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内部市场化范文10篇

时间：2023-12-05 17:30:03

内部市场化

内部市场化范文篇1

（一）更好的适应外部市场竞争

在当前，外部市场竞争非常激烈，然而煤炭企业也获得了更多的机遇与挑战。在国际化的市场条件下，在所有的一次能源中煤炭所占据的比例出现一定程度下滑。同时煤炭企业的传统体制与机制以及企业功能都难以适应新的市场环境。面对新的挑战与给予，煤炭企业必须要通过实行内部市场化来更好的适应外部市场的竞争。

（二）对传统管理的缺点进行改善

在面对新的经济形势下，煤炭企业为了能够使得自身的活力得到改善而采用了层层承包的方式，然而在其内部管理之上仍然存在有诸多弊端；行政化的管理手段可能导致程序化、规范化的经营活动中出现认为的随意性；内部考核检查形式化等等。而通过内部市场化则能更好的发挥出市场价格这个杠杆，让内部各个相对独立的经济实体之间进行横向的经济来往，在保证质量的基础上，防止“扯皮”现象发生。

（三）利用内部市场化来增强员工以及各个部门的积极性

内部市场化的实施，可以使得煤炭企业中的各个独立的单位能够进行更好的自主经营。这样所形成的组织结构上的自由能有效地推动各个部门与个人更好的发挥出自己的创造力。通过内部市场化，可以让职工对“只要出了煤，就有工资”的观念进行转变，自觉的增强成本意识与费用管理意识，将经营过程众所产生的各种费用都当做是自己的费用来进行管理，使得能够拥有更好的积极性。

二、煤炭企业内部市场化的构建

（一）不断改善体制，形成良好的内部市场

煤炭企业自身想要有效的推动内部市场化，那么就需要形成良好的内部市场。这就需要积极的对内部体质进行改革，以此来形成内部市场。需要做好以下几个方面的工作：积极的打造出良好的内部煤炭生产市场；不断的完善自身的内部后勤服务工作，并将每一项服务工作都进行量化，并制定价格，以此为基础形成后勤服务市场；积极的做外部煤炭销售市场的调研工作，并根据市场行情来对内部煤炭营销市场进行完善；通过完善的经营市场为煤矿提供更加完善的产品、商品以及加工多种服务；根据煤矿企业的内部审计情况来搭建资金结算市场以及内部物资供应市场；构建起劳动力市场。

（二）完善制度体系

要使得内部市场化运作能够得以有效的实施，就需要有完善的制度体系来进行保障。根据市场化所提出的要求，制度需要囊括生产、安全、经营管理等多个方面。煤矿企业内部的所有单位都需要构建起市场化管理的制度以及考核办法。在考核办法的基础上不断的做好定期考核工作，形成相应的机制，同时还需要对考核办法进行完善，这样才能够更好的保障内部市场的规范。

（三）拟定完善的结算办法

在内部市场化构建的过程中，价格是否合理所能够发挥出的作用是非常明显的。因此，需要将价格体系进行完善，并科学合理的制定价格。为此可以从以下的几个方面出发：对价格制定的原则进行合理的确定，要能够让集团公司制定出的各种盈亏指标能够在价格体系下得以完成；需要确定好价格的测算依据，不仅仅需要考虑到国家的各项规定，同时还需要考虑到煤矿经营的自身实际情况；必须要确定合理的结算办法。

（四）逐步完善价格体系

在煤炭企业中，要保证内部市场的两性运转就必须要建立起完善的价格体系。产品价格与服务价格是内部市场中的两种主要的价格。其中对产品价格的确定，主要是根据产品的具体的实体属性来进行确定的，例如吨煤价格、掘进工程价格等等所各自考虑的因素都存在有很大的不同，因此具体的价格也各自不同。而服务价格基本都是发生在各个区队之间，收益的是区队，因此其价格体系主要是根据单项定额和计划单价产生的。

（五）从结算体系出发，对班组核算深化

在完善的价格体系之下，进一步推进内部市场化的关键环节就在于结算体系的构建。从产品与服务的内容出发，主要有两种结算体系：一种是矿对区队进行的垂直结算，另外一种则是各个区队之间的链式结算。在开展垂直结算时，必须要根据产品的具体数量、质量以及价格等多种属性进行。对于内部市场中的各个市场主体之间的服务结算则是根据链式结算关系来执行。

（六）合理划分市场主体，理顺管理流程

必须要从内部市场的实际要求出发，积极的对煤矿企业自身内部的各种管理流程进行进一步的理顺，一切活动都需要用市场价值的行程过程来作为依据。如果是存在有阻碍市场化开展的部门或者是组织，就需要对其重组。如果是生产矿井已经开始推行内部市场化，那么就需要帮助生产矿井构建起市场主体。根据内部市场化的具体要求，对于流程不对的积极改进流程，对于体制不对的积极改进体制，如果人员不合适就调合适的人到相应的岗位上。必须要将管理部门与市场主体进行分离，统一管理好各项经营指标。同时还需要根据具体的管理层次的划分来完善内部市场合算体系。

三、结语

内部市场化范文篇2

(一)思想认识不到位。少数领导干部对推行内部市场化建设的重要性、必要性认识不足，内部市场推行缓慢，存在等待观望甚至怀疑抵触情绪，未能把内部市场化建设摆到“一把手工程”的位置。(二)运作过程不规范。在推行内部市场化过程中，管理模式没有结合自身实际，生搬硬套，个别还存在“两张皮”现象。(三)激励和约束机制不到位。激励和约束机制不科学，单位职责界定不清晰，工作落实不到位，没有达到应有的效果。

二、内部市场化精益管理模式架构

针对推行内部市场化工作中存在的问题，总结提炼工作方式方法，着力推动内部市场化管理与企业精益管理方法有机融合，推行“1+2+N”内部市场化精益管理模式，抓深化、抓规范、抓提升，通过标准规范、执行精准、考核升级，有效实现矿井增效、岗位增值、员工增收。以精益管理为主线，全面加强基础保障体系和基础管理体系建设，结合专业特点做实班组成本核算、目标指标考核、信息系统结算、内部经营分析、标准工序、项目负责制、绩效考核、创新创效等各项工作，全面提升内部市场化建设运行质量，打造“市场主体精简、定额价格精准、计量结算精确、岗位货币化精深、考核评价精细”的“五精”内部市场化建设标杆矿井。

三、内部市场化精益管理模式的实施

(一)整合组织机构，精简市场主体。一是根据业务流程再造，实施定编定员，优化劳动组织，简化核算层级，杜绝二级市场中的二级机构结算。几年来，笔者所在的矿井先后进行两次机构改革，二级市场主体由原来的92个精减为32个，三级市场主体由418个优化整合为344个，各级市场主体数量大幅减少。二是细分核算单元，通过岗位竞拍、承包经营、契约化管理等方式优化组合，推行无级别化管理，实现各级市场主体结构精炼、岗位精编、人员精干。(二)夯实基础管理，精准定额价格。建立健全定额数据库，依据劳动定额、物耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，结合近几年历史数据、各市场主体类型、生产组织方式等，按照“全成本要素分层分级管控”原则，制定综合单价和单一价格，将人工、材料、租赁、维修、运输、水电费等项目纳入综合单价，将矿灯、自救器、洗衣、洗浴、办公、印刷、自动化耗材等纳入定额费用，大到一项工程，小到一个生产工序，都做到有价可计，形成了“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。率先推行拓展内部市场工资包含项目，增加二、三、四级市场主体综合单价包含项目，将住房补贴、井下津贴和加班工资纳入综合单价，将安全绩效工资、班组长津贴、技术技能职称津贴等单一价格纳入内部市场考核结算。内部市场工资占应发工资91.24%，辅助工资占应发工资8.76%，彻底打破“大锅饭”分配和平均主义现象。(三)规范市场运行，精确计量结算。一是精确计量管理，配备配齐必要的计量器具和人员，完善工作质量验收标准，依据计量标准、计量流程，对收支项目准确计量、按量计价结算，对各级市场主体的用工、用料、用电、用水及服务量均有量可计，使每个交易行为都有准确的计量数据。二是精确交易结算，规范垂直结算、链式结算、绩效考核、单项工程等结算方式，细化结算项目，将煤质考核纳入链式结算，控制煤炭含杂率；一级市场对二级市场全部实行市场化结算，内部市场工资兑现差异率控制在10%以内，内部考核控制在内部市场工资总额的5%以内，内部市场化结算成为工资分配的唯一依据。(四)突出节支创效，精深岗位货币化。根据定编定员方案，全面开展岗位评价，对不易计量、量化的岗位，按照内部市场化规则推行“2级6法”岗位货币化管理模式。对能独立经营、自主创收、承担风险的市场主体采用岗位竞拍、承包经营、项目负责制、契约化经营等模式，开展多层级多方式的岗位货币化。推行以来覆盖了76个岗位，减员增效明显。

内部市场化范文篇3

关键词：体育公共服务；中国网球公开赛；市场化；内部市场化

一、公共体育事业内部市场化的重大意义

内部市场目前是世界上较为通用的管理模式之一，广泛运用于各个行业的不同企业之中。通过内部市场，企业可以有效增强各部门的工作效率，通过竞争遏制“大公司病”。该模式也被运用到政府提供公共服务之中。内部市场化管理是大企业进行管理的重要手段，将企业内部各部门视为市场主体，通过竞争，激发其活力和潜力，提高企业整体效率，以改变企业规模扩张所造成的官僚等级的刚性，从而实现组织形式的网络化、扁平化，这种灵活的组织模式能够满足当前技术爆炸时代的要求，在生产与需求之间形成有效联系。将市场运行机制引入企业内部。内部市场的特点是，在同一个企业内部创造出一个竞争的环境，令市场机制在一个企业中发挥效益，从而刺激企业部门的工作积极性，企业内部的业务关系不再是从前单一的上下级之间的管理关系，而是平等经济参与之间的合作关系。我国体育事业自新中国成立在相当长的一段时期内一直以“举国体制”为纲，。这样一种体制在竞技体育上确实取得了不俗的成就，然所带来的弊端同样不可忽视，甚至会制约今后我国体育事业的发展：其一，举国体制对于国家利益的过分追求，使得资源与政策更多的向竞技体育倾斜，而忽视了更为基础的群众体育，使得体育资源难以合理流动，与市场经济资源由市场配置的理念相悖；其二，政府包办体育这种“管办不分”的体制与市场经济下体育产业化的要求背道而驰，造成资源配置效率的低下，引起资源的浪费；其三，过于臃肿的管理机构、过多的行政手段行政程序与“小政府、大社会”的政府改革要求不一致，容易产生腐败等现象，制约体育事业发展；其四，资金来源高度依赖财政收入，一方面是加大了政府的财政压力，一方面是社会资源得不到利用。毋庸置疑，针对这一弊病，我们应当坚持市场化改革的方向，但另一方面我们也必须考虑到：公共体育作为公共事业的一部分，如果政府长期缺位，则会出现过度竞争、恶性竞争的风险，也无法达到基础服务均等化的目标。笔者认为，在这种双重要求下，在政府管理过程中，进行内部市场化的革新，既可以打破单一垄断的供给地位，激发主动性、积极性。也能保持政府的持续投入和远景规划可以保障公共体育事业得到长期发展。综上，笔者认为，在公共体育事业的很多方面，都可以对其进行内部市场化的尝试与改革，本文拟以中国网球公开赛为例，探索内部市场化的方式与可能性，从而为解决中网目前存在的部分问题寻求一条可行的解决之道。

二、中国网球公开赛内部市场化探索的方向

中国网球公开赛是中国当前最大规模的网球公开赛，也是全球唯一冠以“中国”之名的国际网球锦标赛。国家体育总局、北京市人民政府是中网的主办单位，承办单位是国家体育总局网球管理中心、共青团北京市委和北京市朝阳区人民政府。具体的运营工作由北京中国网球公开赛体育推广有限公司负责。中网公开赛成立至今已经有15年，每年都在京举办，拥有国际女子职业网球协会、国际男子职业网球协会及国际网球联合会这三大国际网球组织的主办权。在亚洲地区，中网在参赛人数和奖金方面居于首位，2009年后，中国网球公开赛进一步升级，女子项目被提升为WTA桂冠明珠(仅次于四项大满贯)，男子锦标赛被提升为ATP500(仅次于四项大满贯和ATP1000项)。图1中国网球公开赛组织形式中网公开赛的组织形式如图1所展示，中国网球协会拥有很多重大赛事的赛事标识知识产权、重大比赛的电视转播权等多项权利。中国互联网络公司设立的组委会负责了所有与竞赛有关的事项。中国网球赛事经营管理主体是各级地方政府及其体育局、国家体育总局网球管理中心，这些单位分别属于国家政府机关或国家事业单位。而网球赛事的运营则选择以盈利为导向的商业运作模式。当前，我国的网球运营模式是“政府主导、公司经营”的商业运营模式。在这种模式下，我国的体育比赛带有浓厚的举国体制特色。各级人民政府都设立相应的体育局，由国家财政统一提供比赛参与人员的经费。另一方面，我国网球事业和产业的运营中也有明显的市场痕迹，很多参与主体参与网球运营是以获取利润为出发点，并使用和西方类似的包装营销手段，通过广告、代言等方式获得利润。中网的主办方固定有北京市人民政府，承办方固定有北京市体育局，意味着将中网的举办固定在北京，这在一定程度上可以节约赛事举办的成本，在北京范围内形成良好的网球氛围。但这种管理制度无疑是不符合市场在资源配置应发挥决定性作用这一经济规律的，具有计划经济的行政命令特点。而这种对中网赛事举办上的垄断，不利于中网的健康发展。笔者以为，可以采取的制度设计是在中国网球公开赛的赛事的申办上，保留国家体育总局的主办地位以及网球运动管理中心、中国网球协会的承办地位，破除北京市政府作为的主办方之一的固定选择与北京市体育局作为承办方之一的固定选择，将主办与承办的权限下放到地方上，允许各地政府与体育局通过竞争的方式争夺中国网球公开赛的共同主办权与共同承办权，在内部市场下，可以最大程度的激发参与主体的积极性。如图2，在国家体育总局规定的申办时间内，各有意申办的省、市、自治区政府正式提出申请，做好信息的收集工作，争取网球运动管理中心、中国网球协会的理解和支持，做好硬件与软件方面的充分准备。通过民主决议和竞争决定中网的举办权。这种运作机制形成一种分权机制，不同的运作主体具有不同的权力，同时负担各自的责任。在这种分权机制下，推动网球事业向全国发展，促使供给成本界定趋于合理，发挥各主体的作用，实现赛事运作的效益。

三、风险以及风险规避

当然，内部市场化改革也存在较大的风险，我们在进行制度设计的时候，必须要考虑内部市场化可能带来的负面影响：一是沟通、交易成本增加。内部市场管理技术应用的同时，在横向上和纵向上会形成很多独立的部门，当实行内部市场化管理后，很可能会在不同的部门之间形成人为的交易部门，各部门沟通协调成本压力加大，导致交易费用增加，同时对组织内部的沟通造成不良影响，从而降低效率，导致资源的浪费。尤其是内部信息不对称，导致组织内部产生无序竞争。二是导致地区形成本位主义。各地区为了争夺赛事的举办权，仅仅从自己局部的利益出发，追求本地区的利益，谋求预算最大化，而不顾其他部门和整体，考虑问题时以本地区为中心，导致整体目标的缺失以及中央控制力的下降，最终会使得结果丧失原本利用内部市场化管理工具的意义。三是部分地方政府过分追求“面子工程”，搞“形式主义”。不顾现实情况的进行地体育场馆等基础设施的重复建设，劳民伤财的同时也加大了地方财政压力，而新增场地的质量却堪忧。在赛事举办过后，甚至会出现大量的比赛场地闲置的情况。针对以上可能出现的问题以及存在的风险，笔者认为可以从下面几个方面入手来进行风险的预防与规避。一是加强内部沟通和响应。通过合理的激励制度的设计与良好沟通渠道的建设，形成一个信息上行下达畅通无碍的环境，高层次部门与低层次部门、供给部门与需求部门之间的信息能够效率的得到传递并在时效期内得到有效回应，从而减少因为信息不对称而造成的部门之间的误解与孤立，打破部门孤立、狭隘的视角，形成整组织的整体概念。二是对内部契约进行完善。对于中网赛事主办方服务的生产与供给，应严格按照契约内容执行。不同级别之间的契约关系是进行内部化市场管理工具的基础，也是确保整个赛事良好运作的前提。只有保障了这种关系，才能实现生产与服务绩效的提高。三是放权的同时做好中央的宏观监管。允许各部门对赛事举办权以竞争的方式获得并不代表着中央部门如国家体育总局的无所作为，恰恰相反的是此时国家体育总局需要承担的不仅仅是对竞争结果的责任，同时还有对整个竞争过程的责任。体育总局有义务对整个竞争的过程建立起监督制度，而这种监督的参与方也不仅限于体育总局机构本身，更多的可能是来自与民间、私人机构。在一定的监督制度的作用下，激励制度才能最好的发挥出应有的作用。

四、结语

综上，中国网球公开赛通过主办部门进行内部市场化管理，可以在中国网球公开赛做到充分市场化的同时实现内部管理的市场化，以便在政府部门内部形成竞争格局，形成有效激励与约束机制。在目标机制的约束下，中国网球公开赛的举办者可以在充分发挥自己优势与正外部性的同时获得最大效益。通过种种完善的制度设计，可以有效避免中国网球公开赛应用内部市场化带来的种种风险。这一模式的探索将有效增加公共服务的提供数量与效率。当然，其中也可能间或存在一些困难，甚至会有一些负面影响，我们应当在决策前进行科学严谨的论证，决策中做好配套的政策与制度，避免改革过程中“单骑突进”，否则反而会产生更多新问题，陷入“拍脑袋”决策的窠臼之中。

参考文献：

[1]张压违.中国网球公开赛营销方式的研究[D].北京体育大学,2013.

[2]胡应楠.中国网球公开赛商业运营模式研究[D].武汉体育学院,2015.

[3]王冰.中国网球公开赛营销策略研究[D].首都经济贸易大学,2015.

[4]郇昌店,肖林鹏,李宗浩,杨晓晨.我国公共体育服务发展述评[J].体育学刊,2009,16(6):20-24.

内部市场化范文篇4

一、内部市场化精细管理基本构架形成

（一）内部市场体系构建阶段

主要工作内容：

(1)学习外部经验总结推广内部典型确立试点单位先点后面

(2)落实部门分工成立各类专业测算及基础工作小组明确责任及奖罚

(3)确立和完善内部市场主体构建矿、区队、班组三级市场体系

①按照分线管理、分块核算原则,建立矿与区队一级市场;按照按点管理、按点核算原则,确立二级市场运作区队;按照班组管理、班组核算原则,确立三级市场运作基层班组,形成市场主体体系

②按照运作单位工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿内部价格体系以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算形成内部各项产品、劳务综合价格制定管理三级市场体系内部市场价格体系编制价格目录

(5)完善计量工具,统一计量标准凡内部市场涉及到生产经营服务场所都要安装计量器具各级市场主体用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计

(6)完善交易规则规范交易行为遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结

(7)加强市场调控,严格挂钩考核加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场健康有效运行,确保各项经营指标完成

(8)职责范围清晰,岗位责任明确按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成要求,明确和完善区队市场化管理职责范围在工作量分析和工作规范确定基础上,明确和完善岗位市场化责任制度

(9)为了转变管理观念增强市场意识和服务意识对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算准确、高效对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能培训

（二）模拟外部市场交易规范内部市场运作阶段

主要工作内容:

（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算

（2）规范运作流程,完善管理考核

（3）强化调控机制,全面规范运作全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合、适应市场经济、健康高效新型管理体制和运行机制

（三）全面实施与创新阶段

主要工作内容:

（1）内部市场化延伸到全矿所有单位供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系

（2）取消单项奖最大限度减少无绩效工资性支出

（3）拓展内部市场化广度建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场实现生产项目招投标制和要素资源完全价值化、市场化

（4）拓展内部市场化深度市场化向工序、岗位、班组、个人延伸实现“每一个生产者都经营者”、“每一件事都讲求投入产出”目标

（5）修订、完善价格体系形成矿和工区两级内部市场价格目录

（6）总结经验、查找不足,完善市场深化提高

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法

经过多次研究讨论制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件并从20*年10月1日起实施该办法确定了内部市场化运作精细化管理目标、原则和组织机构设置明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施界定了内部市场和内部市场主体确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等依据内部市场化精细化管理要求制定了基层单位工作职责范围和服务标准并于20*年10月1日实施依据矿年度工资预算、各单位岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定下发了第一批《内部市场暂行价格》并于20*年10月1日实施根据内部市场化运作要求制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法为适应内部市场化运作需要安全及经营管理规定已修订完毕生产管理制度正在梳理中

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位内部市场化计算机网络信息管理系统开通了内部市场化网站实现了网络实时结算及查询：从20*年10月1日开始全矿实现了所有设备动态管理和设备租赁费用每日自动结算；实现了材料费用每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天计件工资实现了班清班结其单位从11月1日开始全部实现班清班结每日可查询收支台账月末自动汇总结算；所有收支实现了单头单面和单项工程核算；以上网方式职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息实现了收支分配“公开、公正、透明”

3、建立了比较完备内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会成立了由矿主要负责人任主任有关职能科室负责人参加内部市场价格管理委员会其职责负责内部市场价格制定、调整和仲裁根据工作需要还成立了若干专业价格测算工作小组具体负责内部市场价格制定有关基础资料收集与计算价格汇总和编制价格目录等工作

（2）确定了矿一级内部市场价格在矿一级分类计算和确定了约二万种内部市场价格包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定

（4）完成了安全质量价格编制为实现安全质量管理市场化运作创造了条件

（5）编制了内部市场价格目录并已下发实施已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录经价格管理委员会审核通过后装订成册并以矿文件形式下发实施

4、成立内部市场化管理机构对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理顺利实施正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研制订了相关作业流程优化办法

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点

二级市场主体尤其区队内部市场化运作主体,企业提高管理水平、实现精细化管理最基本立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设最基础最核心内容

（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理建立单位内部价格体系和结算考核分配体系并制定了相应考核办法

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系充分调动基层单位和职工积极性完成了对工区单位内部分配考核现状调研制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法并以采四和掘四为试点单位推行

（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法并以机电科锅炉车间作为试点单位推行

二、内部市场精细化管理初步成效

我们矿对内部市场化探索从去年下半年开始到目前已历经半年时间虽然时间不长但确实给企业带来了明显变化

——降低了成本费用实行内部市场化管理后各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生各类费用变为自己费用进行管理在价格一定前提下成本费用相对不变超支就要减少收入节约则增加收入如材料费用支出减少工资就会增加；闲置不用设备退租节约租赁费用和大修费用就归己有了这种制约机制每个单位、每个职工“成本就工资工资就成本”意识增强了人人为成本而算人人为效益而干促进了节支降耗去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％

——提高了劳动效率过去每个单位都说人不够用但人越多、扯皮越多、效率越低内部市场化把各个市场主体之间经济往来用价格结算联接起来通过价格结算决定收入高低新利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序优化劳动力资源配置杜绝了窝工现象内部市场化真正调动了广大职工工作积极性提高了劳动效率去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％

——转变了干部职工观念市场经济机制引入,把干部职工经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立以前对工人管理主要靠行政手段但效果不明显部分工人把干活视为负担积极性难以调动现在职工自我管理、自我激励那种原来生产不到点盼升井现象没有了；以前设备故障总送打上井修理实行市场化管理后凡当班能修不再运到井上井下现场能解决故障全自行修复全矿设备完好率达以上事故影响率下降设备运行质量提高维修费用和更新成本降低

——强化了区队管理内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统以生产为中心转变为以效益为中心区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己贡献,围绕效益组织生产区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现

——分配方式发生了深刻变革在市场化机制下内部市场买卖双方利益对称有效地调节了交易双方利益分配较好体现了多劳多得、不劳不得分配原则采掘等生产一线主导工序中心地位凸显出来利益对称原则得以体现生产单位向服务单位支付报酬主导工序向辅助工序支付报酬服务围绕生产转辅助工序围绕主导工序转为谁服务被谁考核与谁结算干什么有什么价干多少拿多少员工工资全部档案化这样避免了分配上随意性收入分配公开透明杜绝了吃拿卡要现象

——内部收支实现了网络化管理内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备动态管理和设备租赁费用、材料费用每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”收支网络实时结算及查询各单位可以实时查询本单位收支信息职工可以实时查询个人收入信息；实现了日清日结每日可查询收支台账月末自动汇总结算；达到了收支分配“公开、公正、透明”目

三、内部市场化建设主要经验

（一）内部市场化建设主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展战略构想我们坚持从实现企业发展着眼把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来积极探索内部市场精细化管理现实运作模式经初步总结我们认为主要有以下一些经验

1、矿管理层对内部市场化认识深刻目标明确措施得力

经过多次分析论证矿领导认为内部市场化运作精细化管理将企业内部各生产系统、各单位以及单位内各班组、各道工序用市场用户关系加以链接使各系统、各单位、上下道工序所提供产品或服务转化为用内部价格所衡量价值和为下道工序所认可商品实行有偿往来结算以达到激励员工、降本增效目在确定这一内涵基础上我们提出了“内部市场化运作精细化管理加速器”思想力求通过系统建设使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显改进和提高使各种生产要素在市场机制作用下实现合理流动和优化配置最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动企业精细化管理新机制为此矿在20*年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作从组织上与人力上为内部市场化推进提供了有力保障

2、实施内部市场化思路清晰体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”项目推进总体思想坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面构建内部市场体系从自身实际出发在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间链式网络关系在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链形成了全新内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型单一价格及采掘、服务综合价格确定了结算基本方式将成本划分为直接成本和辅助成本变过去部分成本核算为基本完全成本核算变过去区队、班组统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求分别纳入基本考核指标之中同时实现与内部市场化运作有机融合将对质和量考核由上对下考核变为工序间相互考核

3、内部市场化基础工作扎实保障有力

（1）实施主辅分离进行了职工福利、后勤服务和多种经营社会化配套改革分离各部门管理职能和服务职能优化业务流程为内部市场化顺利实施创造条件

（2）加强计量工作完善计量设施安装计量设备制定并颁布计量管理办法加强计量数据管理保证数据计量准确性

（3）建立计算机网络信息平台计算机网络信息系统内部市场化运作基石我们建立了延伸到全矿所有单位内部市场化计算机网络信息管理系统开通了矿内部市场化网站实现了网络实时结算及查询保证了内部市场化运作信息准确、及时、完整和公开

（4）完善定额工作定额工作内部市场化基础我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡有消耗和占用地方或作业,都要制订定额,不能制订,要制订消耗和占用标准

（5）实行管理标准化按内部市场化管理模式要求,我们首先建立了适应自身要求、统一技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作职责、权限、程序等做出明确规定,实行管理标准化

（6）开展培训工作我们依据内部市场化工作进展为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划使干部职工排除思想障碍成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理要求

（7）制定和修订各项规章制度规章制度内部市场化顺利实施保证我们围绕内部市场化制定了不少新规章制度如《单项工程管理规定》等同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理要求进行修订和完善,以理顺各市场主体责任关系和利益关系

（8）制定了内部市场化考核评比办法保证内部市场化有效推进下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作通知》制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作从机制上保证内部市场化建设有效推进

4、运用现代化管理工具实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度

（1）“日清日结”将成本管理与现代化内部市场化计算机网络信息管理系统相结合实现工区、班组收支和职工收入“日清、日结、日公开”其运作方式分为两部分一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行使用直接录入法对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”动态监控

（2）“班清班结”和“现金/积分记账”制度将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算及时准确反映当班成本对生产过程中逐班经营情况进行分析使职工明确当班个人收入

通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度及时发现问题堵塞漏洞变事后控制为事中控制最大限度地降低成本增加效益

5、以区队内部市场化建设为抓手深入推进区队内部精细化管理

我们认为市场化建设关键在区队这决定着我们矿内部市场化建设成败矿将经营权下放到区队后区队能否继续下放这就市场化向班组延伸问题也精细化管理能否做到位问题

在区队我们对生产流程进行了工序细分和链接以班组为起点细分到每一道工序、每个岗位、每个职工并将其视为具体管理单元和微观市场主体我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题然后按照工序、岗位之间价值链和与之相应责任链进行逐级链接使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入责任在这种价值链接基础上还延生出质量管理链、安全保证链形成了横联工序、纵接班组内控程序做到了责任与价值合理而有效传递最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值积极性

为将这项工作抓实、做细我们采取了抓试点、抓典型、带全面做法自去年底以来我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作在总结、修改、完善、提炼基础上初步形成了三个不同特点基层单位市场化运作精细化管理模式现简要介绍如下

（1）采煤四区模式

主要特点：们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面）各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组各面内部按照生产工序进行细分直到各个小组、个人各面、班组都有自己生产任务、经营指标和安全质量指标等实行相对独立经营核算各自以经营成果获取收益生产班、整修班各工序实行链式考核工序之间均实行有偿经济往来班组按工作数质量、工序链之间服务数质量进行计资

（2）掘进四区模式

主要特点：们按照工作区域、矿生产衔接要求分成两个掘进头设置一、二两个队各队实行项目负责制将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制形式下达给项目负责人实现了核算主体下移有效地调动了项目负责人及内部班队长创造性和积极性充分挖掘了各级管理人员和职工内在潜力推动和促进了队和班组之间、队和班组内部市场化运作形成了以项目负责制为核心班组市场化精细管理模式

（3）机电科锅炉车间模式

主要特点：实行两级市场主体逐级结算法即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包各项费用支出均按内部市场价格结算每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配各费用项目超支按60%从收入中扣减

6、遵循内部市场化建设规律整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中要不断探索和思考内部市场化运行规律并遵循这些规律推进内部市场化工作使内部市场化工作有序进行

（1）内部市场化实质企业业务流程再造内部市场化管理模式成功实质通过精细化管理实现煤矿内部业务流程再造从而节约企业管理中监督成本提高生产效率增加企业效益业务流程再造对煤矿作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们系统、政策、组织、结构进行重塑以达到工作流程和生产率最优化即实现绩效飞跃通过对矿原有业务流程重塑使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大进步更重要将煤矿以职能为中心传统形式转变为以流程为中心新型流程导向型企业实现煤矿经营方式和企业管理方式根本变革最终提高煤矿整体竞争力

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合把市场体制引入矿内部,必须同其改革相配套,不能单打一内部市场化改革实际上就以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等只有这样,才能在企业不同发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累诸多弊端

内部市场化范文篇5

关键词:内部市场化;煤矿经营;管理

内部市场化是在国外首先提出并实践，并在20世纪90年代传入我国。企业内部市场化是通过引进市场机制，借助市场那双看不见的手实现对企业内部资源的再平衡。海尔是我国第一个引进内部市场化的企业，后来越来越多企业开始在企业内部开展市场化，并在一定程度上促进了我国企业的发展。

1内部市场化在煤矿企业管理中的作用与基本要素

1．1企业内部市场化的作用

企业内部市场化的目的是将企业内部各部门、单位建立经济联系，通过市场的作用，实现企业的自我调节，自行优化企业的资源配置，从而提高企业的运营效率，推动企业的发展。企业内部市场化的作用主要在于:①借助成熟的市场化机制，可以激发企业内部各部门以及工作人员的活力，有效提高企业员工的生产积极性，从而提高企业的经济效益［1］;②借助市场的供给机制，实现企业内部资金、人员以及各类资源的优化配置，使企业内部的资源得到最大限度的利用，以此减少资源的浪费，降低企业的生产成本;③企业内部市场化，将打破原有的利益格局，通过市场衡量企业人员的价值，促进了市场内部的竞争，有利于企业人事管理的变革，推动企业制度的创新。

1．2企业内部市场化的基本要素

市场化需要具备的基本因素有:市场主体、交换价格、计量手段、结算办法、结算中心。企业内部的市场化实际就是引进这些基本因素。

1．2．1市场主体

企业内部要推行市场化，需要满足基本的市场要素。市场化的第一要素是确立市场主体［2］。企业内部的市场主体指的是:企业内部需要有独立的经济核算单位，市场内部的管理在经济上不依赖于任何主体。收稿日期:2016－10－14作者简介:刘凯(1990－)，男，陕西黄陵县人，毕业于河南科技大学，现在河南能源化工集团永煤公司城郊煤矿工作。

1．2．2交换价格

企业内部市场化需要建立公平合理的价格体系，依靠价格体系，实现企业内部各经济主体之间的经济往来。价格体系的健全与否在一定程度上也反映了企业内部市场化的程度，同时也反映了企业内部市场化运行的质量。

1．2．3计量手段

计量体系的建立也是影响企业内部市场化的重要因素之一，公正合理的计量手段可以保证企业内部市场化的合理运行，也使价格机制的运行提供了保障。通过合理的计量手段，可以实现资源的合理分配，以及对员工薪酬的计算［3］。

1．2．4结算办法

在企业内部市场化的过程中，离不开有效的结算办法。在个经济主体之间，需要依靠结算办法进行工作成果的结算，有效地结算办法可以保障企业内部交易的正常进行，并使企业内部市场具有存在的意义。

1．2．5结算中心

结算中心是企业内部市场交易的场所，企业内部各主体之间，需要借助结算中心，实现企业之间的正常交易，企业通过交易中心，实现对各部门与各单位之间的监督管理。

2内部市场化在企业管理中的重要性

2．1内部市场化优化企业的资源配置

企业的生存发展离不开有效的管理，管理水平的高低直接影响到了企业的运行效率以及企业所能创造的经济效益。随着我国市场化程度的不断加深以及改革的不断深入，企业当前面临着严重的危机以及巨大的发展机遇，如何在这场危机中使企业获得重生，这是多数企业家需要考虑的问题。煤炭企业由于采取的一般是粗放型的经济发展模式，对社会资源能源的消耗非常巨大，给企业带来巨大的运行成本，并且由于企业内部资源配置不合理，使企业自身的资源无法发挥最大的经济效益，在一定程度上造成了企业资源的浪费。而通过企业内部的市场化，可以借助市场机制，优化企业内部的资源配置，使有限的资源创造最大的经济效益，从而提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2．2调动企业员工的自觉性与生产积极性

煤矿企业内部员工没有重视企业当前面临的危机，在参与企业生产的过程中，还是重视量方面的生产，而忽视了产品质方面的提升，并且还存在重视产品的价格，轻视产品的生产成本，容易忽视对企业生产成本的节约。通过企业的内部市场化，可以优化企业内部的人员配置，优胜劣汰，同时，通过市场的竞争机制，可以调动企业员工工作的积极性，激发员工的创造性，让员工具备市场意识，提高员工的生产自觉性，从而提升企业的生产效率。并且，通过市场的价格机制，提升产品的质量，促进企业产品生产向“质”方面的提升。

2．3优化企业内部管理制度

由于长期的粗放式生产，企业不重视对管理制度的完善。因此，煤炭企业管理基础较为薄弱，管理制度存在较多的漏洞，管理人员的管理意识薄弱，对生产的管理基本上是对事故发生后的处理，而没有加强对事故的预防。此外，企业内部没有形成完善的成本管控体系，对企业生产成本的管控缺少理论上的探讨。通过企业内部的市场化，可以健全企业的生产管理制度，使企业内部自发形成管理体系，借助市场竞争机制，加强企业员工的竞争意识，可以让企业员工积极参与到企业的管理中，以实现员工自身的经济利益。通过企业内部市场的结算中心，可以实现对各部门与单位的监督管理，并且借助市场因素，企业内部可以实现对企业生产成本的核算。

2．4煤矿企业内部市场化的实际效果

在济宁2号煤矿企业进行内部市场化改革之后，企业的经营理念得到更新，企业内部树立了“当好生产者，需要先当好经营者的理念”，企业各部门、各单位与各员工都将自身看成是独立的经济主体，搬运队在2015年节省下了200万元的搬运成本。在企业内部市场化之后，企业内部的经营管理水平也有较大幅度的提升，企业生产的产品合格率在99%以上，远超过市场化之前的合格率。与此同时，企业各方面的工作也在高效率的开展，依靠市场的竞争机制以及多劳多得的原则，企业员工的工作积极性非常高，激活了员工的创造性。并且通过企业内部市场化，企业各部门的资源得到了合理的配置，从而促使企业各项工作的协调、高效开展，企业原先制定的管理制度也得到了落实。济宁2号煤矿企业内部在推行市场化之后，一直保持着健康稳定的发展。

3结语

煤矿企业在当前的市场环境中，面临着较大的困境。为了摆脱当前面临的困境，许多企业在企业内部推行市场化，通过这样的方式来降低企业的运营成本，从而提高企业的市场竞争力，使企业顺利摆脱当前的危机。企业通过在内部推行市场化，激发企业内部各部门、各单位以及每一位工作人员的积极性，实现企业内部资金、人员以及各类资源的优化配置，提高了企业员工的工作效率，促进了煤矿企业的经营管理。从上述内容中可以得出，企业内部市场化对煤矿企业经营管理的重要性。

作者:刘凯单位:河南能源化工集团

参考文献:

［1］赵兴庐，等．市场化程度的感知、产权制度与企业创新精神:国有和民营企业的比较研究［J］．南方经济，2014，05:25－41．

内部市场化范文篇6

企企业内部市场化将每个人的利益都公开化，能够有效地提高公司员工的工作积极性，也能够解决一些工作环节中容易产生的矛盾，最大程度上的避免了国有企业内部工作一潭死水的状况，活跃了整个企业的工作环境，为企业的发展提供了很大的生机，促进企业发展的不断前进。

2、企业内部市场化的作用与发展现状

企业实现内部市场化之后，能够将整个企业内部又呈现出一个小型的经济市场，加快生产力的发展，激发企业的潜能，再制造经济效益是达到事半功倍的效果，不仅为企业取得可观的经济效益，也为企业的生产成本进行适当的缩减。内部市场化的实行能够将整个企业的员工的工作积极性激发出来，提升企业的工作效率，推动企业的发展与市场经济的发展规律向呼应。另外，内部市场化的本质还是属于企业的经营管理层面，因此，大幅度的推行内部市场化也有利于企业内部经营管理体系的完善，加强企业内部人员的管理和内部事务的控制力度。目前企业内部市场化发展的现状主要是根据市场发展的方向为主导的，以客户需求为主要工作目的，逐渐的迎合市场的需要，并在活动过程中进行不断的改革与完善，将一些工作导向根据市场的发展进行及时的调整，提高企业工作的服务力度，推动企业内部市场化的进一步发展。现在企业的内部市场化发展中由于调整及时能够为企业的获得一个良好的工作效果，为企业树立一个优良的口碑，促进企业与客户的商业合作关系的确立，使得企业内部市场化有一个好的发展前景。

3、企业经营管理中内部市场化的保障措施

3.1要加强专业的培训力度，做好舆论引导。对于一些刚刚准备实行企业内部市场化的公司来说，对内部市场化的了解可能不足，因此需要专业的管理人员与先进经验的融合。这样就需要企业引出一部分资金用来对企业内部的员工进行专业化培养，提高相关管理工作人员的工作能力和专业素质，借鉴其他公司的先进管理经验以及推行经验为本公司取得最大的经济效益。而针对如何培训的问题，首先企业可以开展一些培训的工作，将自己公司的优秀工作人员调配到一些拥有先进内部市场化经验的公司进修、学习，提高企业工作人员的整体工作能力；其次，企业管理者可以聘请一些内部市场化的专家学者来公司内部对企业员工进行定期的培训，以座谈会的形式展开公众的讲解，普及内部市场化的主要内容，整体上提高公司工作人员的专业素养；最后，还可以通过企业内部工作平台的途径给内部工作人员进行网课培训，通过一些知名专家的专业讲解来让员工进行学习，并做好考核工作，提高全公司员工的学习积极性，打造一个良好的企业工作环境。3.2进行明确的职责分工，将工作落实到位。一个企业想要获得较好的发展，首先要对内部的员工工作做到落实到位，因为只有做到职责明确才能够减少一些工作过程中可能会遇到的纠纷，减轻工作内部矛盾的激化。而进行企业内部市场化还需要将原本的职务和部门的进行重新的划分，将整个企业的工作与职责依据内部市场化的利润进行划分，遵守内部市场化的核心内容，明确每一项工作能够实际获取的利益。此外，还需要加强管理力度，对利益方面的内容进行明确规划，减少一些由于个人利益的原因导致的企业经济效益受损的情况。3.3进行内部市场的调控。无论是对企业的内部市场化进行合理的宏观调控还是微观调控都需要遵守以市场为主体的原则，只有认准市场的主体才能够进行内部市场化的工作内容进行划分，还要根据市场的规律和变化进行一些转变与调整，将企业的发展向着实际化的方向发展。另外，企业高层的管理者与决策者还应该时刻关注市场的大动向，在商品经济的发展中进行宏观的调控以促进企业的发展；针对一些企业的产品的销量和价格波动还需要依据产品价值进行微观的调整，还能够从侧面检验企业内部核算的工作效率。

4、结束语

在这个经济迅速发展的时代，传统模式的运行方式已经不能够适应企业的发展，因此还需要不断地寻找改革的出口。而目前进行企业内部市场化就是解决目前的难题的有效方式，可以帮助企业顺应经济市场的波动，推动企业的发展，为企业制造高效的经济效益。

参考文献

[1]徐定华.民营企业市场化管理运作探讨[J].中国外资，2014.

内部市场化范文篇7

为加强内部市场化运作的实施管理，矿成立内部市场化运作领导小组。矿长任组长，经营副矿长任副组长，其他矿领导及企管、财资、供管、机电等相关部室和单位负责人为领导小组成员。领导小组下设办公室，办公室设在企管部考核核算组，某某同志兼任办公室主任。

二、内部市场化运作基本原则

（一）坚持“内部市场管理、实行价格结算”的原则。

（二）坚持“内部有偿服务”的原则。

（三）坚持“矿对基层简单化，区队管理主动化”的原则。

（四）坚持“该管的强化、不该管的转化、可管可不管的弱化”

的原则。

（五）坚持“模拟市场化管理”的原则。

三、内部市场化实施范围

内部市场化的实施范围是全矿现有采掘单位。内部市场化是企业改革和实施科学化管理的重要内容之一，为积极稳妥地推进，我矿将按步骤实施，循序渐进地推行。首先在全矿采掘单位实施，待条件成熟后，再推广至井下辅助及地面单位。

四、内部市场化实施方式

采掘内部市场化的实施方式是以采掘单位在采掘产品（产量或进尺，下同）生产过程中投入的全部活劳动消耗和物化劳动消耗（不含设备、电力，下同）为基数测定内部市场价格（以下简称收购价格），矿以该价格对采掘产品实施收购的方式。

五、内部市场化操作方法

㈠采掘工作面的责任范围

1、采煤面

⑴工作面搬家准备、刷面、进料、过老峒、过断层、过变薄带及正常回采。

⑵支护材料（单体支柱、铰接顶梁、铁鞋、定型材料等）、安全设施的安装、拆除和回收上井。

⑶采区运输系统溜子的使用、维修、回收以及改运输系统等工作。

⑷安全、质量标准化和煤炭质量管理等工作。

⑸区域范围内的其它工作。

2、掘进工作面

⑴工作面搬家准备及掘进工作。

⑵工作面从开窝至迎头的卧底、修护。

⑶安全设施的安装、拆除及掘进工作面防除尘。

⑷掘进运输系统的安装、使用、维修、回收，改运输系统等工作。

⑸安全、质量标准化和煤炭质量管理等工作。

⑹区域范围内的其它工作。

㈡采掘产品收购价格的构成

采掘产品收购价格的构成项目是该采掘工作面区域范围内的全部活劳动消耗和物化劳动消耗。

1、工资：定额工资（包括区域范围内皮带运输司机）打料、打设备、下设备和设备维护等计件工资。

2、材料费：火工品、塘材、铁鞋、双楔梁、油脂、配件费、杂品费及修护材料费。

3、设备配件费：区域范围内所占用设备的配件费。

4、综采设备配件费。

㈢收购单价及结算办法

1、收购单价(见附表)

⑴工资单价

工资单价月初由财资部按集团公司、矿统一劳动定额为基础，并根据采掘工作面的实际情况，确定当月定额产量（进尺）、定员人数；以矿核定的岗位工资标准（辅助工资、贡献工资由矿按在册人数及实际出勤率核定总额承包给单位）与月度定额产量（进尺）综合确定。

⑵材料单价

材料单价月初由供管科按各种耗材总额与定额产量（进尺）综合确定。

⑶单体、铰接梁租赁费：实行单价外补（即不与收购单价挂钩浮动，实行按月承包给单位，生产天数不足一月的，按实际天数折算）。

⑷综采设备配件及其它设备配件费：月初由机电工区按当月设

备配件定额综合确定。

⑸收购单价：由内部市场化运作办公室根据上述各部门测定的单项价格进行汇制定，并在月初及时下达各单位执行。

⑹单价具体测算方法见下表(略)

六、有关规定

（一）实行收购制后要确保作业定额的可靠性、准确性和严肃性。收购价确定后，原则上不得随意修改，确因地质条件变化影响而使生产条件发生重大变化时，经矿内部市场化领导小组现场会审确认，方可修正。

（二）实行收购制后，部分大型耐耗材料如轨道、水管、电缆等可暂不进入收购价计价范围，但对各单位应单独析出考核，办理相关移交手续，待工作面收作后，按帐交接，若有缺失短少的按成本价由相关责任单位偿付。单体和铰接顶梁由供应科根据工作面自然条件核定需量,按需供给,超计划使用其租赁费由使用单位承担。

（三）采掘工作面范围内的小型零星工程由生产部、企管部、财资部等部门联合会审，以予决算形式承包给单位。

（五）各单位的分配要在财资部的指导下进行，并要结合单位实际，坚持向劳模、工人技师倾斜；坚持向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技术岗位（工种）倾斜，向重要岗位及完成任务好的岗位（工种）倾斜的原则，兼顾效益与公平，积极稳妥地做好本单位的二次分配方案，保证采掘收购制的顺利推行。

（六）采掘单位职责范围内的工作，需要外单位帮工及辅助单位提供有偿服务的，其费用由接受服务的单位支付，收入归矿。接受服务的单位支付费用的标准为：凡有劳动定额的其费用按定额计算，没有定额的按实际出勤工数计算；遇有较大机械故障，需机电工区等部门处理的，按一次1000元计算。

（七）供管科、机电工区在次月的6日前分别将采掘各单位上月度实际消耗的材料费、设备租赁费、综采设备配件费等报送矿内部市场运作办公室考核。

（八）为了保证采掘区队职工收入的稳定，各单位在工资分配时要严格按应得工资交易额控制使用，并留有余地，采取以丰补欠的办法调节因条件变化造成职工收入的上下波动。当月工资结余时可留存矿财资部；当月工资赊欠时，可先用结余工资弥补，然后向矿借款，经矿长或经营副矿长同意后，财资部工资定额组办理借款手续，待单位工资有结余时及时归还借款。（九）其它未尽事宜按《庞庄煤矿采掘单位岗位工资全计件

内部市场化范文篇8

一、背景和意义

自2017年盐业体制改革以来，盐业市场竞争日益激烈，该公司市场份额逐渐减少，成本费用在持续攀升，营业利润在逐年下滑。公司面临着生产成本升高、市场份额减少、产品价格下滑以及省外食盐冲击等内外部压力，加之长期在专营体制下经营，市场意识淡薄，管理体制落后，创新能力不足，公司面临冗员多、负担重、效率低等问题，企业缺乏市场竞争力和发展活力。如何打破现有发展僵局，陆续开辟收入增长点，不断降低成本费用，已成为该公司的关键问题。在无力改变外部环境的情况下，只有不断提高劳动生产率，不断挖潜增效和降本增效，才能在激烈的竞争环境中立足。面对如此严峻的内外部环境，如何建立一套富有激励性的管理体系，对该企业的生存与发展具有重要意义。

（一）优化成本管理导向，不断降低成本费用

由于各责任单元职责和权利不同，所以要借鉴责任成本管理思维，按照“谁能控制，谁就负责”的原则，对各项成本进行分级和分类管理，如车间主要负责生产消耗指标，采购部门主要负责采购价格等，通过对各项成本责任的再分配，把各项成本费用责任落到实处，不断激发各责任单元的积极性，让能控制成本的主体发力，从而不断降低各项成本费用。

（二）重塑绩效管理体系，不断激发企业活力

通过引入“阿米巴”经营模式，建立内部市场化管理体系，将市场运营机制引入公司内部，通过重塑绩效管理体系，强化责任成本管理导向，不断完善绩效激励机制，营造“人人关心成本，人人关心利润”的工作氛围，不断激发员工的主动性、积极性和创造性，不断增强员工的责任感、使命感和荣誉感，变“要我干”为“我要干”，从而不断提升公司的发展活力。

（三）培养经营管理人才，助推公司高速发展

通过划分责任单元，建立内部市场化体系，让人人关心成本，人人关心利润，人人参与经营，不断增强培养员工的责任意识、成本意识和管理意识，从而培育出许多具有经营者意识的领导者；同时要多鼓励员工积极创新，多听听一线的建议声音，才能从生产根源上解决创新途径。企业只有拥有一批优秀的管理和技术人才，才能推动企业高速和高质量发展。

二、思路和原则

围绕企业战略目标与市场定位，根据“阿米巴”经营模式和“责任成本”管理思维，通过借鉴模拟法人运营机制和市场交易规则，并结合企业的实际情况，按照“划小单元，内部交易、独立核算，优绩优效”的思路，将市场机制引入企业内部，通过实现内部独立核算，不断完善绩效激励体系，建立“以价值管理为导向，以责任成本为主线，以成本控制为核心，以绩效考核为抓手”的内部市场化管理体系。实施内部市场化管理，应坚持的基本原则：

（一）坚持“依法依规、客观公正”原则

在内部市场化管理过程中，各项工作须按现有流程正常开展，并严格遵守党纪国法和公司制度。同时坚持客观公正原则，建立健全内部市场化管理制度，不断完善绩效考核与激励机制，让考核指标和结果更加客观、公正和公平。

（二）坚持“服从大局、团结协作”原则

在内部市场化管理过程中，要坚持“服从大局、团结协作”原则，各项工作必须服从公司发展战略和相关要求，各项生产经营活动必须按照公司生产经营计划开展，各责任单元之间要团结协作和相互配合，不得各自为政。

（三）坚持“质量第一、效益优先”原则

在内部市场化管理过程中，要坚持“质量第一，效益优先”原则，各车间必须确保产品质量和工艺要求，不得为了节约费用而影响质量或损坏设备，更不能出现短期经营或投资行为，要以正向思维提高效率和降低成本。

（四）坚持“谁能控制、谁就负责”原则

为充分发挥绩效考核的激励性，需按照责任成本管理思路，坚持“谁能控制，谁就负责”的原则，对成本控制指标再分配，确保各项指标落到实处，下达的指标要权责利对等，从而提升各阿米巴的积极性。

（五）坚持“模拟法人、独立核算”原则

内部市场化管理是一种管理模式，是借助了外部市场交易规则，把市场机制引入企业内部，通过模拟法人进行内部独立核算，采用经营会计报表进行管理，所以要注意与会计核算的区别，会计核算必须按国家财经法规开展。

三、实施过程

（一）成立内部市场化领导小组

为保证内部市场化管理体系的有效推进，成立以总经理为组长的领导小组，专门负责阿米巴经营模式的推进工作。领导小组下设运营管理办公室，负责内部市场化的运营管理工作；领导小组下设内部核算办公室，负责经营会计报表的核算管理工作；领导小组下设绩效管理办公室，负责经营业绩的考核与兑现工作。同时成立内部市场化仲裁委员会，负责内部市场交易纠纷的仲裁工作。

（二）构建内部市场化管理体系

按照“能独立完成一道工序且能创造市场价值”的原则进行组织划分，同时以精卤、蒸汽等中间产品作为内部交易对象，双方按照内部交易价格进行结算。通过构建以各生产组织为内部市场化主体、以生产资料为内部市场化客体、以标准成本为内部交易价格的内部市场化体系，使单位之间及单位内部之间的协作关系和隶属关系转变为等价交换经济往来的关系，从“交付关系”变为“交易关系，形成内部交易市场，引导员工树立成本意识、市场意识和竞争意识。

（三）内部市场化交易与仲裁

各市场化主体按市场交易规则，根据双方提供的产品或劳务，在企业内部实行模拟交易。当双方出现内部交易纠纷时，可向仲裁委员会申请仲裁。仲裁委员会将会深入调查，并以相关制度和交易细则为依据，对双方的经济纠纷进行仲裁。仲裁委员会将本着实事求是、公平合理的原则和对生产负责的态度秉公调解或仲裁；双方要本着企业利益至上、互利互惠和团结协作原则，积极配合仲裁委员会对矛盾的调解和仲裁。

（四）经营业绩改善与绩效考核

各级阿米巴要及时召开经营分析会，对存在的问题及时查找原因，做出详细分析，找到根本原因，从而达到解决问题的目的，同时要提交经营业绩改善提案，从而不断改善经营业绩。绩效考核是实施内部市场化的重要保障，需按照“重绩效、严考核、强激励”的总体要求，坚持经营业绩考核导向，建立分层分类绩效考核体系，分别制定考核办法和标准。通过实施内部独立核算，强化考核结果运用，使员工收入与业绩强关联，有效激发员工干事创业的积极性。

四、经验总结

（一）一把手重视，确保各项工作顺利推进

阿米巴经营模式要想推行成功，首先需要一把手的高度重视，这是企业管理变革的领头羊，只有一把手重视才能顺利推进；所以，在推进过程中，要加强组织领导，由“一把手”负责，明确责任分工，做好时间安排，做好宣传工作，只有把大家的思想统一起来，才能确保各项工作顺利推进。

（二）绩效强关联，提高广大员工的积极性

如果说年度计划是拉动阿米巴经营的牵引力，那么绩效考评系统就是作用于阿米巴经营的推动力。绩效考核是实施内部市场化管理的重要保障，也是每一位员工最关心的地方，只有经营业绩与绩效考核挂钩，才能提升广大员工的积极性，才能保障内部市场化运行有效。

（三）完善计量点，提升经营会计报表质量

在实施内部市场化管理中，统计和计量是至关重要，如果统计数据不准确，那么就会误导经营决策，而对于生产企业来说，很多地方没有计量点，所以要不断完善计量点，做好内部统计工作，不断提升经营会计报表质量。同时也要考虑成本效益，对于价值低且统计量大的，可采用固定比例进行分摊。

（四）要结合实际，制定适用和可行的方案

每个企业都有自己的特点，在推行阿米巴经营模式过程中，必须具体问题具体分析，必须坚持理论联系实践，要进行充分沟通与交流，要把握阿米巴经营模式的精髓，并结合企业实际情况制定方案，不得按照理论生搬硬套，也不得简单复制和实施，否则制定出来的方案难以执行。

（五）抓文化建设，不断提升企业的凝聚力

阿米巴经营原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分，三者缺一不可。经营哲学作为指导理念，提倡“人人成为经营者”，引导企业上下一心共同经营。企业在推进阿米巴经营模式中，不能单纯地划小单元和独立核算，还要建立良好的企业文化和利他精神，才能不断提升企业的凝聚力。

五、结语

内部市场化范文篇9

一、商业银行现行内部资金价格传导机制的缺陷

1．内部资金价格的非市场化形成机制是制约资金价格传导渠道有效发挥作用的关键。近年来，我国利率的改革取得了很大进展，但是利率市场化进程主要表现在外部的货币市场与资本市场上，对于国有商业银行内部资金市场发挥核心作用的仍然是管制利率，各商业银行通过内部资金市场引导其分支机构之间资金流动的价格并调节社会资金运行的机制并未真正形成，这说明商业银行经济运行中通过市场化的价格传导货币政策的渠道并不通畅。尤其各国有商业银行以行政方式直接决定的内部资金价格机制不能反映真正的资金供求状况，难以灵活有效地带动经济主体行为进行调整。

2．资金市场相互割裂，价格配置资源效率低下。市场化的内部资金价格机制的形成，要求金融市场统一而完善。而我国目前商业银行所处的外部市场仍存在国内市场与国际市场、资本市场与货币市场、同业拆借市场与债券回购市场的人为分割。同样，商业银行的内部资金市场也存在人民币市场与美元和港币市场、系统内存借款市场与网上资金交易市场，而且内部资金市场与外部资金市场在价格上更是相互割裂，不同的外部资金市场价格水平的明显差异和各自主体资格的限制，使得内部资金市场难以选择一个准确的外部市场作为其定价基准，内部资金市场的供求状况无法反映市场原貌，制约了内部资金价格配置资源的效率。

3．商业银行内部资金价格机制缺乏发挥作用的微观基础。商业银行的内部资金价格是否能够发挥作用，不仅在于各银行总行如何调节，更主要地在于各分支机构的反应。各经济主体对内部价格保持比较高的弹性是价格政策发挥作用的基础，也才能在总行价格调整后做出相应的反应，并使内部价格政策的调整效果扩散到经济中去。我国目前各国有商业银行分支机构是资金的主要运用者，由于受上级行利率管制与内部价格行政约束，因此其对价格调整的敏感性并不强。同时，各国有商业银行资金供求状况差异较为明显，一些分支机构资金较为充裕，受其内部政策约束，节余资金只能上存总行，难以承受价格变动过大造成的影响；另一些分支机构则表现为不良资产较多，资金流动性差，资金缺口也只有靠从总行借入，在内部资金价格调整中利差的变化对经营的影响更大。可见，当各商业银行经营政策调整使内部资金价格变化时，各分支机构往往从自身的利益出发，并不能完全按照上级行经营政策的意图调整其行为。在国有商业银行内部资金价格机制的微观基础不完全具备的情况下，内部资金价格市场化的风险较大。价格变动频率、波动幅度以及对价格预期难度的加大将提高价格的风险系数，加剧分支机构间在资金市场上的竞争，竞争激烈有可能扭曲价格的市场信号，造成资源的低效配置和浪费。

二、对商业银行内部资金价格市场化机制的构想

（一）商业银行内部资金价格市场化条件逐步成熟

1．具备了内部资金价格市场化的资金基础。近几年来，各商业银行的资金状况明显好转，从1998年至2001年，四大国有银行年均增存9072亿元，年均增贷4960亿元，四年新增存贷差16450亿元；加之中央银行大幅度降低法定存款准备金率，法定准备金率从1998年的13％降至目前的6％。在此情况下，各行资金普遍较为宽松，主要表现在存贷比的下降和在人行超额准备金增加，四大国有银行存贷比已经从1997年的87．5％下降至2001年的73．9％。资金形势的彻底好转给商业银行内部资金市场化创造了条件。

2．具备了内部资金价格市场化的资金多元化基础。各商业银行非信贷资金占比不断上升。资产多元化趋势主要表现在占比不断增加，几年来四大国有银行非信贷资产占比已从1997年的29．3％提高到2001年的34．1％。从长远来看，我国银行业的存款增长速度将快于贷款增长速度，非信贷资产包括债券、票据、同业融资占比将越来越高。资金多元化的趋势使商业银行内部资金价格市场化成为国有商业银行走向国际化的必然之路。

3．具备了内部资金价格市场化的市场空间基础。几年来，资金市场化建设的步伐加快，资金市场的各交易品种不断增加，交易量不断攀升。2001年，同业拆借市场交易品种达18种，交易量达49027亿元，其中，债券回购交易量达40133亿元，国债发行额达4883亿元，企业债券市场也有升温的趋势；企业短期融资票据化趋势日益明显，银票签发额和贴现余额大幅上升，转贴现业务已成为商业银行新的效益增长点。资金市场的发展为商业银行加大内部资金市场的拓展力度提供了广阔的空间。

4．具备了内部资金价格市场化的外部利率基础。除商业银行外部资金市场利率完全市场化外，在负债方出现了保险公司协议存款，资产方贷款利率下浮越来越普遍，债券实行利率招标发行等等。

（二）内部资金价格市场化的实现路径

1．总体思路。根据我国金融市场的发展状况和商业银行现有资金筹集与运用渠道，结合货币时间价值理论，在建立内部资金市场的前提下，使内部资金价格尽量接近市场价格。首先，区分人民币资金市场和外币资金市场分别确定基准利率，人民币资金根据现有人民币资金市场利率确定短期资金基准利率，外币资金选择外币资金拆借市场利率为基准利率；其次，根据短期人民币资金基准利率按照复利确定无市场利率的中长期人民币资金基准利率，再按照国际中等发达国家的商业银行内部资金利差标准30个基点确定资金营运部门的利差，将利差在资金来源部门和资金运用部门平均分摊，最终确定各部门、各产品的人民币与外币内部资金转移价格；第三，根据资产负债产品中本外币金额的比重，与各产品本外币的转移价格，通过加权平均计算出各业务单元全部资金的转移价格。

2．人民币内部资金的定价方法。

（1）确定有市场参考利率的短期资金产品的基准利率。基准利率是资金内部转移价格制定的基础，能否直接采用市场利率作为转移价格，取决于同业市场及资本市场的发展程度。虽然目前中国的金融市场还有待进一步发展，针对单独某一个同业市场及资本市场而言，尚不具备作为商业银行内部资金市场的参考利率，可以考虑综合选择银行间同业市场拆借利率、债券回购市场利率和债券市场利率与各品种交易量的加权平均利率作为其基准利率。

（2）确定无市场参考利率的中长期资金产品基准利率。根据上述有资金市场金融产品的基准利率计算中长期各档次的复利率，再用期限风险成本加以调整，计算未包含在上述资金市场的长期资金利率。无市场利率金融产品的期限风险成本包括：存款期限风险成本、贷款期限风险成本、平均期限风险成本。

（3）确定资产与负债产品转移价格间的利差及利差分摊方式。在分别确定资产与负债产品基准利率的基础上，确定相应产品转移价格的基准利差，根据中等发达国家基准利差的平均水平，基准利差确定为30个基点，再根据利益均摊的原则将利差由资产与负债产品平均分摊，即各分摊15个基点。

（4）计算各期限资产和负债产品的转移价格。根据确定的资产与负债产品基准利率、利差及利差分摊方式，计算各期限资产与负债产品的转移价格。

（5）确定各类产品的内部资金价格档次。根据上述各类参考利率的期限共有15个档次，分别为：1天、3天、7天、14天、21天、1月、2月、3月、6月、9月、1年、2年、3年、5年、8年期限。基准利率期限档次应与现行的资产、负债产品的期限相对应，如负债产品中涉及有1天、7天的通知存款，故应保留有l天和7天的利率档次，对3天、14天、2l天的利率档次因为没有相对应的产品，故不保留。对于上述利率价格中未涉及的利率档次，还应考虑到目前实际资金产品的期限档次予以补充，如资产产品中涉及有3～5年期的贷款期限，故最终确定的各项存款和借款期限档次为：1天、7天、1月、2月、3月、6月、1年、2年、3年、5年十个期限档次。

3．外币资金价格的定价方法。

（1）确定外汇产品基准利率。选择伦敦银行同业市场平均拆借利率（LIDOR）为美元各期限的基准利率，以香港银行同业市场平均拆借利率（HIBOR）为港币各期限的基准利率。

（2）确定外汇产品的利差和分摊方式。由于我国的外汇市场是非自由买卖市场，故无法计算其市场利率风险成本，因此资金的利差和分摊方法按人民币资金产品的利差30个基点和分摊方式确定。

内部市场化范文篇10

【关键词】煤炭企业；内部市场化；管理

所谓在煤炭企业中引入市场化管理理念，就是将经济学与管理学相结合，利用价值规律、竞争机制，让员工与基层单位，基层单位与企业之间不再是单纯的隶属关系，而是隶属关系与经济关系相结合的一套管理机制。

一、煤炭企业内部市场化管理

（一）煤炭企业内部市场化管理的主要作用

第一，就业观念开始转变，在计划经济体制中，员工将进入国有企业视为“铁饭碗”在具体的工作中，没有积极性。第二，节约挖潜意识明细增强，对资源的回收、工艺的提高、技术的优化具有促进作用，增强了资源的优化，降低了生产成本，提高了经济效益。第三，效益和效率能够大幅度提高，市场化管理观念的提高，员工与单位都成了市场的一份子，按劳计酬让每一项工作都能具体到一定的金额上，这样极大的提高了员工的生产效率。

（二）煤炭企业引进市场化管理理念的目的

第一，通过市场的利益机制及竞争机制等，极大的调动员工、单位工作的积极性，让企业运行中的各个要素都充满活力，以促进企业的长久不衰。第二，通过价格与需求关系的变化，将物资、资金、人力等进行充分流动，让每一个单位都具有与市场相应的资源数量，做到提高资源优化配置，降低资源浪费给生产效益带来的恶劣影响。第三，将整个企业实行市场化运作，改过去的行政管理模式变成市场链管理模式，使企业内部的各级管理人员做到责任与权力的统一。第四，通过市场机制，企业能够顺应周围市场的变化制定标准的生产计划，可以提高企业的生产效益。另外，还可以推进企业内部的管理与技术创新，推动企业的改革和发展。

（三）煤炭内部市场化管理的原则

第一，市场化运作的原则，通过市场机制，不仅能够对交易双方的关系进行调控，还能对企业员工之间的关系进行调控，把企业中各劳动工序的员工工作交接看做是互相考核，这样就能调动员工在工作中的主观能动性。第二，利益对称原则，把煤炭企业进行市场化管理，企业中的人员在交易过程中，他们的权益等都能做到平等统一，一切都按照市场化的运行规则进行工作，使得交易双方能够公平、公正。第三，核算主体下移的原则，这就要求对企业人员进行分级核算，企业核算整个企业的经营成果，单位核算整的单位的运行成果，员工的收入主要各班组根据他们每天的工作量以及获得的收益进行划分。第四，精细化管理原则，将市场的管理体制运用到企业中，煤炭企业从大到小进行量化指标核算。

（四）煤炭内部市场化管理的基本特点

第一，管理理念科学化，极大的提高了管理的科学性，在以前，管理者在管理过程中会涉及自己的利益，以个人好恶、情绪来处理事情，而采用机制管理，管理者的权利与责任等同，这样会在一定程度消除了管理者一手遮天、言论紧闭的不利影响。第二、经营意识自主化，在企业内部管理过程中，企业将经营管理权逐渐下放，对提黄炜中国平煤神马集团河南平顶山　467000高各级管理者的积极主动性具有非常重要的作用。第三，经营关系市场化，通过链式管理，经过工序链、服务链将企业内部各元素进行市场连接。第四，现场管理精细化，将具体的工作进行量化，让工作程序更加细化，促进企业的经济效益的提高，总之，从开采到销售等各个环节都需要无比精细。

二、推行企业内部市场化存在的问题及对策

（一）在煤炭企业中引进市场化管理理念存在的主要问题

首先是基层领导，基层领导在对过去的计划经济适应的基础上，对于新兴的管理模式还有着一定的差距，在实际的应对过程中，基层领导由于习惯了纪律涣散、效率低下的就有体制，认为只需要应付领导就可以。另外有些基层领导还处在观望状态，对市场化管理理念进行敌视，认为这会影响自己的利益。其次，机关部室中层干部不情愿改，这部分中层领导在之前的计划经济模式中，手中掌握了一定的权利，市场化管理体制的出现要求他们放权，将企业的行政能力进行削弱，极大增强市场机制的调节作用，他们难以对模式积极配合，甚至暗地里进行破坏。最后，业务操作人员对信息系统操作不适应。市场化管理体制要求业务操作人员利用电子信息技术进行管理工作，但是在实际的煤炭企业中，业务操作人员都具有一定的工作经验，有一定的业务操作能力，但是他们年龄较大，对于新兴事物难以接受，这就需要一些会使用电子信息技术的年轻人来进行管理，然而在管理过程汇总，他们缺乏一定的工作能力及经验，对业务流程比较陌生，使得人才出现了断层，缺乏具有全方面能力的优秀人才。

（二）解决措施

第一，一把手及各个上层领导要做好带头作用，率先学习市场化管理理论知识，加强对这一理念推进工作的重视，领导干部要为做好此项工作加大力度，领导干部等通过对市场化管理理念的学习，让自己变成企业内部市场运行中的主要力量，在市场化模式下，逐渐提高自身工作的主动性，积极性，做好带头作用。把企业的事情当成自己的事情，将以前的观念“上面领导叫我干，我就象征性的应付了事”变成“上级领导不让我干，但我认为这件事干了之后，能提高企业的经济的效益，我必须得干”。这要各级领导做好带头作用，将企业的事情当成自己的事情来做，起好模范作用，上行下效，员工也会为自己的不作为而感到耻辱，受到责任感的熏陶，一定会努力的尽自己最大的努力做好工作。第二，加强制度建设，健全企业在市场化管理条件下的各项规章制度，将具体的守则规范条例方案进行细化，包括企业的违纪处理方案，企业的赏罚条例细则，让每一个企业人员在新模式下有章可循，知道自己的工作范围和注意事项，领导干部要清楚自己的权利与责任，下层员工要清楚自己的工作流程及薪资核算细则。企业不仅需要一定的规范条例，能够为领导和员工的工作指明方向，还有按劳分配的具体事项，让员工明确怎样才能得到的更多，在具体的工作中才会有积极性。不仅如此，企业还要加强对这些规定条例的执行力度，要让企业在市场化管理的模式下做到公平、公开、公正，如此才能真正让规定条例发挥应有的作用，否则，如果有条例不执行，员工工作失去积极性，腐败之风滋生，市场化管理将会徒有其表，缺乏实际内容。第三，引进新模式下的人才，对于对新管理模式起阻碍作用的中下层领导进行撤职，不要让具有腐败作风的领导让市场化管理理念在具体运行中有名无实，营造良好的竞争气氛，引进新型管理人才，让各个管理层中都要具有市场化管理的业务能力，对下层员工要做好带头作用，加强对企业人员进行业务培训，提高工作效率，加大生产效益，做好考核工作，对于能力强的员工给予提携，员工感受到企业的知遇之恩，将会发挥主观能动性，以做好带头作用。第四，加强技术管理和树立技术成本意识，煤炭企业要做好市场化管理就必须要在技术上和经济上进行分析，要对技术设计严格把关，煤炭生产企业负责人要结合矿长、工程师、技术人员要根据矿内的实际情况，做到以高效益，科学化进一步的提高生产效益，降低生产成本，对每一个工作面、盘区、构造组织等制定多种施工方案，然后经过比较分析，找到最具有效益的方案，技术部门的生产技术人员要提高自己的成本意识，在设计工艺上，要有科学和合理性，防止造成人、财、物方面的各种浪费。另一方面，要加大地测勘探的准确性，要减少无效进尺、减少巷道的二次维修，杜绝材料的重复投入。将信息化、机械化引入到采煤工作中，将市场化管理引用到采煤工作中，减少成本投入，杜绝不必要的浪费。第五，严格落实好考核奖惩制度以维护指标的严肃性，要做到市场化管理，就必须要加强管理的严肃性，市场化管理办公室要应责成考核部门制定严格的考核奖惩办法，加强监督，定期考核，要督促员工及中层领导人员落实好工作。考核落实后，除不可抗力因素外，对不能按时按量按质完成指标的区队要进行处罚，这样才能对优秀的区队及个人起到一个激励作用，对落后的区队进行鞭策也有一定的实效。这样才能真正落实到市场化管理的具体管理工作。为了提高考核工作有效性，要对奖惩的标准制定得合理、科学，否则会出现对员工和区队造成一定的压力，影响其积极性的发挥，在具体的工作中，对材料损耗严重的要将其工作质量与工资标准挂钩，从而督促员工积极的加入到节支降耗的队伍中来，严格考核不仅要与个人的收入挂钩，还要与领导的面子挂钩，对完不成指标的，要书面向市场化管理办公室陈述理由，超支严重的，要予以曝光亮相，对完成业绩与效益的团队及个人实行排名，对企业综合效益拉后腿的团队要通报批评。三、总结将市场化管理理念引进煤炭企业，促进管理模式的改革，需要落实好一把手及各个上层领导要做好带头作用、加强制度建设，健全企业在市场化管理条件下的各项规章制度、引进新模式下的人才、加强技术管理和树立技术成本意识、严格落实好考核奖惩制度以维护指标的严肃性。这样才能让市场化管理实至名归，降低生产成本，减少浪费损失，提高生产效率，增加企业的经济效益，促进企业的优化升级。

参考文献

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