发电企业集团实施全面预算管理思考

【摘要】全面预算管理是一种涵盖计划、控制、激励、评价的综合管理方式，以生产销售为出发点，以实现企业的既定利润为目标，预测企业未来一定时期内的生产经营情况。论文探讨了发电企业推行全面预算管理中存在的问题以及解决问题的策略，希望对发电企业的预算管理实践有所助益。

【关键词】全面预算管理；发电企业；战略

1引言

全面预算管理最早起源于美国，20世纪初通用汽车公司开始使用这种管理方法，随后被广泛接受。在我国，经贸委于2000年明确提出企业要建立全面预算管理制度，全面预算管理逐渐成为国有大中型企业常用的管理方法。

2我国发电企业集团预算管理的现状

发电企业随着厂网分开的电力改革，五大发电集团公司加速扩张，企业规模不断膨胀，单个发电集团资产总额已经接近万亿元，能源企业逐步向上下游企业合并及同类企业合并的方向发展。如何将集团整体目标在庞大的集团各级次间细化以及决策在各级次有效执行，围绕企业集团的总体目标开展工作，实现企业资源的科学配置，在竞争中占据领先地位，强化企业管控能力，实施全面预算管理问题也随之而来。

3发电企业集团实施全面预算管理的思路

3.1全面预算管理的需求。实施全面预算管理宏观需求在于：①提升企业的核心竞争力；②优化内外部资源配置；③实现流程再造以及组织架构和管理模式的转变和创新。微观需求在于：①为管理者提供全面的、动态的资金信息（周转效率、效益、成本），提高财务监管和风险监控能力（合理调配资金、安排债务结构、降低资金成本），实现资金集中管理，支持公司规模化、扁平化发展；②实施精细化管理、丰富管理手段，加强分析、决策能力；③明确经营目标、责权和绩效考核标准，为企业的成功经营提供支撑。3.2全面预算管理的原则。实施全面预算管理的目的是企业可以规避政策风险，实现企业管理的闭环，提高经济效益。全面预算管理的核心在于“全”字上，它具有全员性、全面性、全程性的特点。①全员性。全面预算管理需要全体员工的认同和参与，本质是企业组织内部权利与责任的分配，企业的所有员工都是全面预算管理的一部分，所有的员工各自根据其职责成为独立的成本和效益中心，企业的资源要素通过全面预算管理在企业内部实现有效配置。②全面性。即指预算不仅包括财务预算，更重要的是把生产经营预算和投资预算纳入预算管理框架。预算基于业务，业务驱动预算，预算不仅考虑企业生产经营的全过程，还要全面性地考虑企业所面对的市场、政策、劳动力、原料等资源要素是否能完成企业战略目标。③全程性。即指预算管理流程是动态的控制过程，要实现预算的全员编制、全面下达和全程考核覆盖，在预算的执行过程中要进行监控，及时分析，并根据实际情况进行调整，不断提升预算的科学性，强调其刚性作用，保证生产经营活动按照企业集团整体目标顺利推进。3.3全面预算管理的主要功能。①战略目标。全面预算管理是实现企业战略的重要手段，预算使企业战略目标转变为企业具体短期目标。预算的目标职能主要包括两方面的内容：一是制定中长期内企业的战略目标；二是细化为企业短期目标的执行计划（费用、利润、产量等）。②资源配置。对企业拥有和控制的有限资源进行科学配置是全面预算管理的重要功能。全面预算管理从集团整体出发，根据集团战略目标，在充分肯定企业内部各单位的贡献和作用基础上，通过全面预算管理控制协调各级单位关系，实现资源的优化科学配置。③控制。全面预算管理的控制功能按时间可分为事前、事中和事后控制。通过进行预算编制与下达，把经营目标分解落实的过程是事前控制。通过实际经营情况与预算指标对比分析，并反馈给责任中心是事中控制。预算期结束，分析预算下达和实际完成的差异，发现问题进行整改或对预算指标调整是事后控制。④考核与评价。预算是评价和考核企业集团各分子公司与职能部门经营业绩的衡量标准。通过对各责任中心实际经营情况与预算的对比，考核其预算期的经营业绩或工作业绩，分析查找经营业绩偏离预算原因，划清责任，按照经济责任制，落实奖惩政策。

4发电企业集团全面预算管理中存在的主要问题

全面预算管理越来越受到发电企业集团的重视，发电企业集团总部建立了预算管理体系并取得成效。但实施中还存在一些问题，主要表现在：对全面预算管理理解认识不足；预算编制方法不够科学，准确度低；没有成为一项全程性和全员性的管理活动等。4.1全面预算管理短期化严重全面预算管理是实现公司战略的重要手段，受考核指标的影响，各级管理层出于自身因素对于长期战略目标不关心、不重视，过分重视任期内的业绩，忽视长期经营目标，预算的重点放在具体的指标数字上，使预算的编制不能形成长期指导作用，各期指标变动随意。4.2全面预算管理严肃性不够全面预算管理严肃性不够是由于责任主体的利益诉求不同，对收入或成本等经营数据进行人为调整，使实现经营活动与预算数据进行夸大或减小，达到谋取高额奖励、实现个人升迁、夸大问题难度占据更多的资源、降低完成预算任务难度等目的，进而导致预算信息失真、资源配置偏差，这也是预算管理中难以解决的问题。4.3全面预算管理激励机制不到位业绩评价一直是企业管理的重要问题，在预算编制过程中大都由职能部门和各级下属机构参与，能够完成自下而上、自上而下的编制过程，但预算编制得过细过死，会限制下级企业管理自由度，失去激励的作用。同时，在预算期末进行考核时过多强调客观因素和外部原因，回避主观问题和管理问题，考核方也可能掺杂个人感情，使考核结果失去公正性，考核流于形式。

5完善发电企业集团全面预算管理的思考

5.1建立以公司战略为目标的全面预算管理模式。全面预算管理与公司战略目标相结合，使公司战略目标具体化为预算，把长期的目标细化分解成阶段性的短期预算，全面预算管理服务于公司战略，成为从公司高层到基层员工统一的行动，同时，公司战略与全面预算互相进行微调，使预算与公司战略保持一致。5.2完善全面预算管理实施的基础。全面预算管理要建立与之适应的委托关系、内部控制体系，保证预算的刚性和灵活性。建立完善的现代企业治理结构，加强对预算执行人的管理，充分考虑委托人与人的利益诉求，合理设置权、责、利关系。保证预算的刚性，树立全面预算在企业的权威地位。同时，在预算的执行过程中要保持一定的灵活性，要考虑外部环境以及内部业务流程等变化对预算执行的影响。及时进行预算调整，保证预算的准确性和预算控制的有效性，建立预算信息反馈系统。5.3强化考核与激励机制。全面预算管理的重要职能是考核与激励，只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核，多职能部门协调绩效考核与薪资待遇有机结合，合理设置正激励与负激励条件，激励职工立足本职，主动自觉完成目标，分解落实预算指标，才能确保预算管理落到实处。5.4实现控制预算向功能预算的转变。预算的制定要坚持人本原则，预算的核心是控制人，但不是简单地对人的约束，预算的方向是促进人去做事，通过预算充分地调动积极性，让参与预算的人员认为这是“我的预算”而不是这是“他们给我的预算”，就是为了限制我。总之，发电企业集团的全面预算管理通过建立全员参与、全过程监控、全方位评价的管理控制系统，界定三会一层（股东会、董事会、监事会和管理层）及各部门、各子公司以至所有员工的责任、权利和义务，指标分解，化压力为动力，激发员工积极性，实现发电企业集团的资源有效配置，提升企业管理水平和经济效益。

【参考文献】

【1】狄蕊.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].大众投资指南,2020(05):82-83+85.

【2】曹培.企业集团实施全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].企业改革与管理,2019(18):160-161.

【3】李倩.企业集团实施全面预算管理的思考[J].会计师,2019(22):22-23.

作者:于世鲲 单位:国电电力发展股份有限公司