项目经理制在国企项目建设的运用

1前言

固定资产投资历年来在国有企业可持续发展过程中占据重要地位，是国有企业生产规模扩大和科技创新的重要保障。近年来，随着国民经济的发展和科技的不断进步，现代化国有企业工程项目建设的规模越来越大，工程建设内容越来越复杂，建设软硬件要求都不断提高，工期越来越紧，成本控制越来越合理，涉及到的方面也越来越广泛，如何科学管控好重大项目建设工作成为国有企业的一项新挑战。基于这种情况，对现代国有企业重大项目建设实施管理模式提出了更高的要求。面对新的形势，各国有企业都在积极探索，力求通过项目建设实施模式的创新与应用，达到提高项目建设效益，降低成本，同时有效缩短建设工程工期和提高工程质量的目的。文章通过分析目前国有企业工程项目实施中普遍存在的问题，对项目经理制在建设工程项目实施中的应用与创新提出一定的见解，以期更好的促进国有企业项目建设工作的实施。

2建设工程管理的概念

建设工程管理作为一个专业术语，其内容涉及项目全过程(工程项目全寿命)的管理，它包括:决策阶段的管理;实施阶段的管理，即项目管理;使用阶段的管理，即设施管理。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。近二十余年，建设领域中逐步在宣传和推广的工程项目管理，一提到工程项目管理或建设工程管理，人们首先就想到其任务是项目的目标控制，包括:费用控制、进度控制和质量控制。这里需要指出:工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值，这种增值概念与以往建设工程管理的一般理解是有区别的，也就是说先进科学的建设工程管理是具有显著增值功能的。

3我国国有企业工程项目管理存在的问题

(1)对建设工程项目管理的认识不足，缺乏有效的管理体系长期以来，由于体制的原因，我国国有企业建设工程项目管理行业对项目管理缺少正确的认识。一些项目的实施仍然局限于职能制的运作方式，即项目的前期准备工作、施工管理、物资供应、财务管理等均由相应的职能部门独立完成，项目参建人员多以兼职的形式参与建设，各负其责、各把其关，相互配合、相互监督完成。这是一种比较传统的项目管理模式，对于企业内的小型项目的建设是可行的，但对于重大项目的实施因其周期长、技术复杂、各环节协同要求高等，导致职能制的项目建设运作方式具有很大的局限性。(2)国内重大项目建设体系不够健全，很多监管流于形式20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。在许多国家项目管理由专业人士担任，施工单位资质认证和审查、质量监管体系、监理资格认证审查制度完善，项目管理作为一门学科，50多年来不断发展，经历了第一代传统的项目管理，第二代项目集管理，第三代项目组合管理，第四代变更管理等，无论是从结构和方法上都有比较完整的体系。而目前国内项目实施各参与方的基本条件与之相比存在较大的差距，大多数本土的项目的业主及工程项目管理公司并不理解、接受现代工程项目管理的观念，对现代工程项目管理持较为保守的态度，不愿意采用现代的工程项目管理模式。这种现象的存在也导致我国国内工程项目工程总承包及管理服务的体系市场需求刺激度不够。而作为业主方的国有企业有的甚至没有完整的项目建设管理体系制度，各参与方权责混乱，可想而知项目建设工作能否落实到位。(3)缺乏高水平的工程项目建设管理人员项目建设是一项全员参与的工程，一项工程项目要顺利落实，如何统筹调度资源，协同参与各方按规定和要求完成目标任务，就要求工程项目管理人员必须掌握先进的工程项目管理制度和技术、精通现代工程项目的管理方法，但目前我国的国有企业工程建设普遍缺乏高水平的工程项目管理人才。主要原因是企业在引进和培养工程项目管理的人才的重视程度不够，机制尚未完善，采用的针对工程项目管理的人才的激励方法也不够科学等，参与工程建设管理的人员水平参差不齐，较好的企业正在逐渐用加强培训，老带新，边建边练的形式加以改善。(4)薪酬考核刺激和约束机制的力度不够在国有企业，受职能制影响，薪酬受到工资总额的限制等问题，往往以补贴或项目兑现的形式来进行激励，参与项目建设人员实际薪酬考核获益并不十分明显，而重大项目建设又因其技术负责、建设难度大、风险较高等原因，对参与建设人员的要求又相对较高，适度的提高薪酬考核刺激和约束机制可以使项目参建人员通过利益共享、风险共担，将自身与项目紧密联系到一起，从而达到发挥项目管理者的积极性和创造性，保证项目管理的规范实施。

4国有企业实施项目经理制的特点

目前通行的项目管理模式基本可分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构，在国有企业区别与职能组织结构和线性组织结构，笔者认为，项目经理制实际上是一种更为先进和负责的矩阵式组织结构管理模式，由项目经理部和各职能部门交叉合作，共同完成项目目标和任务。项目经理制与职能制相比，有如下显著特点:有明确的项目经理总负责;根据项目建设特点，由各具特长的专业人员组成项目经理部，人员相对固定，职责更加清晰，结构更加合理;项目经理领导项目经理部开展主要工作，在各职能部门的配合下，共同完成建设工作。项目经理制的优点:(1)实施项目经理制，在宏观上有了明确的牵头实施机构，项目经理作为总负责，对整个项目的实施进行规划、协调和统筹，确保了项目建设实施的全面性。(2)通过项目经理部的牵头作用，明确了各参与部门在项目建设中承担的权责，克服了各部门间工作相互脱节、各自为政的现象。(3)资源的重复配置实现了最小化，主要专业人员相对固定，根据工作需要可以随时调配所需资源，机动灵活，不仅保证了资源的较高利用率，同时提高了组织的灵活性和应变能力。(4)项目建设集中了优势资源和技术创新，各专业人员在接收项目建设任务后，为完成项目目标在一起共同工作，可以从不同角度进行交流和启发，集思广益，有利于成果的的创新。(5)项目经理部各成员编制固定，解决了项目参建人员的“浮萍”思想，更有利于人员全身心的投入到工作当中，在遵循了企业的管理程序的基础上，提高了工作效率和责任意识，同时也增强了职能部门对项目的支持度，更有利于发挥项目的增值作用。

5落实项目经理制的实施要点

(1)建章立制项目经理制作为业主方实施项目管理的模式，项目经理部代表企业落实项目管理工作，那么，各管理人员在项目建设过程中行使管理职责必须有法可依、有章可循，各项项目管理规章、制度是项目经理部落实项目建设的基础。根据多个项目工程建设的经验总结起来，涉及到项目建设工作的主要规章制度包括:《项目投资及工程项目建设管理办法》、《物资采购管理办法》，《招投标管理办法》及《合同管理办法》等。其内容基本包含涉及项目建设全周期的项目前期阶段的投资计划，论证、立项和审批;项目实施阶段的主体责任与权限，投资规定，招标规定，监理规定，变更规定，质量管理规定，材料采购与验收规定，档案管理规定，合同履行规定等;项目竣工阶段的项目审计，竣工验收等;项目使用阶段的调试和运营以及后评价规定，另附廉政建设要求和违规处罚规定等。有了这些规章制度作为基础，基本可以保证项目经理部的流程化、合法化运行。(2)项目经理人的确定方法项目经理人在项目经理制的体系中扮演着重要的角色，项目经理人在工程项目施工中处于中心地位，是项目有关各方协调配合的纽带和桥梁，具有承上启下的作用，对工程项目建设负全面的管理责任。项目经理人是项目建设全程信息的发出点和集中点，是项目实施的实际控制者，是各种重要指标、计划、方案、措施、制度、决策的制定者和执行者，项目经理人自身能力的高低，直接决定着项目能否顺利完成预期目标。因此，项目经理人的选定十分关键。目前，在国有企业项目经理人的选定通常有行政任命和选聘竞聘等形式。笔者认为，通过选聘竞聘产生的项目经理人对项目建设更加有利，一方面，参加竞选的项目经理人对项目整体实施方案具有系统性的认识，参选方案对项目实施更有针对性和适用性;另一方面，参加竞选的项目经理人的积极性更高，责任感更大，目标性更强。(3)项目经理人的责、权、利企业要运用好项目经理制度，就必须从明确和保障项目经理的责、权、利三方面着手。使项目经理制真正落到实处，充分发挥项目经理的个人能动性。项目经理职责的核心是确保项目建设目标的实现，为了完成这个核心责任，他必须进行项目部组织机构的组建、合同的订立、制定工程技术方案等一系列工作，这些职责要求项目经理保持一定的独立性，但目前大多数国有企业不能赋予项目经理这种独立性。所以企业本身应该在体制上作出改变，明确项目经理部与企业其它部门的关系，确立项目部在企业中的地位，并赋予项目经理实现职责所需的权限。当前，国有企业普遍存在项目经理人无法掌握真正的人、财、物权的情况，究其原因，无非是企业为了维护自身效益，对下放权限有所顾虑。由此导致项目经理人在实际工作中被绑住手脚，项目建设的目标实现效果不如预期，更无法全面保障项目建设的增值。可见，要想切实执行项目经理制，必须处理好企业利益和项目经理部利益的平衡点。项目经理的利益是一个动态的概念，它与项目建设任务完成的程度息息相关，与企业和项目部之间的关系也很密切，笔者认为，在项目经理制的落实上，从实际情况出发，可采用管理方面给予有限制的相对独立自主经营权，思想教育和廉政建设方面接受单位统一监管的形式。国际上实行的项目管理委托模式的经验在项目经理人授权方面的可以借鉴。在国际上，项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。授权范围可包括:勘察、设计、施工、设备采购等涉及工程建设全程的一应事务。通过管理使设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。企业与项目经理部可通过项目承包制的方式，按照一定的考核指标对项目经理部进行奖罚，只有从体制上使项目经理的利益得到保障，脱离传统“发扬风格”的松散型管理，才能真正激励项目经理的工作热情，减少项目建设中的隐性收入，企业才能以此为基础建立起一支稳定而富有经验、能征善战的项目建设队伍来。(4)管理职能分工在项目管理中的应用根据项目建设内容，将项目经理部组织结构分工划分为指挥部、管理部、技术部、财务审计部、综合事务部;根据项目所需专业，将成员分工划分为管理决策、工艺技术、财务预算、土建、安装、设备、材料管理等。各成员拥有相应的职责和权限，按照矩阵式运行，涵盖项目建设各方面，避免工作脱节，合理的分工可以保证项目建设工作按照流程化实施，各部门各专业负责人相互协同配合，共同解决施工中的工作，避免了工作中的推诿扯皮现象，使工程建设的实施更加流畅。(5)工作组织流程建立工作流程组织一般包括:①项目前期工作流程组织，如方案编制、设计、立项、行政审批等流程;②管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;③信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。工作流程组织的任务:每个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织:①设计准备工作的流程;②设计工作的流程;③施工招标工作的流程;④物资采购工作的流程;⑤施工作业的流程;⑥各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程;⑦与工程管理有关的信息处理的流程。工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。建设方和项目各参与方，如设计单位、施工单位和供货单位等都应根据各自需要建立相应的工作流程组织。(6)加快工程项目管理人才培养目前大多数国有企业项目参建人员普遍存在建设人员年龄结构不合理，主要管理人员仍以熟悉企业基本情况、以某一专业经验丰富等为主要取人标准，年轻管理人才和先进管理方法使用相对落后等现象，项目建设是一项持续性的工程，应不断优化和改进选人用人和项目管理的方法和手段。重点是人员以老带新，项目以小带大，加强工程项目技术人员和管理人员的培训，培养一批项目建设所需的管理、设计、施工、采购、材料管理、财务、档案管理等方面的专业人才，使他们能够掌握先进的工程项目管理方法和手段，以适应不断发展的项目建设需要。(7)激励与约束建立健全对项目经理和项目成员的激励机制，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面，要使项目激励和项目成员获得与他们的责任和贡献相符的报酬。根据国家有关政策要求和企业实际，通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险考核等方式拉开项目经理及成员与普通职工的差距，增强对经营管理这的物质激励力度。另一方面，应实行晋升职务、授予荣誉等反映经营管理者价值的精神激励，形成多元有效的激励机制。

6结语

随着经济社会的不断发展和国有企业改革的不断深入，在工程项目建设领域探索科学、高效的项目管理体制越来越有必要。项目经理制作为一种在当今国际先进工程公司经过长期探索和实践已经形成的高效运作模式，在国有企业的项目建设中的有很好的应用价值，它针对特定的工程项目，按照工程建设内容和范围，集中一定的资源，成立相应的组织机构，通过严格、规范、全面的组织管理体系，对工程项目实施全过程的组织、协调、管理、监督，特别是矩阵式管理的灵活性，有利于控制工程质量，保证工程进度，降低工程造价。项目经理制要适应国有企业的土壤环境仍有很多方面可以不断的优化提高，通过深入总结和研究，加强项目的科学管理，不断优化和完善项目经理制，提高项目管理水平，项目经理制定可以为国有企业创造更多的价值。

作者:张鹏 姜丽丽 张树先 单位:1.江苏井神盐化股份有限公司 2.天津市静海区台头镇人民政府