我也知道，如果自己的行为能符合直接下属的一些期望，他们的工作会更有成效。

1．指明大方向

作为领导，我的工作就是向大家指明业务要朝哪个方向发展，为什么要朝这个方向发展，以及我们要是成功实现了预定目标，会给公司带来哪些好处。每个季度，领导者都应该站在下属面前，解释公司的财务数据，以及所有经营和战略举措的进展。这样人们就知道自己是在怎样的一个大背景下工作。比如我只是告诉某个人需要改进现金流状况的话，并不会产生很大的推动作用。而如果我给他看实际数据，他就会明白我为什么认为现金流出了问题，以及问题的严重程度如何，并且更能感受到自己的工作对整个公司的贡献。

2．设定目标

一个高管可能觉得自己干得不错，但如果他没有具体的奋斗目标，就无法确定他的上司是否也这么看。除了团队目标之外，每个人还应该清楚，在某个确定的时期内，公司会用什么样的目标来衡量自己的表现，以及自己该把宝贵的时间用于何处。

目标明确了以后，就可以根据个人表现的优劣来决定是否晋升和发放奖金。如果这个过程不透明，有一些幕后操作的话，人们的士气就会受到影响；如果他们知道自己工作的地方是靠实力说话的，那他们就会开心得多，心里也舒坦得多。作为首席执行官，当我被问及为什么选这个人而不是其他人担任某个职位时，我从不会感到心虚。但如果我不能提供充分的理由，自己就觉得心中有愧。

3．提供频繁、明确的即时反馈

当我在做反馈时，我会向人们显示出我对他们的个人成长很感兴趣，并且看到了他们的未来之路该怎么走。不应该让下属等到每年一次的评估时，才知道自己做得怎么样；而如果想让你的反馈推动员工的成长，它们就必须尽可能具体。我很讨厌上司只是简单地说：“做得好，乔。”乔可能的确干得很好，但他或许能干得更好，而我要是向他指出该怎么做，他下次可能就会做得更好。比如乔在做一个汇报时，我应该当场给他反馈。我可能会说：“你准备得很充分，看上去你对要讲的内容很了解，但在开始的两分钟里，我听到了五次‘嗯’，这会分散听众的注意力。”如果他讲得特别好，指出他为什么能做得好也会对他有帮助，这样他以后就能再接再厉。我会这么说：“干得漂亮，乔，你准备得很充分，而且不到五分钟就把要点全讲清楚了。”

在进行年度评估时，要简单率直。忘掉人力资源部那些试图掩饰事实的行话吧，也不要用复杂的表格或模棱两可的语言。有效的绩效评估会告诉员工，他有哪些做得好，哪些能做得更好，以及他可以和上级携手弥补哪些差距。（参见附文“一个简明的评估”）

4．果断而及时

做不到及时，果断就没有用。我一旦掌握了所需要的信息，就会马上做决定，既不鲁莽也不冲动，而是给出清楚明确的答案——这一点是下属可以期望我做到的。当一个大订单可能拿不下来的时候，不能等到最后一刻才让老板插手，而是早在一个月之前就该求助了。比如说在联合信号公司，一名销售员正在与波音公司谈笔业务，他可能会请我打个电话——不是因为我能把东西更好地卖出去，而是因为我代表的是公司。我不该到最后时刻才打这个电话，而是应该及早打电话，因为那时我的作用更大。

问题在于，下属在做销售时往往不愿意把上司牵扯进来，因为他们担心这会显得自己软弱无能。结果，他们只在生意要泡汤时，才去找老板帮忙。其实，我认为寻求帮助并不代表软弱，而是自信。

5．容易接近

如果我期望下属能随时向我通报情况，那么在他们需要见我的时候，我就得让他们见得到。这对我当然是有好处的。老板常常是到某个员工就要走出公司大门了，才知道他已经辞职了。如果老板一个月前就知道这个员工有离开的打算，可能会请他共进午餐，和他谈谈公司里有哪些机会，可能就会改变他离开的决定。

下属还应该明白，如果他们带给我坏消息，我并不会因此而追究他们。事实上我很清楚，他们来找我时，多半没什么好事。大多数人可以自己处理好事情，他们只有在需要帮助的时候，才会来向上司求助。

6．诚实坦率

人们往往会花太多的时间去琢磨该怎样告诉别人坏消息——要如何做到言辞委婉。这在绩效评估中是很常见的。在我为公司做咨询的时候，我向公司领导人首先索要的，就是其下属的绩效评估报告，而我也总是为他们评语的闪烁其词而惊讶不已。让我们来看看含糊不清的描写与具体描述之间的差别吧：

含糊不清：

◇工作卖力

◇考虑周到

◇注重细节

◇善于聆听

◇监督自己的下属

◇平易近人

具体明确

◇以结果为导向

◇富有预见性

◇拥有很强的分析能力，善于解决问题

◇拥有出色的沟通技能

◇使下属承担起责任

◇富有团队精神

含糊不清的用语根本不知所云。遮掩真相不利于员工发展。如果我能够以一种婉转、巧妙的方式说话，那固然很好；但如果我不能，我还是有义务对下属说出真相。

7．制订公平的薪酬方案

下属希望得到的报酬是公平的，能反映出他们的贡献。他们也希望了解薪酬系统是怎么回事。员工应该能够估计出自己年终奖的大概数目，因为如果上司设定了明确的目标，他们就能知道自己是否实现了这些目标，并且对公司的整体业绩有清楚的了解。这个过程不应该遮遮掩掩，也不应过分复杂化。

文中列出的很多做法都与遏制官僚作风有关。官僚主义根深蒂固，遏制它将是一场长期的战斗；而且，由于它已成了组织中的既存事实，所以你永远也无法真正将其根除。当决策过程变得越来越拖沓，或者绩效评估的繁琐程序已经开始妨碍有意义的反馈，这时你就可以断定，官僚主义正在滋生。坚持我上面提到的这些做法，有助于发现官僚作风对生产率的潜在危害，并有助于尽可能减少其不良影响。

显然，如果你的上司能够有我列出的那些“被期望”行为，那么你的行为也很容易达到上司的期望。但你不是总这么幸运，能遇到这样一位上司。如果你没有遇到的话，那么最好的做法就是与自己的下属订立一份“首席执行官契约”，并以身作则。这些行为将使你成为更好的公司一员，并且可能有助于你获得提升。要是你打算另谋高就，它们也一定对你有好处，因为这些行为的目的是改进团队和公司的绩效，而这又会促进你的自我成长。

附文：一个简明的评估

我为许多公司提供过咨询服务，而我首先关注的就是绩效评估。出现在我眼前的评估报告往往是整整三页纸，上面写满你能想象到的最含糊不清、不知所云的词句。人们写了又写，却言之无物。评估应当是半页纸，写清楚你的上司欣赏你的地方。你可以改进的地方，以及你们双方打算采取的相应行动——一定要简明扼要．就像下面这个示例这样。

绩效评估

姓名：乔·斯威夫特日期：2007年6月9日

我欣赏的地方：

·雄心勃勃

·团队精神

·自愿领导新项目

·富有创新性

·履行承诺

·对他人的发展感兴趣

·与时俱进

·遏制官僚作风

可以改进的地方：

·说过的话会互相矛盾

·冲动

·经常缺乏预见性

·在给他人做绩效评估时模棱两可

意见：

乔，公司能拥有你这样有才能的人真是太好了。不过，我们需要确定如何继续推进你的发展。我们周二碰个头吧，之前你可以先考虑一个行动方案。