银行国际化经营对策

近年来，随着我国经济实力的显著增长，企业境外投资与对外贸易发展迅速，需要“走出去”的商业银行提供相应的配套金融服务。同时，我国银行业在全球经济金融一体化的进程中也迫切需要推进国际化经营。以国有商业银行为主、中小股份制银行为辅的中资银行国际化稳步推进，取得了突出的成绩，但我们必须看到中资银行距离真正实现国际化还有比较大的差距。存在的问题中资银行国际化经营取得了令世人瞩目的成绩，但也存在一些制约发展的因素，如地域覆盖面偏窄、战略定位不够清晰、同质化竞争激烈、资本运作经验不足、对东道国情况了解不深入、高端人才缺乏等。

首先，中资银行海外扩张出现了区域集中、扩张方式相似的特点。早期的扩张均集中于我国港澳地区，其产品同质性高，产品研发能力欠缺，自身的经营特色模糊。海外的中资银行服务对象主要是华人华侨及国内客户，客户群过小，没有充分挖掘当地的市场潜力和消费者行为方式，并且业务集中在传统的存汇兑、贷款和拆放业务，表外业务、投资银行等业务涉及很少，对盈利能力造成了很大的影响，降低了海外资产的使用效率。其次，资本运作经验不足成为中资银行国际化发展的主要障碍。海外分支机构筹资渠道相对有限，境外融资刚刚起步，并购尚未成为主要的扩张手段。单个海外机构资本金不足制约了业务规模的扩张，使其难以获得规模经营的收益，在产品开发和信息科技方面投入资金过少也使境外网点无法形成联动效应。最后，国际化管理手段落后。中资银行普遍缺乏国际化经营的管理经验和能力，将国内风险管理、财务管理及人事管理的理念带到海外机构，这造成了海外机构与国际化银行的脱节。同时，国际化高级管理和业务人才缺乏。海外机构员工本土化进展缓慢且薪酬竞争处于弱势，难以吸引高端人才。可资借鉴的经验中资银行可以考虑借鉴国际化大银行的扩张策略，找到适合自身情况的国际化之路。汇丰银行早期一系列的成功收购帮助汇丰扩大了全球市场份额，例如汇丰控股在美国收购了美国银行业资产规模排名第17位的海丰银行以及历史最悠久的消费信贷公司HouseholdInternational等，并购资本突破了400亿美元。在欧洲收购了法国商业信贷银行及土耳其的Demirbank等公司。

现在汇丰的商业网点几乎遍布整个欧洲。分析其国际化之路，我们可以看到汇丰对收购的时间节点以及收购的对象选择很重视，往往选择经济萧条时期或某家公司处于业绩底部的时候设法收购。在收购时也注重对象地域分布、核心业务以及与总部的潜在协同效应的考量，实施渐进性的发展策略，先在与本部联系最密切的地区拓展，后延伸到相对容易的区域直至进行全球布局。收购后汇丰尤其注重业务、网点的整合，打造了一支国际事务官团队，参与被收购企业的管理，从企业文化、经营战略到运作规程等方面进行彻底改革，加强人员调整，充分利用协同效应实现快速盈利。花旗银行在世界各地广泛建立银行网络是花旗银行国际化战略的重要一环，其战略重点以新兴市场业务为主，亚太地区是花旗银行业务发展最快的地区。花旗银行采取扎根式的经营策略，一旦进入一国市场后就会坚持深耕开发，不轻易撤出，即使东道主国家出现了经济衰退甚至经济危机也是如此。例如，印度尼西亚在20世纪末发生金融危机，许多外资银行纷纷撤离，花旗银行则趁此机会开设新的分支机构，业务量和利润都有了很大的提高，并且在当地树立了良好的形象。可以说，只要花旗确定了一个市场，就会扎根于当地的文化，摸索当地消费者的习惯，并借助全球化的网络与当地银行竞争。花旗银行在进行跨国经营时通过细分客户市场，实施有效的市场定位，针对不同偏好的客户提供适合其需求的金融产品和服务。

由于各国经济发展水平存在很大差异，花旗银行提供的产品和服务也不相同。在越南、印度尼西亚等不发达国家，主要为当地的跨国公司和企业提供现金管理、短期融资等基础服务。而针对经济处于快速发展阶段的国家如马来西亚、新加坡，则提供证券、衍生品等高级服务。对于日本这样处于成熟市场经济阶段的国家，其提供的服务包括信托、证券、期货等，几乎涵盖了其在美国本土的所有业务。同时在国际化进程中花旗银行非常注重产品的创新和开发，实行标准化服务，使得在世界各个角落的人们都能享受相同的服务，这对花旗银行良好国际形象的建立起到了很大的推动作用。巴黎银行法国巴黎银行是法国国际化程度最高的银行。其国际化的动力很大一部分来源于国内市场发展潜力有限。法国金融市场对外开放程度较高，很多欧美地区的商业银行以并购的方式进入法国市场，因此到国外扩张便成为多数法资银行的选择。同时，法国政府政策上的支持以及欧洲一体化的推进，欧洲各国对金融市场干预的逐渐变少，这些都对法资银行的国际化起到了推动作用。

巴黎银行的跨国经营经验很丰富，能够与外国企业很好的合作，善于适应多元的文化以及不同的监管环境。其投资区域的选择遵循分散化的原则，除了国际主要金融中心以外，亚洲和拉美新兴市场的布局成为巴黎银行在本世纪的首要任务。巴黎银行采取建立分行、子银行、合资银行及并购等形式进入新市场，根据不同国家对外开放政策、投资环境等指标来决定具体的进入方式。同时，巴黎银行能够发挥自身的比较优势，利用东道国的自身劣势进行海外市场的扩张。比如巴黎银行在衍生金融产品、消费信贷产品、私人银行等领域较为领先，而这些正是东道国银行不擅长的。策略建议中资银行应该在现有基础上，借鉴国际化银行的发展经验，批判性地思考下一步的策略。笔者认为，中资银行可以从以下几个角度进一步推进国际化。在地域分布上，除了考虑在与我国贸易往来频繁的国家或地区、与我国文化传统相近的东盟乃至亚洲地区设立分支机构外，国际大型金融中心的布局也是必须要考虑的，因为这里往往金融基础设施完备、监管环境适宜。随着人民币国际化的推进，中资银行应发挥联通内外的作用，不妨提前布局，以收购或新设机构的方式扩大在这些金融发达地区的市场份额。同时，中资银行需要考虑与当地机构进行建设性的合作，依托它们的管理经验和人才、风险和财务管理方法，渐进式地完成从小到大的转变，采取既竞争又合作的策略。此外，根据国家资源战略的需要，加大对中国经济发展有重要战略意义的地区的布局，重视开发中东、非洲、拉美等地区的市场。在业务选择上，刚开始从基础的存贷款、贸易融资、外汇交易等开始，慢慢积累人才和经验后再参与复杂金融衍生品、个人理财等高端业务，而且这些高端业务是中资银行真正在海外扎根壮大必须开展的。同时中资银行应实现境内境外业务联动发展，当下客户的金融服务需求可能跨越内外两个市场，如果中资银行不能提供“一条龙”服务，那么这部分业务就会被在华的外资银行抢占。海外机构应充分利用信息技术提高竞争优势，降低服务成本，比如注重网上银行系统、电话银行系统、手机银行系统等业务上的投入，实现实体网点与虚拟渠道并行发展。

在战略定位上，不同银行应有自己的规划，发展自己的特色服务。比如帮助海外客户投资中国，服务当地华人华侨，在资本市场采取稳健的策略，创新人民币相关产品等。同时现有海外机构亟须转变管理模式，可通过收购当地银行机构或招聘当地经理人来获取先进的管理经验，实现管理理念的转型以适应新市场、新文化环境的要求。在扩张形式上，采取新设机构还是收购兼并的形式进入境外市场，要取决于多种内外部因素。一是金融机构本身的发展战略。希望快速实现境外扩张的机构一般会并购现有的优质境外机构；希望能够专注于自身特色业务的机构倾向于新设机构。二是东道国的法律、企业文化等软环境。如东道国法律允许，则那些与当地文化差异小的金融机构，采取并购的方式进入市场容易成功。并购时要充分考虑被收购对象的市场地位、原有网络和客户资源，明确兼并的业务方向，即专注于哪些业务。从事批发业务的银行适宜采取设立分行的形式，其可通过总、分行的垂直管理机制获取更多的业务；从事零售业务的银行宜采取当地注册为法人银行的方式，这有利于其本土化。在对市场了解不充分时，银行则需要采取先设立代表处或规模较小的分行来熟悉目标市场，等时机成熟再扩大规模或确定目标机构进行收购。若采取并购则需考虑并购目标与行为是否符合自身的发展战略，能否与境内机构实现一体化经营，取得良好的协同效应。在时机选择上，应充分利用此次国际金融危机带来的机会，可考虑并购欧美本土银行机构或其在海外的分支机构，同时深入分析并购目标的潜在优势及自身的发展战略，量力而行。在客户关系上，积极与当地中资或外资企业合作，并且保持和客户的经常联络，在符合东道国文化价值观的基础上采取合适的行为方式，积极支持企业发展，从细节入手把握个人客户的需求，力争将服务标准接近或等同于当地老牌银行。

在人才培养上，中资银行需要培养熟悉东道国文化价值观和消费习惯的国际化人才，从而快速深入当地市场。中资银行的目标是雇佣大批既掌握国内国际金融业务，又熟知国际惯例及法律的国际金融人才，推动人力资源尤其是高级管理人才的本土化。在风险防范上，中资银行要高度重视汇率风险、政策风险、政治风险和市场风险等因素。对于政策风险，中资银行需要通过研究东道国法律法规、会计规则、监管模式和体系，有效地降低进入的时间成本和资金成本。在风险监控上，更新完善监控手段，建立信息传导机制，实现海外分行与总行之间的有效沟通。同时本土机构是海外分支机构发展壮大的坚强后盾，风险管理不可放松。在政策支持上，我国政府应从宏观上加以引导，从税收等方面提供制度支持。同时，若中资银行在业务扩张过程中受到东道国政府的不公正待遇，对方没有按照金融开放的原则给以国民待遇，我国政府应出面进行谈判和协调。