银行财会管理比较启示论文

银行的财会管理是银行核心竞争力的重要方面，如何改进我国银行现行的财务管理模式以适应外资银行的挑战，是摆在我国商业银行面前迫切需要解决的问题。本文通过欧美等国外商业银行财会运作模式与我国国有商业银行财会管理运作模式的比较，对国有商业银行财会管理国际化进行初步探讨。

一、国外银行财会管理体制和模式

国际先进的商业银行在经过市场经济的优胜劣汰的长期考验后，在财务预算管理、成本核算管理、成本控制模式、会计核算体系等方面已经逐步形成了较为科学、规范的财会管理体制和管理模式，其主要特点有：

(一)科学有效的财务预算管理。预算管理是国外商业银行财务管理的重要内容，是实现银行经营目标的重要方法。国际商业银行财务预算管理特点是部门、员工广泛参与、董事会集体决策，其计划性、可行性、约束力都比较强。在预算内容方面，紧密结合银行预算期的经营管理目标，诸如股本回报率、资本利润率、资产利润率、实现利润、市场占有率等。在预算管理流程方面，国外商业银行财务预算的编制执行由银行决策层和执行层上下紧密结合共同制定和执行。首先，银行的决策层——董事会根据股东的收益目标要求(如股本回报率等)，结合银行经营的实际情况，确定财务预算目标和预算概况；其次，各部门、各机构等银行执行层依据董事会确定的财务预算概况、预算目标，编制本部门和本机构预算草案；再次，财务部门根据董事会的财务预算概况和各部门各机构的财务预算草案，草拟财务预算方案；然后，董事会对全行财务预算方案审核修改通过；最后，财会部门将董事会通过的财务计划下达到各部门、各机构执行，并实行监督检查，在执行过程中不允许任何机构和个人随意修改变动，如需变动要经董事会讨论通过。

(二)完善的成本核算管理。成本管理是银行财务管理的五大变量(流动性管理、利率风险管理、资本管理、信贷风险管理、成本管理)的关键变量。国外商业银行实行成本否决制，把成本核算作为银行规划发展战略和进行微观决策的重要前提和依据。其成本核算主要包括经营产品成本核算、部门经营管理成本核算、客户成本核算三方面内容。

1、产品成本核算。对银行已提供或即将提供的各种金融产品进行成本核算和分析，不仅对存款、贷款、结算等传统金融产品，而且也对新兴业务进行成本核算，测算其经营成本和收益；同时将产品的盈利分析与风险分析结合在一起，将产品的收益和产品的风险系数共同核算和分析，并以此确定该项产品的定价，如相关的汇率等，为业务开拓和成本控制打下基础。

2、管理成本核算。对各经营管理部门的差旅费、设备折旧、宣传、招待、通讯等直接业务管理费用和分摊的间接业务费用进行全面而细致的核算，确切核算其各项支出变化情况，为控制管理成本提供依据。

3、客户成本核算。当前，商业银行客户需求不断变化，银行所付出的成本较难确定，有些费用很昂贵，甚至难以接受，为此，对拓展客户的成本和客户的风险性进行核算，找到既能稳定某一客户群，又能使客户成本合理化，既能包容某一行业客户，又能降低成本、取得规模效益的平衡点，为银行确定客户市场的定位、开拓新的金融产品提供决策信息服务。

(三)有效的成本控制模式。国外商业银行在加强银行成本核算的基础上，采取有效措施，严格控制成本，提高成本利润率。一是控制产品成本。规范各项业务的成本核算，通过量化核算决定各项金融产品的扩大或收缩，控制业务开展的规模和进度。对低回报的业务、收益差的新兴业务、高风险的业务进行收缩。二是严格而有效地控制管理成本。采取分部门核算等方法，对业务管理部门和经营部门的差旅费、设备折旧、公关宣传、招待、通讯等业务管理费用进行全面而细致的核算，并对各部门各机构的支出费用进行横向比较，进而实行调控，将费用向有良好效益的部门或机构倾斜。三是控制客户成本。对开拓客户的成本和客户的风险进行量化分析，确定客户成本和风险度，对高成本、高风险的客户控制发展速度，对低成本、信誉良好的客户提供优质服务，加快发展。

(四)集权的会计核算体系。为适应市场经济的需求，提高效率和防范风险的能力，国外商业银行利用电脑和网络系统，高度集中会计核算体系，实行总行、分行集中核算体制，由总、分行进行总账核算和会计明细核算，各机构、部门仅有簿记员即电脑录入员，其会计核算均由总分行会计核算人员利用电脑系统集中完成，这样既可以满足市场竞争的需要，又能适应防范风险的需求。

(五)健全的财会职能。国外商业银行财会职能已经从单纯的记账会计，发展到目前的管理会计。主要包括三个方面职能：一是决策支持职能，对银行的经营状况分析、预测，为决策层提供决策支持服务和经营管理的参谋助手服务，这是国外商业银行财会工作的重心；二是经营信息服务职能，利用电子化网络化等手段，客观、真实、准确地提供业务经营和财务收支数据信息和分析；三是管理控制职能，对各项业务收入和成本支出、财务收支状况实行监督检查控制，对各部门工作量、工作业绩进行量化考核，并建立相应的激励机制。

二、我国国有商业银行财会管理现状

伴随着我国金融体制改革的深入，我国涌现出许多中、小股份制银行和城市商业银行。竞争的加剧使我国部分商业银行财会管理向前迈出了一大步，财会职能正向管理会计、成本会计延伸，财会体制正酝酿向三级核算转变，成本核算和控制也得到一定的重视，但由于历史等诸方面的原因，在财会管理体制和模式等方面，特别是在基层分支机构财会工作中，与国际先进商业银行之间有一定距离，难以适应国际化新形势的需求。

1、财会职能转变滞后。目前，一些机构的财会职能仍停留在“初级阶段”，不同程度地存在着“重算轻管”的现象：重核算，轻决策支持服务；重账务处理，轻成本控制和盈利控制；或者，已认识到管理会计的重要，但履行控制欠得力，以致一些机构成本列支不断加大，营业收入跑冒滴漏的现象时有发生，极大地阻碍着银行经营效益的提高。

2、财会管理体制转变滞后。目前，由于历史和技术上的原因，大多数国有商业银行的财会管理体制仍是五级管理(总行、一级分行、二级分行、支行、办事处、分理处)都进行会计核算，都有明细账。尽管大部分机构的财会人员能依法合规操作，但人为因素较难控制：有的机构为了局部利益，或贷款利息不及时入账，或少计贷款利息，或多计提存款应付利息，又将存款利息支出直接打入成本，如此等等，造成损益核算不准、控制不力的弊端，形成新的风险点，违反了国家有关金融财会法规，不符合商业银行经营原则。

3、成本核算方法简单，缺乏科学性。目前，多数国有商业银行的成本预算仍然使用简单的增量预算法，总行根据分支机构的需求，以过去的数据为基础，即承认过去是合理的，这会导致过去不合理的费用开支沿袭下去，造成预算浪费，同时也会由于对实际需要考虑不充分，造成预算不足。目前我国多数银行成本管理处于粗放管理阶段，表现在：一是相当部分机构停留在一般化号召或简单化的布置上，没有深入、细致、严格、规范的管理规定，没有专门的成本分析制度，没有确切的量化成本分析模式，没有明确的责任人；二是成本分析未能普及，仅在定期的年报或月报之中涉及到一部分，相当机构的成本分析被认为是少数财会人员的事情，没有贯穿到全行经营管理活动中去。

4、成本管理涉及面狭窄，控制力不强。我国商业银行通常不单独设立专门的成本管理机构，成本管理工作分散在财务部、筹资部(储蓄部)、国际部、资金部。财务部门提供费用的预算，并负责控制、分析预算的执行情况和调整，业务部门负责各自业务范围涉及的成本控制。成本控制分散在部分机构中势必造成成本控制无章可循，有法不依。

三、几点启示

我国国有商业银行与国外商业银行在财会管理和运作，从预算内容和编制方式等方面存在较大差异。面对我国加入WTO后国际化、一体化的市场经济环境，国有商业银行财会工作势必要与国际接轨，参与国际竞争。为此，改革国有商业银行现行财会运作方式已成为当务之急。

1．改变财会职能。建立以“预测”、“决策”为主，以“规划、控制、责任考核评价”为辅，以跟踪监控为主要手段的管理会计职能。其中，应主要突出预测职能的地位，加强对市场环境、经营前景的预测，搞好财务收支预算；提高对财务收支、会计核算、支付结算等业务的跟踪监控能力。

2、改革财务预算管理模式和运行程序。建议建立以行长为组长，以财会、计划、信贷、筹资、中介以及其他部门负责人为成员的管理会计领导小组。把现在的会计部门划分成管理会计和财务会计两个分支。管理会计主要站在经营角度，从效益出发，通过预测分析、决策分析、全面预算、成本控制和责任会计等专门方法，对计划、信贷、筹资等业务部门提供的信息加以整理、分析，预测经营前景，参与经营决策，编制财务计划，监督、控制各责任部门的指标完成情况，并对其业绩进行考核评价；财务会计部门主要站在核算的角度，从日常业务出发，加强对存款、贷款、投资以及各项收入、支出的核算，参与资金营运，办理社会资金结算，并对账簿、凭证、报表进行编制、保存和管理。在程序方面，应重点改变自上而下行政下达的财务计划管理模式，突出上下参与、部门协作、董事会决策、共同编制执行的财务预算管理的特点。管理会计部门可对各种信息资料加以分析整理后，在向本级决策者提交建议的同时，把信息及时报送给上级管理会计部门。上级管理会计部门对全辖的信息整理审定后，把决策的方针下达给下级的管理会计部门，下级管理会计部门再根据自身实际情况落实。

3、建立新型的管理会计体系。一是借助于电脑化和网络化，实行会计核算的集中化管理，建立“大会计”的核算模式，改变分散的会计核算方式。二是严格控制成本支出。首先，要迅速推行产品成本控制，提高全员成本意识，制定产品成本核算和控制制度，重点开展贷款、存款、结算等主要业务和新兴业务的盈利能力分析，测算其存贷款成本率，以此确定有关业务的定价，同时进行全员培训，使每一个业务经办人员都能正确测算经营产品的成本，明确自己经营产品的成本支出和收益情况，避免盲目经营开发，“算好了再花”，而不是“花了再算”，将金融产品成本控制在一个有效的范围内。其次，实行“盈利先行”的成本核算，成本“一票否决”，对成本高于收入的金融产品严禁推出。再次，加强管理成本的控制，根据分部门核算的结果，对各部门的差旅、设备折旧、招待、通讯等业务管理费用进行全面而细致的横向比较，建立费用开支和效益挂钩的机制，如工序成本管理办法等，对各部门的费用进行调控，提高费用使用效益。

4、建立新型的防范风险机制。根据银行面临国际大市场的新情况，重新分析各项业务的风险点，建立新型的防范风险机制。一是制定相互制约的规章制度，设置相互制衡的部门机构，建立一支训练有素的财会检查队伍；二是利用电脑和网络加强对资金、财产收支部门、部位和机构的监控，如资金划拨的岗位和环节，设备器具物品的采购岗位和环节，现金出纳的岗位和环节，固定资产投资岗位，以及异常交易情况和环节的监控；三是实行招标管理和政府采购，增加经办事情的透明度和监督制约机制，对文具和宣传品的购置、印刷品的印制、汽车修理、会议费用、固定资产项目投资等要强化财会监控职能，制定相互制约的制度，设置相互制衡的岗位，建立相互监督制约机制，防止并杜绝一切管钱管物部门的“暗箱操作”现象，提高防范风险能力，保障财产安全。