企业全面预算管理现状及措施

摘要：全面预算管理有利于强化企业内部管理，推动企业快速发展。目前，国外现代企业大都实行了全面预算管理，而在国内，企业应用全面预算管理的时间还不长，在实际运行中还存在着许多问题，影响了现代企业的健康发展。鉴于此，本文将思考企业全面预算管理的现状，并提出完善措施。

关键词：企业;全面预算管理;现状;完善措施

在激烈的市场竞争中，企业实行全面预算管理，建立完善的内部预算控制体系，有助于提高企业管理水平，规范企业内部经济行为，实现全过程、全方位、全员的预算控制。目前上海宝钢集团、中石油、兵器装备集团等央企都已经推行了全面预算管理，取得了明显的积极作用，提高了企业管理效率[1]。但由于国内对于全面预算管理研究不足，企业认识不到位，缺乏实际操作经验等原因，全面预算管理在推行中仍然存在着许多问题，有些企业的全面预算管理甚至流于形式。因此，必须根据国内企业实际情况研究如何实施全面预算管理。

1全面预算管理

全面预算是企业为实现一定战略目标，对未来一定时期内业务活动所制定的全面规划的量化说明，是企业为执行发展战略而采取的手段。全面预算是管理企业的主要措施，也是企业内部控制的核心环节。全面预算管理是一种系统方法，它通过分析企业内外部环境，对企业的生产经营进行科学预测，在此基础上利用预算对企业内部各部门、各单位进行财务、实物、人力等资源进行分配、控制，以有效组织、协调企业的生产经营活动，完成企业设定的战略经营目标。企业通过预算实时监控战略目标的实施进度，从而有效控制开支，预测现金流量、利润与资产负债。全面预算管理，反映的是企业在一个经营周期内全部财务计划，它从业务预算与资本预算的角度出发，以实现企业的目标利润为目的安排现金流量，继而预测生产、成本、现金收支，编制预计损益表、现金流量表、资产负债表，反映企业未来的财务与经营状况。1920年，美国通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司率先推行全面预算管理，这种方法很快成为大型制造业企业与商业企业的标准内部管理控制程序[2]。

2企业实施全面预算管理的必要性

2.1有助于提高企业战略管理能力。传统财务预算只计算收入、成本、费用、盈利，而全面预算则把企业的战略目标分解、细化为详细的目标体系，并将它们一一量化到预算表格中，然后以预算表格中的数据值为标准，分月、分季度、分年度对企业经营管理实施全过程控制，因而大大提高了企业的成本控制能力，同时也增强了企业战略管理能力。企业执行战略管理的过程也就是实施全面预算管理的过程，企业通过对预算过程的监控推动战略目标分步骤、分阶段顺利落实。实施全面预算管理，还有利于企业管理层抓住市场中的战略机遇；实施全面预算管理，还可以为企业决策层进行战略规划提供客观依据，从而增强企业战略管理效率。2.2有助于深化预算管理体制。全面预算管理在时间上贯穿企业经营活动的全过程，在范围上覆盖CEO、财务人员及企业的全部员工，所以，它是企业全员参与、全过程、全方位的预算管理。为了保证全面预算管理的高效率，企业必须引入大量复合型管理人才，专责编制预算、执行预算、分析预算、考评预算；同时，企业还必须根据全面预算管理建立内部控制制度。由于预算具有约束性，所以编制预算属于事前控制，预算执行属于事中控制，预算分析与预算考评属于事后控制。所以，企业为保障全面预算顺利执行，必须严格规范预算事前控制、事中控制与事后控制的标准，从而全面深化、加强企业内部控制，助力企业实现利润目标。2.3有助于增强企业内部管理水平。传统的企业内部管理属于粗放式管理与金字塔式垂直管理，在有些企业管理中还存在着任人唯亲的现象，管理水平不高，内耗与浪费严重。随着我国经济进入新常态，市场竞争更趋激烈，企业必须提高内部管理水平，否则势必为市场竞争所淘汰。——改革开放后出现的第一批民营企业及转制企业早已纷纷倒下，有专家分析指出：它们大多倒在管理不善上[3]。实行全面预算管理，全方位管理控制企业的全部业务与经营活动，可以协调好企业战略目标与短期目标间的关系，总体目标与各部门单独目标间的矛盾，整合企业的全部资源并实行优化配置，同时明确每个部门的权力与责任，激发出每个部门的活力，从而增强企业内部管理水平。

3企业全面预算管理现状

3.1认识不足。企业实施全面预算管理，财务部门必须搜集、掌握每个部门每项业务的全部信息，需要企业各部门全员参与。但当下，企业的内部部门对全面预算管理的重要性认识不足，他们将全面预算管理错误的理解为管手管脚，认为全面预算管理管理会影响本部门业务活动，会冲击本部门的既得利益(许多业务部门有小金库），因而对于全面预算管理缺乏积极性，不主动配合财务部门搜集信息，或实施信息封锁，致使财务部门无法全面掌握企业真实的经营状况，让全面预算管理大打折扣[4]。此外，全面预算管理强调全员参与，但实际情况却是许多企业员工缺乏财务技能与财务知识，因此仍旧依靠财务工作人员与企业管理层编制全面预算，大大降低了全面预算的民主性，挫伤了企业基层员工的参与热情。3.2预算与企业战略目标脱节。不谋万世者不足以谋一时，全面预算管理不争一月、一季、一年盈亏得失，全面预算管理追求的是企业能否实现战略目标（诸如石油开发等企业项目，投资巨大，十年不盈利，盈利赚十年）。但当下许多企业虽然实施全面预算管理，却缺乏战略目标，仍旧着眼于企业短期(一两年)是否盈利，这就无法发挥全面预算管理的积极作用，更不能让企业各级员工分步骤、分阶段执行企业战略规划。3.3重预算编制，轻预算执行。全面预算管理要求企业必须对自己的全部业务活动实施实时管控，但许多企业编制完全面预算后就将预算文本束之高阁（有的央企编制全面预算是为了应付上级检查），不重视预算执行，不以全面预算为基础对自己实行全方位全过程内部控制，这就让全面预算管理失去了意义而流于形式。3.4信息化程度不高。全面预算管理要求全面、准确、及时地传递、处理、反馈企业内部信息，但许多企业内部信息化建设不到位，依旧依靠Excel、Office软件搜集、传递、汇总内部各部门的数据，效率不高，缺乏精确性，且难以进行数据分析，更不能进行动态反馈。

4完善企业全面预算管理的措施

(1)提高对全面预算管理的认识。企业必须尊重自己的每一个业务部门与每一个员工，让大家认识到自己的切身利益或本部门利益与企业的生存、发展息息相关，向全员介绍发达国家企业（如微软、谷歌）实行全面预算管理的成功案例，让大家意识到实施全面预算管理不是管手管脚，而是有利于企业发展与员工发展的双赢举措。从而调动起各个部门与每位员工的积极性，让他们参与到全面预算管理中来。(2)预算必须结合企业战略目标。企业实施全面预算管理，必须对自己的未来负责，对全员的未来负责，必须着眼于大局，加强科学预测，制定有行的战略目标，根据战略目标对自己实行内部控制，根据战略目标组织员工分步骤、分阶段执行企业战略规划。(3)强化预算执行。全面预算编制完成后不能让预算文本睡大觉，必须根据预算对企业的全部业务活动实施全过程全方位实时内部管控，发挥全面预算管理应有的作用。决策层、管理层必须以身作则，带头执行预算，主动接受全员监督。同时，企业必须建立完善的内控制度，还要根据企业实际经营情况对内部控制进行动态调整，保证预算的实行在可控的范围之内。(4)加强企业内部信息化建设。企业应当适应大数据时代要求，主动融合会计电算化与会计信息化，在企业内部建设信息平台，打破企业内部信息封锁，实现企业内部信息的共享，并在此基础上实施对物流、资金流、信息流的有效实时管理。

5结语

实施全面预算管理，有利于企业降低实际成本、实现战略管理，提高企业竞争力。必须认真研究全面预算管理在实施中遇到的各种问题，促进企业预算管理工作从粗放式走向标准化、科学化，助力企业可持续发展。

参考文献

[1]叶陈刚,提玉琪.作业成本法下企业全面预算管理研究[J].国际商务财会,2015(9).

[2]刘桂霞.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商贸,2014(32).

[3]郦琦.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].财经界(学术版),2014(20).

[4]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国林业经济,2014(3).

作者:原高燕 单位: 国投晋城能源投资有限公司