薪资管理体系范文10篇

薪资管理体系范文篇1

目前，科学有效的人力资源管理成为一个企业成功与发展的战略性目标。在人力资源管理过程当中，绩效考核作为人力资源管理体系中的一部分，它能够为人力资源管理每一个环节提供准确的信息基础。也就是说，没有绩效考核，就不会有科学的人力资源管理体系。绩效考核在现代企业人力资源管理中的作用非常重要，若要提高一个企业的管理水平，绩效考核是根本所在，同时也是重中之重。采用科学合理的目标分解或者逐步分级的方式开展工作，从而帮助企业制定出科学有效的人力资源管理体系，只要你身在这个企业中，你就会置身在绩效考核之内。所以，一个成功的绩效管理体系不仅可以提高企业管理者的管理水平，提高企业员工自身的能力，还能有效激发员工的发展潜力，从而为企业快速发展提供有效资源。

二、企业人力资源管理体系中绩效考核的作用

1.是企业选聘人员的重要依据

一个企业选聘员工的主要标准是德才兼备，其主要原则是因事用人，容人之所短，用人之所长。若要判断一个人的德才状况、优点长处、缺点短处，进而分析这个人适合何种岗位，就必须利用绩效考核对每一名员工进行综合性的评价，从而了解每一个人的工作态度、工作能力以及各项专长，将其安排在合适的岗位上，从而达到人尽其才，才尽其用。然而现实中一个员工能否很快地融入新的工作环境之中，能否在新的岗位中做出优异的成绩，以及在实际工作当中能否具备新岗位所需的能力与素质，就需要进一步地通过绩效考核这个手段做出最终评价。

2.是决定员工晋升和调配的主要依据

一个企业在员工调配之前，首先必须了解现有员工的分配情况，以及岗位与员工之间的匹配程度，而绩效考核就是进行这些工作的重要手段。人员的晋升也要有相应的依据，更要有公正客观的绩效考核制度，而不能仅凭企业决策决定个人的好恶。如果企业通过采取全面且严格的绩效考核制度，发现一些员工的能力已远超出其所在岗位的条件要求，可担任更具挑战性质的岗位时，则应给其加薪晋职；若是发现一些员工的能力已达不到现职的条件要求时，则应减薪降职，同时安排在与其能力相匹配的岗位上；若是发现一些员工用非所长，或是其能力发生了跨岗位性的变化，则应当进行适当的横向交流，将其调整到合适的岗位上，这样有利于企业人力资源的优化配置。

3.是确定薪酬和奖励的依据

现代人力资源管理要求薪酬分配遵循两大原则，既公平、效率，决定员工报酬的重要依据是绩效考核。企业在进行薪资分配和调整时，必须依据员工的绩效考核与工资表现。目前，大多企业采用的岗位薪点工资制度都是浮动的，在员工的薪资当中，有一部分薪资是浮动的，而这部分薪资员工的年度绩效考核结果直接挂钩，年度绩效考核结果被评为优秀的，就能晋升其岗位薪点工资；年度绩效考核结果被评为不合格的，就要降低其岗位薪点工资；另外员工岗位的变动也直接与岗位工资挂钩。因此，按劳分配是企业所认同的员工分配制度，准确地去衡量“劳”的质量和数量是企业进行按劳分配的前提条件。

三、企业人力资源管理体系中绩效考核的方法

1.绩效考核的实施要求做好薪资调查工作

作为企业的管理者，应该定期对本行业、本地区以及竞争对手开展薪资调查工作，通过调查依据现阶段市场下的薪资水平来确定企业的薪资水平在市场上的定位，这样不但能保持企业的竞争力，还能大大地吸引和保留企业发展所需的人才。

2.绩效考核的实施要求强化员工薪资观念教育

企业在制定出一套科学有效的薪资制度后，就应该及时宣传教育员工，给员工一定的导向作用。其一可以使员工及时了解薪资相关内容，其二可以通过员工对薪资制度的认可性将其在社会上大力宣传，这样有利于塑造企业形象，更有利于企业广纳人才。3.绩效考核的实施可以弱化家族式管理作风家族式管理是指企业领导者的核心地位由其家族成员担任，经营管理体系的运作通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式具有浓厚的人治色彩。家族式的私营企业是市场经济发展阶段所特有的普遍性和历史性意义。但这种合理性，并不意味着能够对家族式管理的弊端置若罔闻，这就要求企业在客观上逐步扩大其管理的开放性，从而弱化家族式管理作风，引入现代企业管理模式，从而为优化薪资管理制度创造条件。

四、结束语

综上所述，绩效考核在企业现代企业人力资源管理中有着举足轻重的作用，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。对于一个成功的绩效管理体系来说，不仅可以提高企业管理者的管理水平，提高企业员工自身的能力，而且还能有效激发员工的发展潜力，从而为企业快速发展提供有效资源。

作者:李艳 单位:山东日照港股份二公司

参考文献

[1]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005，（4）：84.

[2]李剑，叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社，2005.

薪资管理体系范文篇2

关键词：企业；薪酬管理体系；设计

一、薪酬管理的目的

薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是独立运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。

二、薪酬管理体系的设计难点

1.员工对薪酬的极大关注和挑剔。企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。2.不同的企业对薪酬提出不同的要求。当前的市场经济背景下，企业薪酬管理体系设计过程中一个十分严重的问题就是企业人力资源管理人员本身的综合能力素养水平不高，对计算机技术、多媒体技术的使用水平不高，对企业的发展状况不够了解，使企业薪酬管理体系设计不够完善。而薪酬管理体系的设计没有放之四海而皆准的模式，需要根据行业、公司的特点，公司不同的成长阶段，甚至员工的心态，接受度等多种因素综合考虑。因此，薪酬是动态调整的难题。3.传统体系设计效率低。当前，很多企业的薪酬管理体系设计理念还比较陈旧，依旧以传统的计划经济体制为管理原则，导致（1）企业只能提供薪酬，却不能起到激励的作用；（2）不强调团队合作；（3）不支持企业发展战略；（4）缺乏弹性，不能反映经营成果；（5）缺乏以理论为支撑的系统性科学设计和个性化设计。这些问题导致企业薪酬管理体系设计效率不高，甚至造成企业经济发展出现倒退的现象。

三、企业薪酬管理体系设计的原则

1.保证员工的满意度。薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。企业的发展是给顾客提供好的产品和服务，这需要员工很好的工作，也就是员工要有满意度。这来自于多个方面：工作的挑战性和征服感，员工可以从工作本身获得趣味；工作的趣味性，员工可以从工作中获得意义和成就感，获得能力的提升；称职的领导与和谐的人际关系等。在薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬的配套应该适合员工的需要，比如福利与需要相匹配。2.薪酬设计不过于繁琐。企业薪酬管理常见的误区是，为了显示薪酬设计更加合理，更加能够反映员工的工作业绩，将薪酬结构和薪酬体系定的非常复杂和繁琐，但是过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的机理作用。因此，薪酬设计复杂至少确保为员工可以理解，同时能够促进员工积极性，提高绩效，将薪酬整合于战略的落地过程，上接企业需求，下接员工诉求。3.薪酬设计技术精良。人力资源作为薪酬体系设计和维护的责任人，要牵头负责设计精良的薪酬体系，这是薪酬管理的基础，能为各级管理者的薪酬管理提供一个良好的平台。薪酬体系不仅需要考虑薪酬本身的激励性，还必须从战略出发，需要与其他体系，如组织管理体系、绩效管理体系等有机结合起来。从公司的角度看公司薪酬设计要实现的三个目的：提升业绩；减少内部矛盾；优化人员结构。从员工角度来说：公司薪酬设计能够考虑员工的能力、贡献和诉求，能够充分体现员工的价值。

四、企业薪酬管理体系设计构建的策略

影响薪酬设计的外在因素有竞争性质，劳动力市场的价格水平，国家法规；内在因素包括企业的战略与策略，高层管理者的管理观念，工作的类别，投入产出的比率关系，企业支付能力等。要设计一套综合的薪酬体系，要全面考虑劳动力市场，职位等级，员工能力及业绩等诸多企业特点。1.薪酬调查。薪酬调查是从劳动力市场获取薪酬信息，渠道包括企业之间的相互调查，委托专业机构进行调查，以及从公开的信息中了解。目的是明确工资在市场的位置，以及竞争力，成本支出等。如果企业工资水平高于劳动力市场平均工资水平，就说明存在薪酬外部不公平现象，成本过高；如果企业工资低于劳动力市场平均工资水平，就会造成员工流失。2.内部职位评价。职位评价解决的是企业内部公平问题，通过一些方法来确定企业内部职位与职位之间的相对价值，为企业薪酬的内部公平提供调节的依据。通过对职位评价的结果对内部职位相对重要性进行排序，是达到内部外部公平的重要基础。职位评级评估的是职位的重要性以及职位对于企业的价值，而不是个人的表现和能力一定要系统、客观的进行职位评价。其作用是在企业内部建立的连续性的等级，可以引导员工朝更高的工作效率发展，并且，职位评价为薪酬体系的建立提供参考依据，觉得职位在薪资等级中的位置，以此作为薪资发放的依据，让员工尤其是各级管理者积极参与到职位评价工作中，容易让员工对职位评价的结果产生认同。3.绘制薪资曲线。薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，形成市场薪资曲线，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。同时在市场薪资曲线基础上，结合企业的薪资政策和薪资定位，形成薪资政策曲线，表现在自己公司中岗位与薪酬的关系。4.制定职位等级表。职位等级表作为薪酬公平的基础，制定时首先确定职位评价的工具，选取参与职位评价的人员；其次选取参与评价的标杆职位，进行正式的测评，对测评结果进行统计与修正，以企业评价的排序为主要依据得出标杆职位等级表；对于没有参与评价的职位，采取比较插孔入位方法，放入合适位置。最后形成职位等级表，能让员工明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别，同时对任职者和职位进行比较，让员工充分了解自己所处的位置，确定职位的相对价值，帮助员工更好的规划提升路径。5.转变传统的企业薪酬管理体系设计观念。传统的企业薪酬管理体系包括计件工资制度；计时工资制度；职位工资制度和技能工资制度。在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，以综合性薪酬设计制度来考虑，需要对传统的管理理念进行改革，倾向于把多种制度结合起来，全面控制薪酬管理体系设计；统一传统的薪酬制度，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该设计奖金、长期激励等方案，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。

五、结束语

现代企业的竞争，人才的竞争日趋激烈，在激烈的竞争中如何吸引人才，如何留住人才是企业面临的重要问题。近年来，随着中国经济的快速发展，落后的薪酬体系已经成为企业发展的桎梏，加强企业薪酬管理体系设计成为当前企业经济发展过程中的一个重要方面。在企业薪酬管理体系设计过程中还存在一些问题，如现有的制度严重滞后，管理模式不够先进等，这些都会导致企业薪酬管理的开展受到一定阻碍，同时员工积极性降低、缺乏公平感，整体工资水平偏低是企业面临的主要问题，不合理的薪酬结构、薪酬浮动比例和调整时间，造成了薪酬的激励作用不强，严重制约了企业的发展。因此根据提高薪酬的目标、原则和思路，对薪酬待遇体系进行重新设计，对薪酬待遇的核算方式进行一次深入改革。通过具体的岗位分析、岗位评价和薪酬的内、外部调查后，不断结合全新的经济形势，采取正确的策略对企业薪酬管理体系设计，为员工提供更好的福利待遇，促进企业经济可持续发展。

参考文献

[1]张英宣，王家刚.战略性薪酬管理体系设计探讨[J].商场现代化，2006，（25）：236-237.

[2]顾建良.基于管理实践的企业薪酬体系设计研究[J].科技管理研究，2012，（4）：105-108.

[3]王昭秋，朱振华.浅析企业人均工资与职工薪酬水平的区别[J].中国职工教育，2014，（24）：107-109.

薪资管理体系范文篇3

关键词：现代企业；劳动工资；薪酬管理；对策

劳动工资及其薪酬，是企业支付给员工的工资、福利等各种经济报酬的总称。劳动工资及其薪酬管理，是企业基于宏观发展战略，采取科学的方法和技术，实现对企业员工劳动工资及薪酬的原则、策略、水平、结构进行科学确定和调整的行为和过程。构建科学、现代的劳动工资及其薪酬管理体系，是现代企业人力资源管理的重要目标之一，是激发企业内在发展潜能、提升企业核心竞争力、促进企业更好发展的重要管理举措。

一、企业劳动工资及其薪酬管理的影响因素

（一）影响企业劳动工资及其薪酬管理的外部因素

一是社会经济环境因素，具体包括经济发展水平、社会整体收入水平、劳动力市场供求状况、社会劳动生产率等，对企业劳动工资及其薪酬管理具有深刻影响。二是社会文化因素，包括员工的工作心态及文化技能水平、社会居民生活成本水平等，都会对企业工资和薪酬管理的设计、实施产生影响。三是国家政策法律，如国家出台的刺激居民消费、冻结工资、最低工资制度、抑制通货膨胀等法律、法规、政策都会对企业劳动工资及其薪酬管理制度产生不同程度的影响。

（二）影响企业劳动工资及其薪酬管理的内部因素

一是企业文化因素。企业文化对企业工资和薪酬管理制度具有重要的导向作用，不同的企业文化能够对企业劳动工资及其薪酬的水平、构成新模式创新等产生影响，从而形成不同的企业劳动工资及其薪酬管理制度。二是企业生产效益因素。企业自身的生产效率和效益是影响企业工资和薪酬的最直接因素，一般而言，企业的生产效益越好，越倾向于制定较高的工资和薪酬水平。三是企业分配制度因素。企业是否按照生产要素进行分配、是否愿意让员工分享部门的所有收益，将会直接影响企业的劳动工资薪酬结构及水平。此外，企业内部工资和薪酬规定，是重工资、轻福利，还是轻工资、重福利，以及对企业员工收入差距的把控程度，都会对企业工资和薪酬管理产生影响。四是领导层态度因素。除一些规模性较小、管理结构简单的中小企业外，企业工资和薪酬的制度选择和设计，都是由企业董事会、经营管理层领导班子等研究决定，因此企业领导层对社会经济形势的判断，对工资和薪酬管理的重视程度，对推动工资和薪酬改革与创新的态度等，都会对企业劳动工资和薪酬管理产生重大影响。

（三）影响企业劳动工资及其薪酬管理的个人因素

一是个性差别因素，如员工个人的学历层次、技能水平、实践能力、社会资源、工作质量、贡献大小等会影响其工资和薪酬水平。二是收入预期因素。员工根据国家薪酬政策、社会薪酬水平、企业薪酬管理规定、自我定位预评价等而产生的工资和薪酬预期，对员工接受薪酬的影响比较大。三是人力资本差别因素。由于企业劳动者岗位、职务不同，工作努力程度、工作效率、劳动效益不同，因此造成企业员工劳动工资和薪酬的结构和水平都存在差异。四是个人偏好和需求因素。由于人与人之间存在个性差别和个体偏好差异，导致劳动供给、薪酬效用、激励效果等都存在很大差异。

二、现代企业劳动工资及其薪酬管理存在的问题

（一）劳动工资与薪酬管理方式比较单一

由于受到计划经济体制的潜在深刻影响，我国许多企业尤其是国有企业在劳动工资和薪酬管理上仍然沿袭过去的以工龄为基准、平均分配的办法，管理方式比较单一且缺乏灵活性，使得同一部门之内干多干少一个样，不能很好地体现按劳分配、多劳多得的原则，使得劳动工资和薪酬的激励作用不能有效发挥。

（二）劳动工资与薪酬统筹力度弱化

许多企业由于存在比较明显的家族特征和人治色彩，企业员工的工资主要由企业领导（老板）说了算，劳动工资和薪酬管理比较随意，缺乏科学统筹和合理评估，受到较多主观因素的影响，劳动工资和薪酬标准的稳定性和可持续性不强。

（三）劳动工资与绩效管理不相衔接

一些企业尤其是国有企业员工的劳动工资和薪酬没有与员工的工作付出和绩效真实挂钩，使得工作不太辛苦、付出较少的中高层劳动工资和薪酬标准过高，而基层技术人员等劳动工资和薪酬过低，存在比较大的薪酬悬殊，违背了劳动工资和薪酬的公平性，不能有效发挥企业薪资奖勤罚懒的作用，形成了不好的企业氛围和恶性导向。

（四）劳动工资与薪酬管理目标缺失

由于不少企业普遍缺乏有效的人力资源管理体系，不少企业还只是停留在“人事”的管理水平上，未建立有效的员工培训机制、薪酬福利体系、关键岗位人才储备机制等现代人力资源管理制度，使得劳动工资和薪酬管理的目标比较模糊，加之透明度不够，监督性不强，常常导致企业员工产生困惑与不满情绪。

三、创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的对策思考

（一）现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的目标

设定科学的目标，是现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的重要追求，为此：一是应根据企业员工的实际出勤率和工作表现来确定劳动工资及其薪酬水平。二是应通过科学有效的劳动工资及其薪酬管理，实现留住高层次优秀人才的目标，并加强企业核心员工培养。三是应体现不同的工资和薪酬差异，发挥工资薪酬对企业员工工作积极性的激发和调动作用。四是应坚持以岗定薪资，劳动工资应随着人员岗位的变化而调整和变化，合理确定工资差距，促进企业内部公平的实现。

（二）现代企业劳动工资及其薪酬管理体系构建应遵循的基本原则

一是应遵循公平性原则，不仅要让企业员工感受到劳动工资及其薪酬与自身的密切相关性，还要注意员工薪酬水平与同领域、同行业的对比，体现内部和行业、横向的公平性，增强企业员工的公平感。二是应遵循竞争性原则，在进行企业劳动工资及其薪酬设置和调整时，要注意与同地区、同行业尤其是竞争对手的薪资水平对比，从而增强企业员工的薪资满意度，确保薪资水平能够发挥留住高级优秀人才的目的。三是应遵循系统性原则，在面对劳动工资及其薪酬管理时要树立系统思维，将劳动工资及其薪酬与企业经营管理目标相统一，在进行薪资管理过程中不仅要注意数量增减，更要注意结构优化。四是应遵循激励性原则，要紧紧围绕企业发展战略、经营状况和影响因素，深入研究薪资投入与激励效果的相关关系，从而确定合理的劳动工资水平和薪酬结构，努力使企业劳动工资及其薪酬发挥最好的激励效果。

（三）创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的方法举措

一是企业管理者尤其是人力资源管理者，应积极解放思想，转变传统观念，加强对人力资源、薪酬政策、薪酬管理知识及先进经验的学习，不断树立和强化现代人力资源管理理念、现代企业科学化薪酬管理理念和国际薪酬标准化理念。二是应立足实际，制定与本企业发展战略相匹配的现代企业劳动工资及薪酬管理战略，具体而言，可以借鉴和选择低成本、差异化、专一化等劳动工资及薪酬战略，制定出高效、科学、符合企业发展需求、员工满意度较高的现代企业劳动工资及薪酬管理体系。三是应该改善现代企业劳动工资及其薪酬管理具体办法，坚持以人为本，采取积极灵活的劳动工资和薪酬管理措施，努力体现个体的差异化，确保薪资结构符合组织结构的扁平化要求，既注重短期激励，更注重长期激励，促进企业内部的团结协作，充分发挥薪资在激发员工工作潜能、调动员工工作积极性、提升企业的生产效率和市场竞争力方面的功能和作用。

四、结束语

劳动工资及其薪酬，是企业员工获得经济收入、实现劳动价值的重要体现，也是企业调动员工积极性、促进企业生产和发展目标实现的重要手段，是现代企业人力资源管理的重要内容。在现代企业发展中，要坚持以人为本，积极转变思想观念，高度重视劳动工资及其薪酬管理，积极适应新形势、新要求，不断创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系，充分发挥劳动工资和薪酬的激励带动作用，为企业健康持续发展提供有效的动力支撑。

作者:秦 娜 范晓东 单位:郑州煤炭工业技师学院

参考文献：

[1]马春丽.浅析现代企业劳动工资与薪酬管理[J].经营管理者，2015（04）：218.

[2]王凌云.现代企业劳动工资与薪酬管理探讨[J].现代商贸工业，2014（15）：94-95.

薪资管理体系范文篇4

关键词：现代企业；薪资管理；绩效考核；人力资源管理；有效方法

在现代企业发展进程中，薪资管理拥有非常重要的地位。为了使人力资源得到更合理的配置，最大程度达到企业设定的发展目标，就需要利用最主要的经济计数标准即薪资。要想运用科学高效的绩效考核制度让员工获得的薪资公平合理且能够调动工作积极性，就需要企业内部管理人力资源的相关人员充分做好调研，使最终绩效的判定成为薪资管理的有效依据，进而让薪资调整的结果更加合理。人力资源管理对保持人力应用的效果和企业规模发展等方面具有重要价值，从企业长远发展角度来看，不仅可以激发企业员工对工作的积极性，还能有效帮助企业在当今社会激烈的市场竞争中凸显自己的实力。

1绩效考核在薪资管理上起到的作用

1.1绩效和薪资的关系非常密切

对于一个企业来说，在生产过程中获得的效益决定了企业的发展甚至兴衰，员工的绩效和企业生产的效益是直接挂钩的。企业的生产效益可以通过员工的绩效充分展现，同时员工的绩效又是企业效益的组成部分，可以为企业产生巨大的效益。因此，为了保障企业的高效生产，对员工的绩效水平进行合理的评定成为企业中非常重要的内容。过分的奖励和惩罚都不利于员工实际能力的发挥和企业的高效发展，因此将员工的绩效和薪资紧密联系在一起，让他们的工作绩效决定自己的最终薪资，这样的管理方式在很大程度上调动了企业员工在工作上的热情，而且企业的生产效益也得到了快速提高。所以将绩效和薪资挂钩无论对企业还是员工来说都具有很大的积极意义。

1.2绩效和员工个人职业发展相结合

如果只将绩效和薪资结合起来仅能在短期之内调动员工的工作热情，想要进一步提高效果，把绩效与企业员工的个人职业发展紧密联系在一起，就会让员工对企业的价值产生更好的认同感，进而使员工从自身的角度出发，和企业的发展充分结合。对于人力资源管理而言，将绩效和员工的个人发展相结合是一种非常合理的方法，既能使员工的价值得到充分尊重、实现自我的要求，又能使员工保持积极乐观的心态来开展工作。合理的绩效评定制度可以帮助企业发掘优秀人才，就能促进企业的进步，进而达到企业和员工利益与价值的双赢。

2绩效考核与薪资管理之间存在的关系

2.1薪资管理与绩效考核具有公平性原则

为了建立科学的薪资体系，就要在员工薪资方面体现公平性原则，不仅要在内部达到公平，还要在外部同样遵循，尤其是个人公平。假如员工之间最基本的公平无法保证，薪资管理就无从谈起，企业就很难达到稳定与良好发展。另外，还要保证相对的民主与信息的公开，在绩效的管理上根据实际情况合理增加评判标准，同样是为了减少主观原因在评判中的影响，保障评估的过程和结果在实际落实时是相对公正与公平的。

2.2绩效考核在薪资管理中具有重要价值

对于企业内的员工来说，根据绩效考核的结果可以把信息及时有效地反映给员工，在这一过程中，员工个人的优势与主观能动性得到充分的体现，与此同时员工也可以根据绩效发现自己的缺点与不足并加以改正，进而在后续工作中更加努力，更好地为企业发展奉献出自己的力量，也有助于企业员工的个人成长与发展。

3目前企业在绩效考核与薪资管理相结合时发现的问题

3.1评判依据不够客观从制定绩效的评判标准上来说，由于制定规则的大多是企业的管理层，评判的标准基本上符合管理者的要求，在他们认为合理的情况下就将制度推行下去。实际上这种制定规则的方法比较片面，因为仅从管理者的角度制定评价标准难以客观且全面地展现实际状况，不能对具体的问题进行具体分析。因此评判的标准应该根据员工各自的职能进行区分，听取和分析员工对工作的目标与需求确定实际的评判标准。另外，还要仔细分析每个员工的工作，与每一项考核标准进行对比，保证符合员工的实际情况，进而确保评判规则和体系的合理与科学。

3.2反馈工作不够及时，评判绩效时沟通不足

当前，由于很多企业和内部员工没有认清绩效考核的重要作用，也不能从思想上发现将绩效的评判和薪资的管理两者有机结合的重要含义，许多企业在发展过程中，并没有足够认识到绩效的评判对于一个员工的个人发展乃至企业的发展起到非常重要的促进效果，也并不清楚企业开展绩效评判想要达到的实际效果是什么。因此，企业在大量浪费时间、物力与人力等资源之后，并未采用有效的调整方法，绩效评判的过程与结果未起到实质性的效果。对企业中每个员工来讲，企业仅仅把绩效评判作为一种形式而并不注重结果，并且在考核的实际执行与监督时也只是简单地走个过场而已，所以有关工作都只停留在了表面，评判的反馈效果也不尽如人意，企业员工的积极性不能被有效调动起来。同时，企业员工也不会因为考核的结果有所偏差而产生意见，整个绩效评判过程无法发挥实际的作用，更不能和薪资鼓励机制有机结合为企业创造更好的收益，因此绩效的评判对企业和员工来说其实没有什么实际意义。

3.3绩效评判的周期不恰当

在绩效评判中，标准至关重要，确定考核的周期尤为关键。当前，许多企业在绩效评判的周期方面存在缺陷，对绩效评判工作的开展产生阻碍作用。因为制定考核标准时不够全面具体，记录的考核内容也不明确，很多企业在开展考核评判过程中，基本上只在年终进行考核，评判工作不够具体、缺乏时效性。在企业员工平常的工作方面，对结果的好坏不能及时清楚地记录，仅仅凭借考核者的个人臆断展开绩效方面的评判，导致员工对评判结果并不重视，这是评判周期过长的情况。有些企业还会出现过犹不及的情况，评判的周期过短甚至达到每周进行一次，太过频繁，会大大加重评判者的工作压力，员工也会不堪工作的重负，长期处于紧张状态，影响工作水平和效果。与此同时，导致人力、物力、财力等资源无端被浪费，也必然会产生一系列不良的后果。实际上在设置考核频率时，考核的内容是最重要的依据。所以，企业必须重视评判绩效过程中的很多问题，采取科学又符合实际的评判方法，还必须结合考核的内容和员工的具体情况来确定考核的周期。如果不这样做就会让评判的结果产生明显的偏颇。另外，企业中的考核人员可能由于经验不足或专业性不强等因素，导致企业内部设计的各方面考核内容和标准可能存在考核内容的混淆、相互重叠、标准不够具体等问题出现。以上问题一旦出现，同样会导致评判缺乏真实性。

4将企业薪资管理与绩效评判相结合的有效措施

4.1规范绩效评判标准

企业要想将薪资管理和绩效评判有机结合，就要先将考核标准清晰准确地制定出来用于绩效评判，同时要和薪资管理紧密结合，才会最大限度发挥出人力资源的效果。在制定绩效评判标准时，必须坚持明确与合理的原则，尤其在考核标准上，能具体化的考核标准就要尽量做到具体，同时不能让标准太过繁琐，以免制定的标准在实际运用当中加大不必要的工作量，降低评判的效率。在对员工绩效实际考察的过程中也要极力简化，不然就会加重评判人员的工作量，效果也会大打折扣。想要保障评判标准能够顺利地实施，企业就要担起应有的责任，确保评判正确的指导方向，同时企业有关部门也要确立合理的管理制度，不断完善各项监督，确保评判标准的有效实施。

4.2健全管理体系

虽然企业在将绩效考核与薪资管理相结合方面具有一定的意识和思路，但在建立有关管理体系上还不够科学合理，甚至在某种角度，建立的体系对企业发展来说会产生消极影响。所以想让企业通过合理有效的管理制度提高生产效益、促进自身发展，就要建立健全科学且完善的管理体系。作为企业，必须深入了解相关管理体系的内容和方法，才能建立起科学有效的管理体系，完善企业内部的绩效考核机制是建立合理完善的管理制度的前提条件。有效的绩效考核制度并非浅显地把考核指标细致复杂化，而是把考核标准进行合理适当的具体化，使考核环节更加简单清晰。这一过程需要企业有关部门担负起考核任务，在制定明确标准的基础上做好监督和管理，确保考核结果真实且有效。

4.3提高考核者素质，开展相关培训

将薪资管理和绩效评判相结合的前提也包括对绩效考核者能力水平的关注，那么就要提高相关考核者的素质保证绩效评判的公正与客观。推进考核的顺利开展，需要做到以下几点：第一，培训相关考核者，使他们的知识储备得到充实，对绩效考核的重要性认识提升上来，进而在考核的方法和思路等方面产生新的想法，不断积极投入考核工作，产生更大的工作热情，有利于考核工作的顺利开展和完成。第二，引导考核人员努力学习企业制定好的考核内容与标准，让他们意识到员工绩效评判的重大意义，并掌握评判的标准和具体方法。第三，认真向考核人员讲解每项评判标准的内容，确定需要对被考核人员日常展开哪方面具体观察，进而提高考核者的观察与判断能力。

4.4加强员工对绩效结果的反馈

为了保证对企业负责与对员工的公平，需要建立明确的员工反馈与申诉体系。企业把评判制度和薪资管理有效结合能够直接影响员工的实际利益，但管理者在制定考核标准时很难做到准确和全面，在制定过程中可能会忽略某些方面，那么员工及时反馈评判标准显得尤为重要，这样就会让员工在发现不公平的情况时有可以反应的渠道。比如，企业在辞退员工时，需要向员工详细说明情况，提供实际且详细的员工绩效考核证明资料，同时让员工拥有申诉的机会，体现出企业尊重员工的有关权益。企业制定的绩效判定标准会随发展情况产生变化，因此在联系企业自身发展需求的同时，要清楚自身发展的情况，充分听取员工的建议和意见，根据员工的需要和反馈改善绩效的评判方法，让绩效评判更加合理，且更有效地与薪资管理相结合。

5结语

综上，企业要想得到稳定快速的发展，就要充分意识到建立合理绩效考核制度对自身发展起到的积极作用，把薪资管理和绩效评定有机结合起来对提高企业员工的工作积极性和热情起到推动效果。企业要想在目前激烈的竞争中展露优势，就要改进人力资源的管理方式。先进的管理方法就是把员工的绩效和薪资管理有效结合，不断改善管理体系，提高员工的工作主动性和热情，进而使他们在关注个人绩效与薪资的同时提高企业生产效益。另外，合理的绩效判定也有助于企业在内部发掘人才，使个人发展与企业发展更好地结合且起到相互推动的作用，从而达到企业与个人协同发展的良好局面。

参考文献

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[7]罗彦琪.现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合的策略探究[J].人才资源开发,2019(12):211-212.

薪资管理体系范文篇5

关键词：城市商业银行；综合管理；薪酬管理

城市商业银行与国有商业银行相比存在很多相对劣势，依托具体管理能力的提升带动起自身更好发展也是较好选择。很多城市商业银行内都在进行薪酬管理尝试，但城市商业银行薪酬管理水平较低，薪酬管理中存在问题较多是不争事实。鉴于大多数城市商业银行在薪酬管理能力提升上较为茫然，探寻出城市商业银行加强薪酬管理的一般性策略也十分必要。

一、城市商业银行薪酬管理概述

城市商业银行薪酬管理是指城市商业银行为主体下，进行的薪酬体系制定和薪酬日常管理活动总称。作为人力资源管理体系中的一种重要组成，薪酬管理也是城市商业银行需要较好进行的一般性管理活动。近几年，城市商业银行发展速度不断提升，城市商业银行内员工群体规模也在不断壮大。这些因素影响下，城市商业银行不仅要进行薪酬管理尝试，更加要注重薪酬管理质量与效率的提升，从而在促进人力资源管理能力提升的同时，为城市商业银行更好运转和发展提供更多支持。

二、城市商业银行薪酬管理存在的问题

城市商业银行在薪酬管理中存在着很多共性问题，这些问题长期存在于城市商业银行薪酬管理中也对城市商业银行薪酬管理的高效开展，城市商业银行的良好运转等产生了负面影响。例如，城市商业银行内薪酬管理体系大多缺乏透明度与公平性这一问题便十分显著，缺乏透明与公平的薪酬体系也致使薪酬管理活动在开展上难以获得较多支持。不仅如此，城市商业银行薪酬管理中员工激励形式十分单一，这也进一步降低了城市商业银行的人才吸引力。也有部分城市商业银行内薪酬标准的制定与绩效考核结果间缺乏内在联系，薪酬管理的随意性较强，实际规范化程度较为低下。诸如此类的薪酬管理问题大面积存在下也恰如其分地说明了城市商业银行在薪酬管理上存在的缺陷和不足。

三、城市商业银行加强薪酬管理的对策

1.增强薪酬管理体系透明度与公平性。城市商业银行加强薪酬管理首先要对薪酬管理体系透明度与公平性较低这一问题进行解决，从薪酬管理体系优化上入手进行薪酬管理问题的解决也十分可行，且薪酬管理体系优化程度提升后，与之相对应的薪酬管理活动在开展上才能越发顺利。建议城市商业银行注重公平性原则在薪酬管理体系中的贯彻和落实，并将同工同酬理念引入到薪酬管理体系制定与运转及具体薪酬管理活动开展之中。城市商业银行也要将薪酬管理体系的内容，薪酬确定标准等在银行内进行公示，从而增加薪酬管理体系的透明度。依托薪酬管理体系相关内容的公示进行薪酬管理体系优化意见与建议的搜集更加能够帮助城市商业银行更好进行薪酬管理体系的调整。一旦城市商业银行在薪酬管理体系的制定上可以监督透明与公平，其薪酬管理体系对于具体薪酬管理工作开展的指导性功能也能更好发挥。2.多元化员工激励形式。很多城市商业银行在薪酬管理中存在着误区，即将薪资作为主要的员工激励形式。在经济社会中，虽然薪资为主要的物质奖励可以在一定程度上达成员工激励的目标。但从长远来看，过度依赖薪资和其它类型物质奖励作为员工激励形式下，城市商业银行的员工激励体系便会变得极为薄弱，员工激励效果更是会逐渐降低。鉴于此，城市商业银行为了更好进行薪酬管理就需要进行员工激励形式的不断多元。例如，城市商业银行可以对优秀员工和骨干实行差别化员工激励，并将晋升机会的赋予等作为传统员工激励形式的补充。不仅如此，城市商业银行需要进行员工激励体系的不断丰富与创新，并将物质奖励、精神奖励和其它奖励形式作为员工激励的实际选择，多元化员工激励形式的同时，逐渐增强员工激励的实际成效，进而提升城市商业银行薪酬管理实际有效性。3.注重薪酬与绩效考核结果间的联系。城市商业银行更好进行薪酬管理也要注重薪酬标准的制定、薪酬管理活动开展间同绩效考核结果见的联系。现阶段，很多城市商业银行虽然对绩效考核结果正在进行多元化利用尝试，但绩效考核结果通常是城市商业银行实际发放薪酬和薪酬管理活动开展中一个重要的指标。建议城市商业银行借助信息技术和大数据技术，定期对员工绩效考核结果进行对比与分析，并发现部门或员工的工作状态。根据对绩效考核结果进行分析，城市商业银行可以对薪酬体系进行对应式调整，并对于绩效考核结果较为出色的部门或个人给予额外的薪酬奖励，从而使得薪酬管理呈现出一定的层次性。更为重要的是，薪酬与绩效考核直接挂钩下，薪酬管理相关活动的开展能够更为具有说服力度，城市商业银行底层员工更加能够对薪酬管理给予更多配合。

四、结语

不同城市商业银行乃至同一城市商业银行在不同阶段其薪酬管理的实际需求与环境不尽相同，对于城市商业银行薪酬管理中存在的问题进行解决也要坚持从实际出发的基本原则。值得注意的是，城市商业银行内薪酬管理问题较多下，具体薪酬管理问题的解决势必会极为困难，这也要求城市商业银行将薪酬管理问题解决，薪酬管理能力提升作为常态化工作坚持下去。

参考文献：

[1]王方.城市商业银行薪酬管理存在问题与对策研究[J].人力资源管理,2017(7):398-399.

薪资管理体系范文篇6

关键词：企业；人力资源；薪酬管理；创新；路径

一个企业要在市场竞争中取得优势地位，除了依靠物质资源等客观条件外，更重要的是拥有一批高水平的人才队伍，因此，企业与企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，现下，市场竞争十分激烈，做好人力资源的合理分配和能力挖掘是企业寻求发展道路的有效手段。然而，从企业实际人力资源管理现状来看，人力资源薪酬管理工作还存在许多问题。为此，有必要重新梳理人力资源的薪酬管理制度，深挖其存在的弊病，对症下药，促进人力资源管理工作有序、健康的发展，达到企业与员工双方满意的效果。

一、企业人力资源薪酬管理概述

1.企业人力资源薪酬管理的概念。企业人力资源薪酬管理是指，企业在遵守国家的法律及企业规章制度下，采取的一系列为了提升企业员工工作积极性，协调企业薪酬待遇，促进企业发展的方法和手段，其主要工作中心点是员工薪酬的管理。细分来看，企业人力资源薪酬管理内容主要是员工薪酬发放的标准、薪酬的体系结构、主要组成要素等，只有协调好员工薪酬的比例关系，做好企业员工薪酬管理工作，才能调动员工工作积极性，促使员工投入到企业经营生产发展活动中去。2.企业人力资源薪酬管理的种类。根据人力资源薪酬种类的不同，企业人力资源薪酬管理工作可以分为两类，即经济性薪酬管理和非经济性薪酬管理，不同的薪酬管理种类产生不同的效果。经济性人力资源薪酬管理工作就是企业针对员工在特定时期内的绩效成绩或者是结合员工在规定时期内为企业做出的贡献给予员工相应的物质奖励，其中包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等，这种经济性薪酬管理方式的激励效果是较好的，但是经济性薪酬管理激励效果有一定的时效性，过了时效就无法有效激发员工工作积极性了；非经济性薪酬管理工作方式就是企业采用精神奖励、文化奖励等非物质奖励的形式对员工在特定时期内的工作情况和绩效给予肯定，其中包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间、社会地位、个人成长、实现个人价值等。虽然无法用货币衡量，但会给员工带来心理愉悦的效用。此类薪酬管理方式对于员工工作积极性激励度较小，但是可以让员工感受到企业对其工作成绩的认可，所带来的员工激励效果时效性较长。因而，企业在开展人力资源薪酬管理工作时，可以结合自身实际情况选择合适的薪酬管理类型开展薪酬管理工作。3.加强企业人力资源薪酬管理的重要性。企业人力资源薪酬管理工作的有效开展对于企业未来经营发展和留住人才来说十分重要。受当下社会发展影响，员工在选择企业进行任职时，最看重的就是企业的薪资待遇，如果能配备同员工工作能力和工作成绩相等的薪资待遇，员工对于企业的认同感和工作积极性自然会有所提升，会积极地调动自身工作能力配合企业经营发展目标开展工作活动。如果企业人力资源薪酬管理工作不合理，员工认为自身付出和所得劳动报酬不成正比，长此以往，员工的工作积极性和企业归属感就会越来越淡，从而影响企业整体经营发展活动的实施和人才能力的挖掘，不利于企业未来发展。所以，要想推动企业建设发展，就要做好企业人力资源薪酬管理工作。

二、企业人力资源薪酬管理存在的主要问题

1.企业人力资源薪酬管理体系模式比较单一。企业人力资源薪酬管理工作对于企业发展来说极为重要，所以大部分企业开始加强对薪酬管理工作的重视力度，寻找科学合理的薪酬管理工作方式。但从目前企业人力资源薪酬管理工作开展的现状来看，企业薪酬管理主要存在的问题是管理体系的单一、薪酬管理结构弹性低、实际薪酬分配未从员工实际情况和实际需求出发。很多企业福利薪资待遇没有和岗位特点进行结合，薪酬管理工作流于形式，难以充分发挥其作用。2.人力资源薪酬管理同企业发展目标相脱离。企业人力资源薪酬管理工作体系设置必须要同企业实际经营发展情况相结合，才能充分发挥人力资源薪酬管理效用。但从实际情况研究发现，大多数的企业在进行薪酬管理工作时，由于认知不到位，以及为了节省工作时间，直接按照相关行业的薪资发放标准和员工日常工作表现套用其他企业的薪酬管理工作体系，导致其所设置的人力资源薪酬管理体系同企业实际薪酬管理工作要求不相匹配，企业薪酬管理工作和企业发展目标脱离，薪酬管理工作效用受到抑制。3.企业人力资源薪酬管理激励方式存在局限性。企业人力资源薪酬管理工作存在的明显问题还有薪酬管理激励方式的局限性影响。目前现有的人力资源薪酬激励方式类型有三种，一种是按照员工资质辈分进行物质奖励，虽然这种奖励方式比较平均，但在一定程度上会影响新员工的工作积极性；第二种是以职位划分薪资待遇，高职位的员工给予高薪资待遇，低职位的员工给予低薪资待遇，但这种薪酬管理方式无法有效解决企业内部薪资矛盾，导致员工工作积极性日益降低；第三种激励方式只是简单对工作成绩好的员工进行口头表扬和精神奖励，缺乏实质意义的物质奖励，薪酬管理效果同样不大理想。

三、企业人力资源薪酬管理的创新路径

1.创新企业人力资源薪酬管理理念。企业要想开展实际性的人力资源薪酬管理工作，通过薪酬管理工作提升企业市场竞争能力，推动企业发展。首先，必须创新企业人力资源薪酬管理理念。企业要意识到完善的人力资源薪酬管理工作的作用和重要性，根据时展要求和企业经营需求调整企业对于人力资源薪酬管理工作，发现传统企业人力资源薪酬管理工作存在的不足，并对其加以优化，从而提升企业人力资源薪酬管理工作效果，使“薪酬管理”工作成为企业重大决策的参考依据之一，提升企业的综合实力。2.采取柔性化的薪酬管理策略。其次，企业需要采取柔性化的薪酬管理工作方式开展薪酬管理工作。所谓柔性化的薪酬管理方式就是在制定薪酬管理工作方法时，要同企业实际情况、员工特点、岗位特点、行业薪资待遇标准等进行统筹规划，制定对内体现公平、对外具有竞争力的薪酬管理策略，提升薪酬管理工作的合理性。同时，还要在薪酬管理工作中加入激励性管理内容，加强对员工的物质奖励和精神奖励，以物质、精神奖励有效的融合方式提升员工对于企业的认同感，肯定员工做出的奉献，激发员工工作积极性。3.调整薪酬结构，增加薪酬管理弹性。企业还要调整人力资源薪酬管理结构，提升薪酬管理结构的弹性，让薪酬管理工作可以满足企业内部更多员工的需求。多劳多得和按劳分配是当前企业薪酬发放的理论依据，企业可以以此为中心开展薪酬管理工作，在确保无责任底薪前提下，降低固定工资的比重，以绩效决定薪酬的方式激励员工提升自身工作质量，调动员工工作积极性。同时，还要适当辅以精神奖励的方式提升员工对企业的认同感，延长薪酬管理激励时效，以科学合理的薪酬结构体系激发员工的工作热情。4.设计与构建同企业发展目标相融合的薪酬管理制度。此外，为了能够最大化地发挥企业人力资源薪酬管理工作的效用，企业在设置薪酬管理工作体系时，应当优先考虑企业经营发展的目标，再以行业标准薪资待遇为导向设置相应的薪酬管理体系，确保所设计的人力资源薪酬管理体系能够满足企业实际经营发展的薪酬管理需求，避免薪酬管理工作和企业实际经营目标的脱离。只有同企业经营发展目标相结合设置薪酬管理制度，才能充分发挥企业薪酬管理的杠杆作用，挖掘人力资源的价值，推动企业经营发展目标的实现。

四、结束语

综上所述，企业人力资源薪酬管理工作对于企业竞争力提升和内部管理来说极为重要，为了能够充分发挥企业人力资源薪酬管理的作用，企业应当针对目前人力资源薪酬管理工作中的薪酬管理模式体系单一、薪酬管理实际同企业发展目标脱离、薪酬管理激励方式的局限性等问题进行一一处理。通过创新企业人力资源薪酬管理理念，采取柔性化的薪酬管理手段、调整薪酬结构提升人力资源薪酬管理工作的弹性，结合企业实际发展目标开展薪酬管理工作，尽量让企业人力资源薪酬管理工作更贴合时展和企业发展的需求。由此充分发挥人力资源薪酬管理工作的作用，推动企业长期建设发展。

参考文献

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薪资管理体系范文篇7

[关键词]新酬管理；保险公司；营销员

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

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[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).

薪资管理体系范文篇8

[关键词]新酬管理；保险公司；营销员

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。公务员之家

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]苏冬.保险经纪公司薪酬激励机制建立初探[J].上海保险,2002(4).

[3]何燕珍.竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨[J].外国经济与管理，2004(8).

[4]彭璧玉.战略薪酬模式的选择[J].中国人力资源开发，2004(6).

[5]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004(4).

[6]何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理，2002(11).

[7]王凌云.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004(11).

[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).

薪资管理体系范文篇9

[关键词]新酬管理；保险公司；营销员

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]苏冬.保险经纪公司薪酬激励机制建立初探[J].上海保险,2002(4).

[3]何燕珍.竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨[J].外国经济与管理，2004(8).

[4]彭璧玉.战略薪酬模式的选择[J].中国人力资源开发，2004(6).

[5]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004(4).

[6]何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理，2002(11).

[7]王凌云.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004(11).

[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).

薪资管理体系范文篇10

关键词：小微企业;人力资源;薪酬改革

小微企业是市场经济的重要组成部分，在吸纳就业、税收贡献、活跃市场等方面发挥着日益重要的作用。市场经济的深入发展，尤其是现代市场机制的日益完善，为小微企业的大量出现营造出良好的外部环境。从上世纪末到新时期以来，大量小微企业纷纷出现，极大地活跃了国民经济。小微企业所面临的内外竞争环境更加复杂，已经从原来的资源和资金竞争导向，转变为人才竞争导向，即谁占有大量优秀人才，谁就能在市场上拔得头筹。随着小微企业规模的不断扩大，对人才的依赖度更加凸显。实践证明，其实无论是何种规模、何种类型的企业，对于人才的依赖度都呈现出日益加深的态势。换而言之，人才的数量和质量很大程度上决定了小微企业的发展水平，而完善的薪酬制度则成为留住人才、激发人才作用的重要保障。从国内小微企业经营管理现状来看，小微企业还没有完全建立起现代化的薪酬管理体系，其对于企业整体发展的引领作用还不够明显。

一、人力资源理论中的薪酬管理

1.人力资源理论的定义。人力资源管理是现代企业管理理论的重要内容。人力资源管理分为六大板块，包括人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪资福利管理和员工关系管理。人力资源六大板块之间，彼此存在非常密切的联系，有着内在的逻辑联系，是一种线性的内在逻辑联系链。而人力资源管理不仅要考量组织发展目标和绩效目标的实现，还要充分考虑员工个人的利益和发展，因此在人力资源理论指导下探讨薪酬管理体系及改革，也是探讨员工个人和企业发展的关键。其实对于企业的员工而言，其付出劳动的首要目的就是要获得经济报酬，而经济报酬的发放标准、数量和形式，则直接构成了薪酬管理制度。可以说，企业薪酬管理制度的优劣，将直接关系到企业员工的积极性、主动性。2.薪酬管理的特征。薪酬管理的内容分为本薪、奖金、津贴和福利四个模块。不同的企业分别制定不同的薪酬标准，但是应该看到，随着薪酬理论的日渐完善和成熟，对薪酬管理目标已经形成了理论界的共识。现代薪酬管理的目标主要有吸引优秀员工、提高绩效管理水平、对员工实现激励和实现企业公平、公开、公正管理。薪酬管理应该坚持公平性原则、竞争性原则、激励性原则和合法性原则。

二、小微企业薪酬管理存在的问题

1.整体薪酬水平不高。小微企业规模较小，尤其是一些刚成立的小微企业，在融资、开拓市场、发展经营方面都面临着诸多困难，经济效益不佳限制了工资增长的幅度，必然会减少企业在薪资方面的开支，比如在知识密集型的小微企业中，人工成本在企业总成本中的比重较大。一些正处于高速成长的小微企业为了最大限度地追逐利润、扩大经营规模，给予员工比较低的薪资待遇，并且常年不变，薪资吸引力不强。个别企业恶意拖欠员工工资，克扣加班和值班费，不为员工缴纳“五险一金”，挫败了员工的工作积极性，甚至导致员工离职。近年来，网上不断曝光的各类型企业都不同程度地存在克扣员工工资的现象，很大程度上反映了这一问题存在的普遍性。2.薪酬激励效果不明显。激励性是薪酬管理的一个基本原则。薪酬管理的目的不单纯是对员工劳动付出的数量和质量进行评价，还包括对员工的激励，后者是对员工行为进行引导、规范和激发的重要保障。从实践看，小微企业内部并没有建立和薪酬管理相匹配的绩效考核制度，薪资支付和工作绩效关联度并不高，有的企业甚至没有建立绩效制度。有的小微企业虽然建立了绩效管理制度，但是在执行过程中受企业管理者和经营者主观因素影响较大，比如有的企业年终奖的发放标准由管理者一人决定，导致员工的不公平感加剧，降低了工作积极性，导致员工跳槽，不利于企业储备人才。有的企业薪酬激励侧重于物质激励，忽视了精神激励和员工的发展需求，尤其是在一些成长性非常好的企业中，很多员工可能更加看重自我职业成长，而非暂时性的眼前经济利益收入，但是大多数小微企业则在这方面还缺少相关的制度设置。这样就非常容易引发核心员工的流失和跳槽。3.薪酬管理体系不科学。与大型企业科学化、现代化的薪酬管理体系相比，小微企业薪酬管理体系还不完备，在薪酬标准和增长机制的制定方面，还缺少科学的方法和技术。有的小微企业在进行薪酬管理时，往往管理者亲力亲为，随着企业规模的日益扩大、内外环境的复杂和日常事务的繁忙，传统“人管人”的模式将不能够适应小微企业未来的发展需求。从现代人力资源理论角度看，最优化的薪酬管理制度理想化的目标一定是以制度管人、以制度管事，而非传统的人治。但是，当前市场没有对小微企业薪酬管理标准进行统一，未能实现同工同酬，薪酬水平不能体现岗位价值。一些企业对内部不同的岗位，并没有设置梯度合理的收入标准，不利于激发不同岗位员工的工作积极性。

三、小微企业薪酬改革的思路和对策

小微企业薪酬改革应以激发员工积极性、提高企业经营效益为目标，坚持效率优先、兼顾公平的基本分配原则；通过建立薪资管理和绩效考评相结合的机制，破除平均主义、论资排辈的观念，营造公平公正、竞争有序的良好氛围，为员工主观能动性的发挥创造了客观条件。1.提高薪酬管理的公平性。公平性是薪酬管理的核心，是指通过薪酬制度设计，让所有员工感受到劳动与薪酬回报相适应、相匹配。薪酬公平性分为企业内部的公平性和外部的公平性，前者是指企业应该根据企业内设部门和岗位的不同进行薪酬标准制定，一岗一薪，薪随岗变；后者则是指企业在整体薪酬标准制定方面，应该充分考虑同时期、同地区、同行业其他企业的整体水平，避免本企业薪酬水平与同行业平均水平差距过大。当然，这种公平性并不代表薪酬水平一成不变，企业还应该根据自身发展阶段和经营情况，对薪酬标准进行调整，建立合理增长的薪酬机制，让员工和企业共同成长，增强员工对企业的归属感。2.发挥薪酬的激励作用。首先，要密切薪酬管理和绩效评价的关联度，建立薪酬绩效制度，将绩效考评结果作为薪酬发放的重要依据，增加货币奖励在绩效考评中的比重。按年度、季度和月度的标准，设置精细化的绩效评价细则。这里的细则是一种全面性的考评，实现对员工工作行为的评价，并及时兑现奖励，通过物质奖励，激发员工干事创业的积极性。其次，建立多元化的薪酬体系。以业务能力和工作绩效为基础，针对不同的群体，建立多元化的薪酬体系。将科学管理、创新技能作为重要的生产要素，纳入薪酬分配体系，满足高素质人才的薪酬需求。引入股权激励，对核心员工或是对企业发展起到重要作用的人才，赋予其一定的股权，将员工和企业结成利益共同体。同时，薪酬管理应该向企业关键人才、专业人才和主要经营者倾斜，体现薪酬管理的导向性。最后，坚持业绩和薪酬相适应的原则，在一线业务岗位实行同岗多级制，在岗位不变的情况下，对业绩突出、德才皆优、业务能力达到一定级别的员工，可以提升其技术级别，并相应地增加其薪酬待遇。如此一来，即便在同一岗位，也能够区分不同的薪资标准，能够最大限度地调动员工积极性，创先争优当先进，有助于实现企业技术创新。3.提高薪酬体系的科学性。首先，要开展职位评价，并将其作为构建薪酬体系的前提和基础，将岗位职责和对公司贡献进行分析评价，并定岗定责。要按照业务能力、专业技能、工作经历、管理能力等要素的不同，对员工进行分类，并且根据类别的不同实现岗位薪酬的确定。换而言之，科学的薪酬制度应该建立在劳动力、技术、资源等不同要素的基础之上，避免“一刀切”带来的指导性不强的结果。其次，完善小微企业福利制度。严格落实和执行国家出台的各项福利制度，按时为员工缴纳保险和公积金，落实年休假制度，有条件的企业可以为员工提供种类不同的社会保险，提高员工抵御突发事故和意外的能力，解决其后顾之忧。建立弹性的福利计划，满足不同员工的需求，在做好成本控制的基础上，发挥福利的激励作用。最后，坚持物质激励和精神激励相适应。小微企业应该树立起新的薪酬管理理念，除了必要的物质激励之外，还应该注重精神激励的重要性，创设创新的激励手段和形式，让员工看到职业发展的前景，增强员工对企业的情感认同和职业认同。

四、小结

薪酬管理是小微企业人力资源管理的重要内容之一，企业在不同的发展阶段，其在薪酬设置和管理方面遇到的问题也不尽相同。企业管理者和经营者应该树立正确的思想认识，从企业发展面临的内部和外部环境出发，从提高企业经营效益出发，坚持公平、公开竞争的原则，建立完善的企业薪酬管理体系。只有这样，才能最大限度地留住人才、增强员工的凝聚力，降低企业发展成本，实现企业健康稳健的发展。

参考文献：

[1]何俊.员工工作绩效管理受企业薪酬管理公平性的影响分析[J].经贸实践,2017(17).

[2]李广智.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].全国流通经济,2017(17).