班组建设五个注重解决方案

一、注重摸清人才家底，畅通职工成长通道

甲醇运行部汇聚了宁夏能化煤化工的核心技能操作人才，堪称企业煤化工人才的“黄埔军校”。因此，抓好煤化工人才库建设，动态评估人才结构的合理性，及时优化人力资源布局，显得尤为迫切。人才库建设既要做到垂直专业分类、横向优劣评估、确保技术及经验不断档、可传承、常出新，又要坚持人、岗适配、因地制宜，科学设置操作技能岗位，保证一线人才“一池春水”，充满活力，确保每个优秀人才释放最大潜能。事实证明，优化人员必须先优化岗位。对越自卫反击战场上，我军服装、职务等区分不明显，军令不通、指挥混乱，致使战争初期出现较大无谓伤亡。到上个世纪80年代，我军推行军衔制改革，官兵职位等级清晰，指挥体系区域现代化、实战化，战斗力得到显著提高。为此，我们在选育人才时，亦可借鉴部队军衔制改革模式，梳理一线技能操作人员“岗位图谱”，做好不同水平人才等级划分，建立技能操作队伍“军衔制”，做好“技师”、“高级技师”、“技能大师”的选聘，根据不同岗位科学授权。通过把人才梯队建起来、把收入差距拉上来、把轮岗流动活起来，让每名员工有机会感受到学习的充实、待遇的实惠、职务的提升，做到自我成长“不待扬鞭自奋蹄”。

二、注重“星级操作员”培养，缓解班组用工矛盾

通过班组走访，几乎所有班组都在反映，一线缺员严重，甚至休假换岗都存在困难，希望公司能补充新员工。然而，国有企业“瘦身”是大势所趋。幻想坚持传统定员模式的老办法已经不符合现代企业发展潮流。为什么大家都在叫“差员”呢？除了部分骨干流失外，主要原因是按照传统的生产管理模式，区域分工太细，内外操作分工太细，工作界面太窄。如甲醇空分区域，A/B套空分装置的操作，中控每班仍是由2名职工分台监控，如果开展空分一体化操作，我们就可以节省2名操作员工。由此看来，推行跨岗位、跨区域操作大有可为。从2018年以来，宁夏能化（公司）启动了“星级操作员”培养计划，鼓励大家加快技能成长，实现跨岗位、跨区域操作。“一岗一星，多岗多星”，跨岗位、全流程操作，就是“全星”操作。“星级操作员”培养是培养复合型操作技能人才的“杠杆”，有利于大幅度提高生产效率。为了推进“星级操作员”培养计划，甲醇运行部实行看板管理，制定培养“星级员工”“三年计划”，加快职工“取星”进度。目前，运行部共有151名技能操作人员，其中已有96人达到“一星级”操作员能力水平，有42人具备“二星级”操作员的考核条件，由外操（作）转内操（作）、副操（作）转主操（作）的准2星员工27名。员工培养重心由岗位管理向专业管理、横班管理转移，员工一岗多能的培养工作稳步推进，初步缓解了用工矛盾。2019年7月，在全国技能大赛宁夏赛区化工总控工竞赛中，甲醇运行部两名“星级”员工斩获金奖和银奖，展现了中国石化员工的风采，检阅了“星级操作员”的培养成果。

三、注重班组长团队建设，打造过硬的“兵头将尾”

班组长是班组的核心，是班组的“家长”。调查发现，我们的班组长待遇偏低，岗位工资级差较小，收入没有明显优势。再加上值班长的定员不足等问题，造成值班长岗位被虚化、弱化、淡化，值班长的管理潜力没有充分被释放。由于班组长核心地位未形成，影响不够、管理偏软，班组成员把玩手机、随意脱岗等班风涣散现象屡见不鲜，对安全生产造成威胁。为此，我们要以培育一支“有技能、会管理、能创新”的优秀班组长队伍入手，明确和赋予值班长岗位重要属性，科学定位值班长岗位职能，合理增加值班长职数，合力提高值班长待遇，让班组长岗位成为一线职工人人奋斗的“香饽饽”。真正让班组长成为班组创新创效的先行者、班组文化的营造者、严细管理的践行者、价值创造的驱动者。

四、注重多元化激励考核，驱动职工成长成才

调研发现，在职工培训方面，各基层单位是跟着计划走、课程全都有、考核不出手，取得的效果乏善可陈。管理实践证明，你检查什么，考核什么，大家往往就重视什么。为此，我们要重视创新激励手段，通过多元化的激励措施驱动职工成长成才。一是用好绩效考核杠杆。为了通过内外操定期轮岗促进大家换岗学习，可以根据岗位操作的复杂程度，灵活调整内外操绩效奖金分配系数，提升职工岗位轮换的积极性。同时将收入分配与劳动效率挂钩，让大家增强“收入靠业绩，奖金靠奉献”的奋斗意识。二是选人用人不拘一格。要敢于打破干部和工人身份，特别是要大胆使用一线班组优秀人才，破除人才流通中的“条条框框”。宁夏能化将宁东地区煤化工技能大赛夺得大奖的4位职工破格提拔为技师，向广大一线职工传递出积极信号：只要你足够优秀，完全可以实现跨越式成长。三是创新劳动竞赛。重视夯实基础、搭平台、创标杆、育人才。从2019年下半年起，宁夏能化（公司）开展了“红旗班组、红星班长”的季度评选活动。凡获“红旗班组”荣誉称号的，所在班组的班员人均奖励200元，对应的班长评为“红星班长”并由公司组织到先进单位研学或外出疗养。一石激起千层浪，先进“扬名得利”，充分调动大家争创“双红”的积极性，激发大家“逢先必争、逢冠必夺”的“亮剑”精神。

五、注重建强班组文化，打造和谐温暖小家

甲醇运行部生产管理界面宽、战线长，装置超温、超压、带液等操作风险多，安全操作压力大。这需要我们营造“快乐工作”的班组文化，缓解大家的工作压力和思想压力。由于倒班生活周而复始、环境枯燥，不同班组间交流沟通不够，甚至出现同一工段员工多年相见不相识的尴尬场景。为此，我们要重视通过班组文化穿针引线，注重对班组员工的人文关怀、心理疏导和情感交流。一是重视打造班组文化品牌。通过“党小组”与班组共建，丰富职工班组文体生活。如甲醇运行部工会建立了“骑乐无穷”自行车协会，聚集各班组骑行爱好者，倡导低碳生活，弘扬骑行文化，促进了班组间感情交流。要求各班组设计班徽、班歌，建设班组“文化墙”，展示班组愿景、管理理念、员工座右铭：“班组靠建设、幸福靠奋斗”“聚情爱家、聚力建家、聚兴和家、聚智兴家”……丰富多彩的文化“镜头”拉近了班组成员之间的感情，增强了员工对班组的认同感和归属感，让大家体会到班组如家的温暖，感受到“上班有奔头，下班有乐头”，降低了班组骨干流失率。二是发挥国有企业党建思想政治工作的优势。稳定是班组建设的前提。发挥班组“政治辅导员”的作用，加强职工成长通道政策宣讲，鼓励职工靠技术和业绩撑开广阔成长空间。加强正能量宣讲，传承“苦干实干”“三老四严”为核心的“石油精神”，强化意识矫正和行为矫正。加强对时代楷模陈俊武院士等先进榜样的宣讲，选树班组典型，讲好班组故事，用榜样照亮班组前进的道路，确保做到“一花引来百花开”。三是用活新媒体抓好班组建设。微信、QQ、钉钉等新型传播工具的广泛使用，为我们加强班组建设，实现思想文化共振提供了便利。要建立“班组微信群”，交流班组建设经验，分享好文佳作，开通领导与员工交流的直通车，做到班组“掌上管理”，提升班组管理效能。

总之，加强班组建设，关键是要最大限度地发挥班组成员的潜能，改变班组成员的思维和行为习惯，汇聚班组管理智慧力量，形成“动车组”的整体提速效应，实现从“全员参与”向“全员管理”转变。只要我们从以上“五个注重”入手，坚持用结果验证效果、用效果改变观念、用观念引导行动，在探索中实践，在实践中创效，我们就一定能谱写班组建设新乐章，为企业可持续发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]夏梅林.浅谈班组建设工作的“四个转变和五个注重”[J].民航政工，2018，（5）：135.

[2]戴石冬.加强基层风气建设应在“五个注重”上下功夫[J].金田，2014，（7）：359.

作者:程峰 单位:中国石化宁夏能化公司乙炔运行部