平衡计分卡在酒店管理中的应用

一、高校酒店的特点及其管理的特殊性

1.高校酒店的特点

高校酒店在不同的高校有不同的称谓：如国际交流中心、培训中心、会议中心、接待服务中心、校园招待所等，一般主要负责高校餐饮、住宿、会议、客运等服务性资源的经营与管理，定位多为服务兼具经营功能。因此，高校酒店既具有市场化运作的经济职能，同时也具有高校特色的特殊的事业属性。

2.高校酒店管理的特殊性

（1）服务为主经营为辅

高校酒店的有形资产多为高校所有，因此为学校、教职员工、学术会议、各类交流活动提供服务保障是其主要功能，客源相对单一、稳定，因此针对客户的服务内容与要求也具有较强的针对性。

（2）管理体制局限束缚运行效率提升

由于体制改革不彻底，定位的双重性，高校酒店的管理体制往往不够明确，既有行政运行的色彩，又有企业运作的形式，因此，多重标准或者是指令不明确往往导致运行机制效率比较低。

（3）人员结构复杂加剧管理难度

高校酒店一般经历了由计划经济向市场经济转变的过程，因此人员结构与校外的商业酒店相比，结构要复杂的多，一般有校内事业编制人员、聘任制人员、劳务输出人员等。不同的“身份”的员工往往采取不同的管理方式，因此极大地增加了人员管理难度。

（4）外部市场拓展空间巨大

随着市场的发展，相对一般的商业酒店，高校酒店除了客源较为高端，还拥有独特的品牌资源优势，因此服务功能日益多样化，这为高校酒店大规模拓展校外市场提供了保障。而随着事业单位改革的推进，高校酒店面临改制的趋势日益明显，但是优先服务与学校的职能不会被替代。

二、平衡计分卡在高校酒店管理中的应用

1.平衡计分卡在高校酒店管理中应用的必要性

一方面，高校酒店具有社会上服务行业的共性，如人力资源、硬件水平、服务水平是在激烈的竞争中立足之本；另一方面，也有自身的高校属性，如客户群的相对单一性、社会效益和经济效益并重、内部人员构成复杂、管理既有行政特色又有企业性质等。基于以上特殊性，如何满足高校酒店既要确保经济效益又要完成学校公益责任的战略需求，提高核心竞争力，成为高校酒店急需思考和解决的重要问题，基于战略的平衡计分卡在优化高校酒店绩效管理方面的优势逐渐凸显。

2.高校酒店管理应用平衡计分卡的框架

3.高校酒店管理应用平衡计分卡KPI指标的选取

（1）财务方面

高校酒店在财务方面要对学校负责，强调要从学校的立场出发，满足学校的期望，实现国有资产的保值和增值，才能取得立足和发展所需要的资本。利用平衡计分卡，高校酒店的KPI指标可以选取为：第一，酒店的营业额。营业额可以反映酒店的运营情况，平衡计分卡要求建立几个关键财务指标，营业额对酒店的短期和长期财务结果都有影响。第二，营业收入利润率与增长率。营业收入利润率=利润总额/营业收入总额*100%。该指标反映了利润额与营业收入之间的密切关系，通过这一指标的变化及趋势分析，可以了解酒店在创收节支增效益方面的工作质量和水平。第三，总资产利用率。总资产利用率=利润总额/总资产平均占用额*100%。该指标反映了总资产利用效率和效益的大小，且反映对总资产投资决策的正确与否。因此根据这个指标对酒店进行利润考核与分析，改进经营管理工作和水平具有重要意义。第四，应收账款回收率。应收账款周转率=实际到账收入/当期营业收入总额*100%。基于高校酒店内部服务功能，校内各部门在本校酒店消费往往以校内转账的结算方式为主，因此，应收账款回收是一项重要工作，往往直接影响酒店的营业收入和利润额。

（2）客户方面

客户对酒店而言是其赖以生存的根本。因此，在日常运营中要充分体现“以客户为核心”的管理理念。可选取的KPI指标：第一，客户保有率与获得率。考核期内与老客户交易关系的比例、新增客户的获取数量或比例。这个指标可以衡量通过酒店客户数量方面的变化来实现长期的经营绩效。第二，客户满意度。即客户对酒店提供的设备设施、产品、服务等的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以评估，最有效、便利、准确的调查方式一般采取设计一份“客户满意度调查表”问卷，定期统计、汇总、分析、评价。

（3）内部流程方面

要实现酒店的财务指标、客户指标，完善的内部运行流程至关重要。高校酒店的内部流程KPI指标可以选取为：第一，创新成果。主要包括业务技能的创新、服务水平的提升、服务产品的创新等。酒店通过不断地创新，可以提升服务水平和服务质量，起到保有老客户、吸引新客户的作用。第二，营运过程。主要包括服务专业化程度、各部门、各班组之间的协调机制与沟通流程、服务差错率、投诉率、重大活动贡献率、服务设备设施的完好度。酒店通过高效的内部管理流程、规范和专业化的服务质量标准、减少差错率等措施维护好酒店的硬件设施、提升酒店的服务水平。第三，售后服务过程。主要包括：对服务故障的反应时间、客户回访率、客户内部转账的回款时间等。通过不断完善酒店的售后服务，可以有效促进客户满意度、提升管理水平，进一步提高经营业绩。

（4）学习与成长方面

第一，关键、核心、紧缺等不同岗位人员的流动率。关键、核心、紧缺人员的流动率=关键、核心、紧缺人员离职数量/酒店员工总人数*100%。鉴于校园酒店的服务特点，随着劳动力市场的变化，酒店最紧缺的是一线服务人员和有管理能力的中层管理人员。酒店应明确哪些员工是酒店发展的核心力量，明确这些员工的考核标准和奖惩，做好员工的职业发展规划，一旦发生离职，认真了解这些员工的离职原因和去向，从而发现管理中的不足或是漏洞，及时调整和完善。第二，现有员工的培训率与培训质量。酒店行业是服务行业，服务意识和服务水平是酒店生存的基本的软件条件。而酒店行业一般流动性较大，人员的学历层次普遍较低，应变、创新能力不足，因此，有针对性的培训至关重要。第三，客户、员工合理化建议采纳率。平衡计分卡的实施强调全员参与，而客户和员工的建议尤其对酒店的规范管理和发展有着重要意义。因此，在绩效考核中，鼓励客户和员工为酒店提供合理化建议。第四，员工的职业发展规划。为确保酒店实现其战略目标，可持续发展的人才战略必不可少，因此，通过帮助员工实现职业目标、确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工的贡献最大化，使员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进酒店与员工的共同进步和发展。第五，酒店信息系统的建设与水平。信息化的建设与完善现代酒店管理系统的基础。数据库、网络技术、操作系统等信息系统硬件的建设水平、客户或内部员工使用信息系统的覆盖程度、效率高低直接影响和反映了一个酒店的管理水平，同时对完善内部工作流程、提高客户满意度从而最终影响酒店的营业状况都有直接或间接地帮助。以上四个维度的指标所构成的指标体系可以对高校酒店绩效进行全面考核，既考虑到了酒店运营的核心目标（长期与短期财务目标），又兼顾了完成核心目标的支撑因素（客户、流程、学习与成长），从而构建了一个完整的高校酒店绩效指标体系。

4.高校酒店应用平衡计分卡应克服的障碍及对策

（1）技术上的障碍及对策

第一，除财务指标之外其他指标的创建和量化。很多非财务指标需要在不断探索中总结，有些重要指标很难量化，如员工的培训质量、受激励程度等。可采取的对策主要包括细化考评标准、加强多种形式的问卷调查、工作检查等。第二，如何体现学习与成长。该指标的行业特性较之其他指标更为明显，能否通过平衡计分卡告诉管理者和一般员工要在未来竞争中立于不败之地必须掌握什么、要达到什么样的目标，对应用平衡计分卡的效果有重要影响。可采取的对策主要有建立充分而有效的沟通机制、加强企业文化的培训和宣传等。第三，如何实现组织考评和个人考评的衔接。平衡计分卡的方法模型更多针对组织，并不适用于个人，因此如何解决平衡计分卡的这一“缺陷”是酒店管理中不容忽视的问题。可采取和其他考评方式相结合的方式，如岗位胜任特征指标、工作态度指标等考核工具。

（2）管理水平的障碍及对策

第一，组织与管理系统方面。由于高校酒店行政色彩，较之社会上的商业酒店，在管理和运行过程难免存在行政会议多、效率偏低、过多关注处理业务运作的改善问题，而忽视战略及其执行问题。可采取的对策是加强对星级酒店管理模式的学习，提高运行效率；加强中高层管理人员的战略性思维和理念的培训；加强员工执行力的培训等。第二，信息交流方面。平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程。信息的管理和基础设施的建设不完善，将会成为高校酒店实施平衡计分卡的又一障碍。因此，要提高对信息管理的重视程度，加大对信息基础设施建设的力度，同时加强对信息系统管理和使用的学习和培训，不断更新和完善信息系统，提高信息系统的使用效率。第三，对绩效考评认识。由于高校酒店人员结构的复杂性以及酒店行业员工学习层次和知识水平偏低、流动性大等特点，不同层面的员工和不同“身份”的员工对绩效考评的认识和接纳程度，直接影响着实施平衡计分卡的效果。因此，高层管理者首先提升对平衡计分卡战略意义的认识和重视程度，考虑到高校酒店的特殊属性，通过制订相应的政策、办法加强对不同“群体”、不同“身份”员工的利益平衡，促进团队的理念融合；通过提升组织聚合力提高员工对绩效考评的认识。

三、结语

平衡计分卡是保证企业战略实施的先进的有效管理系统，超越了最初仅仅把它作为评估企业绩效工具的想法，它为企业战略管理体系的构建提供了一个更为牢固的基石，并且把企业的战略目标转化为一套系统的绩效考评指标。高校酒店通过有效应用平衡计分卡，一方面符合自身的使命、战略特点，满足学校发展和为学校服务的社会责任，另一方面也有助于在服务水平、运行机制、市场开发、顾客等关键领域在同行业内取得管理成效，实现行业发展。

作者:高俊芹 单位:南开大学接待服务中心