企业预算控制与策略规划诠释

【关键词】战略规划预算控制全周期

【摘要】我们认为，预算控制必须建立在战略规划的基础上，并充当公司战略与资源配置的工具。在金融危机下，传统企业的预算控制逐渐暴露出许多弊端，尤其是预算控制很少与企业的发展战略相结合，从而很难适应不断变化的内外部环境。

近些年来，随着内外部经营环境的不断变化和金融危机产生的教训，传统的预算控制方法在西方国家己经逐渐暴露出弊端，而以战略为导向的预算控制成为管理会计领域的一大新动向。同时随着我国市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产计划逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，越来越多的企业也开始认识到预算控制的重要性，并在实践中大力推行。然而，从我国企业目前普遍存在的内外部问题来看，预算控制的发展还处于初级的、很不完善的阶段，预算控制并没有很好地与企业整体发展战略相结合。因此基于传统意义上对预算控制的研究，我们有必要对战略规划与企业预算控制如何有效结合进行研究。本文正是在上述思路的引导下，对在企业内部如何将战略与预算控制相结合而有效实施进行了系统全面的阐释，希望对有关方面有所裨益。

一、企业预算控制与战略规划

企业预算控制的整个动态过程必须以战略规划为基础和出发点，预算控制又对控制企业不偏离经营目标、协助企业实现战略和建立竞争地位具有重要作用。企业战略与预算控制的关系可以用以下简图加以说明。企业根据长期的战略规划制定3至5年的中长期目标，中长期的战略目标在实施过程中又分解为年度经营目标。而年度经营目标一旦确定，即为企业预算控制的有效实施明确了方向。另外，通过预算模式的建立和预算控制的实施，企业的总体发展目标被分解到企业内部上下左右各个责任部门，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，也有利于评价和考核有关责任部门的业绩。同时企业也可通过内部化来节约交易成本，优化资源配置，优化资本结构，从而发挥资源、资本整合效应。还有基于战略规划的预算控制是对未来的一种管理，它通过滚动预算、弹性预算、零基预算等形式，将未来的经营置于现实之中，定量反映企业集团的经营方针和措施，有利于企业集团各分公司、各部门及职工了解整个企业集团的经营战略，从而为实现企业集团战略目标而共同努力奋斗，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性。同时对于企业来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而基于战略规划的预算控制无疑成为这样一个机制，即通过预算本身的制定、执行与监督，来保证各职能部门之间的管理协调，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业集团总体目标。两者的具体关系见图1。

二、基于战略规划的预算控制模式选择

企业形式多种多样，尤其是多元化经营的产生，更使预算控制的研究变的复杂。为了简化过程以及便于理解，在本章的研究过程中，我们主要假设企业为单一产品生产企业，故企业战略的制定即为产品竞争战略的制定。在上述思路的假设前提下，先根据产品的生命周期理论进行企业战略的定位，再基于不同时期的战略定位选择有效的预算控制模式。

1、初创期企业的预算控制模式

初创期的企业由于采取构建战略，进行大规模投资，所以面临着较大的经营风险和财务风险。具体表现在以下两个方面：一是大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险较大。在这种情况下，企业一方面要提高资本支出的效益，加强对资本支出的管理，同时也要对新产品的投资进行大量的投资决策分析，以选择可行的投资项目。该阶段的预算控制主要包括：（1）投资项目的总预算，即从资本需求量方面对拟投资项目的总支出进行规划。（2）项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行筛选取舍，从而确定哪些项目上，哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流预算及规划，属于项目预算。（3）在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间维度上进行资本支出的现金流自觉规划。（4）在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已有项目的资本支出需要，这属于项目筹资预算。

2、发展期企业的预算控制模式

在发展期，企业的现金收入和生产经营活动已经趋向某种稳定程度，企业开始由产品导向转向销售导向。步入发展期的企业，尽管产品已经逐渐为市场所接受，企业对产品的生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍面临着较高的风险。发展期的企业战略重点不在财务而是在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这种情况下，预算控制的重点也发生转移。其目的在于借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。因此，以销售预算为起点的预算控制模式，成为该时期提高企业竞争力的最佳选择。在该模式下，预算控制的基本思想主要体现在预算编制的方法上。即预算编制的基本步骤为：第一，以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；第二，以“以销定产”为原则，编制生产预算、费用预算等各项职能预算；第三，以各职能预算为基础，编制综合财务预算。以销售预算为起点的预算控制模式可以使企业较好地围绕市场需要来组织企业的各项生产经营活动，可以使预算较为客观，较好地发挥计划的作用。但是，它容易使企业忽略挖掘内部潜力，而且协调各个部门之间的工作量也较大。因此，该模式主要适用于处于发展中的市场、生产能力基本能饱和利用的企业，或者是市场变动比较剧烈、产品实效性较强的企业。

3、成熟期企业的预算控制模式

步入成熟期的企业，与前两个阶段相比，生产环境和企业应变能力都有了不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，由于大量的销售和较低的资本支出，企业现金净流量为正数，并且保持较高的稳定性。在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素，且其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。对于成熟期的产品来说，利润高低并不完全取决于定价策略，还取决于成本管理策略。这样，以成本控制为起点的预算控制模式成为成熟期企业的选择。以成本控制为起点的预算控制模式，强调成本控制是企业控制的核心和主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本，即预期成本=现实售价-期望利润。在预算总成本的基础上，将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。无论是总预算成本，还是分预算成本，都直接与市场相对接，从而能在制度上保证，实现预算成本也就意味着实现目标利润。以成本费用为起点的预算控制模式比较适合于产品寿命周期较长，并且产品发展已经处于成熟期，市场需求较为稳定的企业。这种企业的竞争优势主要来源于较低的成本，因此成本控制是预算控制的重点。如北京汽车集团的预算控制模式就能很好的说明这一点。

4、衰退期企业的预算控制模式

当然，以企业生命周期理论来选择不同的预算控制模式，并非适用于所有的企业。对于任何一个企业来说，不能照搬照抄，必须根据自身特点和自身的组织形式选择最适合自己的预算控制模式。

企业进入衰退期时，面临着以下特点：在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；在财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在投资项目并未确定。因此，自由现金流量大量闲置，并可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，均应成为其管理的重点。以现金流量为起点的预算控制，以现金流入流出控制为核心，也就成为这一时期的必然选择。以现金流量为起点的预算控制模式并不完全等同于现金预算，现金预算仅仅是财务预算的一部分，它旨在降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。与此不同，以现金流量为起点的预算管理模式，要求企业管理必须围绕现金的收回与合理支出为核心，它以防止自由现金流量被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本潜力。当然我们也应该看到，现金流量预算控制模式并不是只适用于进入衰退期的企业。该模式通过对现金流量的规划和控制，可以实现对企业内部各种生产经营活动的控制。

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