科技赋能营业网点向服务营销型探讨

时间:2022-06-22 11:42:49

科技赋能营业网点向服务营销型探讨

近年来,浙江慈溪农商银行实施数字化营业网点优化升级工程,依托内部各类数据分析平台对全行131个营业网点进行精准功能定位,大力推广应用智能柜员机,通过智能化自助服务缓解柜面交易压力、释放服务营销能力,实现营业网点由交易核算型向服务营销型转变,成功创建浙江农信网点转型“慈溪模式”。

推广“机器换人”打造智慧型网点

加快“机器换人”实施进度。一是全面推进智能柜员机布放。智能柜员机是浙江省联社为创新浙江农信网点业务运营模式,优化客户金融服务体验、升级机具服务渠道而研发的,具有自助开卡、挂失销户、存折补登、重置密码、账户启用、转账汇款、存单开立、存单支取、存单挂失补开、定活互转等功能。截至2020年年末,慈溪农商银行累计布放智能柜员机63台,覆盖率达48.44%。二是上线智能柜员机现金附柜。在智能柜员机原有功能基础上,添置现金附柜,新增现金业务,实现了活期账户、定期一本通、存单等现金交易,支持多券别混存、零钞提取等功能,同时,通过人脸识别验证客户身份、渠道额度管控、后台反洗钱监测等保证交易安全性。加强智能设备应用管理。一是开展智能柜员机业务竞赛。从2020年第二季度起,按季度持续开展智能柜员机活动竞赛,提升了智能柜员机应用效率,根据竞赛活动中发现的各支行间客群、业务量差异等问题,及时调整考核方向。二是探索设立智能柜员机分离率指标。设计指标公式为:智柜分离率=该网点智能柜员机办理的当月业务量/(该网点智能柜员机办理的当月业务量+该网点智能柜员机能办理的业务但仍在柜面办理的当月业务量)×100%。剔除涉及现金的业务,如客户拿现金开立存单、存单销户时支取现金、开立社保卡等业务,以及该网点可通过智能柜员机但仍在柜面办理的业务量,量化各网点智能柜员机应用效率。创建智能银行服务示范区。一是根据客户实际需求配置智能设备。示范区网点布放两台智能柜员机、一台现金附柜、一台自助终端、一台回单机、一台自助发卡机、一台网银体验机(要求使用外网电脑)、一块O2O体验屏、若干显示屏、一台个人信用报告自助查询机、一台发票代开终端、一台发票申领终端。机具摆放位置匹配客户等候办理的站位,根据机具的使用频率错开摆放,相关设备之间用隔板隔开,保护客户的隐私。二是加强服务区运营管理。服务区管理人员配备移动平板、嵌入本行大数据分析平台,可实时查询客户相关信息,同时配备手环,当柜面有需求时,通过手环震动呼叫管理人员。通过厅堂人员的一次引导分流、柜面人员的二次引导分流,客户经理的再引导形式,形成柜面+厅堂+客户经理的“铁三角”引导关系网,切实提高自助设备使用率。

创建“一内一外”模式打造营销型网点

优化整合柜面业务,提升办理效率。一是推行单柜办理。通过辅导培训、业务技能测试,提升临柜人员业务知识水平,打破联行柜、现金柜、银政专柜之间的壁垒,即一个柜台窗口可办理多类业务。同时结合网点的业务结构,逐步减少柜组数,实现单个柜组服务效能最大化,从而满足不同客户办理各种业务的需求。二是实行对公开户预约制,使银行服务由被动变主动。根据每周开户预约情况及网点实际人流峰谷时间段,指定一天作为对公开户、企业网银开户办理日,由一名柜员加班开柜办理,避免网点单柜情况下因对公开户等复杂业务而出现排长队的情况。三是实行“做五休二”弹性工作制。对周边有替代网点、节假日业务量较少、以年轻客群为主的网点,实行周日至周四或周一至周五营业,把节约的柜面人力资源投入到营销队伍中,为网点创造出更大效益。四是柜面业务“应分尽分”。以大额现金管理制度试点为契机,将现金交易进一步引导转换为转账交易,将ETC业务分流至智能柜员机或丰收互联App签约,通过移动PAD大幅减少柜面业务。提升柜员综合素质,加强服务营销。一是加强柜员“内”“外”复合型能力的培养。既要具备综合柜员能力,也要兼具厅堂服务营销能力,在柜面空闲时,做好厅堂的客户分流、业务指引、综合营销等工作;在柜面繁忙时,灵活开启柜面窗口,协助办理临柜业务,主动适应“一人多能、一岗多责”的发展新要求。二是实行“一内一外”轮流机制。保证每位柜员都有机会到厅堂进行服务营销,既能公平保障柜员的绩效薪酬,又能增进员工之间的理解,增强团队合作意识,实现人力资源整合。三是打造厅堂综合服务团队。通过“一内一外”模式,将柜员分流至厅堂,明确厅堂服务人员的岗位职责,形成大堂经理为主管,厅堂服务人员、大堂副理为组员的多边型厅堂服务团队,实行灵活站位、统筹管理、多边协同制度,为走进网点的每位客户提供辅导办理、业务咨询和销售顾问服务,通过“零距离”的沟通和交流,针对性地为客户提供个性化、差异化服务。

优化物理渠道建设打造新轻型网点

网点规划找准定位。一是建立“波士顿矩阵”网点评价体系。借助大数据管理会计工具,借鉴波士顿矩阵原理,建立以“业务存量水平”和“业务发展能力”为主的营业网点业绩评价体系。慈溪农商银行提取108家分理处及网点2019年度相关数据导入“波士顿矩阵”工具模型,将营业网点划分为四类:一类为明星网点,业务存量指标与发展指标≥均值,共22家;二类为现金牛网点,业务存量指标≥均值、业务发展指标<均值,共39家;三类为问号网点,业务存量指标<均值、业务发展指标≥均值,共37家;四类为瘦狗网点,业务存量指标与发展指标均<均值,共10家。通过分类评估“画像”,确定营业网点转型策略。二是加强新设物理渠道规划。对周边区域客户群分布、城镇规划、专业市场群、未来发展潜力、周边可替代网点、业务发展需要、盈力能力等因素进行综合分析,统筹规划新设物理渠道,主要依托智能柜员机、ATM/CRS等自助设备,灵活配备网点人员,从客户需求和体验出发,打造模式多、时间活、交易快、体验佳的新型物理渠道形态,突出新设网点的轻型化。网点建设“一类一策”。一是加快重点网点升级。对现有服务能力强、业务种类全、优质核心地段、客户资源丰富、辐射范围广的支行,按旗舰网点标准进行打造、经营和管理,增配智能化交易设备,加强理财中心、专业功能区建设,提供客户全品类、高价值服务。加快柜面非现金业务向智能柜员机等自助设备迁移,业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”转型,推动柜面人员向网点营销服务人员转型,优化网点劳动组合;强化线上线下渠道融合服务,持续提高经营管理和客户服务智能化水平,整体提升客户服务能力。二是加快轻型网点建设。以轻型网点作为维护和拓展商圈、社区、专业市场等区域客户的小型综合性网点,重在突出便捷性和覆盖能力。轻型网点重在“轻”,包括轻资产、轻投入、轻模式、轻团队等。三是加快低效网点撤转。综合考虑网点所在区域规划方向与发展趋势,同时剔除开业时间近五年内的网点,最终得出全行低效网点清单。根据清单实地调研多家低效网点,听取支行意见建议,最终确定意向网点。根据所处区域(城区、乡镇)、客户接受程度等分层分类制定方案,按照“城区撤销网点、乡镇转轻型网点”的思路开展低效网点撤转。

作者:俞佳