人力资源转型传输局员工思想探索

内容提要:

三大转型中组织与人力资源的转型是实现企业战略转型的基点与保障，而组织与人力资源转型因为涉及到企业内部的各个层面，无疑也是一项最艰巨和错综复杂的工作。笔者通过抓住在推进组织与人力资源转型过程中员工困惑这个点，研究探讨通过建立员工胜任能力模型这个科学的管理模式，减少在推进组织与人力资源转型中，因实施一些政策无标准造成对员工不公正评判带来的后遗症和人为主观因素造成用人机制的缺陷。从而，促使员工客观认识自己的行为标准，正确地指导自己的行为，自觉地推进组织与人力资源转型。

文章目录：

一、困惑--组织与人力资源转型中传输局员工思想动态与产生原因：一是对推进组织与人力资源转型认识模糊，思想认识上不适应。二是BPR流程重组执行中过于机械和教条，给员工思想带来的不适应。三是绩效考核、竞争上岗欠科学化，导致员工对转型的不适应。

二、对招--建立员工胜任能力模型，以科学的方式解除员工思想困惑：

(一)构建以胜任力为中心的人力资源管理模型

1、能力模型建立应分为岗位胜任能力模型和绩效卓越者能力模型。

2、能力模型构成的必须要素。

（二）构建以绩效管理为目的的胜任力模型。

1、建立的模型必须胜任能力与工作绩效紧密结合。

2、模型中须设定绩效目标和期望

3、建立模型后必须进一步开发胜任力。

4、绩效必须监控、评估与反馈

正文：

中国电信企业战略转型的战鼓已经擂响,这次转型是在全球化背景下，企业自我蜕变的一次战略变革，是中国电信为实现持续健康发展而做出主动创新的战略选择。此次转型的意义是实现企业可持续发展和提高企业参与国际竞争能力的一次战略提升。

王晓初总经理曾经明确提出中国电信转型的目标是要从业务与服务、网络与技术、组织与人力资源等方面实行全面的战略转型。随着企业转型的不断深入,组织与人力资源转型已涉及到企业内部的各个层面，无疑这是一项非常艰巨和错综复杂的工作。

今年上半年省传输局对江西电信实施劳动用工管理、竞争上岗、绩效管理等推进组织与人力资源转型等各项工作进行了调查。根据调查，笔者就推进组织与人力资源转型过程中传输局员工思想动态提出自己的分析意见与思考。

一、困惑--组织与人力资源转型中传输局员工思想动态与产生原因

面对组织与人力资源转型，员工是否进入了“迎战”状态？为了真实地了解员工的思想动态，按照省公司有关工作布置,我们采取了调查问卷、分部门座谈、个别访谈的形式对全体员工就推进组织与人力资源转型有关问题进行了调查。调查内容有：对江西电信实施劳动用工分类管理和新型产业用工管理的意见和建议；对企业战略转型的意义和内涵的认识和看法；对竞争上岗和转岗认识和看法；对绩效管理考核办法的想法；让员工阐述在企业转型过程中，自己最想说的一点想法等。

从调研反馈的总体情况看，大多数员工认为企业转型是中国电信发展战略的一次重大调整，也是谋求企业长远发展的一项重要举措。在进行业务与服务、网络与技术转型的同时，必须全面推进组织与人力资源转型,才能确保转型朝着正确轨道前进。员工对组织与人力资源转型表示理解，并且愿意在工作中认真贯彻执行，做好企业战略转型的各项工作，为实现电信持续发展作出自己应有贡献。

但调研发现：员工迫切想了解的是中国电信企业转型到底将给自己带来什么？推进组织与人力资源转型对员工经济利益、工作权利有那些影响？薪酬激励制度能否在推进转型中真正完善？ABC类用工制度在实施过程中的的配套措施是否科学、规范？竞争上岗和绩效考核的办法缺乏科学性和规范性对竞争岗位和年度考核结果产生误差而引发实际上的不公后该怎样处理？

从调查表明：在推进组织与人力资源方面员工思想上的困惑及产生困惑的原因有如下几点：

一是对推进组织与人力资源转型认识模糊，思想认识上不适应。因为推进组织与人力资源转型最涉及员工的切身利益,员工最为关心。江西电信推进组织与人力资源转型的六个文件涉及到各种层面和年龄，触及到每个员工的利益。在以往的改革中，因触及员工利益最明显的是内退、下岗、待岗、买断工龄等，所以认为转型无非是减人及利益重新分配的员工占40.7%。电信在推进组织和人力资源转型文件中，确定了每年员工替换比例，员工因无法深刻领会精神，深感困惑；还有的员工认为企业战略转型实际是决策者的意志，我们只能是按部署工作，而不管如何认真工作，企业要员工下岗、待岗、内退时没有定数，加上制度的不健全、考核不规范、有的管理者政治素质和政策水平不高，更加剧了员工对企业转型的心理抵触和偏见，使企业转型战略深入员工心中遇到阻力，造成员工思想认识上不适应。

二是BPR流程重组执行中过于机械和教条，给员工思想带来的不适应。BPR流程重组是企业管理的一场革命,流程重组为企业转型中推进组织与人力资源转型铺垫了道路。2004年江西电信按照BPR流程设置各级组织机构。大批的后端、管控人员进入前端或生产第一线，充实了一线的力量，从理论意义上达到了6：3：1的流程要求，前端的力量确实得到了加强。一般来讲，企业进行业务流程重组的目的主要强化对客户有价值的业务流程;强化企业风险管理;优化成本;缩短工作完成时间，提升工作效率。但是，业务流程重组后要达到所需的四个目标之间是存在矛盾，单纯理论上6：3：1的流程比例，在基层也带来一定的负面影响。如省直单位大批员工转岗，行政管理岗位上只留下了很少几位员工必须面对越来越精细、越来越繁杂、越来越多的各种事物性工作；精确化管理和绩效考核的要求，使许多工作越来越细化；各业务流程四个目标的平衡点还不是很准确。因而，行政管理岗位的人员常常疲于奔命，身心疲惫，忙于应付，根本没有时间去学习，去扎实、精确的地为企业转型实实在在地做几件实事，还常为每次改革对行政人员的冲击感到困惑。而有部分转岗人员因主客观原因，在生产岗位上也难于真正发挥优势和作用，造成了变异的人浮于事。而这部分员工感受的是主动性得不到有效发挥，心里也感到困惑，使员工思想上难于适应转型的要求。

三是绩效考核、竞争上岗欠科学化，导致员工对转型的不适应。

推进组织与人力资源转型是成功实施企业全面转型的保证。而绩效考核、竞争上岗却是推进组织与人力资源转型的手段和关键环节。但是，我们在调查中员工对绩效考核、竞争上岗的认识时，其认识和看法却有比较大的差异，如：认为竞争上岗是企业发展的必然需要的有31.5％;竞争上岗的方法和手段在逐渐的完善有35.2%；竞争上岗在走形式，人为的因素占了很大的比例的有42.6%;竞争上岗太残酷，心理需要承受太大压力的有33.3%。对绩效考核办法认为已经比较合理和完善的有12.9%;比以前的考核更趋于合理，但是，还需要通过实践来完善有40.7%;不是很科学，还不符合精确化管理以事实和数据说话的要求的有12.9%;这种考核办法在考核中人为因素占的比例比较大，公正性将受到考验的有44.4%。竞争和考核是企业发展的必然需要，在绩效考核和竞争上岗工作中各级组织花费了不少心血，但是，为什么员工的认识却与组织预期的效果相差悬殊？实际上，直到目前为止，我们实施的绩效考核、竞争上岗确实只能算是摸索过程。考核、竞争办法还不是很科学和规范；还没有建立对这些工作的监督机制；绩效考核中的正向激励机制还不完善；考核和竞争过程中人为因素痕迹过重等。等等因素，使员工对转型认识模糊，产生心理抵触情绪,导致组织与人力资源转型推进的阻力。

综上所述原因外，当然还有一些其它的因素，如：内部人力资源不能良性循环；内部绩效考核不到位；员工压力越来越大，工作越做越多，收入却下降或持平；个人感觉前途迷惘，没有稳定感和方向感；心理压力大，但沟通渠道不畅；心理亚健康状态等等原因，使员工在推进企业组织与人力资源转型中感觉有许多不适应。

二、对招--建立员工胜任能力模型，以科学的方式解除员工思想困惑

推进组织与人力资源转型是实现企业战略转型的保障,是企业发展的必然需要。但是，如何使推进工作有成效，让全体员工能够认同和执行企业推行的组织与人力资源转型的各项政策，这是一个非常值得探讨的问题。

“对策比问题更糟糕”这是我们当前经常遇到的问题。在中国国企管理中，常出现执行政策“运动化”“机械化”、“强制化”，但却缺乏科学化、规范化、流程化。社会在发展，人们正逐步在向信息化生活挺进，人们的民主意识日逐增强，“运动化”“机械化”、“强制化”的政策推行看似执行力强，但实际蕴藏的是“不在沉默中暴发，就在沉默中死亡”。江西电信在推进组织与人力资源转型中确实取得了一定的效果，但在实际工作中也面临许多挑战。

笔者认为，中国电信企业转型这一气吞山河的战略，是一场科学的攻坚战、是一场需要以科学为依据的创新战。组织与人力资源转型因为是企业转型的保障，所以在推进其转型中按照科学规律办事显得尤其重要。在新形势下，员工胜任能力模型运用已成为了人力资源管理的新基点。因而，笔者建议逐渐运用和完善员工胜任能力模型，按照科学化、规范化、流程化的要求全面推进组织与人力资源转型，为中国电信的成功转型提供真正的组织与人力资源保障，从而去凝聚员工力量。

员工胜任能力模型的建设可以先从两方面入手：

(一)构建以胜任力为中心的人力资源管理模型

中国电信每种工种都有其特殊性，不同岗位需要不同的知识、技能与个性特征，只有建立起适合不同岗位的能力模型，才能实现人力资源开发与管理的科学化，建立以胜任力为中心的人力资源开发与管理新体系，以应对市场经济和知识经济的挑战；才有可能实现在人力资源开发与管理过程中，甄选有条件、开发有依据、评价有标尺；才有可能实现真正意义上的组织与人力资源转型；才有可能使员工在科学、规范的条件下，认识自己、评判自己、信服组织对自己职业的评价和考核，实现自我解惑，才有可能认同和自觉地用行动推进组织与人力资源转型。

构建以胜任力为中心的人力资源管理模型实际上是企业进行人力资源的盘点，是明晰能力储备与未来要求之间差距的标尺。在建立模型时要注意几点：

1、能力模型建立应分为岗位胜任能力模型和绩效卓越者能力模型。岗位胜任能力模型，是指对员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作技能和综合能力、工作经历和经验以及行为特征标准的界定。绩效卓越者能力模型，是指对工作绩效卓越者应具备的素质与能力特质标准的界定。这种特质是绩效卓越者独有的，而绩效一般者不具有的特质。两种能力模型为员工指明了努力方向，使员工明白从事什么工作、在什么岗位应当具备什么条件，自己是那种类型的能力者，有利于员工的职业生涯发展设计；两种能力模型能激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；非常明确的能力模型减少了人为评判员工价值的因素，解除员工心中认为评判不公正的疑惑；减少了有的员工为了自己的发展，而引发的道德风险。

2、能力模型构成的必须要素。一是个性特征要素。是指一个人内在的特质，为潜意识下行为。这种行为对工作态度、工作绩效影响很大，甚至直接影响一个人事业的成败。二是必备知识要素。知识要素包括核心专业知识和相关专业知识。核心专业知识是履行岗位职责必须掌握的专业知识。相关专业知识是较好地履行岗位职责，出色地完成工作任务，除掌握核心专业知识外，还应当掌握的专业知识。如人事部经理，除掌握人力资源开发与管理专业知识外，还应掌握心理学、组织行为学、管理学、本组织机构的主要业务专业知识以及基本的财务知识等。三是工作技能与综合能力要素。工作技能是指岗位胜任者和卓越绩效者所需的实际操作技能。不同的岗位，有不同的工作技能要求。有的人只有理论知识，不能实际操作；更有高分低能者。这些都不能满足岗位的要求。所以，在能力模型中，要考虑到不同的岗位对工作技能的需求。工作技能强调的是操作技能，也就是实际动手、动笔的能力。如外语的听说写能力、计算机操作技能、实际营销能力、产品设计能力、设备维修能力等。四是工作经历。工作经历是指从事本专业工作，或从事类似本专业工作的年限。在建立能力模型时可根据实际情况提出工作经历的年限要求。五是工作经验。工作经验不同于工作经历，工作经验是指掌握有关工作的技巧及规律的程度。有的员工在一个岗位上干了20年，什么经验也没有，而有的员工在这个岗位上干了5年，经验就很丰富。所以，具有某一工作的经历并不等于具有这方面的经验。在建立能力模型时，要对工作经验提出具体要求。六是工作成果。工作成果发表学术论文数、完成技术攻关项目的数量、新产品开发数等。

要素是评判的尺度，是标杆。有标杆才能帮助企业更好地选拔、培养、激励那些为企业发展做出突出贡献的员工；便于企业选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于企业内部人员的合理配置；更加有效地组合人才，以实现企业的管理目标和发展战略；便于领导对员工、员工与员工之间作出客观、公正的评价，以减少怨气、不服气、泄气。用标杆评判员工，而不是用年龄、用关系来确定员工价值，才能使员工心服、口服，行动上服。才能使老员工干劲不减，中年员工看到希望、年青员工鼓足干劲，使员工自觉成为企业转型的推动者。

（二）构建以绩效管理为目的的胜任力模型。传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察。但是，一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、文化、专业技能等等。通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业的永续发展。

但是，目前很多企业的绩效管理还是处于比较传统的考核，是为了考核而考核，忽略了绩效考核的目的与宗旨。据了解，有的企业或部门的个人绩效考核局限于几项个人或部门领导人认为的重要工作，人为地划分其权重，来评判一个员工的绩效，忽略了态度、知识、专业技能等等因素。绩效考核变成了将奖金发下去的手段；因为没有科学评判标准，考核变得部门负责人难办，员工心中有怨气，绩效考核不但没有起到激励员工的作用，反而成为了涣散剂。员工面对绩效考核感觉是“无奈花开花落”，绩效考核成为了领导者的剃头刀---只有一头热。因而，构建基于胜任力的绩效管理体系，对顺利推进组织与人力资源转型和凝聚企业力量将非常重要。如何构建基于胜任力的绩效管理体系，通过学习，汲取各家观点，笔者认为应包括如下因素：

1、建立的模型必须胜任能力与工作绩效紧密结合。胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任力的结构，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。构建恰当的胜任力模型不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式。构建绩效管理为目的胜任力模型，不仅要清晰地界定每一具体胜任力，而且要具体描述员工为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。比如，可以把质量意识定义为努力使服务或产品的质量达到最高的标准。相应的行为标准为：确保开发出能保证质量的有效方法；对持续性改进的承诺；为确保客户满意而愿意付以出额外的努力；自始至终地提供高质量的服务。

2、模型中须设定绩效目标和期望。胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。一个好的绩效目标设定过程有助于提高实际的绩效水平。在员工绩效目标的设定过程中，管理者主要发挥着参与者的角色，即绩效目标主要由任职者自己设定。另外，根据目标设置理论，人们对于具体的、富有挑战性的目标完成得最好，前者即要求对应当完成的工作及期望的产出结果做出明确的描述；后者表明员工只有付出一定的努力才能实现目标。而且在管理者与员工对个人绩效目标以及如何测量它们达成共识的基础上，最好将它们写成书面材料，并且由员工与至少一位高层领导分别签字确认，以使员工形成对绩效目标的承诺。这样做尽管略显费时、烦琐，却是非常关键的一步，便于任职者进行自我监控，也便于未来的绩效面谈顺利展开，还能够在很大程度上避免出现组织目标最终无法实现的状况。

3、建立模型后必须进一步开发胜任力。确定了与成功绩效相关的胜任力模型以后，就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估，以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈（即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息），这是因为胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的行为，而360度反馈则阐明了工作中所需的行为，二者结合在一起，有助于找出那些最需要弥补和发展的地方，也易于使人们意识到改变的需要。根据评估的结果，找出个人在胜任力方面尚存的缺陷，分析它们对绩效带来的影响，然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序，在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划，以有效弥补胜任力差距

4、绩效必须监控、评估与反馈。基于胜任力的绩效管理体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求，它强调将正式、定期的评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来，可以是每月、每星期甚至每天一次。这种对话可以使管理者随时掌握员工是否沿着正确的方向和途径去完成既定目标，在完成目标过程中已取得的进展、遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在内的胜任力方面仍存在不足，并及时为其提供反馈、指导、帮助以及弥补其自身素质缺陷的外部资源和条件，使员工能够在达成目标的过程中提高和完善自己，而不是把所有问题留至某一固定周期末才去关注。

绩效结果是量化的，着眼于过去的短期目标，其结果是补偿决定的考量要件；胜任力评估则比较重质，范围较广，着眼于未来，主要考察员工现有优势、表现最优秀的地方、劣势以及现有胜任力与目前及未来工作的胜任力要求之间的差距，其结果被用作员工开发和职业生涯规划的指标。两方面评估的综合结果将作为薪酬、奖金分配、岗位轮换、升降职及是否继续留用、继任者培训和职业生涯规划与开发的依据。

在推进组织与人力资源转型的过程中，构建基于胜任力的绩效管理体系为员工提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言；而文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来；以胜任力为基础的绩效评估方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法，将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势；从而避免了员工对绩效管理的误解及在困惑中涣散斗志；减少了对员工不公正的评判带来的后遗症；减少了因人为主观因素造成用人机制的缺陷。可以促使员工客观认识优秀绩效的行为标准，正确地指导自己的行为，从最初的抗拒变革，逐步转变为认同变革，并且进一步转变为将企业的变革视为己任，自愿地为推动推动组织与人力资源转型做好工作，自觉地为推进企业的发展而竭尽全力。