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企业工程项目管理系统设计研究

工程项目管理是以项目管理为中心,以项目目标为导向,通过全方位地建立项目组织体系、项目计划体系、项目过程控制体系等,对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调及控制。支撑业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理系统,以PMBOK知识体系为设计理念,以项目计划为龙头,注重项目计划的规范化和精细化,强调项目执行实绩的及时反馈和过程控制,形成PD-CA良性循环。

1工程项目管理系统总体架构

工程项目管理系统为业主方构建一个包含业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理信息化工作平台,支撑工程项目的全生命周期(规划、立项、建设、完工)管理,支持业主方预算、工程经济、设计、采购、施工、财务等专业管理部门的业务工作,同时还支持参与工程建设的外协单位(设计方、施工方、监理方等)的协同工作。工程项目管理总体业务流程见图1。

2工程项目管理主要业务流程

2.1项目规划阶段

项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理,它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式,搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划,项目综合管理人员汇总平衡,最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式,以自然月为阶段,从各个专业维度,例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理,项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划,项目各专业负责人编制相应专业的月度计划,并负责反馈项目的实际进展情况,最终由项目综合管理人员集中管理。

2.2项目立项阶段

将项目管理重心往前延伸,可以充分论证项目建设的必要性,合理安排项目实施进度,细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作,从项目单位的项目意向开始,对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项,可以开展下一阶段设计工作。

2.3项目建设阶段

(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并,采用PDCA的设计理念,即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划,其次根据计划指导业务执行,然后将执行实绩回填,同时通过计划与实绩的比对,找出差异,并加以原因分析,使每项工作都有据可查、有迹可寻。(2)工程采购是项目建设的重要过程,主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解,形成招标工程量清单,经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节,到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等),最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据,明确采购需求,经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节,签订设备采购合同后,需要业务方确认设备的到货情况,作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订,与项目投资管理紧密结合,响应投资计划,反馈投资实绩,保障项目建设的投资目标。[1](3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度,项目进入施工阶段,业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中,因此,如何实施高效的协同作业,如何及时监控施工过程中的节点成为关键。(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务,并与企业工程项目财务管理模式相结合,做到支撑各管理人员进行财务管理的同时,又协助企业贯彻统一的财务管理模式。

2.4项目完工阶段

在项目完工阶段,根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收,工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册,完成在建转固工作。

3关键技术

3.1标准化管理

工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程,而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(Phys-icsBreakdownStructure,PBS),将工程建设的相关内容进行代码标准化,一方面可以在此基础上进行项目结构的分解,控制项目的投资、进度、质量;另一方面,可以建立一个基准,使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准,有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后,首先通过标准化代码的选择,形成具体某一项目的工作分解结构(WorkBreak-downStructure,WBS);项目范围确定后,根据标准实物量(BillofQuantity,BOQ)形成细化的项目建安范围,并细化项目设备范围;再根据细化后的范围,按项目阶段逐步形成项目的估概预算,并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure,CBS),并以此为依据指导项目成本控制的执行过程,通过各类合同的执行情况的数据汇总,对比分析,及时跟踪项目的进展情况。

3.2投资精细化管控

设计环节作为投资成本控制的关键环节,控制要点涉及两张表一个费,即设备总表、工程量清单和其他费,这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注,细化投资控制的措施,收集及监控投资实绩,实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。[2]

3.3项目文档全分类管理

通过文档分类和标准化管理,将文档与工程管理的全过程业务流程相关联,归档、共享核心文档,从而对工程管理的核心知识进行总结,积累最佳实践并且借鉴到业务上,提高知识利用率,最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。

3.4项目协同

工程项目建设涉及的参与方众多,不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业,还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位,需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程,将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上,同时让项目各参与方在平台上进行操作,智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等,便于管理者对于项目全局的准确把握,及时发现并处理问题,从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成,提升不同参与方之间的协同合作,落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。

4结论

工程项目管理系统作为企业ERP信息化建设的重要组成部分,越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践,以系统为“抓手”,把标准化和规范化的业务流程固化在系统中,可以帮助企业规范业务运作,促进流程优化再造,实现过程精细化管控,提升企业核心竞争力。

作者:任志斌 单位:上海宝信软件股份有限公司ERP软件事业部

参考文献:

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南.(PMBOK指南)[M].4版.北京:电子工业出版社,2009.

[2]戚安邦.项目成本管理[M].天津:南开大学出版社,2016.

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