项目成本总结范文10篇

房企的成本管控是一项系统工程，我们反对孤立、单一、封闭地去看待房地产项目开发的每一环节成本管控，强调用经营思路，从投资决策与项目策划、规划设计、招标与合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控，关注各环节的有机联系，根据其对成本影响程度和影响方式的不同，采用不同的成本管控手段。投资决策与项目策划阶段确定建设标准，提出成本配置建议和成本管控策略；规划设计阶段从技术和经济上对项目实施进行全面安排，实行限额设计，优化设计方案，有效控制工程造价；招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用；工程施工阶段编制和审查成本费用计划、选择和审核施工方案、严格控制现场造价和变更签证；竣工决算阶段根据施工合同条款，认真核对竣工图，确认各项变更，审核施工单位结算书，并与造价咨询单位结果对比，经与施工单位价格谈判，对决算造价达成一致意见。房地产项目成本大体可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销费用、管理费用、财务费用以及税收成本。我们应基于全成本视野，针对上述几项成本的管控特点和内容，采取相应的管控手段。土地成本管控应关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查，保证土地成本支出的合理性。前期费用管控除了关注前期费用本身的支出，更应关注规划方案的确定、材料设备的选型。工程成本支出应关注采购成本支出和工程变更成本支出。营销费用管控应避免无效营销，力求营销费用支出对销售产生的溢价。管理费用管控强调标准化管理和预算管理。财务费用的管控实际是对资金时间价值的控制，应通过缩短项目周期，加速销售回款，分期开发滚动资金，严格按照资金计划支付，降低负债和资金占用成本，提升资金使用效率和资金计划达成率等方式进行整体管控。税收成本管控强调筹划，尤其是土地增值税的筹划，应事前做好统一规划，并贯穿项目开发经营全过程。

房企成本管控绝不是成本控制部单个部门的事，它涉及整个过程的整合管理，需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等各部门高效协调。这一点也决定了成本管控全员参与的必要性。只有树立全员成本理念，培养员工良好的成本意识，发挥员工降低成本的主动性，在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得以顺利贯彻执行和应用。动态成本管控的核心是实时性，旨在项目整个生命周期的任一时间点实时掌握项目的成本状态，通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总形成动态成本，并将动态成本与目标成本进行比较，通过预警与强控，实现以目标成本为基础的动态过程控制。动态成本管控首先是确定目标成本。大多数房企都是在施工图设计完成后确定目标成本，但一些管理水平较高的房企也将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。目标成本确定后，对目标成本进行自上而下层层分解，以指导和控制实际过程中的合同签订与变更，将控制手段进行了前置，使成本管控由传统的“事后算账”发展到“事前控制”。施工过程中设置预警指标和强控指标，实现对成本的预警和强控，有效管控合同的变更和超付。做好成本回顾工作，在项目开发各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结，及时发现异常，真实反映成本管控的现状。

房企成本管控贯穿于项目的全过程，即项目策划阶段、规划设计阶段、实施阶段和竣工阶段。从过程上看，越往运营前端成本管控的空间越大，对利润产生的影响也越大。据统计，在项目策划阶段及设计阶段，影响建设项目造价的可能性为30%-75%，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见，房企成本管控的关键在于项目实施之前的项目策划和规划设计阶段。项目策划阶段的成本管控是站在企业发展战略高度，依据项目可研报告，通过各专业部门耦合性工作，明确项目产品定位及成本管控总目标，以客户需求为基础，以市场营销为导向，通过调查研究和分析论证，从整体上规划项目开发各个环节成本配置，提出成本策略，保证项目收益最大化，为下一步规划设计阶段的成本管控提供明确的输入条件。规划设计阶段对项目成本的影响最大，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，在规划设计阶段进行成本管控可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加，而招投标和施工阶段只能把实际成本控制在社会平均水平。因此，规划设计阶段的成本管控是实现“事前控制”的关键。规划设计阶段的成本管控是依据项目策划报告，通过各专业部门耦合性工作，在技术和经济上对项目实施进行全面的安排，以满足产品定位、成本管控以及工程施工的要求，为下一步的施工管理提供明确的输入条件。技术先进、经济合理的规划设计能提升项目产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。为了保持成本、品质与进度三者的平衡，避免不计成本地追求设计效果或成本不合理导致品质丧失的现象发生，建议开展限额设计，把技术和经济有机结合起来，实现成本效益最大化。

房地产项目开发周期长，开发过程中不确定因素较多，发生变更不可避免。房企应通过建立统一标准的变更管控体系，设置科学的变更办理流程，启动变更预警机制，保障变更有效执行，实现对变更的事前预防、事中控制、事后分析与改善的全过程管控，降低变更风险及对整个项目成本的影响程度。发生变更的原因越是前端的，变更所要付出的代价就越大，因此变更管控要尽量前置。项目策划阶段，通过充分的调查研究和分析论证，锁定方案设计，明确产品定位，避免因方案变化或提升品质等原因导致变更发生。项目规划设计和实施阶段，一是加大图审力度，争取大部分问题在图纸上解决，统一进行变更；二是做好招标整体筹划，尽量使用施工图招标，选择合适的合作伙伴，各类合同签署之时，对各种可能做好周全考虑，避免漏签和重复签，关注合同中变更条件的设置和说明；三是提前确定材料样板和工程样板，分析总结问题，降低返工成本，为后期大批量采购和大面积施工奠定良好基础；四是确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。房企管理层应当制定和完善成本责任制和监督考核机制，坚持责权利相结合原则，将成本管控指标纳入绩效考核。对成本管控任务完成较好的项目部，总结经验，给予一定奖励；反之，对于未完成成本管控任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定处罚。通过在房企内部有效引入竞争机制，充分调动员工成本管控的主观能动性，促进房企成本管控工作健康发展。

本文作者：陈晶工作单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司

摘要：成本是影响公司生存和发展的关键因素之一，公司为了在当今激烈的市场竞争环境中生存和发展，必须提高成本控制和管理水平。本文以当前房地产行业的发展现状为背景，以M公司为具体案例，主要通过分析M公司目前的成本控制现状，运用文献研究法、案例分析法、总结归纳法，找出了M公司在成本控制的信息反馈阶段、销售阶段及后续服务阶段存在的问题。根据存在的问题找出导致问题出现的原因，提出了提高成本控制意识、加强事后反馈部门的管理、完善成本控制系统等解决措施。有效降低了各阶段的生产成本，改善了M公司的成本控制现状，提高了公司成本控制能力，使M公司可以以低于竞争对手的成本进行生产，从而提高收益，使M公司在激烈的市场竞争中获得有利位置。通过本次研究，希望可以在一定程度上为房地产行业进行成本控制过程中遇到的问题提供帮助，通过各种有效措施加强成本控制，以促进房地产行业健康发展。

关键词：成本控制；成本管理；成本项目；房地产行业

一、引言

随着我国改革的进一步加强，在当前市场经济体制运行下，我国大多数房地产公司在自身的管理水平上都取得了较大进步。但在成本控制方面，仍存在各项成本居高不下的问题，这对公司的市场竞争力和盈利空间造成了一定威胁，影响了房地产公司良好健康发展。许多房地产公司在成本控制中由于存在着人为因素和非人为因素的影响，导致成本控制失败。在目前激烈的房地产市场竞争中，做好成本控制对于降低公司成本是一种有效方法。成本控制在激烈的市场竞争中发挥着关键作用。想要降低公司生产成本，就需要采用各种方法控制公司成本，尤其是要多关注一些容易被忽略，但是却极为重要的成本，从此处着手进行成本控制，来提升公司的市场竞争能力。过去，我国很多房地产公司都以大量消耗资源为代价，来达成快速发展的目标。成本控制失败的人为因素主要有：公司人员技术基础相对薄弱、高级人员配备不够、资金有限、难以实现技术更新，由于这些人为因素的存在使公司的成本居高不下。所以公司应当强化成本管理意识，注重成本控制。为提升公司在市场中的竞争能力，应始终把成本控制作为公司的核心战略。

二、房地产行业成本控制研究现状

随着房地产市场的逐步规范化，房地产开发企业的全过程成本管理体系也逐步规范化和精细化，以适应市场的快速发展，保证项目成本管理的可控性。全过程成本管理体系包括目标成本、动态成本及成本后评估管理等三个重要方面，其中动态成本的管控难度和规范化又是重中之重，它决定了项目成本能否按照既定的成本目标执行落地，但实际管理过程中容易出现成本失控，因此文章重点论述工程动态成本的管控要点[1]。经济进步在带动社会建设进程的同时，也推动了整个建筑行业前进的步伐，房地产是重要的民生保障工程，不但能够保证人们的生活品质，更能推动整个社会建设工作的开展。成本是工程建设的首要因素，从工程项目的设计之初直至整个工程的投入使用，都会涉及到成本。通过房地产开发项目成本控制与管理分析，了解房地产开发项目期间成本管理的重要意义，分析了当前房地产开发企业开展成本管理工作的不足之处，制定房地产开发项目成本控制与管理的有效策略，使整个房地产项目建设成本得到更加合理的应用[2]。随着房地产形势的发展，必须加强对房地产企业项目开发全过程控制与管理。由于房地产项目投资数额巨大的特点，决定了对其成本进行控制与管理是势在必行的，只有这样，才能充分发挥房地产的经济效益和社会效益。文章论述了房地产企业开发成本构成，分析了房地产企业全面成本控制存在的问题，提出了相应的对策[3]。近几年来,人民生活水平的提升、人口老龄化等因素对于房地产行业又提出了新的要求，房地产市场逐渐从注重“量”向注重“质”的方向转变[4]。房地产企业在新常态下面临着巨大的竞争挑战，企业想要谋取新的竞争优势就必须注重提高质量并控制成本。本文回溯了房地产企业成本控制的基本内容，并在理论上明晰了成本控制对房地产企业的重要意义，最后提出了强化项目成本控制的具体建议[5]。随着科学技术的不断发展，房屋建筑工程获得了持续稳定的发展，人们对房屋建筑的需求量也逐渐上升，大量的房地产企业涌入房地产市场中,竞争愈加激烈。因此，房地产企业要获得持续稳定的发展，必须完善成本控制措施和体系，减少工程的建设成本，提高企业的经济效益[6]。经济进步在带动社会建设进程的同时，也推动了整个建筑行业前进的步伐，房地产是重要的民生保障工程，不但能够保证人们的生活品质，更能推动整个社会建设工作的开展。成本是工程建设的首要因素，从工程项目的设计之初直至整个工程的投入使用，都会涉及到成本。通过房地产开发项目成本控制与管理分析，了解房地产开发项目期间成本管理的重要意义，本文分析了当前房地产开发企业开展成本管理工作的不足之处，制定房地产开发项目成本控制与管理的有效策略，使整个房地产项目建设成本得到更加合理的应用[7]。随着经济与社会的不断发展，各行业领域竞争愈发激烈。而房地产行业能否在这样激烈的市场竞争中始终立于不败之地，主要取决于企业中的成本核算与控制是否得当。本文以房地产企业中财务成本核算与控制的重要意义、存在的问题为出发点，并提出相关控制措施[9]。

建设施工现场管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理，其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标，使企业取得相应的经济效益。

施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。

热点之一：安全管理

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。

安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。

其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。

摘要：公路工程项日管理的要点是领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几全方面，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。

关键词：公路施工项目管理

0引言

随着我国经济体制改革的进一步深化，公路施工企业正逐步改制，将全面走向市场，参与市场竞争，这使其更灵活、更自主经营，同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。

1实施项目管理，应注意的几个关键问题

1.1明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。

随着项目法施工的进一步深入和发展．施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及．项目施工成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说，项目施工成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。从这一意义讲，项目经理负责制、项目施工成本核算制的建立、推广、完善是项目法施工进～步深入的突破。施工项目管理的一切活动同时也是成本活动．没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。施工项目施工成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。

1．水利工程项目施工成本管理存在的问题

1．1企业缺少内部定额

目前，施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制，该定额首先有一定的滞后性。由于缺乏内部定额，在材料领用方面就无法采用限额领料方式去很好地控制材料使用．节约材料费造成这种情况的原因是．一方面相关建设主管部门没有牵头要求企业去做这个事情：另一方面企业自身水平有限．再加上一些特殊利益原因．导致施工企业成本目标的确定有很强的盲目性。在南方一些城市．为使施工企业有竞争力，都是建设部门牵头．行业协会组织．要求企业必须去制定内部定额

1．2制度执行缺乏监督

水利工程项目施工管理中存在的问题也越来越多根源就在于制度没有执行或缺乏监督。由于水利项目施工项目点多、面广．周期长．作为项目法人的水利施工企业客观上缺乏对项目经理部有效的管控办法。例如项目对外分包结算．分公司也要有人去监督．否则可能会出现项目经理部和分包方串通的情况。实行项目责任制很多最终都变成了单纯的效益承包．至于项目上如何管理公司也不再插手．这不是单纯的效益承包所能包括的．还有大量的管理工作要做。光搞效益承包不一定有效益．更不一定有长远效益．给企业带来种种发生频繁的风险变数，严重威胁到了水利事业的发展。

1冶金企业园林绿化项目成本控制中存在的问题

1.1项目实施过程

规划设计频繁修改，造成成本增加。不同于市政园林绿化项目，冶金企业园林绿化项目在防治粉尘污染和有毒气体排放等方面有特殊要求，设计规划专业程度较高。苗木的价格透明度不高，可供选择的厂家较少。业主方和设计方针对工程细部设计，存在认识差异，项目管理各方对相关规范和标准的理解掌握存在偏差，造成工程质量偏离标准要求，往往影响整体效果。

1.2施工规范性差

绿化工程施工中，施工单位素质参差不齐，对树木的适应性、种植苗木对所处环境的适合性等把握不好。种植后不及时浇水、施肥，造成成活率低，维护投入增加。

1.3成本控制主体不明确，成本管控理念存在偏差

1财政投资评审及其中建设项目成本管理的现状问题

1．1财政投资评审机制的缺陷。财政投资体制体现了我国政府政治职能、经济职能与社会服务职能不同角色定位的交集，也反映了政府在投资方面的宏观调控能力。但目前的财政投资评审机制缺乏有力的法律保障，尽管涉及国有资产投资的多方面的法律法规及如《中央企业投资监督管理办法》等针对性的条例基本已建立，但执法不严、有法不依等现象使预期的法律约束作用无法实现。1．2政府投资管理与项目管理职能的关系问题。无论是中央政府还是地方政府，都承担着社会和经济发展多方面的责任;在精简政府机构的背景下，摆脱繁琐的项目管理是提高政府工作效率的重要改革措施。因此，政府的投资管理职能和项目管理职能的关系的把握十分关键。目前的财政投资评审工作中，政府部门对投资的总量、结构的管理调控和建设项目的决策到实施的成本管理的关系把控有待统一。1．3政府投资建设项目中成本与工期、质量的关系问题。建设项目的成本管理离不开项目的质量管理与工期把控。实践中许多项目为缩短工期、盲目赶进度，或为压缩成本，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返、停工反而造成额外成本。政府投资建设项目中此情况同样普遍，是财政投资评审工作必须面对的挑战。1．4政府投资建设项目中非生产性开支居高不下。近年来，由于非生产性固定资产投入增大，折旧费等相关费用随之增加;财政投资管理执行不严，助长财政投资开支随意与攀比现象;造成政府投资建设项目中非生产性开支居高不下，项目效率低下。1．5建设项目成本管理方法系统性与普适性问题。目前建设项目实践中普遍使用的成本管理方法侧重对耗费的控制，缺乏实现规划、事中控制与事后总结的联系与整合。系统的成本管理方法还未能在财政投资评审的项目实践中广泛应用，更未能充分发挥出各相关部门的协同效应。总的来说，不全面、不系统的项目成本控制方法与财政投资评审制度的缺陷不利于建设项目效率的提高，亟待采取高效的成本管理策略结合财政投资评审机制改革的深化实现更可持续的发展。

2基于投资评审的建设项目全过程成本管理策略探究

2．1建设项目决策阶段的投资成本管理。项目的立项决策，是项目建设的开始阶段，是对项目进行全过程投资控制最为关键的阶段。本阶段虽所花费资金不多，但对项目投资成本造成的影响能占70%～～80%。在本阶段，必须合理地确定建设地点、建设规模，科学地确定建设标准，严密地进行可行性研究，对拟建工程项目在技术上是否可行、经济上是否合理有利、环境上是否允许等进行全面系统的分析论证;应进行多方案的比较优选，做好建设项目投资估算的编制与审查。目前，评审监理单位常被认为只是施工质量安全的监理，很少介入到建设前期的投资决策分析，且项目的立项决策常取决于领导等少数人，很难从技术角度对项目整体进行全面客观的分析。实际上，监理的职责不仅体现在施工阶段、更重要的是要让其参与到前期阶段，即在决策阶段就应纳入多个部门，为项目投资提供最大程度的技术保障，从根源上进行成本管理。2．2建设项目设计阶段的投资成本管理。在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。完善的工程设计文件是编制项目总体建设经济指标的充分依据，是决定工程造价合理性的必要条件。在现行的管理体制下，设计工作没有得到应有的重视和监督，设计文件的不完善、不必要的设计变更易造成投资成本失控。在东莞市的财政投资评审实践中，通过相关部门和专家的初步设计与概算的审查工作，有效优化了设计与工程施工的统一性，提高了项目投资成本利用的效率;通过早期的项目审查与成本管理策略实现了高质量的设计成果，是达成设计阶段成本管理目标的有效策略。2．3建设项目承发包阶段的投资成本管理。针对建设项目的承发包阶段，尤其要注重工程招标投标制度的严格执行与合同管理。通过完善的变更审查程序与审批制度，严格监管合同变更，特别是施工过程中发生的现场签证与设计变更的管理;应要求建设单位对每一项设计变更的功能目标、工程量及造价增减情况进行详细分析，严格控制施工中的设计变更，从制度上防止任意提高设计标准、改变工程规模、避免不合理的工程成本。另外，还应严格把控工程进度款按合同约定及工程实际完成进度支付，把好每周期已完成工程量的计量关。笔者在结算评审的实践工作中发现，政府投资项目中标后签订合同和招标文件规定相矛盾的条款大量存在:如某项目中标建设单位只是对招标图纸平面作了局部修改，按招标文件的承包方式即可解决工程量增减的计价问题，实际却变更了计价方式，这对未中标单位明显不公;又如某工程竣工验收后工程变更单或签证与实际不符。这些不真实、手续不完善的签证，发包人在合同约定中应不予认可，通过完善的合同管理避免成本失控。2．4建设项目施工阶段的投资成本管理。工程建设进入施工阶段后，工程设计文件已完成审查，故影响工程投资的可能性仅有5%～10%，但工程投资的花费主要发生在本阶段，施工管理水平的高低直接影响项目成本，因此施工阶段的成本管理也是项目全过程投资控制的重要部分。首先，应做好施工组织设计的审查工作，正确处理质量、工期和投资三者的关系，避免因强行缩短工期而以大量增加投资为代价。其次，应严格监管工程变更，避免因合同双方矛盾、工程量或工期变化引起的索赔事件。根据笔者的实践经验，尤为重要的是要完善设计变更的程序:不仅要分析、论证其必要性，而且所有设计变更均需经发包方及监理工程师同意盖章确认;当设计变更超过原设计标准或已批准建设规模，或单项变更追加款超过中标合同价10%或以上时，应按照相关文件由主管部门负责审批、兼结合其他有关部门的审查批准。最后，要做好竣工结算审查工作，真实反映出建设单位对合同项目实施的设计变更情况。另外，由于施工条件或无法预见情况引起的工程量变化，需进行现场签证，这一般涉及工程量增减、施工方案和施工时间变更;因而要建立完备的现场签证制度手续，签证必须达到量化要求(即现场实测的实物量)，避免出现建设单位工程管理人员只负责事实签证、不考虑造价成本、造成投资失控的严重后果。2．5基于评审质量控制的管理策略。除了以上总结的对建设项目过程成本的管理控制，还应注重通过加强送审材料标准规范、评审过程管理及相应制度的完善，提高投资成本管理流程的效率。一方面，要针对进度款、工程结算等结算类评审项目与最高限价等预算类评审项目的不同种类送审资料的处理流程进行完整的把控，尤其要注意与建设单位及不同部门的充分协调，即使未能达成共识也必须把沟通协调过程形成书面记录、纳入评审工作底稿备查。另一方面，要完善评审成果文件与评审过程:通过统一的规范标准提高成果应用效率，例如笔者工作单位专门制定了《建设工程项目造价审定表说明文字表达规范》;由于投资牵涉金额较大、原则性较强或变更原书面意见等过程中复杂因素的影响，应结合备忘录与会议纪要等完整的过程文件手续提高评审工作的有效性;保证内部复核程序与部门之间的协调统一，评审机构内部在最开始就应统一相关原则，与不同部门之间亦要各司其职、相互配合，减少后期的潜伏问题。总而言之，财政投资评审工作中建设项目成本管理的优化，有赖于从规划、事中控制到事后总结的全过程调控，更离不开人与部门之间的协调。实践中管理策略和理论方法的运用本就是一个复杂的、不可全面控制的过程，只有健全的机制才能最有效保证成本管理目标的实现。

3基于建设项目成本管理的财政投资评审机制改革方向探讨

完善政府投资建设项目的成本管理，离不开基础机制的健全。同时，项目中成本管理的科学化、系统化又将助推财政投资评审机制改革深化。在总结以上管理策略的基础上，可进一步探讨财政投资评审机制改革的方向。3．1建设项目投资成本管理机制科学化。深化财政投资评审机制改革，首先要从建设项目投资成本管理机制科学化抓起。应使建设项目全过程管理策略形成一套科学的管理办法，并将其应用于财政投资评审工作的对应阶段，如针对设计阶段管理，在与勘察设计单位签订有关合同时应建立相应责任制，并结合经济手段实现有效的投资成本管理，从而强化项目成本管理的系统性，提高评审工作效率。另外，还应积极学习、运用国内外先进的投资审核与项目管理经验和方法，例如可创造和谐项目环境的partnering管理模式等，加快项目财政投资成本管理机制的科学化进程。3．2建设项目投资评审流程系统化。项目投资评审流程应当贯穿于建设项目从决策到竣工乃至后续发展的全生命周期。通过建立“一板一眼”的系统评审流程，规范各个阶段的成本管理相关评审过程与评审成果，是提高项目建设效率的基础，更是避免各种不符合合同规定与契约精神的现象发生的根本。3．3财政投资评审法律法规专门化。财政投资评审相关机制的科学化与流程系统化的根本保障是相关规定的法制化。财政投资评审机制的改革，应建立在预算编制环节“先评审、后编制”、预算执行环节“先评审、后拨付”、政府工程采购化解“先评审、后招标”、竣工决算环节“先评审、后批复”的“四制”审查制度体系基础上;各地应结合自身实际，创造条件，为财政投资评审工作提供更有效的法规依据，并促进法律层次的规范的提升。

1冶金企业园林绿化项目成本控制中存在的问题

1.1项目实施过程中规划设计频繁修改，造成成本增加。不同于市政园林绿化项目，冶金企业园林绿化项目在防治粉尘污染和有毒气体排放等方面有特殊要求，设计规划专业程度较高。苗木的价格透明度不高，可供选择的厂家较少。业主方和设计方针对工程细部设计，存在认识差异，项目管理各方对相关规范和标准的理解掌握存在偏差，造成工程质量偏离标准要求，往往影响整体效果。1.2施工规范性差。绿化工程施工中，施工单位素质参差不齐，对树木的适应性、种植苗木对所处环境的适合性等把握不好。种植后不及时浇水、施肥，造成成活率低，维护投入增加。1.3成本控制主体不明确，成本管控理念存在偏差。制定施工方案考虑不细致，常出现在施工阶段更改方案的情况，造成成本管理失控。技术人员为保证工程质量，采用不经济的技术措施，更会使成本增大。采购和施工管理人员是实施阶段成本管控的主体，采购过程中苗木的品种优劣、规格标准等无法保证，施工中变更、签证的控制也存在偏差。

2应采取的控制措施

2.1注重规划设计阶段的成本管控。根据企业工艺流程的特点、污染情况、治理措施及对绿化的要求，按厂前及办公区、铁前原料区、冶炼区、轧钢和辅助区等区域形式，针对不同厂区排放的污染物种类，选择适宜的抗污染植物，并科学安排种植。美化环境的同时，合理减少污染物的对外排放。例如，焦化、钢铁冶炼环节易产生硫化物，应针对性种植抗硫能力强并具有吸收能力的夹竹桃、海桐等树种；针对焦化厂区，在近厂区应以地被植物为主，利于毒气排放，稍远处以乔灌木为主，防止毒气扩散。原料场易产生大量粉尘，应选择枝叶茂密、高大的树木，降低风速，还应选择枝叶表面粗糙并有绒毛，叶面能分泌粘性物质的植物如构树、桑树等。2.2强化项目实施过程中成本的动态控制。（1）业主方应提前做好预算，制订投入上限，并以此为依据制订各项计划。在招投标过程中应充分考虑园林绿化施工中存在的不确定因素，如苗木的成活率、胸径根茎规格、施工单位质保时间等，控制施工单位的索赔。（2）严格按照既定方案实施，控制设计变更和现场签证的规模，减少额外的费用支出。注重苗木质量，对进场苗木的规格型号等严格把关。（3）完工后控制。加强竣工后的总结分析，对已完项目的总结，也是后续工程科学预测的权威资料。事后及时对工程中的问题进行总结，核算分析，找出存在的问题及对策。

3日常的养护

园林绿化工程应秉承”三分种七分管”的原则，严格按合同约定进行养护管理，确保苗木的成活率，明确施工方责任，维护业主方的权益，避免补种造成的额外支出。

尊敬的领导，各位项目经理，同志们：

大家好！

首先，我要对在工作中付出艰辛与努力让公司得以顺利完成以上九个项目的项目经理和一线员工表示衷心的感谢。其次，非常感谢大家对我的信任，让我有幸站在这里发言。下面我将对项目的成本控制、分包管理、二次经营和班组成本四个方面进行阐述需要注意的问题，提出自己的意见，如有不当之处，请大家海涵，欢迎斧正。

一、关于项目的成本控制。

项目成本控制简单地说就是指通过计划、组织、控制和协调等活动实现事先预计的在项目实施过程中所发生的费用的过程。其关键是关注日常发生的各种费用和损失，做好记录，做好预测，按规定程序加强价格管理。第一，技术员应当按图纸量编制材料四册（设备、加工、消耗性材料、主材）计划，特别要提出的是量一定要与图纸吻合。第二，材料数量必须做到提前控制。只有这样，在验收和领用时才能把好关，杜绝浪费、减少丢失现象的发生。第三，必须制定人工费控制的方法。避免分包费增加，人工费（职工、民工）也跟着增加的反常现象出现。

公司经营的目的就是取得效益，而效益的最大化则永远是我们不懈的追求目标。在项目的价格不变的情况下，唯有控制住成本不上升、以至于降低成本才能获得更多的利益空间，使企业价值不断攀升，使公司走上快速稳健发展的道路。

摘要：如今伴随我国社会经济水平的逐步提升与铁路工程建设整体水平的日渐提升，进一步强化铁路工程建设的成本核算与控制工作，显然已经成为了铁路工工程项目建设单位重点关注的问题。基于此，文章就铁路工程建设的成本核算与控制工作的有序展开提出几点意见。

关键词：铁路工程；成本核算；控制

新时期，伴随我国经济的迅猛发展，基础工程建设规模也在不断加大，特别是铁路项目工程建设实施“跨越式”发展以来，更是为铁路施工企业创造了巨大的发展空间。而铁路施工单位在面临着如此发展机遇的情况下，如何提升自身管理水平，提高施工工艺，强化企业效益，推动企业的长远发展，就成为了每个铁路施工单位需要重点考虑的问题。工程项目成本核算与控制工作作为项目工程建设中的一个重要构成部分，其工作质量的好坏，在很大程度上决定了整个项目建设的效益。为此，在铁路工程项目建设中，做好项目成本核算与控制工作，意义重大。

一、完善项目成本核算与控制管理机构

在铁路工程项目建设中，要想做好项目成本核算控制工作，必然需要设立与之相适应的管理机构，并配以经验丰富的专业成本核算人员，用以落实各项核算、管理控制工作，明确各系统与各部门的具体职责，最终形成有着清晰全责的基于项目经理的项目成本管理小组，并构建对应的成本管理体系，从整体上提升人员成本核算控制意识[1]。如：技术人员主要抓技术落实工作，在确保施工质量的同时最大限度节约工料，并减少机械停置时间；而计划人员则严抓组织措施落实情况，对项目工程建设的工期、用工等情况加以控制，以此来明显降低其间接成本；机械管理员则做好对机械利用情况的控制，最大限度提高机械利用率；材料管理员严抓材料成本控制工作，做好对材料的采购、验收与保管等工作；质量管理员则严抓项目工程质量控制工作，确保项目工程建设能够严格参照工程交工验收标准作业，最大限度降低质量成本；项目成本核算人员则需做好成本核算与分成工作，减少开支差错；财务人员则需做好收支管理与债权债务处理工作，最终形成一个全员参与且权责明晰的项目成本管理体系。

二、准确把握铁路工程成本核算控制重点